客戶盈利能力分析框架探索

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［摘要］企業“以客戶為中心”的經營理念有助于提升企業的整體盈利水平，這也是實現企業價值最大化的基礎。而客戶的盈利能力分析則有助于企業甄別現有客戶給企業帶來的貢獻程度，并可以指導企業如何開發有價值的客戶。然而，實務中企業常常忽略對客戶盈利能力的分析，主要原因是缺少一個分析客戶盈利能力的框架。文章主要基于企業價值鏈的原理，結合企業實踐，試圖建立客戶盈利能力分析框架，從企業戰略和運營視角審視客戶盈利能力分析的重要性及其運用。

［關鍵詞］客戶盈利能力；財務報表分析；企業管理

企業財務報告是企業經營一段時間內的財務成果，向報告閱讀者傳遞了公司的財務狀況、經營成果和現金流量以及相關的非財務信息。而企業的綜合盈利能力作為財務報告的重要組成部分，不但可以體現公司的管理水平，還反映公司的戰略定位及其商業模式。一般而言，企業的盈利能力可以從多維度分析，如產品、地區、客戶、渠道（線上和線下、自營和）等。然而，實務中很少見到公司分析客戶盈利能力的案例。因此，有必要進一步研究客戶盈利能力分析存在的困境、主要原因及其解決辦法。

1現行財務報告中客戶盈利能力分析的缺失

客戶對于企業發展的重要性不言而喻，“顧客就是上帝”和“以客戶為中心”銷售和服務的理念深入人心，企業對客戶的要求積極響應，尤其是市場營銷和銷售部門都在爭取利用公司內各種資源，努力提升客戶的滿意度，并希望客戶能夠回饋公司更多的訂單。然而，通過閱讀國內A股上市公司的年度財務報告可以發現，上市公司對企業盈利的分析還停留在常規的毛利、地域及渠道方面，涉及客戶的也僅僅列舉前幾大客戶名稱及其銷售額，往往忽略了對客戶盈利能力的分析。對于非上市公司而言，更難見到分析客戶盈利能力的相關報道。那么，既然企業高度重視客戶，那么為何對客戶的結構及客戶給公司帶來的貢獻缺少深入的分析呢？1．1傳統財務報告客戶盈利能力分析欠缺的原因。究其原因，主要在于：第一，客戶盈利狀況的資料分散在公司內各個部門，無法及時協調并匯總。從開發一個新客戶到交付產品或服務（以下統稱為“產品”），需要的周期較長，而且涉及市場營銷、研發（尤其是定制化的產品）、采購、制造、財務和售后服務等部門，資料散放在上述部門，很難按照客戶的口徑歸檔。第二，現有的財務會計核算模式不適應按照客戶歸集收入和相關成本的要求。由于現行會計的假設之一便是會計分期，而且會計期間一般按照自然年度，跨年度的成本和費用因為編制會計報表的需要而結轉。同時，會計核算系統中也未按照客戶的維度設置輔助賬，不便于統計相關數據。第三，客戶給企業帶來的貢獻有滯后性。畢竟，從開發新客戶到產生訂單需要一定時間，對客戶未來的貢獻更難準確地預測。第四，企業觀念短期內很難轉變。通常認為，對待客戶應該一視同仁，不應因其訂單給公司帶來的貢獻不同而被貼上不同的標簽。1．2客戶盈利能力分析不足的影響。然而，由于“二八定律”（帕累托法則）的存在，從管理角度而言，并非所有的客戶都能給企業帶來等價的貢獻，通常而言，只有少部分的客戶能夠給企業帶來持續的高價值的貢獻。如果對所有客戶采取同樣百分百滿意的策略，那么很可能會出現以下幾個問題：第一，企業將會花費大量的資源來維護客戶，在企業資源既定的條件下，很明顯存在浪費資源或資源錯配的現象。第二，公司的整體財務績效受影響。由于選擇了錯誤的客戶，企業的業績自然受到影響。第三，對公司商業模式產生一定的負面影響。由于互聯網的普及，對于選擇線上和線下銷售的企業而言，客戶定位和細分客戶的統計選擇將會影響到公司的客戶戰略。相應的，企業的主要活動也會發生改變，進而影響公司的商業模式，最終影響公司的整體戰略。

2客戶盈利能力分析框架

基于前面的討論，有必要圍繞客戶進行全方位、多維度的分析。為此，在明確企業內部價值鏈的基礎上重新分配客戶的成本和費用，包括直接成本、支持性成本與費用（以下統稱為“支持性成本”），通過與來自客戶的收入進行匹配，從而判定客戶的真實貢獻。2．1客戶盈利能力分析框架的設計。以制造型企業為例，根據邁克爾•波特的價值鏈分析模型，企業的基本活動包括：進料、生產、發貨、銷售、售后服務。支持性活動包括：企業基礎設施（包括財務、計劃等）、人力資源管理、研究與開發、采購等。企業通過整合自己的資源為客戶提供適合的產品而獲取適當的利潤。其實，在互聯網普及的背景下，企業的價值鏈也在悄然發生變化，如研究開發與客戶之間的互動越來越緊密，企業產品銷售從原來的線下銷售也逐步嘗試線上銷售等。對于企業而言，基本活動和支持性活動邊界越來越模糊，凡是為客戶及企業創造價值的活動都可以稱為主要活動。基于此，將以客戶為中心的價值鏈變換成環形的話可能更為合適（如圖1所示）。圖1中的邏輯是，圍繞著客戶的需求，從研究與開發入手，通過材料采購、生產、銷售、售后服務及公司內其他管理性職能部門的支持，從而完成公司產品的價值實現。組織保障包括市場銷售、質量控制、管理層等職能部門為了維護客戶關系而發生的相關費用。為了方便計算，設計相應的計算表格（詳見表1），并說明如下。2．1．1客戶收入。很明顯，來自客戶的收入主要是產品銷售收入，無論從會計核算還是統計的角度而言，來自客戶的收入都可以直接從與之相關的訂單中獲取，只是涉及跨年度數據時，需要從不同年度賬套中提取。由于會計核算采取了權責發生制的原則，對于尚未實現的客戶收入可以不包含在統計范圍之內。如果是為了預測客戶未來一段時間之內的收入，也可以將未實現或預期可以實現的收入一并統計。當然，基于收入成本配比的原則，與未來收入相關的成本也應予以考慮。2．1．2客戶成本。客戶成本分為直接成本和間接成本。其中，直接成本是與客戶收入直接相關的成本，包括直接銷售給客戶的產品成本與企業承擔的運輸費用，即結轉的產品銷售成本。間接成本則是與為了獲取客戶以及維護客戶關系相關的成本，即表1中的組織保障費用，包括市場銷售費用、售后服務費用、質量成本、管理費用以及研究開發費用等。其中，屬于公司公共費用的管理費用既可以分配，也可以不用分配，這主要取決于管理層的目的。另外，由于企業的研究開發費用不管是進行費用化處理還是資本化處理，都與產品相關，是否作為相關費用分配到客戶也可以酌情考慮。畢竟，客戶盈利能力分析作為管理會計的一項工作內容，并不像對財務會計核算的要求那么明確，主要取決于管理層的決策需要。2．1．3客戶間接成本分配方法。分配客戶間接成本或相關費用的難點在于采取何種方法。就像制造型企業分配制造費用時，無論采取時間標準還是材料直接成本等標準，都可能導致成本或費用分配不合理。一種比較理想的方式是采用作業成本法（ABC）的思路，通過劃分為客戶服務的相關活動來分配。然而，由于ABC核算體系的復雜性，在實務中并不易操作。有學者曾提出可以采用估時作業成本法（Time－DrivenActivity－BasedCosting，TDABC）來解決成本分配的問題。即便如此，采用TDABC對于企業而言也是一個不小的變革，存在諸多不確定性，操作的難度較大。基于此，筆者的建議是對于直接與客戶相關的費用，如市場銷售人員發生的與客戶有關的費用以及因客戶退貨而產生的質量成本，直接計入即可。如果銷售人員同一期間為較多客戶服務，則可以按照其服務時間簡單分配即可。而對于管理費用和財務費用，企業無論采用哪種方式都不太可能客觀、全面地反映出這些費用和客戶收入內在的關聯性。建議對于此類費用區別對待，其中的固定成本（如固定資產折舊、水電費等）不予以分配，對于此外的相對變動性的固定費用（如差旅費、工資等）則按照客戶收入的占比予以分配。這樣的分配肯定不夠準確，但如果采用一貫的分配口徑，從長期看還是可以從中發現客戶的貢獻度。2．2客戶盈利能力分析的運用。在做完客戶盈利能力分析之后，從客戶盈利能力水平和客戶市場增長率這兩個維度，將企業的客戶分為不同的類別，按照上述兩個維度從低到高的趨勢看，客戶呈現出顯著的差異，為了說明客戶對公司的現有貢獻程度，以圖2展示如下。A象限的客戶是企業最有價值的客戶，屬于重點發展和維護的對象；B象限的客戶其盈利貢獻程度較高，但市場份額增長有限，企業只要維護即可；C象限的客戶，雖然客戶盈利水平較低，但市場增長率可能快速提高，企業應采取增加訂單的形式，通過銷售規模效應提升盈利能力；對于D象限的客戶，由于客戶的貢獻較小，且市場份額增長有限，可以采取放棄的策略，從而將更多的精力和資源轉到其他象限的客戶。需要說明的是，圖2所示的策略主要是基于現狀的靜態描繪，存在固有的局限性。實際上，客戶和企業的關系總是處在動態變化中。實務中，企業不可因此而“刻舟求劍”，而應采用積極的策略將現存的有增長潛質的客戶都發展為價值型客戶。

3客戶盈利能力分析框架應用時的注意事項

客戶盈利能力分析框架在實務中并未全部應用，還處于驗證階段，要運用好客戶盈利能力分析框架，還需要重點關注以下事項。3．1組織變革和高層的支持至關重要。客戶盈利能力分析由于跨部門、跨年度和跨地區，需要協調的事項較多，這對于一般的企業而言存在諸多現實問題。因此企業管理層的支持就變得非常重要，高管層不但可以從績效考核角度推動跨部門的合作，而且可以在公司內培育良好的協同文化。必要時，由于工作的需要，可能需要對公司的組織架構進行適當的調整，樹立“以客戶為中心，與客戶共同創造價值”的理念以配置相應的資源，破除企業僅僅以客戶或者企業自身為核心的經營理念，逐步形成企業與客戶雙贏的局面。在企業普遍采用“金字塔”式組織架構的狀況下，任何革新都需要得到企業高層的支持，客戶盈利能力分析只是企業諸多變革中的一部分而已。3．2跨部門的合作是應用的重要基礎。由于績效考核的導向和全面預算管理的約束，公司內各部門不同程度地存在部門利益，對于跨部門的業務，如果僅僅依賴部門領導的自覺意識是很難推動的，這需要公司整體文化氛圍的熏陶、跨部門合作的獎勵機制等，如在公司考核時引入“相關部門對本部門的滿意度”則可以適當減少跨部門的壁壘。更為重要的是，企業需要借鑒經濟增加值的管理理念，引導各部門站在公司整體利益考慮業務的開展情況。就客戶盈利能力分析而言，企業需要明確主要責任部門（如財務部）以及相關配合部門（包括但不限于研發、生產、市場銷售、其他職能部門等）的具體職責，尤其是各部門需要提供的信息通過相關表單來明確，從而為分析客戶盈利能力提供及時、完整和相對準確的基礎信息。3．3信息化系統的支持是必要的保證。在現代企業管理中，信息化已經成為必不可少的工具了。企業通過實施ERP或其他管理軟件，不但為會計核算及日常管理提供了便利，更為企業的重大決策提供了重要依據。對于客戶盈利能力分析而言，借助信息化工具，可以圍繞客戶，全面收集和整理客戶的基礎信息、產品要求、采購頻次、售后服務、參與本公司產品設計的意愿等相關信息。必要時，還可以互相開放彼此之間的供應鏈系統，以做到材料信息共享。在通過信息化平臺具體分析客戶盈利能力時，需要關注相關信息的時效性和口徑的一致性，做到應取盡取，不重不漏，而且通過模型的建立，盡量減少人工的干預程度，這在一定程度上也有助于防范內部的財務舞弊行為。3．4良好的績效考核體系是有效保障。績效考核體系作為公司各項行為準則的指揮棒，在日常管理中發揮著無形的、深刻的影響。前已述及，為了推動客戶盈利分析這種跨部門的合作以及深刻分析客戶的行為傾向，有必要推動公司層面的績效考核，以此獎勵在客戶盈利能力分析方面表現得優秀的部門和個人。這種正面的鼓勵行為更加有助于分清客戶的種類，即哪些客戶是能為企業帶來持續貢獻的價值型合作伙伴，哪些客戶是臨時性交易對象，哪些客戶是戰略型客戶。只有準確地為客戶畫像，才能更好地為客戶服務。3．5其他管理工具的綜合運用是補充。站在企業的角度而言，客戶盈利能力分析只是為了準確識別有價值的客戶。為了滿足客戶的需求，還要提供合適的產品，提供什么樣的產品也會直接影響著客戶的選擇。因此，基于產品生命周期的產品盈利能力分析一樣重要，通過甄別各類產品對公司的貢獻程度，采取不同的市場策略，才能有效地推廣公司的產品。無論是客戶盈利能力分析還是產品盈利能力分析，都屬于管理會計的范疇，企業可以借鑒財政部的《管理會計應用指引》系列指南，在財務管理活動中靈活運用相關管理工具，為企業創造價值。

總之，客戶盈利分析的重要性不言而喻，但鑒于實務中缺少應用案例，上述探討也僅限于理論上的探索，尚待實踐的進一步檢驗。不過，在國家大力推行管理會計創新應用的背景下，任何旨在推動企業改良或創新的做法都值得鼓勵。畢竟，企業作為營利性組織，企業的適度盈利及其可持續發展才是推動社會進步的重要基礎。

參考文獻

［1］趙團結，季建輝．企業管理會計報告框架探索［J］．會計之友，2019（1）：60－62．

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作者:尤昶 趙團結 張瀚予 單位:1.武漢里得電力科技股份有限公司 2.武漢晴川學院 3.大連財經學院