供應鏈管理情境管理會計研究

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［摘要］供應鏈管理是全球產業分工下提升企業集體競爭力的重要手段，而管理會計作為一種有效的管理工具嵌入供應鏈管理，具有很大的潛力。區別于單個企業的管理會計作用機制，置身于供應鏈跨組織情境下的管理會計,可凸顯其規劃、控制和績效評價功能的積極作用，而現有的管理決策分析、成本管理、績效評價等管理會計工作，亟待因供應鏈跨組織情境而實現轉型升級。基于此，本文以管理會計為研究視角，首先分析了基于供應鏈管理的跨組織管理會計要求，進而探討了基于供應鏈管理情境下跨組織管理會計的功能拓展。

［關鍵詞］供應鏈管理；跨組織；管理會計

傳統意義上的管理會計將某一個企業作為工作對象，而在供應鏈管理模式中，管理會計的對象邊界逐漸模糊，所需要管理的客體并不局限于某一組織內部的各類型資源的管理與配置，而是將資源的管理與配置拓展到了涵蓋企業發展中的供應商、經銷商以及與企業發展密切相關的其他企業組織的相關利益，所以管理會計的對象是一個利益共同體。基于此，在跨組織管理語境下，管理會計的決策體系應該與供應鏈的跨組織管理高度匹配。

1基于供應鏈管理的跨組織管理會計要求

1.1基于跨組織管理的管理會計。以供應鏈為基礎的組織形態，是出于節約交易成本和管理成本而部分取代市場，從而產生的一類中間組織形式。在企業發展的實踐中，選擇供應鏈聯盟的根本原因在于，該組織形式能夠兼顧企業的內部環境以及外部環境，可以呈現出市場交易模式以及企業組織模式的雙重優勢，同時也可以避免市場經濟發展過程中的諸多挑戰與不良影響。從供應鏈管理與傳統企業管理的差別角度來看，供應鏈管理模式關注了企業內部的生產經營活動，同時兼顧了企業合作以及聯盟的關系，主要包括維系雙方乃至多方之間的相互信任關系，編制企業組織與組織之間的公平協議等方面內容。基于此，供應鏈管理模式呈現出跨組織管理的基本特質。1.2基于供應鏈管理的管理會計。目前，供應鏈管理已經得到了廣泛認同與深化普及，從而也產生了一定的協同效應。所謂供應鏈管理的協同效應，就是將處于供應鏈中的全部組織之間的協同經營與管理作為基礎，有效解決資產專用性問題，逐步加強信息的交互與共享程度，最終達到降低交易成本的目的。一部分專家學者從供應鏈誕生以及發展根源的視角分析了供應鏈管理的協同效應，指出供應鏈在本質上就是一個信息與資源共享的平臺，在該平臺的作用下，可以有效節約時間和降低成本。供應鏈聯盟是跨組織發展業態，可以在其作用下高效應對市場競爭中的諸多不確定性因素，以及組織合作過程中的不確定性因素。與此同時，在供應鏈管理中，為了提高供應鏈聯盟的整體競爭力，管理主體更加傾向于選擇經營與管理過程中的協同，也就是供應鏈聯盟中的各個企業組織應該對從采購到銷售的全部流程實現協同，進而使供應鏈聯盟的整體價值大于各個環節的價值之和。傳統理念中的管理會計將單一企業作為服務對象，在實施成本核算時主要考慮生產運營過程中所產生的直接成本與間接成本，而考核的對象是單一企業競爭力的發展情況。在供應鏈的協同效應下，成本管理發生了改變，從而對管理會計提出了全新的要求。在工作中，需要對供應鏈管理協同效應進行多方面分析，不僅要考慮內部成本，即傳統意義上的直接成本與間接成本，還要結合供應鏈聯盟的實際運營情況與發展要求，重點關注供應鏈聯盟中的交易成本，通過上述分析可以知道供應鏈聯盟協同效應的最明顯特點就是將跨組織管理作為基礎，從而有效降低組織與組織之間的交易成本，進而有效提升該聯盟中全部企業組織的經濟效益。基于此，供應鏈協同管理下的管理會計應該將交易成本考核作為工作重點。

2基于供應鏈管理的跨組織管理會計拓展對策

2.1基于供應鏈管理的成本管理。2.1.1成本規劃——全生命周期。以某種產品為例，全生命周期成本是指該產品在設計、生產、營銷、使用、處理與回收等所有階段的全部耗費。在傳統企業管理模式中，產品的設計與研發、生產資料的供應、產品生產加工、產品營銷是分散在不同企業組織中的，所以企業只對流程中的某一個或者是幾個環節的成本實施核算與控制。但是在供應鏈管理模式中，產品與服務的整條生命周期鏈條成為一個有機整體，從而對產品生命周期中的成本核算提出了全新的要求，需要供應鏈上的核心企業或者是企業聯盟組織，有效規劃該產品在“設計研發—原料采購—生產制造—物流運輸—營銷—售后服務—回收處理”這一系列實踐活動中所產生的成本，之后再將產品的全生命周期成本按照產業鏈條內部的分工情況分配到供應鏈中的具體節點企業上。產品全生命周期成本管理與控制，需要運用全周期成本控制法。運用該方法，一方面能夠有效判斷某種產品或者服務在供應鏈聯盟中是否符合產業發展的實際需要，為后續控制奠定了基礎；另一方面，通過對產品的設計研發、生產制造、倉儲物流、營銷使用和棄置回收等各個階段的成本消耗情況進行梳理與剖析、控制與管理，進而實現從源頭上管控成本。由于某一種產品在生命周期中的大部分成本都是可以在設計階段進行有效規劃的，所以從設計與研發階段對產品或者服務的全生命周期成本進行管理，可以實現成本管控的事前規劃與精細化管理，進而為后續的成本精細化管理提供科學的依據、奠定堅實的基礎，最終使該供應鏈聯盟中的總體成本在市場中具有競爭優勢。例如，蘋果公司是蘋果電子產品這一供應鏈中的核心企業，其所開展的成本控制與管理不僅包括了蘋果公司自身的成本管控，同時應該滲透上游企業的成本管理，如元器件開發與生產企業，從而提高蘋果電子產品的最終經濟效益。2.1.2成本控制——跨組織。在實現跨組織成本控制的過程中，實際上涉及諸多關聯企業，積極構建跨組織成本控制體系，從而達到協同性的成本管控，可以有效提升整條供應鏈中的全部企業組織以及供應鏈聯盟的整體競爭力。基于此，在供應鏈管理情境下的成本管理系統，應該實現跨組織的成本控制。在供應鏈管理模式中，廣泛應用的是外包、外取等商業發展模式，從而不僅可以將處于供應鏈上的全部節點企業緊密結合為一個有機統一的整體，而且其涉及的成本因為外包、外取合約中的價格約定，在跨越企業邊界條件下呈現出一定的可控性。在跨組織成本控制中，處于供應鏈中的核心企業是實施成本控制的主體。例如，在蘋果電子產品的供應鏈中，蘋果公司就是實施跨組織成本控制的主體，蘋果電子產品在生產、銷售、售后等流程中涉及的節點企業的成本控制效果及所取得的經濟效益，在很大程度上會受蘋果公司所采取決策的影響，如富士康等相關加工企業的發展基本都受制于蘋果公司的外包成本管控策略。但是富士康等企業的成本控制效果并不完全取決于蘋果公司的外包成本控制，與其自身的諸多決策，如人力資源管理決策、技術工藝創新決策等也有很大的聯系。基于此，在供應鏈管理情境下，管理會計在成本控制方面不僅應該集中關注跨組織管理，還應該繼續發揮傳統管理會計在成本管理中具有的基礎性功能。2.2基于供應鏈管理的績效管理。在供應鏈管理情境中，跨組織管理會計在績效管理層面主要應該注意節點企業之間的協同性，具體來講應該從以下兩個方面落實。一方面，從客戶、下游企業合作關系角度來看，應該考察所合作的下游企業所提供的相關服務能否滿足現階段廣大消費者的個性化需求，能否在經營實踐中快速響應全部消費者的需求，例如：下游企業是否能夠將產品以及服務快速而精準地傳遞到消費者手中；從原材料供應商以及生產制造商手中接過產品之后，能否增添相關的增值服務，以滿足廣大消費者的需求，并確保產品的運營周期流暢，為供應鏈的健康穩定、高效可持續發展提供服務。另一方面，應該從節點企業之間合作關系的角度去衡量在供應鏈協同效應中的合作是否高效，例如合作雙方的信息溝通是否及時有效，核心企業能否快速了解下游企業的需求，高效獲取上游企業的經營狀況，供應鏈中的全部節點企業在合作過程中的滿意程度等，都是基于供應鏈管理情境下跨組織管理會計在具體實施過程中需要關注的主要指標。

3結語

供應鏈管理情境下的成本包括企業生產與經營過程中的直接成本與間接成本，同時由于供應鏈管理模式打破了傳統的企業邊界，將供應商、經銷商、物流以及終端消費者全部納入該體系中。基于此，在管理會計廣泛應用于各行各業的時代背景下，應該充分發揮跨組織管理會計的理論指導功能與實踐作用，促使管理會計更好地配合供應鏈管理，以提高我國企業供應鏈的全球競爭力。

參考文獻

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作者:張榕 單位:山西經濟管理干部學院