業財融合管理新模式分析

時間:2022-03-16 02:51:56

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業財融合管理新模式分析

摘要:中國經濟已步入新常態時代,中國企業競爭愈發激烈,企業利潤受限,傳統的財務管理模式已不再適合企業的發展。中國企業普遍存在業財流程相分離、信息處理效率較低、信息質量較低的問題,急需建立現代財務管理模式,通過業財融合來實現業務財務的一體化和信息高度集成。本文以蒙牛集團為例,闡述其業財融合過程的特點以及出現的問題,針對問題提出相應的解決措施。

關鍵詞:業財融合;管理新模式;業務財務一體化

在“互聯網+”和“大智移云”的背景下,企業各方面受到不小沖擊,尤其傳統的管理模式急需改觀。對于企業而言,面對沖擊最好的辦法就是做好財務轉型,實現業財一體化,促進業財融合管理新模式的高質量發展。財政部在2016年6月的《管理會計基本指引》文件中明確指出“單位應用管理會計,應遵循融合性原則”。

1理論基礎與文獻回顧

國外對業財融合的研究開始較早,最早可以追溯到20世紀30年代美國管理控制協會的成立(1913)。關于業財融合的概念,最早是由美國學者H.W.Quaintance在《管理會計:財務管理入門》(1922)中提出的。隨著管理會計的發展,業財融合的相關理論也慢慢發展起來。20世紀90年代,MichaelHammer(1990)提出了BPR理論(BusinessProcessReengineering),即業務流程再造理論,該理論奠定了業務財務一體化的基礎。幾年后GeorgeValiris(1999)認為實現業務財務一體化需要信息技術的支撐,同時提出要增強企業對競爭環境的預測性,實現業務財務的績效考核標準化。此后,更多的學者將業財融合與信息技術放在一起研究,IFSS(2013)認為財務共享中心是企業流程再造的契機,是一種創新的管理模式。國內對業財融合的研究相對較晚,20世紀80年代,管理會計才逐漸被中國企業所重視。隨著中國經濟的快速發展,業財融合的理念也逐漸被認可。財政部制定的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》(2014)指出,單位要實現會計與業務的有機融合,做好業財融合工作,建立管理會計信息系統,推動管理會計的職能發揮。通過政府文件的形式,不難看出社會對管理會計和業財融合的重視程度。國內學者宋芬(2019)提出落后的財務管理模式將嚴重影響企業的發展,需通過開展財務共享平臺的建設,來加快企業業財融合的步伐,推進企業的財務戰略轉型的開展。

2業財融合的案例分析

2.1蒙牛集團摒棄傳統管理模式搭上業財融合的新航班。作為國內乳制品的龍頭行業,在市場環境與公司內部環境變化的雙重壓力下,集團傳統的管理模式的弊端日益突出。集團財務轉型困難。目前,中國經濟快速發展,對財務人員的要求不再是單一的核算和傳統的數據監督,而更多的是參與企業的業務活動、經營決策。在傳統的財務管理模式下,財務人員的工作能力參差不齊,通常缺乏系統化的思維。同時,財務人員對管理信息系統的認識也比較淺顯。傳統的財務人員沒有業財融合的管理會計思想,對業務活動不熟知,也沒有制度去要求他們去了解,因此業務的靈活性不夠,在服務與監督上的職能發揮不夠游刃有余。最終導致企業的財務轉型困難,無法很好地適應激烈的市場競爭。新的組織體系對企業管理模式有了新要求。2017年,蒙牛集團實行了事業部管理模式。各事業部之間相互協同合作,同時也相互競爭。財務管理系統也隨之從職能型財務轉化為事業部財務。新的組織體系對財務業務人員有了新要求。他們需要根據事業部的經營目標,深度參與各業務環節的經營活動。因此,這對現有的財務組織是一個極大的挑戰,集團管理者不僅要對現有財務人員進行合理分配,迅速搭建事業部財務架構,同時需盡快建立一支滿足經營發展需要的高效團隊。因此企業面臨著嚴峻的市場挑戰和內部環境的變化,必須摒棄原有的傳統管理模式,主動地開展業務財務一體化的活動,讓財務業務進行有機融合,形成新的現代企業管理模式,以實現企業價值最大化。2.2蒙牛集團業財融合的實施情況。財務管理部門為經營管理部門提供決策數據分析及信息,其主要的融合轉型的核心體現在:(1)全面預算管理蒙牛財務建立了五年戰略規劃、三年經營計劃、年度預算、滾動預測四位一體的預算編制體系,優化企業資源配置,推動企業健康長久發展。財務管理部門是全面預算管理的主導部門,建立起多元化的、風險與收益制衡的預算體系,引導預算管理向價值管理轉變。財務管理部門在預算管理中扮演著重要的角色,通過收集各部門的資料,形成預算假設,進行預算編制,做好管理層與執行層的橋梁,達成一致意見后,下達預算執行書。成功的預算將推動業財融合的實現,只有財務人員參與到業務活動中去,建立業務預測的數據收集渠道,開發業務活動的預測模塊,才能做出正確的預測。(2)財務業務信息一體化財務業務信息一體化,基于集團的五年規劃,為打造“數字化”的乳業生態圈,集團于2013年上線SAP系統,公司內部各子公司各部門逐步推行信息化,逐漸形成了以SAP為核心的信息系統,將各模塊根據需求進行優化,形成了統一化信息管理平臺,為實現企業數字化決策、國際化戰略提供信息數據支撐。

3蒙牛集團業財融合中存在的問題

3.1財務人員與業務人員溝通不善。傳統的財務管理模式下,財務人員的思想變得很固化,認為只需要做好自己的事情就好,并不會主動地去了解業務活動,業務人員也由于財務的專業性,而對財務部門的工作不太了解,因而,雙方會形成信息不對稱、溝通不及時的情況。基于企業業財融合新模式推行不久,這種溝通不暢的現狀依然存在。3.2業務財務數據收集口徑不一致。雖然蒙牛集團已經采用了ERP、CRM等信息系統,在一定程度上實現了財務業務一體化。但財務模塊和業務模塊的數據收集口徑不一致,例如財務板塊更加關注的是盈利率、利潤數等,而業務部門更加關注的是市場占有份額、區域客戶數等,這使得兩者在數據收集上有較大的區別。并且,由于財務板塊和業務板塊的分離,財務人員在獲取業務信息時不對稱,形成了財務業務信息孤島現象,導致企業管理層很難對整個業務活動進行監督和管控。3.3績效考核的標準不統一。目前,集團的績效考核模式還是將業務和財務相分離的,業務考核主要是銷售額、銷量等,而財務更加偏重于能給公司節約多少費用。一個是開創業務為企業帶來利潤實現部門價值,一個是通過節流費用來實現部門價值,兩者的考核側重點有所不同,考核差異比較大,不利于雙方的融合。雙方的績效考核都會受到影響,不利于企業在一個良好的企業內部環境中發展。

4解決措施

4.1加強業務與財務人員的溝通。“領地”文化在企業中較為常見,但這其實是一種溝通的文化障礙。由于受此影響,各部門之間通常不愿意相互溝通,相互之間不信任。除了領導促進業財兩部門的溝通外,還需部門之間各自努力解開雙方的誤解。財務、業務人員要讓雙方看到其工作價值,消除交流的障礙。鼓勵財務人員主動深入了解企業業務,同時鼓勵業務人員就阻礙業務發展的財務制度積極向財務部門反映,讓彼此都對相關業務提出自己的解決方案,一同探討出最優方案。公司需要建立良好的溝通渠道,公平合理的用人制度等來促進雙方的溝通與融合。4.2財務業務實現資源共享,構建財務共享中心。集團于2013年上線SAP,經過多年發展,雖已見成效但仍需完善。通過財務共享中心這一平臺,業務人員和財務人員可以更好地進行信息的雙向獲取,深入了解彼此工作。集團事業部要在原有的全鏈條一體化、財務業務一體化的基礎上,推進數據一體化,打破業務財務部門之間的壁壘,消除信息孤島現象,統一業務財務的口徑、標準等數據管理,建立BI商業智能系統,提高企業的數據獲取與分析能力。4.3統一績效考核指標。蒙牛集團是一個強績效管理的公司,各事業部經營業績的達成情況是員工激勵的基礎和考評系數。原有的績效考核單一,很少涉及業務方面如消費者滿意度、市場占有率等考核指標,因此,針對這一現象,企業應該增加業務績效評價的考核指標,更好地對業務人員進行績效評價。將財務指標與業務指標進行有機結合,可以彌補當前績效考核體系中只使用單一財務指標的缺陷,還可以更加客觀地認識業務活動的績效水平。對于業務人員而言,加入業務績效以后的考核指標體系,更加客觀真實、公平合理,可以促進其工作積極性,對業務工作更加熱情,也有利于企業業財融合的進程,實現企業的戰略目標。

5結語

在愈發激烈的市場環境下,管理會計的思維將有助于企業的財務轉型,以適應社會對企業的新需求,傳統的財務管理模式必然要有所變化,企業必將站在管理會計的浪潮中,以業財融合的核心思想為主體,以新經濟背景下的信息技術為支撐,培養業務財務人員的管理會計思維,充分運用管理會計信息工具,以實現業務財務一體化的新管理模式,為企業帶去新的活力和生機,以實現企業的價值最大化。

參考文獻

[1]王學,于璐.基于財務職能定位的業財融合措施分析[J].會計之友,2016(22).[2]中華人民共和國財政部.管理會計基本指引[A].2016.

[3]張功富,高敏.業財融合始于溝通[J].財務與會計,2017(13).

[4]宋芬.基于財務共享平臺的業財融合模式構建[J].財會通訊,2019(02).

[5]MichaelHammer.ReengineeringWork:Don'tAutomate,butobliterate,HarvardBusi-nessReview[M]1990,104-112.

[6]GeorgeValiris,MichalisGlykas.CriticalreviewofexistingBPRmethodologies:Theneedforaholisticapproach[J].BusinessProcessManagementJournal,1999,5(1):65-86.

作者:姜慧 龍子午 單位:武漢輕工大學經濟與管理學院