業財一體化和財務共享范文

導語：如何才能寫好一篇業財一體化和財務共享，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財務業務一體化即在網絡數據以及管理軟件平臺等一些信息化環境下將企業的業務流程、管理流程以及財務會計系統融為一體，以業務驅動業財一體化的信息管理流程。財務會計人員只需要將信息輸入信息處理系統中就能倚靠計算機系統完成數據的處理，并自動篩選出有效的信息，最大限度實現信息共享，發揮管理會計對財務信息的管控作用[1]。業財一體化作為一種平衡部門職能、提升管理水平的工具，其具有以下幾方面作用：其一，可以強化企業資金的動態管理；其二，可以減輕財務工作人員的工作壓力；其三，利用大數據的功能收集內外部信息，為管理層的決策提供數據信息支持。2013年，政府出臺了《企業會計信息化工作規范》，要求企業引入信息化技術，促進會計信息系統與業財融合系統一體化，加快信息共享效率[2]；2014年，政府又出臺了《關于全面推行管理會計體系建設的指導意見》，其中明確指出推進企業傳統的核算型會計向管理會計轉型的要求，發揮管理會計的管理決策職能[3]。這意味著現代化企業必須充分了解管理會計的重要性，只有將管理會計高效地應用到業財一體化的體系中，才能更好地把控企業的經濟決策與財務管理。

二、企業財務業務一體化存在的問題

(一)管理意識方面

業財融合是在信息技術發展的背景下才開始應用于企業中，因此業財融合對信息技術的依賴性比較高。而現實是一些企業對信息化技術的意識還比較薄弱，企業內信息傳遞渠道阻塞，業財融合沒有信息技術的支持就難以在企業中發揮作用。還有一些企業受到傳統觀念的束縛，認為企業的財務數據具有嚴格保密性，在傳遞過程中受到繁瑣程序的干擾，使企業進行項目決策或風險管控時不能及時得到有效的數據信息，也無法對企業的經濟活動做出最有效的判斷。

(二)一體化融合方面

企業在建設業務財務一體化系統時，由于信息化基礎薄弱或內部組織機構設置不夠科學，導致業財一體化系統不全面、不嚴謹，進一步影響到企業財務會計的轉型。一方面，信息系統更新不及時、基礎設施環境差等都會影響業財一體化系統對業務完成各環節信息的及時獲取和跟進；另一方面，管理層對執行層垂直管理的傳統模式已經不再適用于當下財務業務一體化的模式，垂直管理使信息的傳遞和反饋要經過中間層層的部門，極大地影響了信息傳遞的速度，財務部門難以及時處理分析數據，執行層各崗位間溝通不暢，管理層也不能對企業的財務管理進行實時監督，不利于企業的運營。

(三)人員專業素養方面

業財一體化的管理模式給企業的財務管理人員提出了更高的要求，從傳統的手工核算到智能化核算系統不僅需要會計人員具備專業的會計知識，還需要財會人員能夠熟悉電腦操作，樹立管理意識。但實際上很多企業的財務會計還停留在財務核算、編制報表的基礎工作上，無法適應新型管理模式的需求，影響了財務業務一體化工作的順利開展。此外，業務和財務一體化還需要業務相關人員能夠具備一定的財務管理知識，而財務管理人員也有業務知識的儲備，企業內部人員知識能力不足都會使業財一體化的實施難以達到預期標準和效果。

三、業財一體化下管理會計轉型的準備工作

傳統的核算型會計是對企業財務數據進行記錄、計量和報告，主要針對歷史數據信息的分析，而管理會計則側重如何利用數據信息為企業創造更多價值，因此管理會計必須具備管理職能，通過對歷史數據、實際經濟狀況以及未來的預測方向向管理層提供決策建議，共同主導更科學的決策。在業財一體化的管理模式下，管理會計不但要掌握全面的財務管理知識，還必須了解企業業務流程，并與數字化信息技術集合，從側重于會計處理的工作方式轉變為以信息技術為依托的財務管理方式。在這一基礎上，管理會計要充分了解企業的財務管理相關制度，做好資源配置和風險防范工作，提高業務處理效率。為了適應業財一體化的新型管理方式，管理會計也要不斷學習和儲備知識技能，熟練計算機系統的操作方法，在事務中進行創新應用，將管理會計與業財一體化更緊密的結合。

四、構建財務業務一體化的管理會計模式

(一)樹立一體化轉型意識

以信息技術作為業財融合和會計轉型的支撐，對企業來說是一項重大的管理改革，涉及到企業的業務項目和企業的財務管理，還會輻射到企業的組織結構，可以說既是一次挑戰，也是一個機遇。企業想要抓住這次變革機會，將風險轉化為機遇，必須樹立業財一體化的轉型意識，結合實際情況將一些成功的經驗更好地利用到實踐中，保證理論與實踐相結合。另外，企業還要在內部大力宣傳業財一體化的思想，讓基層員工也了解到業財一體化對企業的推動作用，并設置科學的管理流程，促進業財一體化在企業中的有效實施。

(二)促進企業財務管理職能的轉型

財務風險作為企業主要風險之一，是企業完善管理職能的重要內容。因此，為了提高企業的風險管理能力，企業可以將風險管理作為內部控制機制的主體，建立風險預警機制，對風險進行預測、評估和防范，并采用一定的手段規避風險。其次，管理職能的轉型還離不開財務導向作用，財務管理是企業發展的重心，不僅是財務部門這一個部門的工作，財務部門也不是獨立于企業之外的部門，企業需要以財務創造價值為導向和目標，將企業的一切經濟活動從財務部門中抽離出來。管理會計在這一過程中的任務就是對企業的經濟活動進行風險內控，把握業務的獲利點，發揮管理職能，實現經濟價值目標。當然，在業務和財務一體化的管理模式下，財務管理工作也需要業務部門與實際相結合，提出指導意見。同樣的，財務管理工作人員也不能再局限于對業務活動的事后監督，必須以創造價值為目標和導向，加強對業務流程的事前預測、事中控制和事后反饋，將有效的信息提取出來遞交給業務部門的人員，為今后的業務開展提供科學的數據。最后，財務業務一體化模式下企業實現了財務共享，將傳統的核算工作利用信息化技術解決，而財務會計也從以往的工作中脫離出來，參與到財務戰略中，建立財務共享服務中心，與業財融合、財務戰略共同構建新型的財務管理模式。構建業務財務一體化下，管理會計的職能轉型可以從不同的方面搭建企業的財務職能，例如立足于企業的經營和發展，制定科學的財務戰略；或將信息轉化為數據，將制度運用到實際中，推進企業財務業務一體化的發展和成熟等。

(三)加強對財務管理人員的培訓

財務管理人員是業財融合和會計轉型的主體，企業只有具備高素質的財務管理人才，才能推進財務業務一體化模式的貫徹落實。因此，企業要定期對財務管理人員進行培訓，有針對性的建立財務管理人員上升通道，滿足企業管理層的需求；另一方面，企業也要建立相應的激勵機制，督促財務管理人員主動學習，不斷提升自身的知識能力和現代化技術的操作水平，適應企業財務業務一體化的管理模式，提升企業的財務管理效率和質量。

五、結束語

綜上所述，企業要建構財務業務一體化的管理會計模式，必須從實際情況出發完善業財融合的信息化體系，加強業財融合在企業內部的宣傳，并將財務會計人員從傳統的財務核算工作中抽離出來，更好地發揮其管理職能，創造企業價值。企業有優良的人才儲備和完善的基礎設施才能實現精細化發展模式，促進企業的長效發展。

參考文獻：

[1]李天驕.構建財務業務一體化的管理會計模式[J].商，2015(1):154-154.

篇2

關鍵詞：信息化平臺 電力企業 財務管理

公司在財務集約化、信息化應用過程中，大膽創新，走出了一條集團典設與自主創新相結合的財務信息化應用特色之路。在遵循集團公司典設的基礎上，公司根據實際情況深挖需求，集思廣益，在營財接口、員工報銷、物資款集中支付、稅金計提、項目全口徑等方面上進行了本地化的創新，達到了典設與創新并重的局面。通過這些大量的創新性和實用性工作，從2010年起，公司在不斷的實踐應用基礎上，深層次挖掘ERP系統強大功能，每時每刻不間斷的發現應用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯誤調整，極大的提高了財會人員的工作積極性，財務管控能力顯著提升。

一、財務管控與業務前端一體化的目標

隨著財務集約化管理的全面實施，國家電網公司系統各單位依賴信息系統建立了基本的財務流程，它是落實“三集五大”與科學化管理的重要手段。財務信息化的實施以集約化為目標，“集” 主要為理清標準，細化規范，固化流程，實現縱向一個體系，橫向一個平臺 ，實現標準于一體。 “約”主要為加強系統開發與業務集成，促進信息共享，提升資源配置能力，實現操控于一鍵。“化”主要為內化于心，固化于制，外化于行，實現基本功能，深化拓展應用，實現機制于一行。建立統一的、面向公司管理、經營和決策全方位的信息系統平臺，能夠充分共享公司各項資源，提升管理效益與經濟效益。

東營公司在集約化思想的指導下，以ERP系統固化功能為指導，以標準流程實施為途徑，以信息化平臺為依托，同時深入挖掘本地化需求和實際情況，集思廣益，本著實事求是的態度進行了在固化功能指導下的客制化開發，既遵循了統一的架構，又適應了東營公司的實際情況，進一步提升了東營公司的信息化水平。

二、財務管控與業務前端一體化的工作內容

財務管控與業務前端一體化主要包括三大標準流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程。各標準流程的建設實施是一個動態的、循序漸進的進程。將計算機的“共享”功能引入流程設計，建立財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務數據融為一體。將財務集約化信息系統實用化、常態化，推進財務管控與業務前端一體化融合。這種方式能最大限度實現數據共享，實施控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來。山東電力集團公司系統隨著ERP系統深入應用，以財務集約化管理為目標，搭建財務應用系統平臺，將標準化業務流程全部納入平臺運作和操作，使各單位層級間的業務處理實現橫向同一，縱向貫通，對信息數據進行動態管控，實現業務流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰略執行的服務保障功能，最終實現公司在物資采購、營財接口、生產信息、工程建設、協同業務等方面實現了財務管控與業務前端一體化、數據信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達到業務、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實現公司范圍內會計核算工作標準化處理，資金的集中收付，預算的統一下達、控制、分析，著實推動公司的集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設。實現數出一方，共同使用，各級管理者可以實時、動態地獲取所需的信息，支持決策，會計信息數據的處理也由微觀逐步轉變為宏觀數據運作。公司可以利用基于信息化的財務軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實現集中記賬、遠程報賬、遠程審計和集中資金調配等處理。集團公司本部相關部門可以對數據進行及時的獲取、處理和分析，使公司實現決策化、業務智能化，并能充分利用集團內部信息資源，實現真正的信息共享。

三、行業內財務管控與業務前端一體化主要有以下五個方面

（一）物資采購一體化系統

一是將供應商、物資供應部門及最終使用者看成一個有機整體即供應鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構成。在ERP環境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實現的手段。三者之間的有效互動構成了一個完整的同步處理模型。在此環境下，物資供應部門和財務部門能隨時掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實現零庫存的目標。同時及時反饋信息，與財務系統協同工作，自動完成供需協調，實現供應鏈的無縫連接。二是依托財務信息化固化的會計科目（包括總賬科目和明細賬科目）及會計科目上的借貸關系。通過物資供應部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發票信息），實時生成會計憑證，實現財務管控與業務前端數據的集成。三是通過基礎信息的錄入，實現數據共享，財務與物資供應部門可隨時查詢供應商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應付賬款的處理，在輸入發票的同時系統能夠自動檢查有關的采購單和收貨單，進行三方匹配，保證基礎信息無誤，以防出現收款單位與供應商不一致的情況發生。四是財務人員根據物資采購人員輸入基礎信息，再根據接收到的發票通過發票校驗模塊進行發票校驗，將所采購的商品根據物資目錄準確分類計入固定資產、低值易耗品及生產維護中，最終準確地形成會計憑證，進行相應地掛賬處理。

（二）營銷一體化信息系統

一是構建95598互動服務平臺和一體化交費接入平臺，為提升供電服務能力提供技術手段，客戶可以通過95598互動服務網站，辦理電費查詢和交納、網上業務辦理、服務監督、用電服務等多種業務，滿足了客戶多方面的需要；二是建設基于GIS公共應用平臺和統一電網模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調度、財務等相關數據，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運營系統平臺，集成應收電費、實收電費及業務分類匯總，協同營銷電費賬務與財務電費賬務工作，保證營銷系統與財務應用數據的一致性、準確性和實效性，徹底消除手工憑證。

（三）生產一體化信息系統

一是優化生產技改、維修項目管理流程，建設固定資產與設備信息集成聯動系統，實現設備實物與資產價值聯動管理；二是應用PMS系統，將設備權限與業務權限分兩條線進行管理，建設輸、變、配專業設備臺賬，對工作票、操作票進行流程管理，對試驗數據、運行記錄等進行規范化、流程化管理，建立起了真實、翔實的數據體系和閉環管理的應用系統；三是依托生產管理系統信息平臺，實現無功電壓管理、社會化資源管理、技術監督管理、狀態檢修管理等的全面應用。通過項目構造器，查看工程項目WBS結構及預算下達情況，據以列支相關費用，并對項目整體財務狀況進行了解，月末運行單個項目/集中項目結算，將計入項目成本的款項結轉至在建工程。

（四）工程建設一體化信息系統

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統，將工程管理延伸到業務源頭，圍繞基建計劃信息集成、項目進度信息集成及電子文檔標準化三個方面展開，實現基建業務全面覆蓋，系統可以實時反映工程立項及概算批復狀況，實現對工程項目信息流、資金流、業務流的集約化管理，從項目規劃、設計、建設到價值確認實現全方位管理，對防范風險起到顯著作用。

（五）財務協同一體化信息系統

在集團公司系統內，設置憑證協同規則，利用協同平臺。對于關聯交易，由開發票方發起協同單據，付款方確認，雙方的會計憑證與抵消憑證同步生成，實現業務同步。同時嚴格限制關聯交易只能在協同平臺處理。這樣憑證協同平臺就把事后對賬變為事前控制，極大地提升了抵消數據的準確性。能更好地滿足合并報表編制的需要，同時通過憑證關口前移，提高集中核算質量。為最終實現“一鍵式”財務報表編制模式。

一是依托集團公司一體化平臺建設，人財物集約化管理推進，ERP系統上線，與生產、營銷等系統實現無縫銜接，財務管理關口前移，內控風險管理不僅僅停留在財務管理方面，真正實現對生產經營風險的管控。二是應用SAP系統、管控系統與門戶員工報銷系統、經法合同管理系統、人資、物資等模塊相銜接，通過業務前端部門創建業務單據，傳遞后經財務部門審核確認，系統自動生成財務憑證。通過對財務組織架構、稅率、稅項、預算科目、承諾項目等的集中管控，深化了應用財務主數據管理；通過強化會計政策集中管控，實現了會計政策的固化和非固化兩種模式。將現行的管理模式滲透到組織和流程各個層面，得到員工的理解和認可，落實到具體的日常工作中，讓每一個業務部門、每一個員工都參與到風險管控的業務鏈中來，為全面風險管理的實現提供基礎保障。

篇3

關鍵詞:工程建設企業;業務財務一體化;項目管理;應用研究

我國工程建設企業應該立足于市場需求，通過實現業務財務一體化，切實提高項目精細化管理水平，促進工程建設企業項目管理水平的提高，全面提高企業的核心競爭力。同時業務財務一體化有助于實現企業的全面化管理，打造一個高效的管理機制，將業務事項與財務指標融為一體，不斷提高管理的質量。

一、業務財務一體化的基本理論

(一)業務財務一體化的內涵

業務財務一體化是依托于網絡平臺、數據庫、管理軟件等手段，將企業項目管理中的流程有機結合在一起，即業務流程、財務會計流程、管理流程，將財務數據和業務事項融為一體，將財務任務向業務事項轉變。文章通過財務數據全面掌握、動態反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。

(二)業務財務一體化的重要性

第一，提高工作質量和工作效率。在業務財務一體化中，公司領導及項目工作人員可以根據業務財務一體化數據來對公司運營狀態及項目運行情況進行了解，可以及時地更改不合時宜的工作安排，保證工程建設的運行模式符合公司設定的目標及考核指標。在業務財務一體化模式中，項目人員可以對項目財務業務進行全局掌握，對財務錯漏現象一目了然，及時糾正財務計算上的錯誤，大大提高企業財務管理的工作質量和工作效率。第二，提升企業內部管理質量。企業在實行業務財務一體化過程中，將業務流程和財務會計流程工作的結合。通過數據整合分析，反映公司經營狀態及項目運行成果實時控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來，使得我國企業對內部更加了解，其對內部管理也更加清晰明了，這大大提升了我國企業內部管理質量。

(三)業務財務一體化的影響因素

第一，傳統會計的影響。傳統財務會計的主要工作內容局限于會計核算工作，并未更多地參與管理工作。受傳統財務會計的影響，企業的財務數據信息更新不及時，無法做到實時監控和決策，很大程度上影響了企業的業務財務一體化融合;并且很大程度上，降低了企業的工作效率，財務項目管理和業務項目的管理容易脫節，業務事項與財務數據不能夠實現有機地結合，增加業務與財務人員不必要的工作量。第二，軟件應用不協調的影響。目前多數企業的運行軟件中業務和財務是分離的，業務系統與財務系統軟件無接口，無法實現項目數據對接，一次業務重復錄入多個系統。如何將分離的財務數據與業務數據整合，很大程度上影響企業業務財務一體化。沒有建立相應的信息統一化平臺，管理效率相應降低，數據不能進行及時有效地整合處理。第三，信息孤島的影響。在業務財務一體化中，財務數據多數局限于財務部門，業務部門對其業務事項所產生的財務數據沒有掌握，沒有進行統一化的管理，不利于從中找出各自的不足加以改善。信息的共享，兩個部門業務和財務流程細節沒有進行及時的對接，導致在企業管理中信息共享較差，形成信息孤島，無法通過財務數據對業務事項進行預警甚至決策，無法更準確地把握企業的發展方向。企業在業務財務一體化中，要重視信息孤島現象，避免因為信息孤島而制約業務財務一體化進程。

二、項目管理中業務與財務的運行模式

(一)傳統項目管理的運行模式

傳統項目管理運行中，財務會計的主要工作內容局限于會計核算工作，很少涉及業務層面的流程，多數負責業務發生的單據流轉和記錄，并未涉及業務本身。因此對項目成本管理、應收應付款、現金流把控等方面存在極大的制約。而針對業務事項需要做決策的時候，公司領導及業務人員則依據既往經驗進行決策，缺乏量化的數據分析。因此，在現代社會中，傳統項目運營模式早已不適應于社會的發展，需要把業務和財務聯系在一起，為企業項目的決策提供幫助。

(二)傳統項目管理過程中遇到的問題

總體而言，傳統的財務痛點在于:財務端表現為管理者通過財務數據分析出財務指標存在問題，但是不知道業務發生了什么，是哪些業務事項影響了財務指標;業務端表現為業務人員通過經驗進行事項決策，無法預計業務行為會帶來哪些財務問題，甚至并不理解為什么其結果會不符合公司的考核指標。所以傳統項目管理過程中會出現業務財務信息不對等的狀態。

(三)業務財務一體化后項目管理的新運行模式

業財一體化的核心目標是解決如何從財務角度發現業務問題，從業務角度反映出財務問題。通過業務和財務數據的打通，使財務數據能夠及時有效地反映業務運營中存在的問題。通過財務數據發現問題之后，業務人員及時修正決策;業務人員的決策依據以財務數據作為支撐。業務與財務工作同時進行優化、調整和改進，降低原有傳統項目管理模式的弊端，大大提高了項目管理的工作效率和工作質量。

三、項目管理中業務財務一體化的實施策略

(一)業務財務一體化下的業務流程再造

建立基于業務事件驅動的財務業務一體化信息處理流程。梳理基本業務流程，將不同的業務事件進行流程設定，將業務事件規范化、標準化、數字化地表達出來。明確業務事件產生財務數據的核算邏輯，使業務事件清晰地反映到財務數據中。

(二)業務財務一體化的角色設計

改變業務部門與財務部門人員相互分離的狀態，將兩者進行適當的融合。業務人員錄入業務信息，使信息出發事件驅動，形成財務數據。財務人員的工作不再局限于會計問題的處理，而是延伸到業務問題的處理，利用實時信息反映控制經濟業務。

(三)業務財務一體化下的信息化系統建設

要實現財務業務一體化，不僅需要IT環境，而且需要建立一個支持一體化的項目數據平臺。通過建立完善項目管理臺賬，利用信息化技術手段，細化優化項目數據積累，建立“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統。全面掌握、動態反映出項目運行全過程的現金流、收入成本及“三金”情況，建立監測預警機制，形成財務倒逼機制，在項目全過程中進行監管，已達到良好的管控效果。同時利用信息化數據分析，提升分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。

(四)業務財務一體化下財務數據信息的實時處理

在財務業務一體化核算模式下，業務信息及時反饋至系統，同時實時、高效地驅動生成會計信息。通過業務財務一體化，實現經濟業務發生的同時更新會計信息，財務分析數據使得企業在決策和控制中能得到實時信息的支持，對經濟環境做出及時反應、動態監管、科學決策、規避風險。

四、項目管理中業務財務一體化的應用

(一)在成本管理方面的應用

無論是各行各業，要想在不損害社會利益的前提下，使得利益最大化，就要積極做好成本管理。在對成本進行管理的過程中，企業要積極把業務財務一體化應用在其中，積極做好成本控制工作，謀取最大化的項目利潤。第一，做好成本控制首先就要做好成本預算。在項目管理中業務財務一體化要求其利用信息化手段對業務事項及財務數據進行管理，對物資采購成本、施工成本以及費用成本業務進行預先評估，做好預算工作。在考慮企業整體方向的前提下，規劃好成本管理工作，提高管理效率。企業在進行成本預算時，可以依據同類型同規模項目的數據，結合公司目前整體利潤及現金流等影響因素，規范好計算過程，結合一定的信息計算和核算技術，進行科學合理的計算。第二，管控成本的各個流程。管控項目成本需要工作人員管控成本的各個流程，保證各個流程的規范性。在項目管理成本的各個流程可以省下一大筆不必要的開支，避免不合理的資金使用情況發生，節約一部分的時間成本和經濟成本，提高對成本的利用和使用效率，增加項目的盈利能力，同時還可以有效促進我國工程建設企業的高質量發展。第三，做好成本管理制度建設工作。制度是工作人員進行工作的準則。工程建設企業要積極做好制度建設工作，指導項目管理工作人員利用業務財務一體化的管理方法對成本進行科學合理的管控，提高管理人員的管理水平，加強業務管理和財務項目管理的管理能力，降低企業的經濟利益的無效損失，進而提升企業的競爭實力。

(二)在工程財務管理方面的應用

工程財務管理是項目管理的重要組成部分，項目要積極利用業務財務一體化來提高項目管理效率和質量。在工程管理中涉及的設備材料費、人工費、管理費等，要積極利用業務財務一體化系統來進行賬目的核對，使項目人員實時知曉項目的成本及盈利情況，大大增加數據的可靠性與及時性。此外，在業務財務一體化中，財務人員可以了解到項目進度，當項目回款進度晚于項目施工進度;或者付款進度快于項目收款進度時，財務人員可以對項目發出預警，進而及時糾正項目上的決策偏差，敦促項目及時清收清欠，保證項目現金流持續為正。

(三)在管理體系方面的應用

通過業務財務一體化建設，探索項目數字化轉型發展，實現項目信息化共享。業務財務一體化建設，有助于實現公司統一的設計過程管控系統和總承包項目管理系統。細化優化項目數據積累，實現“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統。全面掌握、動態反映出項目運行全過程的現金流、收入成本及“三金”情況，建立監測預警機制，實現項目的全過程監管。全面掌握、動態反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，提升公司設計質量和項目管理水平。通過業務財務一體化，將項目前期計劃管理、人力資源管理、執行過程管理、采購過程管理、成本分析管理，風險定義管理、質量考核管理以及結算審計管理緊密結合在一起，形成一套適合公司生產規模、經營模式的科學系統的項目管理體系，形成全生命周期的項目管理理念，有效提升項目管理水平。業務財務一體化有助于推動公司項目的全成本核算，更加準確全面地核算項目成本，真實反映出各個項目的盈利能力及現金水平，為企業的經營性決策提供依據，完善企業的管理體系，助力企業高質量發展。

(四)在業務融合方面的應用

項目簽訂、項目運營到項目結算，均由不同專業的人員負責。可行性研究報告、基礎設計、投標報價、詳細設計、建設中的采買和施工、竣工后的結算審計，雖然每一項工作都是獨立的個體，但是每一項工作又都是息息相關，相互影響的。多數業務人員對項目的了解往往僅限于自己所負責的片段，對前因后果沒有深入的研究，考慮問題的出發點往往局限于自身的專業角度，有時難免忽略前后工序的實際操作需求。這樣的管理方式使得項目在管理上缺乏連貫性，信息共享性差，可執行性較差。而業務財務一體化的推動，使得業務人員及財務人員加大投入彼此業務交流機會，以提高素質、提升能力為目標，通過“走出去、請進來”模式以及經驗交流等方式，使得財務人員及時更新公司業務領域，全面了解整個項目的工作流程;使得業務人員了解財務數據，明晰財務考核指標的影響因素。業務與財務向前端和后端延伸，將不同專業的業務更好地融合在一起，使項目的運營過程更加順暢。

五、項目管理中業務財務一體化的效果

(1)業務財務一體化使企業決策支持能力和持續發展能力得到增強，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度查詢、統計和分析功能及手段。伴隨著工程建設企業業務財務一體化的發展，項目管理中越發認識到業務財務一體化對企業決策支持能力的重要性。業務財務一體化極大地增加了企業的持續發展能力，為管理者更好的提供了決策依據，為科學決策提供了更多的技術支持，更好地實現管理的一體化。(2)業務財務一體化使流程管理的業務處理過程逐步規范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。當今社會信息是最為重要的資源，也是企業的重要管理手段，大大提升了項目的核心競爭力。(3)業務財務一體化促進了企業基礎工作的加強，實現了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況。信息孤島是企業發展狀況中最害怕出現的問題，也是企業發展過程中最需要關注和解決的問題。業務財務一體化加強了業務與財務之間的聯系，使得財務數據與業務事項緊密結合在一起，有效增強了企業業務管理與財務管理的實際效能，避免了重復性的工作，提高了工作的效率。(4)業務財務一體化使信息傳遞方式發生改變，極大地提高了業務和管理工作的效率，避免了因信息不對稱造成的管理中出現的矛盾，將業務事項與財務指標目標統一，業務與財務管理流程有機銜接，提高管理水平，實現了信息的共享，加快了信息的傳遞。信息傳遞效率與企業項目管理水平息息相關，因此業務財務一體化有助于加快企業的信息流轉速度，提高企業的項目管理水平，增強企業核心競爭力。

六、結語

綜上所述，工程建設企業要努力探索業務財務一體化建設，將業務財務一體化管控應用在項目管理的各個方面，做好成本管理和工程財務管理，完善項目管理體系，實現業務融合，將財務數據和業務事項融為一體。此外，工程建設企業在項目管理中，也要積極認識到業務財務一體化應用的困境，積極正視困境，努力推進業務財務一體化在項目管理中的應用工作，跟隨時展水平，提高企業管理水平，全面提升工程建設企業核心競爭力。財務業務一體化極大程度上改變了信息傳遞過程和方式，業務能力逐漸提高，企業的基礎能力也不斷增強，業務處理過程更加規范化，可以有效推動企業快速邁入高質量的發展階段，提高企業的發展實力。

參考文獻:

［1］王曉平．業務財務一體化在施工企業中的應用［J］．經濟師，2021(8):99－100．

［2］陳祿根．建筑施工企業項目財務業務一體化建設路徑探索［J］．財經界，2021(14):105－106．

［3］丁菁珺．構建業務財務一體化的多維核算探究［J］．商訊，2020(34):35－36．

［4］張曉玲，鄭舟，汪可可，等．寧波軌道交通業務財務一體化探索與實踐［J］．中國市場，2021(15):58－59，62．

篇4

    集成化控制和管理整個供應鏈的財務

    在過去,公司采用了傳統的財務軟件,由于這些軟件功能相對獨立,不能實現信息共享,使得公司很難在人、財、物的管理和產、供、銷的產業鏈中實現一體化。而在SAP環境下,財務部門整合了企業所有資源,實現整體化的集成化管理,一體化管理企業的三大流———物流、資金流和信息流,使其進行有效的互相交叉,通過SAP將整個企業的采購、供應鏈與財務管理結合在一起,便于公司高層及時獲得相關訊息,制定相應的運行策略,避免遭遇不必要的財務危機,給公司造成損失。在過去的傳統財務管理中,公司整體沒有實現集成化管理,導致管理層不能實時獲得公司各項運行情況的實際數據,以至于每次公司都是事后進行預算控制。但是在很多情況下,這些事后才經過層層上遞的實際數據已經相當于“過期了”,因為其失去了與預算數據對比的意義。而在SAP環境下,供應鏈與財務管理實現了集成化管理,因而財務部門可以實現對當正在發生的經濟業務進行實時的預算監控,并及時通過財務報表,對預算的消耗產程承諾占用,將預算數據與實際數據進行對比,然后根據公司內部的預算管理制度對其進行有效而且實時的財務控制。

    會計核算職能的改進

    在SAP環境下,財務部門可以對生產和采購活動輸入的信息實現自動并實時計入財務模塊,然后自動生成總賬和會計報表,這使得過去傳統的需要輸入憑證繁瑣的過程得到大幅度的簡化,并大大提高了工作效率和數據準確性。因此在SAP環境下,財務會計職能的內涵也正在發生變化,它不再側重于對財務數據的核算,而是更注重于對公司整體財務的控制,同時財務會計也不再局限于財務部門內部,而是關注公司整個業務流程的全過程。今后,隨著財務職能的升級改造的進行,會計工作也將更加偏重于管理職能,參與到企業的預測、決策、經營分析等方面。

    實現信息共享,科學決策

    隨著公司的快速發展,管理層對于財務數據的要求也已不再只滿足于年終集中查詢,而是要求獲得實時的信息查詢與處理,并且要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。這些財務需求在SAP環境中的倒了有效滿足,公司總部通過網絡對所有的分支機構實現數據的遠程處理、遠程統計、匯總分析,實現各個子企業的數據一體化,使得總部可以實時從不同層次、不同角度對數據進行觀察和分析。

    結束語

篇5

[關鍵詞]財務營銷；電費；一體化

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）13-0079-01

財務營銷電費賬務一體化的建立對電費管理水平的提高有重要的意義。本文主要對目前電費管理存在的問題、建立電費系統管理的優勢以及如何實現財務營銷電費管理的一體化問題進行討論。

1 電網企業電費管理的現狀

現階段，電網公司使用的是SG186 營銷系統來進行電費管理的，而應收、實收電費的總賬核算以及計提電費稅金等則是由財務部負責的，營銷系統和財務部門各司其職，兩個系統間的資源也是各自獨立的，由于電費數據在兩個部門之間的傳遞是分別進行的，因而容易出現時間上的錯節和數據的不一致、業務得不到同步處理以及無法實現有效監控賬戶等問題。

2 電費管理存在的問題

2.1 系統間的數據核對效率不高

一直以來，都沒有一個統一的數據庫將SG186 營銷系統和財務管控系統聯系起來，兩個部門只能每個月進行憑證錄入和銀行對賬工作，財務部門在月末對應收、實收電費進行一次手工核算，如果有差異，也只能通過 SG186 營銷系統在下個月按用戶進行差錯原因的查找和差錯調整。由于用戶數量非常龐大，差錯查找耗時很長，造成對賬效率很低。

2.2 系統間的數據處理不同步

電費管理的基礎工作就是使SG186 營銷系統與財務管控系統的電費數據保持一致，也是國家電網公司對各電網企業的基本要求。兩個系統既然相互獨立，就很可能出現數據處理不同步的現象。比如說用戶通過POS機交納電費以后，SG186 營銷系統就會及時銷賬，但是由于POS機3天到賬期的影響，電費無法同步到帳，因此財務管控系統不能實現同步入賬。一系列系統間的數據處理不同步，都會造成營銷和財務系統的電費數據不統一，同時也將影響財務控管系統對營銷數據的實時監管。

2.3 企業的財務管理系統不完善

財務部門進行整體的電費監控工作的過程中，賬務清算和對電費的對賬是兩個不可或缺的過程。在對電費的管理中，需要財務部門根據營銷部門提供的回執單進行數據錄入，對電費進行收納，然后對賬人員在根據錄入的數據和回執單和營銷部門進行核實。財務部門在進行這個過程中用時過長，效率不高。

3 實行財務營銷電費賬務一體化的優勢

3.1 電費數據來源的唯一化

SG186營銷系統會在每天24點對當天的所有電費業務進行自動集成，然后在財務管控系統中生成核算憑證，實現了電費數據來源的唯一性，實現營銷系統和財務系統之間能夠實時共享，確保兩個系統之間的數據完全一致，使之前提到的營銷與財務數據不一致和業務處理不同步的問題得到解決，使兩個系統同時對實時電費數據精確掌握。并把掌握到的正確完整的電費信息提供給決策層，實現電網企業電費管理的透明化和科學化。

3.2 電費核算、對賬的自動化

實現電費數據實時集成后，財務管控系統中會自動生成應、實收電費以及一些其他業務的相關憑證，從而使財務人員要重復進行賬務處理的問題得到解決。可以通過營銷系統與財務系統中的科目匯總表來對兩個系統各自的電費相關科目余額進行實時核對，避免了人工對賬困難，使工作效率得到切實有效的提高，實現電網企業從核算型向管理型的轉變。

3.3 電費業務處理的規范化

實現電費數據的實時集成以后，能夠使營銷系統和財務系統工作的流程和標準更加統一，使兩大系統的業務規則和權限配制更加完善，讓每項業務處理都有嚴格的操作規范可循。與此同時，兩個系統之間可以進行相互校驗，使人為調整因素得到最大限度的消除，內部控制得到強化，降低風險。

3.4 電費風險監控的日常化

通過電費數據的自動集成，關于每天的電費回收、銀行未達賬、銀行賬戶余額以及企業未達賬等情況，都是由財務管控系統向財務部門提供的，財務部門通過這些信息作出電費異動和欠費賬齡分析，對營銷部門回收并上繳電費起到一定的督促作用，出現電費異常信息時可以起到預警作用，從原來的事后管理模式D變為現在的日常監控模式，從原來的月末靜態管理轉變為現在的實時動態管理，使電網企業的電費資金管理水平有了很大的提高，有效降低了壞賬風險。

4 實現財務營銷電費賬務一體化的措施

4.1 電費銀行賬戶的統一

SG186營銷系統與財務管控系統的接口是按銀行賬戶設置的，每個銀行只能有一個賬戶，因此需要在告知用戶后對部分銀行電費賬戶進行撤銷，大大加重了營銷抄收人員的工作，也可能會降低部分用戶的滿意度。應該積極推廣多種繳費方式。例如銀行和農村信用合作社等，解決交費難的問題，盡快向銀行賬戶銷賬方式進行轉變，保證銀行回單的傳送，提高電費回收效率，為用戶提供更加優質的服務。

4.2 營銷與財務人員的職權界定

電費管理營財一體化建立以后，電網企業必須建立起新的管理模式，明確各部門的工作職能，界定各部門人員的職責范圍，更要理清各級人員的工作關系，制定統一規范的業務流程，避免出現職責重復和遺漏，一旦雙方系統的電費數據不統一或系統數據集成出現問題，能夠找到根源并予以解決，以防營銷人員與財務人員相互推諉責任。

4.3 明確財務與營銷的賬務核算規則

在財務與營銷系統之間制定明確的賬務核算規則，使營銷抄、核、收賬務體系和財務賬務核算規則實現統一；擴大營財集成的范圍，使營銷系統和財務部電價管理報表實現集成；對營財目錄電價和分時電費等數據的集成規則加以完善。以促進配電企業的營財一體化建設。

4.4 統一營銷，加強賬務管理

建設營財一體化的前提是財務科目的一致化，在電費賬務的實際管理過程中，制定相關制度嚴格約束賬務管理人員，明確其自身職責，定期對其進行財務知識的培訓并加以考核，使賬務管理人員的工作能力得到切實提高，并培養他們處理各種財務問題的能力。

4.5 營銷系統與財務管控的對賬功能

SG186營銷系統每天都對不同的電費業務數據的明細進行匯總，但是到財務系統中只是生成一張匯總憑證，出現問題后，財務系統想要查詢到總賬憑證所對應的數據明細是很困難的，使賬務核對以查找錯誤的工作更加復雜繁重。因此應該想辦法提高利用財務系統的匯總憑證對營銷系統的數據明細進行反查核對，可以考慮通過增加財務管控系統中的匯總憑證反查 SG186營銷系統中對應的明細數據功能，從而使SG186 營銷系統和財務管控系統之間的對賬效率得到提高，以確保發現問題后能得到及時解決。

5 結語

總之，電費管理是電網企業中一項重要的經濟活動。隨著電網企業不斷的改革和發展，營銷一體化的建設顯得越來越重要，通過營銷一體化系統可以實現營銷數據向財務系統的直接傳送。電網企業應該加快電費預算、電費賬戶以及電費管理制度等方面的改革進度，逐步實現電網企業電費管理營財一體化的建設。

參考文獻

篇6

一、電力企業財務電價管控與營銷信息系統構建的階段

電力企業財務電價管控與營銷信息系統構建中，需要經歷系統研究與開發階段，系統運行與完善階段以及營銷信息與財務電價管控的建成、運行階段等。

1.系統研究與開發階段

系統研究與開發階段中，財務部門資產管理項目多是由財務與營業管理人員公告負責，基于電力企業的實際發展現狀進行深入分析，明確營銷與財務之間的相關關系。基于科目對照的類別，可以將營銷的匯總憑證進行總結，已明確營銷科目匯總表和數據之間的相關關系。在明確數據結果之后，可以制定相關的業務數據表，軟件運營商則可以根據所提供的數據報表，明確電力企業的實際電價管控與營銷信息管理需求，制定集成信息技術總體結構（詳見圖1）。

2.系統運行與完善階段

電力企?I在制定系統與明確系統開發方向的基礎上，可以結合電力企業的發展需求，構建數據傳輸機制。由營銷部門對前期錄入的數據進行審核評價，按照相關的審核數據進行綜合性分析，將取得的數據傳遞到一體化的平臺，制作成為營銷記賬憑證。在科目匯總結束之后，可以與營銷業務之間的信息進行優化處理，審核不存在遺漏的情況下，可以借助系統自動傳輸到財務部門，財務部門可以自動生成為會計憑證或者是報表。

各個電力企業部門可以結合報表內容，在全面審核的基礎上，對當前電力部門運營中存在的問題進行分析，基于個體差異提出相關的解決對策。軟件管理中可以結合所提出的問題不斷完善，降低各類問題發生率。

3.營銷信息與財務電價管控的建成、運行階段

基于電力企業的實際需求，需要明確數據的傳輸機制、傳輸頻率以及配置消息等等，數據傳遞中，不需要實施全面管理，可以通過做數據組合的方式，對數據進行修改或者添加等等，這種方式有助于實現電力企業財務管理中的用戶信息、應收信息以及實時信息的全面管理等，結合收費情況、轉入轉出等業務數據情況，生成財務管控憑證，對電費的資金流向，收入等進行全面管理，構建數據傳輸長效運行機制，保證數據傳輸的效果

二、電力企業財務電價管控與營銷信息系統無縫對接方式

電力企業財務電價管控與營銷信息系統的無縫對接，可以通過加強基礎管理，統一會計核算；實現營財一體化管理，實時監督信息情況以及注重數據管理與核對，提升電費管理水平等方式，為電力企業的全面發展奠定良好的基礎。

1.加強基礎管理，統一會計核算

電力企業財務電價管理與營銷信息系統的無縫對接，有助于實現電力企業各個部門業務的一體化發展，對現代電力企業的發展能夠產生重要影響。在當前快速發展的時代背景下，電力企業可以構建營銷與財務“一套賬”模式，基于財務會計核算的原則，完善修訂核算體系，實現會計賬目統一、核算方式統一、信息標準統一以及業務流程統一等等，保證財務業務與營銷核算數據的實時共享，加強基礎管理，提升電費管理的能力。

統一規范電費賬戶的方式，有助于明確財務核算系統和營銷業務系統之間的相互關系，上繳電費資金可以采用一個電費資金賬戶，規范電費資金的歸集、整理與電費管理的方式。這種方式能夠保證賬戶資金數據與賬目實際數據相符。

2.實現營財一體化管理，實時監督信息情況

針對于手工制證、退電費以及會計科目應用等流程，需要加強各個業務管理的重視程度。規范財務部門的電費資金管理、電費資金監督力度。

電力企業可以借助財務電價管控與營銷信息系統無縫對接的方式，實現營銷與財務管理的一體化發展，實施監督信息管理的情況。數據集中覆蓋了營銷信息系統中的各個流程，包含電費收集、違約金管理等項目。電力企業可以借助營銷與財務電費數據實施收集的方式，全面反映當前用戶的應收費用、電費數額的繳納情況等等，增強電力企業電費管理的效果，保證電力企業電費管理的綜合質量，同時也有助于降低電力企業的風險發生率。

3.注重數據管理與核對，提升電費管理水平

電力企業財務管理的過程中，需要注重數據管理與核對的重視程度。電力企業可以基于營銷與財務一體化的管理需求，不斷提升電力企業的電費管理水平。電力企業財務管理部門可以基于數據自動集成生成的實際情況，對供電企業營銷業務進行全面核對，檢查數據是否一致。并將系統自動生成的財務憑證，與報表的時常、數據的穩定性等等進行綜合性分析。營銷數據集成準確率能夠達到100%。這種情況下，則能夠保證電力企業財務管理的綜合效果，降低電力企業的各類不良問題發生率，保證電力企業財務管理的實際價值。

三、電力企業財務電價管控與營銷信息系統創設的創新點

應用方面的創新點主要表現在以下5個方面：

1.帶來更多的數據支持

結合營銷與財務管理的數據，借助內存海量數據實現技術查詢、數據挖掘以及數據統計分析等等，預測模型能夠為電力企業管理人員、高層管理人員等等帶來更多的數據支持，有助于電力企業的全面發展。

2.強大的售后業務管理能力

通過財務電價管控的方式，能夠實現集成營銷信息系統業務的全面管理，基于單據信息、分類核算匯總信息等等，對電價、用電量以及電費核收情況等進行全面監督。

3.實現數據共享與業務融合

財務管控與營銷系統的構建，消除專業障礙問題，實現數據共享與業務融合，將系統固化流程和業務流程相互結合，提升電力企業的信息資源利用效果、共享效果等等，促進財務電價管理與營銷信息管理工作的可持續開展。

4.優化電費資金管理的流程

電價管控與營銷信息系統構建，優化電費資金管理的流程，提升了資金管理的效率，縮短資金管理的時間，能夠通過建立企業歸集電費等方式，實現用戶信息的全面性管控。

5.整合營銷業務信息

電力企?I財務電價管控與營銷信息的全面管理，有助于對應收電費、實收電費以及業務費管理等等實現綜合管理，規范各個業務流程，通過統一性的會計核算體系、統一性的工作標準等等，保證電力企業各項財務流程的有序開展，提升數據集成工作的質量。

篇7

關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優勢

（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。

（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。

（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。

（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。

（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

篇8

關鍵詞：外資企業；業財融合；供應商平臺

一、引言

伴隨著經濟全球化和我國改革開放的深入，各行各業的市場競爭都呈現出越來越激烈的趨勢，為在競爭中脫穎而出并快速占領市場，企業財務與業務必要的整改和統一迫在眉睫。外資企業重視財務管理，注重風險管控，既要在中國境內長期穩定發展，又要把財務數據分析和美國本土相統一，陸續在中國境內建立共享服務中心，進行信息化、自動化、數字化、智能化的融合。廣義的業財融合是業務與財務融合的簡稱，是指業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從企業的整體去思考業務開展是否符合集團發展的目標方向。YMX供應商平臺是中國業務數據，財務數據和信息技術“三位一體”下的產物。其產生動機源于企業的供應鏈管理和加強與供應商的聯系。由于有美國先例，可以認為這是一個較成熟的業財融合的平臺。然而，中國供應商平臺的“籌備—上線—運行”等融合過程中也受諸多因素影響。

二、YMX供應商平臺業財融合現狀和存在的問題

（一）平臺現狀

外資企業的業財融合往往是先基于一個已經成熟的數據庫基礎上，由本公司技術開發或者外包給第三方開發一個可以依托的平臺進行后續融合。YMX在中國先成立了財務共享服務中心，使用的財務軟件是典型的ERP系統———兼容性強大的Oracle數據庫。經過財務部門和業務部門的協商，在滿足雙方需求的基礎上，經過近半年的數據統計、軟件開發后，把線下供應商的業務處理流程規范化，標準化搬到了線上。所有數據集成匯總于“供應商平臺”。同時在Oracle系統財務模塊里建立會計總賬和業務明細的勾稽關系：總賬=明細賬之和。按照供應商分類，供應商平臺會自動匯總交易額，以合同中的約定時間為限做收入總賬，并通過供應商平臺將訂單通過電子郵件方式發送給供應商進行檢查確認。供應商應在YMX發出訂單后24小時內對訂單進行反饋,包括確認或拒絕訂單。確認好的數據直接按照合同中約定的付款方式關聯到財務軟件里“應付賬款”等對應的會計科目，自動生成會計憑證，等待財務人員收到發票后進一步確認該憑證的正確性。

（二）當前YMX供應商平臺業財融合存在的問題

1.融合意識尚未確立YMX供應商平臺的建立基礎雖然是在組織架構與人員崗位、制度與流程、系統與數據、方法與功能融合的前提下，但并不意味著財務、業務、信息三大部門的人員意識上產生了業財融合的理念和動力。在傳統的企業分工合作中，業務管理、財務管理、信息技術管理等各個部門都是分裂開來，各司其職。在日常經營管理過程中，業務部門鉆研經營，一心關注業務量指標的完成情況。認為幫助財務人員學習相應的業務知識，會讓自己花費更多的精力和時間，不僅增加了工作量還浪費了時間；財務部門則看重資金安全，費用控制和潛在風險。自身不具備相應的業務知識，不了解業務領域，無形中增加了工作量；信息技術部門關注日常數據維護和負責項目的跟進與完成，平臺的建設應用了大量信息化技術，容易陷入到財務部門IT化的范疇，導致業財信息共享淪為使用會計語言的信息系統工具。各方都對其他部門的工作內容沒有清晰了解和概念，導致了平臺籌備時提不出有效建議，上線過程中出現錯誤，后期運行時遇到問題時，各個部門相互推諉，產生不同程度的抵觸情緒。2.平臺數據的準確性不高作為電商平臺，每一家供應商根據提品的不同，簽訂的合同必然有所差別。由于企業類型的不同，小規模納稅人和一般納稅人涉及的稅率也不相同。如果基礎數據出錯，將直接影響到每一筆訂單的付款時間和稅金計算的準確性。付款時間和稅金計算的準確與否，還會涉及到公司的資金成本和納稅問題。外資企業大多處在成熟階段，非常關注利潤表，注意保持企業長期穩定和偏重當前盈利與風險的協調。一個企業的利潤，不是單純地來自經營利潤，還有一部分來自現金利潤和稅務利潤。雖然后期供應商在核對訂單時可以提出異議，相關的財務人員也可以在系統里進行操作更正。但是，此類錯誤無論是對供應商造成的惡劣影響還是對財務人員額外增加的工作量而言，容錯率都是零。但線下數據上傳至線上，此類錯誤雖然出現率極低，卻又在所難免。對稅務利潤在當期納稅時就可以發現，但對現金利潤則體現為積少成多。3.平臺數據的及時性不夠數據來源于庫房收發貨數據的錄入與上傳，存在了部分人工錄入和系統上傳過程中出現的人為失誤和系統錯誤。數據流向和對接的過程中存在時間上的差異，數據的不及時，將導致庫房成本和公司信用度受到不同程度的影響。企業之所以要考慮控制合理的存貨，就是因為存貨本來就是一種對資金的占用，資金本身就有機會成本，大量的存貨會導致利潤的下降。除此以外，存貨還得考慮它的儲存成本和損耗，也就造成了費用，間接減少了利潤。這也是很多企業都要求零庫存的動機之一。但是如果存貨太少也會造成一定的風險，會發生不能滿足顧客的需求的可能。所以線上數據更新的及時性在一定程度上影響了企業對于庫存成本的控制。另外，企業有效的利用應付賬款的方式之一就是對應付賬款的按時支付。應付賬款的按時支付可以使企業獲得更好的信用。企業信用度的提高，帶來供應商更愿意賒銷貨物給企業，甚至會給企業享受一定程度的現金折扣。應付賬款形成了一個良性循環，可以視為一項短期融資。在合同規定的付款日期之間，企業所擁有的充足資金，既可以存入銀行賺取利息，也可以進行短期投資。

三、加強YMX供應商平臺業財融合的對策建議

（一）轉變思維方式和培養專業團隊樹立業財融合意識

1.思維變革現代企業經營有兩大目標，即實現價值最大化和滿足客戶需求。在YMX，管理層（尤其是美國投資方）已經對業財融合有了足夠的重視和支持，但在中國實行起來并形成業財融合的企業文化還需進一步推進和宣傳。需要充分落實的是本地工作人員意識的轉變，營造良好的融合氛圍并形成融合文化。本文主要強調財務人員的意識轉變。首先，財務人員要認識到財務數據只有跟業務聯系起來，才擁有存在的意義。財務要懂業務，了解市場，并不是要財務去做業務，而是要知道公司所在行業的生命周期，驅動因素，公司在該行業中的位置，主要競爭對手，客戶、產品優劣的簡單對比；了解銷售模式、采購模式、渠道特點、營銷方式；尤其是風險在什么地方，如何進行有效防范及處理。有效監控將公司各個業務環節持續改進，規范運營才是提升效率之本。其次，財務人員要理解“共享服務”的真正含義。所謂“服務”不是無底線完全服務于業務或其他部門，而是需要財務主動嵌入業務前端，服務于業務，加強業財協同，有序銜接。這種可以稱作嵌入式財務機制，具體操作是財務深入業務流程，以加強財務管理的執行力。其工作的重心是財務往管理方向開展，用業務的思維方式展開財務工作。2.培養專業人員財務人員思維轉變，理解“共享服務”的真正含義之后，首先要盡快確定自身職業規劃。隨著信息技術的迅猛發展和大數據時代的來臨。傳統意義的會計職能必將被逐漸淘汰，財務人員必須向管理會計，財務分析或者財務BP（BusinessPartner）轉型，成為業財融合型的財務管理者，在實際工作中主動參與到業務中，提供財務“服務”，分析數據背后的業務。將財務分析和結果充分反饋給業務，為業務提供更多經營思路。其次，對財務人員進行溝通提升和自我營銷的專門講座，促進財務人員學習更多的商業語言和提高語言表達能力，能夠用通俗易懂的商業語言向業務人員講明白自己所掌握的財務知識。再次，組織定期或不定期的講座或有獎問答，激發財務人員不斷學習的興趣。最后，形成專業財務團隊，提高整體財務團隊的專業知識、業務和信息技術等多方面水平及綜合素質，包括對宏觀經濟、行業發展、企業戰略的把握，更重要的是思考如何把這些轉化到自己的日常工作中去，從而達到高效率的業財融合。

（二）通過有效溝通和組織培訓來加強平臺數據準確性

財務人員在供應商平臺上判斷數據的準確程度，建立在清楚知曉數據來源的前提下。如何獲知數據來源準確度，要通過和業務部門及技術部門的有效溝通以及和供應商的定期培訓。1.有效溝通建立快速反饋制度首先，通過會議方式來加強內控建設，針對供應商平臺后續運行情況更新公司原有內控制度。通過和負責不同產品的業務分別開例會溝通，進一步了解平臺上線后對于業務目標達成的優勢和有待改進的地方。其次，通過日常交流方式來促進業財融合的順利進行，無論是與業務部門還是與技術部門。整個平臺內嵌一套系統完善的規避風險體系，但如果系統出現任何問題要及時反饋解決。所謂有效溝通，是一種順暢高效的溝通，不是用財務語言向業務或技術闡述問題，而是把財務語言轉化成其他部門能夠理解的商業語言進行溝通。其中包括每天向技術部門反饋平臺運行情況和每周向業務部門反饋業務數據情況，根據實際操作中遇到的問題提出有價值的問題。充分利用電子郵件、電話、聊天軟件等多種方式進行雙方或多方會議，做到“平時記錄問題—會上提出問題—會后盡快解決”。開啟良性溝通的循環模式。2.組織培訓消除信息不對稱培訓采用內部培訓和外部培訓相結合，互相了解增加信任。內部培訓主要是指對業務人員的培訓。例如，供應商平臺上有多種可供業務人員選擇的付款方式：現貨現款、預付貨款、訂金貨款、銀行承兌匯票支付。財務人員要在從業務部門處了解供應商的偏向后，根據公司現金流的要求，向業務人員推薦最利于本公司現金流需要的結算方式及備選方式。然后由業務人員再和各個供應商洽談合同，敲定具體合同細節及付款方式。雙方確認后的合同掃描件需要上傳至供應商平臺留檔。外部培訓主要是指對供應商的培訓。在可供選擇的日期里，財務部門舉行專項培訓會，由專門的培訓講師面對面向供應商講授供應商平臺的意義及具體操作方法。闡明平臺上線的必要性同時，更著重解釋平臺上線能給供求雙方帶來的好處和便利。經過PPT及實際平臺操作演示等方式逐步講解，給使用者帶來視覺上的直觀感受，從而了解一體化平臺帶來的快捷。進而加強交易雙方的信任度。

（三）通過優化操作頁面和定期盤點庫房來增強平臺數據及時性

1.平臺操作頁面友好化企業業財融合的實現，都必須依托于一個平臺來完成交易，訂單、資金與財務的同步，便于財務進行數據的記錄和分析。對于“供應商平臺”的接受和使用也是一個循序漸進的過程。供應商平臺操作起來“越簡單，越友好”，人們的接受速度就會越快。所以以供應商平臺為例實現業財融合，除了上述所列的思維變革、培養團隊、有效溝通、組織培訓之外。向技術部門定期描述平臺使用感受，以便技術部門改進和開發出更“友好”的操作也是加速業財融合實現的手段之一。2.出入庫單據線上流轉盤點是指定期或臨時對庫存商品實際數量進行清查、清點的一種作業。真實準確的出入庫數據直接影響到平臺數據更新的及時性。電商企業的庫房，產品種類繁多，出入庫數量巨大。傳統上的企業倉庫，由于工作量太大，很難做到日清月結，每張單據的收集都會產生流轉時間。供應商平臺的上線，就是把傳統的出入庫單據由線下利用掃描槍，數據庫等技術手段轉入線上，以縮短每張單據產生的時間堆積。平臺可以自動生產出入庫單據，并按時以電子郵件方式發送給供應商和業務部、財務部。同時數據流入oracle系統進行自動審核匹配。財務人員可以隨時在平臺上進行審核，從而大大縮短了日常盤點的時間。進而提高平臺數據的及時性。

四、結語

綜上所述，YMX以供應商平臺為依托，將經營決策落實到財務數據上，通過對財務數據的追蹤和分析，從中發現經營中的機會或漏洞，把傳統的核算分析和監督逐步過渡到在業務過程中全程監督存在的風險，降低運營成本，加強財務管理，追求更多的企業利潤，給業務部門和公司管理層及時提供準確的建議，這正是業財融合良性循環的體現，擴大了市場份額，促進了企業戰略目標的實現。業財融合歸根到底是發揮企業各部門的職責，加強企業各部門的溝通與協作，更快更好更準地提出建議，以此促進業績提升和增加企業利潤。借鑒這種新的思維新的方式，才能更好地推動國內各電商企業的高速發展。

參考文獻：

[1]宮海鳴.淺析企業業財融合中存在的問題及應對舉措[J].中國集體經濟,2021(09):67-68.

[2]葉子豪.業財融合在企業財務管理中的問題及對策探究[J].山西農經,2021(05):128-129.

[3]陳文景.企業業財融合實施存在的問題及優化建議[J].中國鄉鎮企業會計,2021(03):82-83.

[4]龔建軍.企業業財融合的問題及對策研究[J].經濟管理文摘,2021(05):85-86.

篇9

一、酒店集團的特點

酒店集團的本質特征是以母子公司關系為代表的控股制,集團內部有著集權與分權相結合、統一協調的生產經營決策體系,其中,母公司是酒店集團戰略管理的指揮中心。酒店集團的特點是以產權關系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構,按產權關系劃分為集團公司、控股層企業、參股層企業和協作型企業四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業。

二、酒店集團化的經營運作方式

由分散走向集中,是任何行業發展的一般規律。我國的酒店行業也不例外。目前,我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型:

1．以模仿外國“酒店聯合體”模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯合,在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上,相互介紹客源,交流經驗,促銷品牌。

2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯結方式對下屬酒店進行集團化管理的。

3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內的單體酒店,并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。

三、酒店集團財務管理的特征

財務管理是酒店集團經營管理的中心環節,建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度,是完善企業內部經營機制的客觀要求,也是建立現代企業制度的有力保障。酒店集團是以某一主體為核心的,多個經營單位組成的企業聯合體,其特殊性表現在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環境等五方面。也源于其組織結構的多級法人制。其特征如下:

(一)酒店集團財務管理主體及其特征

由于集團的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨立的法人,因此,它們都具有獨立的經營自和理財自。這種法人權利與地位的獨立性,決定了酒店集團的財務管理主體不只一個,而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業構成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。

(二)酒店集團財務管理目標及其特征

在財務管理目標上,酒店集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。這種特點源于其財務主體的多級復合結構。為遵循集團組建的宗旨,即謀求一體化整合效應與管理協同效應,實現集團整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財務戰略與財務政策,規范各成員企業的理財行為,協調相互間的矛盾沖突,消除成員企業財務管理目標的逆向選擇問題,制約并引導各成員企業的理財行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協調、秩序化運行,最終使得成員企業個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。這就是酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時,又要求成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。

(三)酒店集團財務管理客體及其特征

酒店集團財務管理客體即財務管理對象。財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。

(四)酒店集團財務管理方式及其特征

酒店集團在財務管理方式上,實行嚴格的全面預算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環境,如何協調處理各方面的利益關系,最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感,并在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源的整合重組,實現并不斷強化市場的競爭優勢,推動資金運動的持續高效率性,成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。四、酒店集團財務管理的模式目前,國內的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。

酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據經營決策權、執行權、監督權三權集中和分散的劃分,可以分為集權管理模式和分權管理模式。集權管理是指把經營權(包括財權),特別是決策權集中在集團最高領導層,下屬企業只有日常業務決策權和具體的執行權。適用于規模較小,業務較簡單的集團,這種管理是直線職能制結構,機構簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權管理就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位,集團最高層只集中少數關系全局利益和發展的重大問題的決策權。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財務管理的模式上,酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業的權力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權還是分權,都不是絕對的。從本質上說,“權”的集中與分散,關鍵在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:

1．有明晰的產權關系。母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據。明晰的產權是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團產生、運行和發展的首要條件。母子公司有著各自獨立的責任,母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。

2．充分體現財務管理的戰略思想。財務管理體制是集團戰略的重要組成部分,以母公司為主導的集團財務管理體現為一種戰略管理。因此,從母公司角度對集團整體的財務戰略進行定位,并制定統一的理財行為規范,保證母公司的戰略規劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執行；以“制度”或“法治”管理代替個人的行為管理,保證酒店集團財務管理的連續性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動。

3．適應集團不同的組織結構。在直線職能制組織結構下,財務管理必須體現集權管理思想,強化財務部門的管理職能,配合集團整體的集權管理體制。在事業部制組織結構的酒店集團里,則財務管理要體現分權管理思想。

篇10

1.1基本框架

我院在信息化建設過程中適時引入ERP理念，從最初的HIS系統的基礎模塊，發展到如今以HIS、LIS、PACS三大核心主營系統，并配合周邊的物資管理系統、設備管理系統、人事管理系統、辦公應用系統(OA系統)、績效系統等為輔助的全面一體化的信息系統，初步建立起了完善的全院級信息體系，并逐步積累起豐富的信息化建設經驗，為下一步的信息化深入改革和發展，構筑更加完善的醫院ERP基本框架(圖1)奠定了堅實的基礎。

1.2主要措施

為達到人、財、物的有效統一，我院結合實際情況，在進行基于ERP的信息化建設過程中，從細節入手，對原有的信息化系統進行不斷優化，增加了部分軟件子系統，加強各子系統之間的銜接，強化了系統對外部環境的整體耐受性，逐步實現了臨床業務和各項工作流程的規范化、標準化，各種數據能夠及時、準確地在各部門乃至全院進行數字化傳遞，并提供可供參考的統計數據，切實提高了工作效率，增強了醫院管理者控制、管理和決策的能力。主要措施:①充分利用系統平臺可控功能，提升信息化基礎設施品質，加大系統對日常業務工作、物資和財務數據的采集范圍和采集量，增加數據傳輸速度和質量;②配置和改善各子系統數據交互接口，完善終端硬件控制功能，確保網絡流暢與安全;③加大信息化系統對財務行為的干預和支持;④通過優化系統內置管理流程，設立標準化的電子化單據模板;⑤對系統數據庫進行規范化和結構化改造，使醫院崗位狀況、人員流動信息等情況更加明晰，同時，數據庫與醫院現有的HIS系統相連，可讀取設備運行數據并進行監測和分析，對設備的效率和效益情況能夠隨時掌握;⑥借鑒多家醫院經驗，績效考核實現信息化支撐;⑦通過設置權限，系統軟件適時監控功能得到增強;⑧自主開發滿意度測評等信息子系統，增加服務型軟硬件。

2實施效果和評價

2.1實施效果

通過更新管理理念與思維，采取一系列有效措施，我院現有的信息化系統實現了多項功能:①最大限度保證醫療資源實時共享;②辦公一體化更加流暢;③財務管理條理清晰，院科兩級成本核算趨于一致;④設備、物資管理可控性增強;⑤人事管理信息明了，考核更加準確;⑥績效考核信息化，全成本核算成為可能;⑦醫院風險防范能力提升;⑧人性化管理和人性化服務水平明顯提升。

2.2內外部評價

該信息化系統實施后，通過內外部問卷調查，醫院滿意度明顯提升。由于工作程序的簡化，使流程更加清晰，職工反映工作量大大減少，醫護人員從繁瑣的雜事中解放出來

，工作積極性與服務水平明顯提高;醫院管理者則認為該系統的實施，讓管理變得更加易操控，協調類工作明顯減少，職工集體意識加強，全院各科整體能動性增強，同時，醫院內耗減少，資源得到充分利用，運營成本也得到有效控制;大多數患者認為，信息化系統實施后，醫院看病方便、消費明白、服務人性化，醫院的整體形象因此得到提升。

3結語