論企業內部資金融通管理

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我們對中國電信集團、中國通用技術（集團）控股有限責任公司等上市企業集團進行了內部資金管理的調查，發現這些企業集團在內部資金融通方面存在不少問題。建立和完善集團內部融資機制，是提升上市企業集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業的管理水平有重大的價值。實行內部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業集團內部資金融通中常見的有三種管理模式：內部銀行、結算中心、財務公司。

上市企業集團的形成及其特殊性

企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并輔以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，在經濟上統一控制、法律上各自獨立的企業聯合體。

上世紀90年代，主要發達國家掀起了戰后第五次企業兼并與收購的浪潮，“強強聯合，優勢互補，打造巨型航母”成為新建企業集團的旗號。針對國際經濟競爭格局的新動態，我國采取了積極的應對措施，以部門和行業為基礎組建企業集團，本著抓大放小的精神整合企業集團的資源，為企業集團打開上市之門，通過社會資金的大規模注入迅速擴充企業集團的綜合經濟實力。目前國資委麾下有196家大型企業集團，這些企業集團是我國國有經濟的基礎，掌握著我國的經濟命脈，是國內最具市場競爭力的企業集團。

我國上市企業集團的形成并不是市場機制自發作用的結果，很大程度上是國外力量推動以及政府主導、行政干預的產物。在經濟轉型中形成的我國企業集團，具有一定的特殊性：（1）擁有1個或者多個上市公司，直接融資和間接融資渠道都暢通，具有較高的資信等級。（2）許多企業集團不是單一法人經濟實體，集團公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經濟實體。（3）企業集團是多層次組織結構。核心層是一個控股公司，有雄厚的資產實力和資金實力；可以發揮投資中心的功能；核心層與緊密層之間的結合以資本為紐帶，它們主要以控股方式結成母、子公司關系；核心層與松散層企業的結合則一般為參股形式。（4）通過多元化經營來分散經營風險和獲取多種機會，進行跨行業、跨國界經營。

結算中心運作的原則及制度安排

我國部分企業集團比較重視內部資金融通，建立了結算中心或財務公司，但是仍然有數目不少的企業集團尚未建立內部資金融通機制，針對這部分企業，我們建議以計算中心作為出發點，因此下面我們重點探討結算中心建立及運行中具體的組織機構設置、制度設計和流程安排。

結算中心必須遵守以下幾個基本原則：（1）流動性原則。（2）安全性原則。（3）盈利性原則。（4）時效性原則。

企業集團建立結算中心，通過對子公司的賬戶進行內部資金的集中管理。內部的賬戶必須與外部的、商業銀行的賬戶之間進行有效的銜接，否則就達不到預期的管理目標。根據多數企業集團目前的資金集中程度、網絡化程度、成本以及財務集中管理要求，我們建議：結算中心選擇收支兩條線與限額管理相結合的賬戶管理方式，比較適合企業集團的現階段的資金內部融通要求；從長遠來看，選擇零余額賬戶管理模式，能夠獲得更高的內部資金使用效率。

企業集團建立結算中心需要進行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：

（1）企業集團要在內部各子公司推行全面預算管理，做好資金計劃。

（2）賬戶設立及限額管理。子公司和結算中心（代表集團總部）在指定的合作銀行分別開立外部賬戶，包括收入專用戶和一個支出專用戶，實行收支兩條線管理。

（3）資金在結算中心和子公司之間的調撥。開戶銀行定期將子公司收入專用戶上的資金劃入結算中心的銀行賬戶；子公司制定月度資金預算，結算中心基于該預算或經審批后的特殊申請款進行撥款。整個過程如下圖所示：

（4）內部資金融通。根據測定的子公司的最佳現金持有量，實行內部資金調度，制定內部存貸款利率及貸款管理規定等。

（5）外部業務的結算。外部業務結算一般由開展業務的子公司獨立進行。客戶將款項劃入子公司的銀行賬戶，然后轉入子公司的銀行收入專戶，為資金向結算中心上劃做好準備；結算中心按預算向子公司的支出專戶內撥入款項，子公司根據合同要求向客戶付款。

（6）融投資管理。結算中心依據現金計劃，制訂并實施企業集團整體的融投資計劃。如果內部資金不能滿足整個集團的資金需求，則由結算中心統一向外融資；如果出現資金富余，結算中心將進行短期或者長期投資。

內部資金融通的利弊及可行性

資本是企業經營和發展的一大要素，資本來源于內部資金和外部資金，外部資金是內部資金的補充。由于內部資金具有原始性、自主性、抗風險性和低成本性的特點，因此，挖掘企業集團內部資金資源，提高內部資金的使用效率，進行內部資金融通是企業集團資本管理的一大任務。

我們對中國電信集團、中國通用技術（集團）控股有限責任公司等上市企業集團進行了內部資金管理的調查，發現這些企業集團在內部資金融通方面存在不少問題。例如，某些企業集團內部各省公司的現金管理各自為政，都實行了財務集中管理，但是出現現金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒有資金調劑的機制，尚未建立以企業集團價值最大化為目標的內部資金融通體系；某些企業集團雖然以財務總部作為調劑中心控制各個子公司的現金余額，采用市場融通方式進行內部資金融通，但是，這一內部資金融通機制不健全，集團還做不到集中結算，對子公司的資金還不能實時監控，對子公司的資金調撥也缺乏充分的法律依據。

建立和完善集團內部融資機制，是提升上市企業集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業的管理水平有重大的價值：（1）可以規避信息不對稱造成的投資風險，提高企業集團資金配置的效率。企業集團對子公司的經營狀況非常了解，在進行財務決策時會注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時容易出現的以鄰為壑矛盾，減少子公司投資高風險、高收益項目的可能性。（2）降低企業集團的融資成本。融資成本是企業為了獲取發展所需資金而支付的交易成本。在企業集團內部資金劃撥成本小于市場交易成本時，建立內部資金融通機制來代替外部融資，這種管理上的協調就可以比市場機制的協調帶來更高的生產力、更低的成本和更大的利潤。此外，建立、健全企業集團內部融資機制，充分利用各自公司的閑置資金，一方面有利于減少集團外部融資的總額，節約利息費用，另一方面也有利于統借統還，獲取規模經濟的效益。（3）獲得稅收上的差別利益。企業集團通過內部資金融通，由集團中享受企業所得稅稅收優惠政策的企業向其它成員企業調劑資金時，企業集團的利潤實際上從高稅率企業移到了低稅率企業，有利于降低企業集團的所得稅，提高其凈利潤和企業價值。

事物總是一分為二的，企業集團建立內部融資機制也存在一些弊端：（1）加大了企業集團的財務風險。由于外部融資權通常集中于集團公司，集團公司必須滿足子公司發展的資金需要，意味著子公司的違約風險最終要由集團公司來承擔。（2）不利于企業預算約束機制的建立。子公司之間相互調劑資金余缺，企業的債權人由外部人轉變為內部人，由于企業集團成員利益休戚相關，即使債務人不能到期還本付息，債權人也難以通過提請債務人破產來求償，容易導致債權人對債務人的約束失效，從而滋生債務人的道德風險，從而危及企業集團內部融資機制的順利運行。

盡管內部融資困難會帶來一些不利的影響，縱觀全球500強的大企業集團，他們幾乎無一例外地整合整個企業集團的資源，運用ERP系統，對企業集團的資金、技術、市嘗人員、關系都進行統一管理。我國許多上市企業集團的子公司遍布全國，由于地區差異以及多元化經營，集團成員之間資金余缺互補性強，具有集團總部進行內部資金調劑的良好基矗為了縮短與世界500強企業集團之間的差距，躋身世界前列，我國上市企業集團必須刻不容緩地加強內部資源的集中化管理。

內部融資管理模式比較

實行內部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業集團內部資金融通中常見的有三種管理模式：內部銀行、結算中心、財務公司。內部銀行適用于單一法人企業集團，例如四大國有銀行、中國移動通訊公司等。鑒于我國大部分的企業集團具有集團公司／股份公司（或者子公司）的二級法人結構，選擇內部銀行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供選擇的只能是結算中心或財務公司管理模式，它們也是目前國外企業集團采用的主要模式。

結算中心是代表企業集團母公司進行資金管理的內部職能部門。結算中心的主要業務為（1）資金結算：為子公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理。（2）監督控制：透過資金結算，觀測所屬成員的經濟信息，掌握并控制子公司的經濟行為。（3）信息反饋：透過現金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。結算中心的管理目標是企業集團控制資金的流量和流向，它的功能包括：（1）統籌安排資金，按照集團及其子公司的發展需求合理調節資金；（2）集中企業集團的財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節約資金成本；（3）減少資金的體外循環，加快資金的周轉，提高資金的使用效率。

財務公司是由大型企業集團各成員企業共同投資參股，并經中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監督管理委員會）批準設立的非銀行金融機構。它是獨立核算的企業法人，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團，其業務范圍嚴格限制在集團內部。中國人民銀行相繼于1996年頒布了《財務公司暫行管理辦法》、1997年下發了《關于加強企業財務公司資金管理等問題的通知》、2000年頒布了《企業集團財務公司管理辦法》。這三個文件和《公司法》成為規范財務公司的主要法規。財務公司的主要業務包括籌資、融資、投資和信息服務，具有三大功能：（1）融資功能：通過發行金融債券、同業拆借、境外借款、票據貼現、再貼現等為企業集團開辟廣泛的融資渠道，滿足成員企業的融資需求。（2）投資功能：財務公司可以辦理集團成員產品的消費信貸、融資信貸、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資、集團成員單位股權投資等。（3）中介功能：財務公司對內了解成員單位的財務狀況，對外熟悉金融機構的金融服務，故可以為成員單位辦理委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業債券、咨詢、、擔保、信用簽證等，有利于增強集團企業內外部融資功能，優化產業結構，提高企業集團的競爭力。

結算中心與財務公司的本質區別在于：結算中心僅僅是企業集團的內部管理機構，不具有任何法人地位，在設立方面不需要外界批準；財務公司是一個獨立的法人，其權利和義務遠遠高于結算中心，在設立上有非常嚴格的要求，按照法律規定，申請設立財務公司的企業總資產必須不低于80億人民幣，所有者權益不低于30億人民幣，總營業額連續三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。

結算中心與財務公司這種地位、業務及監管上的本質差異，不僅決定了二者對企業集團價值的影響機制各有側重，還決定了二者在企業集團內部資金管理方面的局限性：（1）結算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；資金整體調度能力較弱，在滿足企業集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內部管理規范弱，對子公司的約束力比較差。（2）財務公司作為獨立的法人，它不能干預企業集團的經營管理，只能遵循商業化、市場化方式運作，不具有任何行政權力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業務，不能滿足成員企業所有的金融需求。

基于以上分析，我們可以得出以下結

論：（1）我國具有二級法人結構的企業集團應該建立結算中心或者財務公司來加強內部資金管理。（2）鑒于設立結算中心和財務公司的復雜、難易和風險程度不同，沒有進行內部資金融通的企業集團應先建立結算中心，待時機成熟時再組建財務公司；已經建立結算中心的企業集團應該創造條件，完善運行機制，向錯誤公司方向盡快轉換。（3）上市公司的資金調度要受到《證券法》的約束，而且需要更高的透明度，在信息披露、財務管理方面受到更多的社會監督，海外上市的企業還要受到相關國家財務制度、信息披露制度及法律的約束，因此，擁有上市公司和非上市公司的企業集團，應該在上市部分和非上市部分建立物理上或財務上隔離的內部資金機制。

內部資金融通亟需解決的問題

1．子公司的最佳現金持有量問題

對企業集團的各個子公司的最佳現金持有量的確定，涉及到集團向子公司的資金劃撥數量，直接影響內部資金融通的效率高低，是內部資金融通中一個非常重要的問題。

確定最佳現金持有量，需要通過歷史數據的分析，以及對未來業務發展變化的預測，建立一個符合企業集團具體情況的模型。從原理上講，確定最佳現金持有量應該著眼于企業一個時間段內的現金需求，依據上期（月度、季度、年度）期末現金余額和投融資收益成本對比，按照成本最小原則來確定。子公司的現金需求分為可預測需求和不可預測需求。可預測需求取決于貸款合同審批的操作時間、付款與收款政策、資金劃撥的頻率、銀行的效率及配合等等因素，可以編制現金流量時刻表來反映。不可預測需求是企業的預防性現金需求，具有不確定性，對其只能采用統計的方法進行預測，凈現金流量的標準差在一定程度上反映了現金需求偏離平均值的程度，可以通過分析企業凈現金流量的歷史時間序列的標準差來確定不可預測需求。

2．法律可能性問題

內部資金融通模式的選擇和建立要考慮是否符合有關法律法規要求。就結算中心而言，還沒有直接對其進行規范的法律法規。目前對它的爭議主要是結算中心吸收子公司的存款、向子公司發放貸款的行為是否違反《貸款通則規定》。有觀點認為這種內部資金融通違反《貸款通則》的規定，而《關于財務結算中心的幾點思考》（曾慶根，2003）指出結算中心的成員單位一般是集團內部的單位，相互間存在產權關系，且是集團核心企業的控股或參股單位，其資產都是屬于企業集團的，成員間資金流動是在企業集團內部流動，站在集團角度看，沒有資金流入流出企業集團，因此不存在資金借貸行為。根據財政部1997年10月21日《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》中“企業與關聯企業之間的資金占用要堅持有償使用原則，資金占用費率不得低于銀行同期存款利率”的規定，企業集團內部有償使用資金是允許的。綜合上述觀點，采用結算中心進行內部資金融通并不違法，企業集團可以放下這一思想包袱，利用結算中心這一模式加強內部資金管理，提高企業集團經濟效益。至于財務公司，則有中國人民銀行專門制定的《企業集團財務公司管理辦法》指導監督企業集團財務公司組建、運作等。

3．集權與分權的平衡問題

對于大型企業集團來說，把握好集權與分權的平衡是至關重要的。內部資金融通采取什么樣的方式、以多大的力度來進行，必須考慮到子公司的法律地位和在經營管理中的地位。由于我國多數企業集團的子公司是利潤中心，是面向市場的實際運營企業，其資金不應該被無償劃撥，否則就會扭曲子公司的行為，導致鞭打快牛現象，致使子公司的行為不利于集團價值最大化。此外，子公司資金的集中程度應該遵循效率優先原則，即使有集團公司統借統還，如果某些方式或者限額以內的融資由子公司實施更有效率，也應該將這部分融資權給與子公司。

4．信息溝通問題

根據企業管理的基本理論，企業資源的集中會帶來“統一”的好處：增加可用資源總量，降低資源成本，提高資源利用效率。其結果是企業資源配置得到優化。但是資源的集中也會產生“靈活”喪失的問題，例如，子公司的積極性喪失，信息的采集、傳遞和處理時滯延長，決策難度加大和錯誤決策的后果嚴重程度加大等等。當“靈活”的犧牲超過了“統一”的好處時，資源集中將帶來嚴重的負面影響。因此，內部資金融通的開展需要有一套完善的信息溝通機制作為保障，尤其需要注意縮短信息溝通的時滯、降低溝通成本、提高溝通效率以及把信息溝通制度化。

5．銀企關系問題

企業集團實施內部資金融通必然使得各子公司的銀行存款余額被壓縮，很可能引起開戶行的不滿，影響銀企合作。無論是結算中心還是財務公司，都不可能提供企業集團各子公司的對外結算，只能依靠銀行的結算系統。良好的銀企關系對企業的發展是必不可少的外部環境。目前銀行的業務考核指標（比如存款余額）分配到了市級支行，子公司的存款從同一商業銀行的支行劃到上級分行，也會牽扯到這些銀行的切身利益，影響他們為子公司提供賬戶或結算管理的積極性。其實，企業集團與商業銀行總行的利益沖突并不嚴重，因為資金從該銀行下級分支機構劃到上級分支機構后，仍然是該行的存款，而且在賬戶管理方面為企業集團也為銀行帶來了巨額的中間業務，因此，只要企業集團總部與商業銀行總行進行“高層”溝通與協調，銀行的考核機制做出適當的調整，企業集團實施內部資金不會影響正常的銀企關系。