國企經營者薪酬管理的矛盾淺議論文

導語：國企經營者薪酬管理的矛盾淺議論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要：闡述了國有企業經營者薪酬管理中的現實矛盾，分析了國有企業經營者薪酬管理的改革應注意的問題，指出國有企業經營者薪酬管理的改革要基于完善的制度。

論文關鍵詞：國有企業；經營者薪酬管理；薪酬管理制度

我國國有企業經營者薪酬制度的變化與市場經濟體制改革的不斷深人息息相關，與企業所處的內外部環境息息相關。隨著改革的深人，國有企業經營者薪酬管理中的矛盾日益突出，我國國有企業經營者薪酬管理制度已不能適應市場經濟體制和深化改革的需要，更不能適應全球化背景下國有企業提高競爭力的需要。只有建立公平有效的薪酬管理制度，我國國有企業改革才會朝著更加健康高效的方向發展，我國的國有企業才會提高核心競爭力和綜合實力，并實現政府、股東、員工的利益最大化。

1國有企業經營者薪酬管理中的現實矛盾

1.1企業家還是政府官員的矛盾

熊彼特(1934)的創新理論認為企業家的本質在于創新，即創造和引進新生產方法，新產品、新工業組織形式，開辟新貨源、新市場等等。企業家通過不斷創新而不斷居于壟斷地位，從而不斷獲取利潤。其結果，企業家與其說是不斷建立均衡，倒不如說是不斷打破現存的均衡。用他的話說，這是一個“創造性破壞”的過程。我國企業的廠長、經理并不一定是企業家，但是企業家發揮才能的理想環境還是企業。應該說，我國真正意義上的企業只是近幾年才出現，多年來的政企不分，企業家無從施展其才華。所以厲以寧說國有企業的人才就像戴著枷鎖的林沖，是打不過洪教頭的。而且，社會上“官本位”的思想根深蒂固，導致國有企業很多的優秀企業家人才多數走上了從政的道路、使企業家資源始終處于一種嚴重短缺狀態。無論是企業家到機關當官，還是政府官員去經營企業，都是人才資源配置上的不合理行為，都是一種人才的浪費。

從企業家的產生和發展看，它本來就是一種職業，一種與政府官員完全不同的獨立琳書業系列。然而，長期以來由于政企不分的體制影響，在我國往往把國有企業經營者和政府官員混為一談。其突出表現是，國有企業定有行政級別，與此相對應的企業經營者也有行政級別。在這種情況下，對企業經營者的考核、任用標準完全沿襲了對政府官員的考核、任用標準，政府對經營者收人水平一直實施嚴格的管制，主要的管制手段是將經理人收人與企業職工工資水平掛鉤。1986年，國務院的《國務院關于深化企業改革增強企業活力的若干規定》規定:“凡全面完成任期年度目標的經營者個人收人可以高出職工收人的1~3倍，做出突出貢獻的還可以再高一些”。1988年國務院經濟貿易辦公室的《關于改進完善全民所有制企業經營者收人分配辦法的意見》進一步具體規定，全面完成任期內承包經營合同年度指標的，經營者年收人可高于本企業職工年人均收人，一般不超過1倍，達到省內同行業先進水平或超過本企業歷史最高水平的，可高于1~2倍，居全國同行業領先地位的，可高于2~3倍。這些文件至今仍是當前確定大多數國有企業經營者收人的主要政策依據。

因為沒有科學的界定國有企業經營者的經濟地位、政治地位和社會地位，沒有建立經理人注冊制度和檔案制度，沒有形成健全的經理人市場，所以我國國有企業經營者的薪酬不是由市場來定，而是由國有企業的上級主管部門來定。而西方現代企業經理人的薪酬由市場來定，由董事會下設的薪酬委員會來定。

1.2約束機制與激勵機制的矛盾

隨著所有權與經營權的分離，委托人與人所追求的目標是不一樣的，必須設計一個有效的激勵約束機制。一方面，用激勵來縮小委托人與人之間的利益差異，使他們各自追求的目標趨于一致;另一方面，用約束來規范人的行為，使其行為不至于偏離正軌。這兩方面是相輔相成、缺一不可的，如果只有約束而沒有激勵，經營者就不會積極的工作，偷懶行為在所難免;相反，如果只有激勵而沒有約束，機會主義將使激勵機制發生扭曲。

我國國有企業薪酬管理的實踐中，或者是激勵缺位，或者是約束不足，沒有把激勵機制和約束機制很好的結合起來。對經營者激勵缺位主要體現在:一是激勵強度不足。國有企業經營者的收人比其他所有制形式的企業經營管理人員的收人低很多，大型國有企業的經營者激勵不足比一般中小企業更突出。二是激勵方式單一。多數國有企業經營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據經營業績給予一次性獎勵，少數企業雖然試行年薪制，但也不夠完善。西方國家企業廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索。三是激勵行為不規范。國有企業經營人員所付出的大量超額勞動未能得到承認，而且其收人與企業經營業績相關性不大，與企業對國家的貢獻不對稱。不少經營業績好的企業，經營者的薪酬由于受到歷史上低工資水平的影響和“不患寡而患不均”的傳統文化的影響，企業經營者的薪酬水平與其創造的利潤和效益相比顯得很低。

國有企業經營者行使對企業財產的支配權，由于在其經營決策過程中，既可能出現資產增值的結果，也可能發生資產流失的現象，而對于怎樣防止資產流失，目前還缺乏有效的約束措施，很難挽回資產流失所造成的損失。這一問題的產生來自約束不足，約束不足包括內部約束不足和外部約束不足。內部約束不足主要表現在我國的國有企業并沒有建立科學的法人治理結構，沒有科學地約定股東、董事會、監事會和總經理之間的權利、責任和利益，沒有形成相互制衡的關系，而這種相互制衡關系本質上就是一種約束機制。外部約束不足主要表現在我國缺乏鍵全的經理人市場，而股票市場和商品市場也沒有對國有企業經營者產生真正的競爭壓力。

1.3長期激勵與短期激勵的矛盾

短期激勵主要采取工資、獎金、職位消費、年薪制等形式，激勵的重點是當期的業績。長期激勵主要采取股權、股票期權、遠期支付、養老金汁劃等激勵形式。顯然，對于我國國有企業經營者來說，短期激勵的實行既早于長期激勵，又大于長期激勵。近年來，這一狀況有所改變，1999年，中共十五屆四中全會決定要求“建立和健全國有企業經營者的激勵和約束機制”，明確國有企業可以繼續探索“試行經理(廠長)年薪制、持有股權等分配方式”。但對于如何引人長期激勵機制，薪酬政策的制定者仍然比較謹慎。2000年，勞動和社會保障部《進一步深化企業內部分配制度改革的指導意見》，對“經營者持殷數額”作出規定，以木企業職工平均持股數的5一15倍為宜，但“企業股份不能過分集中在少數人手里”。文件沒有對經營者年收人水平做出新的規定，因此實踐中各地基木上仍執行以前的規定，其控制的倍率一般掌握在3}5倍，少數地方略高一些，并附帶有若干控制條件。

實行長期激勵為主的薪酬制度，經營者和企業之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略關系，把經營者的個人利益與企業價值協調起來，極大地激發了企業經營者的主動性和創造力，其優點是顯而易見的。它的出現，是企業激勵方式的一次深刻變革。在西方發達國家，以長期激勵為主體的薪酬制度已經取代了以“基本工資十年度獎金”為主體的傳統薪酬制度。但完全采用以經理人持股和股票期權為主的長期激勵制度也有弊端。典型的例子如2002年爆發的美國安然事件。巴菲特對此有個評論:“把管理者的利益和股東的利益掛鉤形成的機制，經常演變成把股東利益拴在管理層利益的下面?！?/p>

我國已經有企業試點實行經營者持股和股票期權為主的長期激勵制度。但要減弱經營者持股和股票期權制度的巨大風險，就必須建立和完善相應的配套制度和法律法規。經營者持股和股票期權制度是以結構合理、動作有效的證券市場為依托的，否則股票的價值無法合理評價和兌現，股票期權的激勵作用也會大打折扣。但是，我國證券市場起步較晚，市場規模狹小，股票結構扭曲，投機之風盛行，上市公司股票的走勢與經營業績嚴重脫鉤，二級市場抵御風險的能力較差，市場的評價機制也處于起步階段，因此很難充分發揮經營者持股和股票期權對經營者的預期激勵效用。推行經營者持股和股票期權計劃面臨的另一個關鍵問題就是缺乏健全的經理人市場，因為只有企業經營者真正懂得股票期權對他的重要意義，只有形成公正的篩選、淘汰機制，才能使經營者持股和股票期權計劃發揮預期效用。我國實行經營者持股和股票期權計劃的障礙還表現在為企業初始產權界定不夠清晰、所持股份的來源和退出渠道存在問題等。

2國有企業經營者薪酬管理的改革應注意的問題

企業內部薪酬制度的改革應該與本企業的實際情況相結合，并綜合考慮企業的內外部環境。要注意以下幾個因素:

(1)企業規模的差異。規模很大的國有企業，若采用經營者持股的激勵方式，企業經營者的股份只能占很小的比例，激勵效果不明顯，宜采用以年薪制為主的短期激勵方式，而巾小型企業則可考慮經營者持股等長期激勵方式。

(2)行業性質的差異。國家壟斷性行業，由于企業業績不能完全反映經營者的經營水平，宜采用薪金激勵，而對于一般競爭性行業，可以實行多種激勵方式。

(3)發展階段的差異。對于處在成長階段的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，應較多地實行經營者持股和股票期權激勵，以激勵經營者更好地發展企業。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長。對于處在成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和市場占有率為目標。與此相應，薪酬戰略應該具有較高的穩定性和公平性，應該以平均水平的報酬與年薪制相結合。

(4)母子公司的差異。母公司的激勵主體是其產權代表機構，而子公司的激勵主體是母公司。由于母公司的激勵主體是產權代表機構，行政性色彩較濃，激勵程度和效果不如子公司高。而母公司對子公司的激勵可以完全按照市場經濟規律確定，有較強的激勵程度和效果。這就是為什么目前很多企業集團或大公司僅在所屬子公司推行薪酬激勵，而集團公司或總公司本身沒有實行的原因所在。

我公司對企業內部薪酬管理改革的重要性、時機、難度等問題進行了深人考察和探討，綜合考慮以上幾個因素，在分、子公司管理者層次上試行了以年薪制為主要內容的薪酬制度改革。

3國有企業經營者薪酬管理的改革要基于完善的制度

(1)建立經營業績考核體系。對國有企業經營者的業績進行考核，一個重要的前提就是建立一套準確、客觀、科學的業績考核體系，只有公正、客觀、真實地評價和考核企業經營成果和經營者業績，才能真正建立和完善國有企業經營者的激勵約束機制。首先要明確考核的主體，目前很大程度上是企業經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。應有國有資產出資人、董事會及社會中介機構、審計部門來考核。其次要建立一套科學合理的考核指標。當前經營者業績考核指標主要是財務性指標，如利潤、保值增值、償債能力等，缺乏評價經營者勝任能力及考核經營者努力確保企業可持續發展的非財務指標。另外，缺乏針對企業處于不同發展階段、業務性質、經營目標、經營狀況等情況，設計富有針對性因企業而異的考核指標。所以有效的經背者業績考核體系既要能真實反映短期的經營績效，又要能反映企業的長期發展狀況，也要能對經營者的經營業績進行科學的衡量。

我公司認識到經營業績考核和薪酬制度改革是建立激勵約束機制的基木內容，所以努力在薪酬制度改革的同時進行經營業績考核體系建設。在執行機構上，由財務部門、監督部門、人力資源部門等各司其職、分工協作。在試行范圍上，由直屬子公司和生產經營單位向其他單位擴散，由一把手向其他班子成員擴散。在收人標準上，根據企業整體經營業績和木單位經營業績相應調整。在收人構成上，逐步加大獎勵部分和懲罰部分的比例。

(2)完善監督機制。完善的法人治理結構木身就是有效的監督機制。建立現代企業制度是我國國有企業改革的方向，而規范的法人治理結構是現代企業制度建設的核心。只有建立規范的法人治理結構，明確管理者的權利義務，通過權力的制約與激勵，才能解決公司治理的一系列問題。另外，企業內部還需建立財務、審汁和職工民主監督等內部監督和風險控制機制。

我公司下大力氣完善企業內部監督機制，有針對性地開展專項審計和審查。一是突出領導干部現職經濟責任制審計;二是進行營銷審計;三是實施財務收支及對外投資審汁;四是對分、子公司和生產經營單位的經營者年終業績審計;五是對采購各環節審汁，確保廠務公開制度的落實。此外，我公司還針對職工普遍關心的工資和獎金分配等問題，定期對基層單位監督檢查，及時糾正不規范的管理行為;堅持對各種費用管理的監督檢查，及時堵塞費用管理中的漏洞。

(3)完善三項制度改革。我公司按照國家和山西省有關部門關于深化國有企業內部分配、勞動、人事制度改革的要求，進行了三項制度改革。在分配制度上，經過幾年的逐步推進，已經建立起了年薪制、崗位工資制、績效工資制、聯產汁酬工資制等形式多樣、適合各單位和各類人員特點的收人分配體制。完善了勞動用工制度，規范了勞動合同管理，實行職工與用人單位簽訂勞動合同。推行了5%尾數淘汰和上崗全部招聘的用人制度改革，初步建立起優勝劣汰的用人機制。

4結語

我公司通過試行以年薪制為主要內容的薪酬制度改革，給各分、子公司和生產經營單位的一把手和領導班子帶來了壓力，也為企業深化改革，強化管理，加快技術進步和結構調整提供了動力，企業所屬各單位在業績指標上主動給自己加壓力，出現了你追我趕、競相超越的良好態勢，集團的整體經營業績和管理水平都實現了較大幅度的提升。

但是我們也清醒地認識到，我公司內部的薪酬制度改革還處于摸索階段，在業績指標體系的設置與核定方法上有待規范化，管理人員與一般職工的薪酬水平的差距需要合理化，相關制度的改革也需要及時推進。

完善的薪酬制度和激勵約束機制都不是目的，企業的木質和目的是利益的最大化。面向企業長遠發展，企業應把更大的精力集中在產權、產業、產品結構調整和技術改造上，集中在企業內部的管理體制改革、經營機制轉換、管理手段更新上。這樣看來，國有企業薪酬制度的改革雖任重道遠，但并不是最終日的。