國企薪酬管理存在的問題與解決途徑

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摘要：本文主要針對國有企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題，客觀地提出了一些切實有效地解決辦法。通過了解此類問題產(chǎn)生的原因，從企業(yè)制度、政策、人力資源中薪酬管理等方面具體分析，其中重點研究人工成本控制、薪酬日常管理及其實施程度等問題。相信會對企業(yè)有效控制薪酬成本、有力的發(fā)揮激勵效果、提高人才利用率等方面產(chǎn)生一定的影響。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源;薪酬管理;控制人工成本

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，國有企業(yè)不斷進行改革，促使薪酬管理問題跟不上其改革的步伐，與企業(yè)的管理制度不甚協(xié)調(diào)，隨著生產(chǎn)要素，人工勞動等生產(chǎn)成本的不斷增加，保險等福利費用的過大支出，企業(yè)的薪酬設(shè)計制度不夠完善，最終引起了人才的流失。本文主要針對這些問題展開論述。

二、當(dāng)前國企薪酬管理存在的問題及原因

1.國企薪酬管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)因由政府參股控制，其自主性及靈活性較弱。人才決定著企業(yè)的未來，更何況國有企業(yè)備受矚目，是社會的焦點，其高管薪酬更是熱點，由于政府的參與，最終導(dǎo)致企業(yè)的官本位現(xiàn)象。用工性質(zhì)繁多是國企的一大特色，這就導(dǎo)致編制內(nèi)外員工從工資到福利均相去甚遠(yuǎn)，且有論資排輩的現(xiàn)象，引起人才流失在所難免。

2.國企薪酬管理存在的一些問題

（1）薪酬設(shè)計方面存在的一些問題首先，由于國企高管的薪酬與普通職工薪資水平差異過大，最終引起企業(yè)制度與其薪酬的戰(zhàn)略管理無法相適應(yīng)，脫離了企業(yè)的正常績效。薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)的設(shè)置更是阻礙的企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)分紅，股權(quán)激勵等長期激勵并沒有實施得很到位，不足點更是引起了企業(yè)高管短視行為的存在，不利于人才的培養(yǎng)。其次，大部分國有企業(yè)在薪酬設(shè)計中強調(diào)“平均”，這就直接導(dǎo)致薪酬與職位的不對稱性，在實踐中，為了在招聘和日后薪酬設(shè)計中省去一定的麻煩，將不同職位的薪資統(tǒng)一化，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，很容易導(dǎo)致員工的不平衡心理出現(xiàn)。（2）薪酬日常管理中控制人工成本的誤區(qū)薪酬管理是人力資源管理的核心，而控制人工成本是薪酬管理中最重要的一環(huán)。人工成本包括：職工工資總額，社會保障費用，職工福利費用，職工教育經(jīng)費，勞保費用，職工住房費用和其他人工成本支出共計七項（見我國勞動社會保障部頒發(fā)（2004）30號文），由此涵義可見，工資總額的有效控制決定了人工成本水平。工資總額控制應(yīng)遵循兩個基本原則：第一，工資總額增長幅度應(yīng)低于利潤增長幅度；第二，人均工資增長幅度應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率的增長幅度。由于對人工成本的投入和產(chǎn)出比例掌握不合理，在大部分國有企業(yè)當(dāng)中都存在孤立產(chǎn)品的營銷而忽視了人工成本的份額，采用“保薪酬”的策略，當(dāng)人工成本與利潤無法相匹配時，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)危機。在企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置上，只管控人工成本總額，而忽略人工成本結(jié)構(gòu)性控制。人工成本控制的關(guān)鍵是如何將錢花在點子上，企業(yè)的人工結(jié)構(gòu)成本是否合理，人工支出能否創(chuàng)造更大的價值。大部分國企都忽略合理的分配而無端設(shè)置了多個重復(fù)的部門，導(dǎo)致這部分部門的人工成本沒有發(fā)揮實際的作用，沒有給企業(yè)帶來效益。在部門制定崗位時，過分考慮“人情關(guān)系”，而不是從員工的能力和企業(yè)的運作上考慮，導(dǎo)致企業(yè)的定崗和編制雜亂無章，人工成本和薪酬結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一。

三、國企薪酬管理的改進方法

1.薪酬設(shè)計存在問題的對策

首先，針對國企薪酬水平問題過高做出的應(yīng)對決策：解決該問題主要取決于政府對國企薪酬數(shù)額的管理，要利用勞動分配率，工資利潤率等指標(biāo)與同行企業(yè)進行比較，具體分析，如果工資率低于行業(yè)中的其他企業(yè)，或者勞動力高于同行中的其他企業(yè)，則說明國有企業(yè)工資總額已超過適度水平，應(yīng)該適當(dāng)削減工資總額的水平，由于存在壟斷性的因素，可以結(jié)合國有企業(yè)平均工資水平與社會企業(yè)平均工資水平的合理程度來判斷國有企業(yè)工資總額是否在適度水平。其次，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出比。確定具體崗位的員工勞動價值，合理的控制和明確工時定額。再次，在之前的基礎(chǔ)上完善薪酬體系，將工資體系劃分為基本（固定）工資和浮動工資兩部分。在薪酬設(shè)計方面需要對基本工資和浮動工資進行合理的分配，既要避免固定工資比例過高，績效工資比例過低；又要注意基本工資的降幅會導(dǎo)致員工的工作態(tài)度消極，因此一般只能通過適度改善浮動工資來控制人工成本。通常的做法是將浮動工資以獎勵或者績效的形式發(fā)放，直接和員工的工作強度和工作效率掛鉤，建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的績效系數(shù)，公平公開的保障員工的浮動工資的知情權(quán)，員工會因此提高工作的積極性。

2.薪酬日常管理存在問題的對策

企業(yè)在日常管理過程中要制定人工成本報表，將生產(chǎn)運營過程中與人工成本相關(guān)的資金來源、去向進行嚴(yán)格的監(jiān)督，通過報表的形式反饋到人力資源管理層。以報表數(shù)據(jù)為依據(jù)，建立人工成本管控體系，控制和管理人工成本的輸入渠道，并采用周期核查和再分析的策略，提高的企業(yè)效益。對涉及人工成本的財務(wù)報賬進行仔細(xì)的核對，并且制定核對的標(biāo)準(zhǔn)和參考依據(jù)，對人工成本的管控人員加強合理配置和培訓(xùn)，調(diào)整勞動的分工和資源的利用，推動績效考核的驅(qū)動作用，將人工成本的利用進行規(guī)范。對于不必要的人工成本，通過對人工成本的指標(biāo)分析確定人工的使用情況。優(yōu)化企業(yè)的管理層次，整體的結(jié)構(gòu)采用橫向精簡的方式，減少工作執(zhí)行過程的繁雜步驟，管理人員和工作人員的層級保持在一階之內(nèi)，對于技術(shù)含量低，輔助性，可替代性的崗位逐步實行勞務(wù)派遣等用工方式，避免了人工成本使用的不合理，使企業(yè)在人員、崗位和工作上達(dá)到資源平行共享，減少了在企業(yè)在運營時的不必要浪費，人工成本得到控制。企業(yè)在招新的費用上可以通過網(wǎng)絡(luò)的免費途徑進行，新員工入職培訓(xùn)也可以采取“老帶新”以的方式，內(nèi)部員工組織工作交流培訓(xùn)，不必聘用外部專家而花去高額的培訓(xùn)成本。

四、總結(jié)

本文對國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行具體分析，并從不同角度對其制定出不同的解決方案。國有企業(yè)薪酬管理存在的問題：首先是國有企業(yè)結(jié)構(gòu)性冗員，導(dǎo)致雇傭成本費用較大。其次是高管薪酬與普通員工的薪酬總額相差較大，薪酬增加幅度高于績效增加幅度，其與企業(yè)的戰(zhàn)略不相適應(yīng)；國有企業(yè)薪酬管理問題的對策：從政府的角度，則是要完善與此相關(guān)的法律法規(guī)，加大監(jiān)控力度，充分發(fā)揮政府的調(diào)控監(jiān)督功能；從企業(yè)的角度，則是優(yōu)化管理層次，削弱隱形的福利支出，加大對激勵機制的實施，并且對企業(yè)人工成本進行有力的控制，以促使優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

作者:陳瑾 單位:交通運輸部廣州打撈局第一船隊

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