新時期物流并購的問題與戰(zhàn)略

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隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的物流企業(yè)加入并購大軍，通過兼并或者收購其他企業(yè)以獲得綜合競爭優(yōu)勢。然而，并購成功只是萬里長城的第一步，企業(yè)并購后不僅僅要對財務(wù)資源和物質(zhì)資源進行整合，更為重要的是人力資源整合的過程。

一、人事整合對物流企業(yè)的意義

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源。在并購過程中企業(yè)更多的關(guān)注于資本、渠道、稅負等等，往往忽視了人力資源的整合。美國并購專家約瑟夫．克拉林格的研究表明，只有約35％的兼并和收購能達到預(yù)定目標(biāo)．其中人事因素成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。物流行業(yè)對企業(yè)資源人、財、物三者的依賴程度，人力資源占首位，優(yōu)秀的人力資源意味著企業(yè)組織之間的協(xié)作順暢、擁有廣大的客戶資源等等，因此物流企業(yè)并購在資源整合之中，人力資源的整合最為重要。

二、并購過渡期出現(xiàn)的人事問題

l、核心員工流失。物流企業(yè)是一個兼有知識密集和技術(shù)密集、資本密集和勞動密集特點的外向型和增值型的服務(wù)行業(yè)，同時也是一個跨行業(yè)部門、微利、重在規(guī)模效益的行業(yè)，這就決定了現(xiàn)代物流業(yè)對人才的需求特點即需要復(fù)合型物流人才，尤其是復(fù)合的高等技術(shù)應(yīng)用型人才。一方面我國物流人才極其匱乏，另一方面，核心員工通常具有長期的工作經(jīng)驗，正規(guī)物流專業(yè)知識，是實現(xiàn)企業(yè)價值的重要力量。但是核心員工對原有企業(yè)的忠誠度最高，通常在并購過渡期，企業(yè)的核心員工會最先離職。

2、抵觸心理，員工角色模糊。并購過渡期的物流企業(yè)內(nèi)部無論從組織上、管理體制上來說都會發(fā)生巨大的變化，企業(yè)員工在原有熟悉的作業(yè)環(huán)境下工作，習(xí)慣于原來的領(lǐng)導(dǎo)方式，信息溝通的途徑，在環(huán)境改變后，員工對新任上司不信服，信息溝通渠道不暢通，一些非正式消息的傳播等，甚至很多員工會對未來的崗位保留產(chǎn)生懷疑，，員工產(chǎn)生抵觸心理，員工角色模糊，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運作。

3、企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是企業(yè)長期積累形成的特有行為模式，在多年的歷史沉淀后，會滲透到企業(yè)的方方面面，它影響著員工的價值觀和工作方式。不同的企業(yè)有不同的文化氖圍，對被收購企業(yè)而言，企業(yè)文化仍會在較長時間內(nèi)影響被收購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，對物流企業(yè)來講，在并購過渡期間不能采取強硬的手段，命令員工服從，否則很容易造成抵觸心理，造成雙方企業(yè)員工的沖突。

三、人事整合的解決方法

1、高層主管的選派。并購?fù)瓿珊螅①徫锪髌髽I(yè)取得對方的控制支配權(quán)，通過定期審核各種報表、資料，了解被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，通過選派高層主管，實現(xiàn)對其控制。被并購企業(yè)主管必須具備專業(yè)管理才能，誠實可靠，同時熟知業(yè)務(wù)知識，這樣可以在組織中迅速理順組織的運作，打通員工的交流，樹立威信，避免人才流失、客戶減少等情況，物流企業(yè)的并購強調(diào)雙方資源整合效果的發(fā)揮，這種人員的直接控制，不僅可以避免并購企業(yè)獨立過強而失控，而且最能夠確保整合效果的發(fā)揮。如果對并購企業(yè)的業(yè)務(wù)知識并不熟悉，可以考慮留用原主管，通過各種報表及時掌握該企業(yè)的經(jīng)營狀況，留用原主管對下屬員工能起到安撫的作用，同時可以照常生產(chǎn)運作，減輕員工心理上的壓力，但對主管要加強控制和培訓(xùn)，使其迅速融入新企業(yè)的生產(chǎn)和文化氛圍中。

2、融合企業(yè)文化。企業(yè)文化的融合可以消除員工心里上的疑慮，可以培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，但是企業(yè)文化的融合不一件簡單的事。人力資源系統(tǒng)評估中包含了雙方企業(yè)的文化評估，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式．文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠奪型四種類型．選擇合適的文化整合模式后，一是確立新的企業(yè)文化，讓員工積極參與到新文化的塑造中來，有利于企業(yè)文化的順利傳播和執(zhí)行；二是傳播新的企業(yè)文化，可以采取觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化；三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化，可通過制定一系列的考核跟蹤制度，確保新文化的貫徹實施．

3、人道遣散。在對被并購企業(yè)的員工狀況有了深入詳實的了解之后，就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于庸碌無能的冗員。一般地說，并購后企業(yè)最可能離職的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因為他們不管在何處任職，必然是各家公司競相網(wǎng)羅的對象。做人事調(diào)整的對策時，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，而那些沒有能力和特長的人員，則要根據(jù)公司的實際情況，適當(dāng)予以裁剪。

站在員工的角度，企業(yè)并購后，人員離職往往是因為擔(dān)心對新環(huán)境能否適應(yīng)。經(jīng)營權(quán)的易手，總會使未來產(chǎn)生一些不確定的因素。并購企業(yè)的原有人員會感到現(xiàn)實的威脅而造成沉重的心理負擔(dān)。因為失業(yè)壓力的存在，會使他們始終難以心安。此時，并購方的首要任務(wù)是盡快解除被并購企業(yè)內(nèi)部人員的后顧之憂，制定出穩(wěn)定人才的政策，以便激勵職員在新的主管領(lǐng)導(dǎo)之下安心工作。