生產項目績效考核探索與實踐

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一、引言

長期以來,國有企業沿襲了計劃經濟體制的任務驅動模式,主要使用行政命令推進任務進展,組織績效管理針對性不強,使用經濟手段的利益驅動不夠。各部門和職工等項目利益相關方未實現利益捆綁,設計人員、工藝人員的長期收益與產品批產交付產生的效益未真正掛鉤。職工個人沒有和企業形成共同利益,基層單位和職工的能動作用被忽視或受到限制,爭取任務和完成任務的積極性不高。這就迫切需要摸索一種基于利潤的項目管理考核模式,將參與項目的全部人員利益與項目的整體績效緊密結合,全力推進項目實現成功。

二、生產項目績效考核存在的問題

當前,生產項目的績效考核主要側重完成的任務量,績效考核模式的重點還是對任務的完成情況進行考核與評價,對所需資源如原材料消耗、能源損耗、人力等生產成本的考核偏弱,同時對支撐生產項目完成的其他保障環節如市場開拓、物資配套、質量控制、售后服務等方面的績效評價又與生產項目的本身績效考核未緊密關聯,導致生產交付的各個環節只關注自段的績效結果,而并沒有站在提升該生產項目整體效益和績效的戰略高度。對提升項目的整體績效未形成強勁合力,突出表現在:1、主動控制成本的積極性不高,為確保完成生產任務,存在過量消耗人力、材料、能源等現象。2、生產過程中技術保障人員的工作積極性差,技術質量問題處理速度慢,周期長,導致生產進度滯后。3、生產流程上的各個部門只關注自身環節,協同工作意識不強,在分工界面不清晰的地方形成了流程的斷點,問題處理效率低下,造成無人對項目整體績效負責。這就迫切需要一種面向全流程的項目管理機制,將參與項目的全部人員利益與項目的整體績效捆綁,建立任務與效益雙導向的績效評價體系,覆蓋參與項目的全體人員,推進項目實現成功。

三、基于利潤考核的原則

(一)實行項目管理

在生產交付項目中實行強項目管理,弱化職能管理,落實項目管理目標責任制;實行項目經理負責制,明確項目經理的責、權、利;成立項目團隊,實行跨部門的團隊管理,職能管理服務項目管理,明確相關部門在項目管理過程中的職責;建立以項目成果和利潤雙導向的項目績效管理,嚴肅獎懲。

(二)突出項目整體績效

根據績效管理的基本理論,單位的績效可劃分為整體績效、內部組織單元績效和員工個體績效三個層次,單位整體績效來源于各內部組織單元績效的有機整合。從單位整體績效角度出發,要打通合同簽訂、物資配套、生產制造、技術保障、質量監督、產品交付等各個流程環節,使之在追求其自身內部的績效最大化的同時,緊密結合其它相關聯的內部組織單元的績效,加強內部各組織單元績效的協同性,提升企業整體績效和價值創造能力。

(三)以利潤作為項目績效的核定標準

按照“利潤=收入-支出”這一基本公式,利潤與收入成正比、與支出成反比。在合同簽訂的初始環節從爭取增加產品數量和銷售價格兩方面出發來提高銷售收入,同時測算單臺產品的制造成本,得出整個生產項目所產生的利潤總額,將利潤的一部分作為整個項目團隊的整體績效獎金,將項目團隊的全部個體以及所屬的各組織單元“利益捆綁”,使得項目利潤的增減、效益的好壞與各團隊成員真正掛鉤,徹底打破部門間的壁壘,從而提升生產項目整體績效和利潤水平。

四、基于利潤考核的具體做法

(一)頂層策劃,實施項目管理

從已簽訂的各類訂貨合同出發,研究、分析各項目的性質與特點,結合市場和用戶的需求,選取適合使用基于利潤的考核模式以及實施全生命周期的生產任務實施項目管理。圍繞合同的約束內容,梳理市場、物資、生產、質量、交付和售后等全業務流程,從進度、質量、成本三個維度來明確項目目標。通過制定里程碑節點來控制項目整體進度;明確項目執行中的質量要求來保證產品一次交檢合格;提出成本控制目標來約束項目的經費支出。

(二)組建項目團隊,形成工作機制

梳理項目執行所關聯的全業務流程,將營銷人員、設計人員、工藝人員、采購人員、生產工人、質量人員、質檢人員以及管理人員等全部納入項目團隊,組建跨部門的項目團隊,成立項目辦為核心的組織體系和項目經理負責制為核心的運行機制,明確項目經理的責、權、利以及項目技術經理的責任。項目經理是項目負責人,對項目的成敗負責。項目經理承擔的責任包括:1)在授權范圍內,負責項目實施執行過程中的相關事項決策;2)負責組建項目交付團隊,利用給定的人力、經費、設備等資源,在規定的條件約束下,實現項目交付目標;3)負責系統策劃并組織落實合同簽訂執行、產品生產組織、交付發運、銷售回款的各項工作。4)組織項目管理團隊開展項目的進度、質量、經費、成本、風險、保密等日常管理工作;5)負責就項目重要事項與用戶進行溝通、協調;6)負責明確項目保障條件建設需求,負責跨部門資源協調。賦予項目經理崗位任免權、計劃管理權、經費控制權、協調決策權、考核獎懲權等五項權利。

(三)詳細測算,建立利潤考核模式

為建立針對利潤考核的全流程業務激勵及考核機制,實現項目團隊成員的利益捆綁,對生產交付項目的利潤進行詳細測算。具體步驟如下:1)根據合同數量和產品銷售價格,測算生產項目的銷售收入總和。2)測算產品制造成本,設定項目成本控制目標。單臺產品的制造成本費用包括直接材料、外協費、動力燃料費、直接人工費(工資及福利)、專用費(專用試驗、工裝)以及研制費(辦公費、差旅費、資料費、運輸費、勞保費、檢定費)等六個科目。其中:根據產品制造BOM及計劃采購、外協價格標準測算產品直接費用。根據產品定額工時,對照項目往年入庫工時及間接費用實際支出,計算項目的小時費用率,并對項目交付過程中的專用費及研制費分類歸集,以此測算項目間接成本。此外,為確保項目制造成本測算的全面性和科學性,使技術保障人員融入產品生產制造過程,將技術保障的人工費、差旅費和運輸費等加計至產品制造成本,來準確測算項目全生命周期的消耗成本。3)通過項目銷售收入以及成本支出的測算,得出項目利潤總額。

(四)簽訂項目績效責任書,建立激勵和考核機制

通過測算和預估項目利潤總額,設置利潤獎、項目經理以及技術經理獎金等三部分,作為整個項目團隊的績效獎金,并嚴格兌現獎懲,激勵團隊團結協作,奮力拼搏。與項目經理以及技術經理就項目的成果、進度目標、質量目標、經費目標、績效獎金等各個方面達成一致意見,簽訂《生產項目績效責任書》,實行項目管理,力求又快又好的完成生產交付,使得用戶滿意、團隊滿意,項目實現成功。

(五)設立“科技成果轉化獎”,促進科研生產業務的融合

科技成果轉化獎主要目的是提升科技成果轉化為利潤的效率,科技成果轉化獎的前端對接產品研發過程,后端對接產品生產主流程,以型號產生的經濟效益作為考核依據。根據產品批生產并銷售后獲得的利潤,提取一定比例作為核定科技成果形成價值的獎勵,分配到相應的科研人員。通過設立“科技成果轉化獎”,提高科研、生產、工藝、質量業務的融合,提倡科研人員在設計階段自發考慮生產工程化問題,并在后續生產過程中積極解決技術質量問題,促進生產項目順利完成。

五、結論

通過對產品銷售收入、直接成本、利潤等經濟指標的考核,建立了針對利潤的全業務流程激勵及考核機制,提高了項目團隊在爭取銷售合同、按時完成生產制造、加速技術質量問題處理、順利交付產品、完善售后服務保障、促進產品升級改進等方面的積極性和自主性,促進了生產項目的順利完成。

作者:朱知博 單位:中國空空導彈研究院

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