并購流程提高并購成功率論文

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編者按：本文主要從柱心競爭力理論；企業并購理論；基于核心競爭力的企業并購流程分析；結語進行論述。其中，主要包括：在不同的時代背景下，西方企業界先后出現了五次并購浪潮、企業內部的能力、資源和知識的積累是企業獲得和保持競爭優勢的關鍵、企業核心競爭力理論(也叫核心能力理論)、核心競爭力是企業保持長期競爭優勢的動力源泉、企業并購理論是在企業進行大量并購的實踐基礎上發展起來的、企業核心競爭力和企業并購行為之間是一種互動的關系、成立并購小組、識別企業自身的核心競爭力，確定其所處狀態、以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標、選擇相匹配的目標企業、核心競爭力的轉移與整合等，具體請詳見。

論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業核心競爭力理論的發展，越來越多的學者和企業管理者將視角轉向了企業核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業的核心競爭力。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業并購成功率，提升企業的持續競爭能力。

論文關鍵詞：核心競爭力并購流程

在不同的時代背景下，西方企業界先后出現了五次并購浪潮。當今的絕大部分的國際大型企業都經歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數量上還是從質量上，并購的成功率都不是很高，據有關機構統計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數企業并購失敗的同時也不乏仍有少數企業獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發現，絕大多數并購成功，獲得充足利潤回報的企業均是圍繞其核心能力而進行并購的。

因此，隨著前四次并購浪潮的發生及之后企業的成長，再加上核心能力理論的發展使企業逐漸認識到核心能力是并購的基礎，企業內部的能力、資源和知識的積累是企業獲得和保持競爭優勢的關鍵，因而現仍在進行的第五次并購浪潮中企業并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業的并購實踐提供支持。

1．柱心競爭力理論．

企業核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優勢理論發展而來，隨著企業外部環境的變化和企業自身發展實踐而發展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領導行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商業評論>上發表了“企業核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業界的重視和廣泛關注，亦有人將其譯為“企業核心能力”，本文在此不作區分，有些地方混用。

關于核心競爭力的概念，目前尚沒有統一的解釋。根據普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學識特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業核心能力定義為企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項業務或多項業務達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業核心競爭力理解為企業在自身的長期生產經營過程中積累起來的，能夠把企業的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結合起來，使企業擁有長期競爭優勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。

核心競爭力是企業保持長期競爭優勢的動力源泉，主要具有異質性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優勢，因此企業核心競爭力理論認為企業經營戰略的關鍵在于培育和發展這樣的核心競爭能力。

2．企業并購理論

企業并購理論是在企業進行大量并購的實踐基礎上發展起來的。美國是企業并購浪潮的發源地，從19世紀末以來，后有五次企業并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統稱為并購或購并。

理論上，無論是西方學者還是我國的專家學者都對企業并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業并購浪潮的發展過程，企業并購概念、類型、動因及效應等相關基本理論均比較成熟，西方學者先后從規模經濟理論、交易費用理論和多元化經營理論等多角度對企業并購進行了解釋說明。

實踐中，企業實施并購的成功率仍不是很高。因為企業并購本身是一個非常復雜的系統工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業并購都要經過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業的自我評價，對目標企業的資產價值、發展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關注較少，從而導致了很多的企業并購都走向失敗。

3．基于核心競爭力的企業并購流程分析

隨著第五次并購浪潮的興起以及企業核心競爭力理論的發展，很多企業管理者將視角轉向了企業核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業的核心競爭力，從而實現企業的持久競爭優勢。實際上，企業核心競爭力和企業并購行為之間是一種互動的關系。第一，并購企業可通過獲取被購并企業的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構筑和培育了具有一競爭優勢的核心競爭力的企業，可通過并購，使企業原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關資源和知識，使得企業原有核心競爭力得以強化。

企業核心競爭力的構筑、培育、強化、提升是一個循環的、動態的過程，通過并購來實現核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發展過程中的～部分，但卻往往關系著企業核心競爭力的整個發展過程，甚至會關系到企業的發展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業的并購工作，對于保持企業競爭優勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業并購流程，以期能有效的指導企業并購實踐，提高企業并購成功率，提升企業的持續競爭能力。具體可見下圖1：

3．1成立并購小組。一個內部結構合理、職責清晰的并購小組是企業成功實施并購的前提條件，它會關系到所有有關并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應合適選擇并購小組的成員。由于企業并購過程中會涉及到企業的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結構等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構或專家參與分析與操作。其次，小組內各個職位的職責要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協調，從而更好地發揮每個小組成員的作用。

3．2識別企業自身的核心競爭力，確定其所處狀態。成立并購小組后，首要的問題便是對企業自身進行綜合評價，識別企業自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰略、選擇合適的目標企業及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續工作的進行奠定基礎。

普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的競爭優勢得以持續。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業的核心能力：

3．2．1分析評估企業資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎上發展出來的一種企業理論。因為企業資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉換、相互促進的內在關系，因此可從分析“企業資源”入手來識別企業核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學者的實證研究表明：企業特有的資源因素對于企業獲得競爭優勢具有特別重要的意義，而產業因素只具有次要性的作用。企業資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術資源、人力資源、組織資源、企業文化、品牌商譽等。

3．2．2識別企業核心競爭力。由于企業的核心競爭力常外在反映在企業的競爭優勢上，常直觀表現為企業的技術創新、市場營銷、終端產品等方面，但企業的核心能力卻來源于企業在設計、生產、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業與同一產業內其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發掘出不同于其他企業的為本企業所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。

．3．2．3確認企業核心競爭力及其所處的狀態。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優勢和劣勢分析法來進一步確認本企業的核心能力，如價格優勢、時間優勢、效率優勢、實力優勢、人才優勢。

再根據核心能力的剛性和延展性確定企業核心能力所處的狀態。一個企業的核心能力要轉化為外在持續競爭優勢，應同時具備核心要素本身性質、環境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現形成也不相同，大體可以分為三類：基礎態核心能力、亞狀態核心能力和成熟態核心能力。為清晰的界定上述三種形態，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產品平臺、技術平臺)衍生出相關產品和技術的可能性。

3．3以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎上發展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導致并購行為的發生。一方面，在資源過剩背景下，企業會出現并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業延伸和擴展，實現其經濟回報的最大化，實現企業的擴張。同時通過并購也強化企業已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業也會出現并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構筑或培育核心競爭力所需的戰略性資產，從而構筑和培育企業自身的核心競爭力。以企業核心競爭力為導向，可以將“企業核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業的并購需求分析，確定企業是否真正需要進行并購，以避免出現企業為了并購而并購的局面。

經過對企業并購的需求分析，結合核心競爭力所處的狀態，便可以確定企業的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業并購目標可以概括為以下三類：

3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎核心能力，或喪失競爭優勢的企業，可以通過并購從外部獲取已經形成的核心競爭力。

3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎態向亞狀態過渡或核心競爭力處于亞狀態的企事業，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業自身各個方面資源條件結合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業核心競爭力的構筑與強化。

3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態核心能力的企業，將已有核心能力通過并購轉移到被并購的企業中，進一步顯化和擴散企業核心競爭力所帶來的競爭優勢，創造更大的經濟價值。

3．4選擇相匹配的目標企業。選擇合適的并購目標企業是影Ⅱ向并購成功的關鍵。

3．4．1搜尋并購目標企業。根據企業自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業時，不能忽略企業的并購目標，只看到短期的財務利益，而應將戰略目標定位于能夠獲取企業構筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。

3．4．2選擇并確定并購目標企業。企業在選擇并購目標企業時應把握的總體標準應該是并購企業能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業范圍內，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業，縮小選擇范圍。在此基礎上，再對這些目標企業進行充分的可行性研究、全面的調查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業，最大程度降低風險，提高并購成功的幾率。

3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業之后，并購雙方便可進行相應的談判與交易，這一階段可視為技術性階段，涉及到目標企業價值評估、交易價格、支付方式、并購協議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應充分的作好相關工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯系，在此不作深入討論。

3．6核心競爭力的轉移與整合。很多的企業管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構成核心競爭力，而必須要經過一定的整合后才能形成，為企業帶來競爭優勢。企業問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產權交易，并不能表明企業各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業并購的目的。

自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協同效應的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰略、并購重組戰略的一個最重要原則。并購的協同效應的產生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關鍵因素。一般來說，并購整合的主要內容一般至少應包括以下幾個方面：戰略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關的研究分析基礎上，根據雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內容進行全面整合，并對并購過程進行密切關注，及時發現和解決可能出現的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現雙方核心競爭力要素的轉移與整合。

3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產品，小的樹枝是業務單元，葉、花、果等是最終產品，而是提供營養、保持穩定的根系是企業的核心能力。在通過并購整合期后，企業在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養轉化為最終的“葉、花、果”等最終產品，表現出最終的市場效應、經濟效應等，為企業帶來并購的效應還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發作為核心競爭力要素載體的產品，制定出并購與核心競爭力互動發展的戰略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態。

4．小結

成功的并購能為企業帶來巨大的并購效應，但失敗的成功也會讓企業付出慘痛的代價。本文從核心競爭力的視角，大體建立了一個較為清晰可行的并購流程，可為企業的并購實踐提供一定的參考。但由于并購的實施受到多方因素的綜合影響，因此企業不能為了“跟風”或為了并購而并購，而應在對企業自身的進行全面仔細的評價基礎上，圍繞核心競爭力的構筑、培育、強化與提升，按照一個清晰的可操作的并購流程來具體實施并購，從而提高企業并購的成功率，提高企業的競爭優勢。