組織架構范文10篇

建立一個合適的組織架構是商業銀行業務運作能夠有效運轉的基本前提，不同的業務發展戰略可以用不同的組織架構來匹配。為了準確地把握國際銀行業的最新動態，為我國商業銀行組織架構的調整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業銀行，包括德意志銀行、德國商業銀行、瑞士聯合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構及改革動態進行了專題考察。

一、歐洲商業銀行組織架構改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業銀行在業務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的組織架構在不斷地變化和調整。

第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。

第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。

一、西方商業銀行組織架構概述

西方商業銀行組織架構發展走過了職能部制、事業部制和矩陣制。銀行的業務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區來組織和推動，一是按業務系統來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。過去的銀行業，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變為以業務戰線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，總行業務部門的管理則得到極大的強化。

二、我國商業銀行組織架構現狀

商業銀行的組織結構可分為單一行制、總分行制、連鎖銀行制、控股公司制等幾種。我國的商業銀行是采取的總分行，即法律允許商業銀行在全國范圍或一定區域內設立分支行，各分行不具有獨立法人資格，整個銀行對外是一個獨立法人。我國商業銀行組織架構雖然開始擺脫以產品為中心的設置，但依然沒有真正體現以客戶為中心的原則，部門設置上也沒有很好體現前、中、后臺分工的原則。總行和分行的目標不盡一致，分行依然是利潤中心，全行總體的戰略目標難以很好實現；總行承擔風險的責任與其風險控制能力不匹配，風險控制體系存在系統缺陷，風險控制手段落后；管理跨度過大，管理半徑太寬，管理效率低下；人力資源管理的模式和手段落后，缺乏科學、有效的人才識別、儲備、使用和激勵機制。

我國商業銀行的組織結構變革迫在眉睫。

三、民生銀行事業制改革內容民生銀行自1996年成立以來一直保持較快發展，近年來公司資產增速基本保持在25%以上，凈利潤增速一直保持40%以上。2007年事業部改革開始在全行推廣。2008年公司的事業部改革將進一步深化，改革重點將是推進零售金融業務改革。

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐漸完善，經濟格局和社會結構發生了深刻變化。社區作為基層社會生活的區域性共同體，在城市管理、社會穩定和發展中的地位日益突出。社區黨建作為鞏固黨的執政基礎和群眾基礎、加強社會主義兩個文明建設的有效途徑，已成為城市黨的建設工作的重要課題。而如何構筑一個合理完善的社區組織體系和運行機制則是做好社區黨建各項工作的前提和基礎。

一、現行社區組織架構和運行機制存在的問題

現行社區組織架構包括社區黨組織、社區居民自治組織和社區群眾組織、社區中介組織等各類組織。近年來，全國許多大中城市為適應政治和經濟體制改革的需要，轉變思維方式和管理模式，調動社會各方面的力量，積極探索適合本地實際、各具特色的社區建設思路和做法，創造了沈陽模式、上海模式、青島模式、武漢模式等社區建設管理模式。每一種模式的切入點雖然不同，但都在一定程度上對社區體制進行了改革，對社區組織建設進行了創新，突出了社區民主自治，強化了社區的社會功能。改革的同時也都不可避免地遇到了下列問題和阻力。

一是法律、法規相對滯后。*頒布實行的《城市居民委員會組織法》在法律上將居民委員會定位為基層群眾性自治組織，但隨著社區建設與發展的步伐加快，居民委員會的工作對象已不再是純居民，居民委員會的工作內容也較之以往更加豐富，使得《組織法》的有關規定已滯后形勢發展的要求。加之在社區黨組織的領導方式上、社區成員代表大會的作用發揮上、社區居民委員會的職能運作上，一些比較有效的創新做法與原有法律規定都存在矛盾，一些組織架構缺乏相應的法律、政策支持，廣大社區工作者在思想認識上也不完全統一，造成各地工作發展不平衡。

二是政府職能轉變還不到位。政府在轉變職能過程中，由于各部門對待具體問題的認識不一致，一些政府職能部門片面理解重心下移，把本來屬于政府部門的工作任務轉移到社區居委會，熱衷于到社區設機構、掛牌子，出現了社區組織行政化、社區活動形式化的傾向，增加了社區居委會負擔。目前，社區居民委員會所承擔的工作任務還是以區級政府條口和街道布置的為主，真正應履行的社區自治職責和服務職能卻逐漸弱化。

三是社區自治組織的自治功能還未真正發揮。社區體制改革后，作為社區最高權力機構的社區成員代表大會身兼決策、議事和監督職責，但因缺乏完善的工作運行機制，社區成員代表大會在履行了對社區居民委員會的選舉任務后，對社區重大事項和社區居委會的日常工作沒有實現真正的管理和監督。社區居民委員會名義上對社區成員代表大會負責，但因代表大會組織是松散型，沒有實質約束能力，而社區的各項經費投入包括社委會組成人員的工資福利均由政府財政統包，造成了社委會對政府依賴性較強，凡事只對上級負責，不對社區群眾和駐區單位負責。

建立一個合適的組織架構是商業銀行業務運作能夠有效運轉的基本前提，不同的業務發展戰略可以用不同的組織架構來匹配。為了準確地把握國際銀行業的最新動態，為我國商業銀行組織架構的調整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業銀行，包括德意志銀行、德國商業銀行、瑞士聯合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構及改革動態進行了專題考察。

一、歐洲商業銀行組織架構改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業銀行在業務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的組織架構在不斷地變化和調整。

第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。

第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。

商業銀行小企業組織架構創新的理論基礎

（一）就一般企業的“通性”而言，企業在其生產經營活動中必然面臨一個“生產可能性邊界”，在邊界之內，企業的平均收益大于平均成本，企業盈利，反之則虧損，企業無法維持運營。商業銀行發展到一定階段必然面臨資產規模擴大和經營業務多樣化問題，如何使自己始終處于“生產可能性邊界”范圍之內，是商業銀行面臨的一個緊迫性問題。新制度經濟學采用信息經濟學中信息成本概念，提出分散化的組織架構模式可以克服上述問題。而Williamson（1980）在Coase現代企業理論的基礎上，將市場機制引入企業內部，通過科層制的組織架構與市場機制的有機結合，在企業內部實現“看得見的手”和“看不見的手”的完美相握，從而有效地降低并最小化交易費用，以提高企業內部資源配置效率和外部競爭能力。正是企業能力和交易費用的共同演化決定了企業的生產可能性邊界，因此，生產可能性邊界和交易費用理論是商業銀行進行組織架構改革和創新的經濟學理論基礎。（二）管理學理論基礎銀行再造理論是商業銀行小企業信貸專營機構組織架構改革和創新的管理學理論基礎，該理論源起于企業再造理論的指導，而企業再造理論則是對亞當•斯密古典勞動分工理論的否定和揚棄，這種理論的否定和揚棄是在“勞動分工”理論不經濟性基礎上產生的，即指分工在改進生產效率的同時也帶來一定的壞處，如馬克思所指的“勞動的異化”，若從交易費用理論角度講，分工越細，導致交易次數越多、頻率越高，引致交易費用就越高，甚至高到使分工所產生的效率為零。企業流程再造理論興起于二戰結束后，興盛于20世紀90年代，以哈默（Hammer）和錢皮（Champy）的研究最具有代表性。20世紀70年代，隨著西方金融管制的逐漸放松，歐美商業銀行紛紛借鑒工業制造業企業組織架構變革所取得的成功經驗來提高其運營效率和競爭能力；90年代，隨著企業流程再造理論的影響日益凸顯，商業銀行流程再造理論也隨之形成和發展，博倫巴克爾（Bollenbacher）系統闡述了銀行流程再造的內涵，并掀起銀行再造研究的熱潮。商業銀行流程再造是銀行依托信息技術和外部資源，以銀行流程系統本質性變革為核心使命的整體經營轉型，從面向功能轉變為面向過程，將分散于各部門的功能按照業務流程而重新組合起來，是對傳統商業銀行流程系統的創造性再設計，旨在構建最具整體效益、最具核心競爭力的業務流程系統。商業銀行業務流程是一組共同為客戶創造價值而又相互關聯的活動，如果從破解小企業融資瓶頸角度分析，商業銀行可借助銀行流程再造，通過再造業務流程、組織流程、管理流程，突破現有以服務大客戶、大企業為導向的傳統運作模式，形成以服務小企業客戶為導向的獨立信貸業務體系。而且，由于商業銀行為小企業提供的金融產品具有同質性，業務模式和競爭地域也具有同質性，銀行間的差別主要體現在各自為小企業提供金融服務的業務流程上，銀行的組織架構是其業務流程運行和管理實施的組織方式，小企業信貸的業務流程再造因此成為建立銀行競爭優勢的主要因素，而組織架構的創新則成為商業銀行小企業信貸的重要制度保障。

我國小企業組織架構改革的現有探索

長期以來，我國小企業發展堅持市場導向，適應資源要素稟賦的配置方式，為我國經濟發展做出了巨大貢獻，在社會經濟中具有舉足輕重的作用。企業融資的基本方式分為內源性融資和外源性融資兩種，小企業也不例外，而內源性融資是小企業最主要的融資渠道，囿于小企業自身的經營實力和我國當前的金融環境，商業銀行仍然是小企業外源性融資供給的主渠道，但是小企業對金融服務需求具有特殊性，商業銀行必須將小企業金融業務和大中型金融業務區別開來。為了克服銀行不分企業規模、分部門管理的傳統信貸管理缺陷，近年來各家商業銀行也在積極推進其小企業金融服務機構的信貸組織體制改革，積極落實銀監會支持中小企業融資的“六項機制”要求，因地制宜、因行而異，陸續建立各具特色的小企業信貸專營機構，當前我國小企業金融服務的組織架構上大致形成了以下兩種典型模式。（一）“離行式”組織架構模式目前，在我國采用“離行式”組織架構經營管理的小企業信貸中心只有一種模式，即獨立法人制組織架構模式。獨立法人制小企業信貸中心是一種典型的離行式小企業金融服務專營機構，此類專營機構以《小企業金融服務專營機構建設指導意見》為指引，按照“準子銀行、準法人”模式構建，是一種“集產品開發、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內部財務核算、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身，實現責、權、利相統一，人、財、物相獨立的”機構運行模式。該模式開創了小企業信貸專業化經營的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商銀行小企業信貸中心，該中心是專營小企業信貸業務的戰略事業部，直屬于招商銀行總行，由總行小企業信貸中心管理委員會統一管理和監督，采用的是“準子銀行、準法人”的經營模式，在業務考核、經營資源調配等方面，實行統一調度、內部獨立核算、垂直管理和專業化經營，截至目前，已有招商銀行、吉林銀行、上海銀行、齊商銀行等4家銀行成立了離行式持牌小企業金融服務專營機構。該模式在總行框架內完全獨立于其他分行，其組織架構模式如圖1所示。（二）“在行式”組織架構模式1.事業部制組織架構模式在總行層面建立標準的小企業金融事業部，按標準事業部模式為小企業提供金融服務，該事業部獨立運行、單獨核算、自成體系，享有相對獨立的人事權和財務權。小企業金融事業部模式比較適合已經在全行推行事業部制改革，初步構建了事業部制組織架構的銀行，該模式在我國比較成功的案例是民生銀行，民生銀行在全行的組織架構改革穩步推進的同時，于2007年成立了專司小企業金融業務的工商企業金融事業部，以事業部的模式開展小企業金融業務能夠迅速提供小企業營銷的專業化水平，在短時期內擴大小企業金融市場占有率。小企業金融事業部的組織架構模式是“總行小企業金融事業部—區域小企業事業分部—支行小企業客戶經理”，事業部和事業分部都有直接的對外營銷功能，其組織架構如圖2所示。2“.準事業部制”組織架構模式“信貸工廠”模式是由淡馬錫集團研發的一種集小企業融資共性和個性于一體的小企業信貸批量式開發、流程化處理模式，堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的基本原則，倡導“收益覆蓋風險及成本”和“盡職者免責、失職者問責”的核心理念，在新加坡國內有效地解決了小企業融資瓶頸，鑒于此，中國建行較早地引進該模式并進行實踐，中國銀行也在全國范圍內全面推廣該模式，杭州銀行和民生銀行也陸續跟進、積極學習“信貸工廠”模式的經驗。“信貸工廠”模式按照專業分工原則，將客戶營銷和信貸審批相分離，實行中后臺業務集中處理、標準化操作，其基本組織架構層級分為三級：總行小企業中心、一級分行小企業中心、二級分行小企業經營中心，總行和一級的分行小企業中心重在歸口管理，負責統籌全行小企業業務發展，涵蓋戰略制定、制度設置、資源配置、考核計劃、產品研發、風險管理、授信審批、業務指導等職責，二級分行小企業經營中心則是區域內小企業金融業務的集中營銷經營部門，負責小企業客戶營銷拓展職責。小企業金融業務的專營機構“信貸工廠”，在其組織架構的設置上可分為戰略事業部制和準事業部制，事業部制模式在上文已經詳述，在此將主要探討準事業部制的“信貸工廠”模式。作為“準事業部制”的小企業金融“信貸工廠”模式，以小企業客戶為目標客戶，將市場營銷、產品研發、授信審批、風險管理等職能部門有機結合成相對獨立的單元，即“準事業部制”模式有效地將小企業信貸專營機構設立和分支行業務相分離，實行總行集中決策指導下的分行分散經營，最終將小企業金融業務的客戶營銷、等級評價、授信審批、貸款發放、貸后管理、風險管理等前中后臺業務集中在“信貸工廠”內集中化、流程化、專業化處理，其具體組織架構如圖3所示。3.專營支行制組織架構模式小企業信貸專營支行模式是指銀行有目的地選擇小企業資源較為豐富的商圈、工業園區、物流集散地或行業協會、商會，重點圍繞一個專門行業開展小企業金融專營服務和專業服務，如“建材”支行、“汽車”支行、“茶葉”支行等，該模式倡導“在專業市場上讓專業的人做專業的事”的經營理念，在總行或分行授予的審批權限內審批業務。專營支行制小企業信貸專營機構的組織架構通常不用改變目前我國銀行的傳統組織架構，一般在總行和分行設立小企業銀行部，專司和統籌小企業業務，在小企業業務比較集中的分行或支行設立只辦理小企業業務的分行專營小企業部門和專營支行，該類部門配有專營小企業專業團隊，總行和分行在專營支行的人員配備、資金配置上實行單獨計劃、單獨考核，該模式既可以集中銀行的專業優勢解決因特性相近而集聚在一起的小企業的融資瓶頸，又可以為銀行積累在全行范圍內推廣小企業業務的經驗，通常適合于地方性銀行或股份制銀行，在我國比較典型的是寧波銀行和浙商銀行，其具體組織架構如圖4所示。4.分級管理制組織架構模式分級管理制小企業信貸專營機構模式是指商業銀行在現有組織架構的基礎上，在總行層面另行組建類似于但不等同于公司業務部、個人業務部等部門的專司小企業金融業務的職能部門，在分行和支行層面建立相應的業務部門和客戶營銷團隊，分行小企業業務部門可以在總行授予的審批權限內審批小企業業務，各家銀行根據業務發展實際情況自行設定分行小企業業務部的審批權限，如華夏銀行中小企業信貸部的單戶授信審批權限為3000萬，招商銀行則為5000萬。在小企業金融業務部門系統內可實現小企業客戶營銷、貸前調查、貸中審查、授信審批、風險預警、貸后管理、不良處置等全流程業務管理。分級管理制組織架構模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經驗積累和規模擴展的基礎上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業專業化、專營化管理模式，該模式由于不改變現有銀行組織架構，對原有利1“.離行式”組織架構模式比較獨立法人制組織架構模式和事業部制組織架構模式兩者有共同之處，即全部實行相對獨立核算管理；區別之處在于，獨立法人制擁有銀監會獲準的金融許可證，而事業部制沒有金融許可證。招商銀行小企業信貸中心和民生銀行是這兩種模式的最典型代表。2“.在行式”組織架構模式比較準事業部制、專營支行制、分級管理制組織架構模式都在總行的整體組織架構中，在總行都有相應的歸口管理部門，納入總行的統一管理、統一考核，改革的阻力不大、成本較小、風險較少。但是，準事業部制組織架構與“離行式”相比具有“形散神不散”，體現“專業化經營、標準化作業、中后臺集中操作”特點，且可依托現有資源，發揮“點多面廣”的優勢；專營支行和分級管理支行雖然對現有傳統銀行組織架構變動較小，但也不失為一種在既定條件下較好地實現其經營目標的合理模式。

國外商業銀行小企業金融組織架構的主流模式

國外先進商業銀行的組織架構改革和創新經歷了三個不同階段的三種主要模式：20世紀70年代以前的直線職能制，20世分級管理制組織架構模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經驗積累和規模擴展的基礎上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業專業化、專營化管理模式，該模式由于不改變現有銀行組織架構，對原有利益分配格局觸動較少而受到各家商業銀行的廣泛采用，尤其是中小型股份制商業銀行實施該模式的比較普遍，在我國典型的代表是華夏銀行、招商銀行、中信銀行等，其具體的組織架構模式如圖5所示。（三）“離行式”和“在行式”組織架構模式比較我國商業銀行為了落實銀監會關于支持中小企業融資的六項機制建設要求，紛紛根據各自銀行經營實際探索小企業信貸專營機構，各自特征及優劣詳見表1。香港地區中小企業金融業務發展，下設“中小企業中心”，為其營銷前臺，為其中小企業客戶提供“一站式”金融服務。國際典型銀行小企業金融業務的組織架構如圖6所示，圖6矩陣制組織架構由“縱軸”業務產品線事業部和“橫軸”區域分行組成，軸心是目標客戶群。總體而言，商業銀行矩陣制組織架構根據銀行自身的發展也有多樣的表現形式：其一，總行橫向劃分投資銀行、零售銀行、私人銀行等事業部，縱向設立風險管理、會計財務、審計稽核等職能部門，縱橫交叉形成矩陣制管理組織架構；其二，總行產品業務部與區域分行構成二維矩陣制管理組織架構；其三，總行業務部、職能部與區域分行構成三級矩陣制管理組織架構。無論采用哪種外在表現形式，矩陣制組織架構的優勢顯著，組織扁平化可以打破原有的官僚體系，雙頭管理可以克服本位主義、增進業務部門和職能部門的協作，提升整體競爭能力。但是矩陣制組織架構管理模式也有其弊端，如權責不清容易引起爭權和推諉責任。

摘要：現階段，我國電子政務整體建設已取得了一定成績，但依然存在缺乏足夠認識，項目人員隨意，組織架構不合理等問題。一旦風險發生，將會給項目進度、成本、效果等帶來很大影響，甚至導致失敗。因此，如何依據識別的潛在風險選擇合適的外包模式，已成為政府部門開展電子政務服務外包亟需解決的問題。

關鍵詞：電子政務；風險管理；組織架構

本文對電子政務常見風險進行識別，提出標準化的政府電子政務信息化三方治理結構模型，通過多層次分解，規范每一層級中相應角色所需承擔的職責，以期通過明確規范化的項目組織架構來控制相關風險因素的發生概率和風險后果的影響程度。

一、電子政務風險管理的意義

電子政務的建設，不僅僅是一項軟件開發項目，更是一項影響甚大的社會系統工程，它同國家的經濟建設、社會管理、民生保障都息息相關。開展風險管理，使成功率得到提升，能夠進一步推進轉變政府職能、深化政府機構改革、提高行政效率和民眾滿意度。本市的電子政務建設一直處于全國領先地位，但依然需要科學的改進。由于收入原因，政府部門較難擁有一支自己的專業開發團隊來進行系統開發和運維，另一方面也是為了節約信息技術的投入成本并專注于核心業務，所以目前絕大部分政府部門采取了外包的形式將系統建設外包。另外，深入研究風險及后果，通過理順組織架構的方式避免部分風險發生，對于指導本市電子政務管理信息系統項目順利開展具有重要意義。

二、電子政務項目風險識別

建立一個合適的組織架構是商業銀行業務運作能夠有效運轉的基本前提，不同的業務發展戰略可以用不同的組織架構來匹配。為了準確地把握國際銀行業的最新動態，為我國商業銀行組織架構的調整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業銀行，包括德意志銀行、德國商業銀行、瑞士聯合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構及改革動態進行了專題考察。

一、歐洲商業銀行組織架構改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業銀行在業務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的組織架構在不斷地變化和調整。

第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。

第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。

摘要：2018年，國家電網公司電力集體企業全面開展突出電力集體企業核心業務提質增效的“瘦身健體”改革改制工作。改革，意味著組織結構的調整，怎樣的財務管理模式才能滿足新的組織結構管理要求，這是值得思考的問題。本文提出事業部制新的組織結構模式，并結合事業部制組織結構的特點，提出基于“利潤中心”的財務管理模式以及該模式的具體運用。

關鍵詞：瘦身健體;改革改制;事業部;利潤中心

2018年，針對目前國家電網公司電力集體企業數量多，涉及行業較廣，存在低效低能企業等問題，國家電網公司電力集體企業全面開展突出電力集體企業核心業務，提質增效的“瘦身健體”改革改制工作。電力集體企業核心業務包括建筑施工安裝、設計、監理和供電服務四個行業的業務。關閉低效低能企業，關閉不屬于核心業務的企業以突出核心業務，目的是發揮電力集體企業的自身優勢，提質增效。目前電力集體企業主要以集團公司、總公司、子公司和分公司等組織架構模式運營，總公司下面設立多個分公司，集團公司下面設立多個法人企業。根據《國網電力集體企業資金制度》規定，一個法人企業的銀行賬戶不能超過5個，分公司的銀行賬戶不能超過2個。目前現狀是企業數量較多，為滿足企業運營，銀行賬戶也較多。在滿足企業正常運營需求的前提下，合理減少企業銀行賬戶以確保企業資金安全。為達到提質增效的效果，電力集體企業可以嘗試采用“事業部”這樣的企業組織結構以減少企業數量銀行賬戶。即：一個分公司改成一個事業部；一個法人企業，可以由多個事業部組成。

1事業部制組織結構定義

1.1事業部制定義

事業部制又稱為M型管理結構，亦被稱之為斯隆管理模式，即為按照地區或者產品分別設立的相對獨立的事業部門，部門內部涵蓋有決策中心、成本中心、利潤中心、績效考核中心等，這些中心也僅需對組織的最高領導層負責。因此，完整的事業部制在實際意義上類似一個準法人機構，具有相對完善的一個經營決策分配能力。事業部制改革實質上是對企業內部組織結構的重新布局，調整權、責、利的決策分配，實現組織目標效益的最大化。

［摘要］探究三級管理組織架構應用于醫院醫保指標管理中的效果。方法：選取2018年1月至2019年12月無錫市第五人民醫院醫保患者的醫保住院費用數據，2018年實施常規醫保管理，2019年后開始實施三級管理組織架構，對比兩年內醫保患者住院指標情況、醫保患者住院費用結構占比情況及醫保查房與培訓次數。結果：2019年醫保患者住院指標情況優于2018年，差異有統計學意義（P＜0.05）；2019年醫保患者住院費用結構占比情況與2018年相比，差異無統計學意義（P＞0.05）；2019年醫保人員醫保查房及培訓次數分別為24次和10次，相較于2018年的15次和5次均有明顯提升。結論：三級管理組織架構應用于醫院醫保指標管理中，可有效改善醫保患者住院指標，增加醫保工作者的醫保查房與培訓次數，對于改善住院醫保患者的預后效果具有重要意義。

［關鍵詞］三級管理；組織架構；醫保指標；醫保控費；醫保查房

目前，醫保改革成為醫藥衛生體制改革的重要內容，其目的與內容主要在于有效控制住院患者的住院費用，避免出現不合理增長現象，并且改善醫保的支付方式［1，2］。控制患者的住院費用與改善醫保支付方式等會與患者產生直接利益關系，受到患者更為密切的關注，同時上述內容還會與醫院的發展相關，若在醫保指標管理過程中出現差錯，會對患者、醫院帶來不同程度的影響［3］。因此，對于醫保指標需實施更為有效的管理方式。常規醫保管理在應用過程中雖然能夠按照相關制度完成醫保管理，并且在用藥方面能夠采取一定應對措施，避免藥物濫用現象，但在醫保指標管理中未能給予動態監管，醫保工作者易出現懈怠情緒，因而其管理效果較差［4］。三級管理組織架構是一個多層次協調、上下級監控、分級別實施的嚴格管理體制，其目的在與對于住院患者做到四個“合理”，包括為患者合理檢查、合理治療、合理用藥與合理收費，分級別實施管理，能夠有效減少管理過程中的差錯，在醫保控費方面具有重要意義［5，6］。為探究醫院醫保指標管理中更為有效的管理措施，本研究將三級管理組織架構應用于醫院醫保指標管理中，并探究其對醫保患者住院指標、住院費用結構占比情況、醫保查房與培訓次數的影響。

1資料與方法

1.1一般資料。選取2018年1月至2019年12月無錫市第五人民醫院醫保患者的醫保住院費用數據，數據均來源于本院醫保辦公室、信息中心、財務部門與藥學部門等科室。本研究經醫院倫理委員會審批通過。1.2方法。1.2.1常規醫保管理。（1）醫保工作者嚴格執行主管部門頒布的相關文件，確保醫保基金的合理使用；在患者入院、出院時做好記錄，對于出院患者，醫保工作者注意將參保手冊與患者本人的進行核查，對特種檢查、治療與用藥的審批要注意與患者的病歷相結合，避免出現資源浪費現象；醫保工作者對每日出院的醫保清單進行審核，將合理收費列為審核重點，做到有效控費。（2）劃分好責任科室，明確各部門職責，若出現不符合規定的現象，則由責任科室或其負責人承擔多出的費用。（3）醫保工作者按照患者的病歷，從規范書寫、抗菌素使用、輔助性用藥的必要性等方面進行檢查，若存在不合理用藥現象，及時停止用藥；在全面檢查的基礎上，選出檢點加強檢查，杜絕超標準、超醫保報銷范圍用藥等現象。（4）定時核查藥品總量，通過總量控制避免出現藥品濫用，醫院醫保辦按照醫保清單，對患者所用藥品進行統計，每個月進行總結并上報，為醫院提供藥品總量控制提供依據。1.2.2三級管理組織架構。在對照組基礎上實施三級管理組織架構，（1）組織架構。三級管理組織架構有主管醫保的醫院領導、醫院醫保辦公室與醫院臨床科室組成，分級別管理。其中第一級是主管醫保的醫院領導，給予統籌管理；第二級是醫保辦公室，主要負責制定與實施；第三級是臨床科室，主要負責具體的定額管理。（2）監控方式：①比較分析法：采用描述性統計分析，分析在實施三級管理組織架構后我院醫保患者的住院醫療費用、住院指標額實際使用情況等信息；并深入分析醫院每年醫保住院患者的藥占比、檢查占比等情況。②專家訪談法：醫院通過設計與制定訪談提綱，組織醫院領導、醫保辦公室主任與臨床科室負責人等醫保工作者進行訪談，了解醫保工作者對于醫保指標、三級管理組織架構等知識的認知，分享在臨床工作中的心得體會，同時為目前醫院的醫保管理工作提出意見與建議。③管理評估法：采用量化方法評估醫院三級管理組織架構中醫院領導參與查房、培訓的次數，醫保辦公室落實住院費用額定管理的情況、醫保相關規定的制定情況。1.3觀察指標。1.3.1住院指標情況。分析并記錄2018年、2019年醫保患者的住院指標、實際支出費用，計算虧損/節余額。1.3.2住院費用結構占比情況。根據我院醫保住院費用數據，計算出醫保患者住院費用的藥占比、材料費占比、檢查費占比與其他費用占比。1.3.3醫保查房與培訓次數。分析并記錄醫保工作者的查房次數與接受培訓的次數。1.4統計學分析采用SPSS25.0進行統計分析，住院指標情況采用（x±s）表示，t檢驗，住院費用結構占比情況、醫保查房與培訓次數采用n（%）表示，χ2檢驗，P＜0.05為差異有統計學意義。

2結果

國內的中小型軍工企業經過幾十年的成長發展，歷經計劃經濟、商品經濟、市場經濟和知識經濟時代，特別是經歷了改革開放30多年來由封閉的計劃經濟向開放的市場經濟的巨大轉變，中小型軍工企業由小變大、由弱變強，走出了一條值得稱贊的奮斗之路。在這個過程中，各中小型軍工企業普遍實現了現代企業制度改革，構建了現代企業組織架構和管理體系。然而隨著互聯網經濟時代的到來，當數以億計的網民同時面對互聯網平臺的時候，完全不同的信息溝通渠道和營銷模式出現了，中小型軍工企業如何應對這些全新挑戰，如何通過對組織架構的調整來有效應對網絡經濟大潮下的種種不確定因素，這成為本文要重點探討的問題。

1中小型軍工企業在網絡經濟環境下面臨的挑戰分析

中小型軍工企業在網絡經濟環境下面臨著一系列來自內外部的挑戰，主要表現在以下四個方面。

1.1面臨非公企業的競爭壓力

2007年8月6日，原國防科工委正式公布了《非公有制經濟參與國防科技工業建設指南》，指出民營經濟體可參與軍工基礎設施建設、軍工科研項目等五大軍工領域。此前2005年國家了《非公經濟36條》，隨后了《武器裝備科研生產許可實施辦法》。該辦法指出：獲得許可后，民營企業和網絡經濟時代中小型軍工企業面臨的挑戰和組織架構探索連云港杰瑞電子有限公司鄧永清關兵外資、合資企業均可進入國防軍工領域。這些規定從制度上打破了原國有軍工企業和國有資本對武器裝備科研生產的壟斷，使其向社會開放。近十年來，非公企業開始廣泛向軍工領域進軍，非公企業靈活的經營策略和高效的運營機制給國有中小型軍工企業帶來了前所未有的競爭壓力，尤其是非公企業熟諳互聯網營銷方式，與依賴于傳統營銷方式的中小型軍工企業相比，具有明顯的信息和渠道優勢，這也為中小型軍工企業敲響了警鐘。

1.2武器裝備的特殊要求