商業銀行組織架構管理研究論文

導語：商業銀行組織架構管理研究論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

建立一個合適的組織架構是商業銀行業務運作能夠有效運轉的基本前提，不同的業務發展戰略可以用不同的組織架構來匹配。為了準確地把握國際銀行業的最新動態，為我國商業銀行組織架構的調整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業銀行，包括德意志銀行、德國商業銀行、瑞士聯合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構及改革動態進行了專題考察。

一、歐洲商業銀行組織架構改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業銀行在業務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的組織架構在不斷地變化和調整。

第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。

第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。

從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構和相應的業務流程，這種現象的背后一定有其經營理念和管理哲學的變化在支撐。

銀行的業務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區來組織和推動，一是按業務系統來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。

過去的銀行業，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變為以業務戰線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，總行業務部門的管理則得到極大的強化。

美國銀行業從25年前開始這種改變，歐洲銀行業大概從10年前開始這種轉變。從銀行組織架構的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業，但從銀行業綜合化發展趨勢上看，則是美國銀行業在追隨歐洲銀行業。

現在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構設立的思路上都已經轉變過來。當然，那些規模小、經營范圍和活動地域很受局限的社區銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。

二、歐洲商業銀行組織架構重組的主導思想

從總體上看，歐洲商業銀行目前的組織架構可以從總分行制、地區總部制、三大部門系統、大總行-大部門-小分行、以業務系統為重心來構建等若干側面來描述。

1.總分行制

雖然從原理上講，商業銀行在業務拓展的內部架構設置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內的總的發展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業銀行也在最近幾十年快步轉向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業銀行的分行就是一個營業網點，這些網點可能很大，也可能很小；可能從事全面業務，也可能只從事有限的幾種業務甚至是單一業務。西方銀行的分支機構幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。

2.地區總部制

歐洲商業銀行根據業務走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設立地區總部，并通過這些地區總部強化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務要求和實現銀行自身的發展目標。

如德國商業銀行把全國劃分為20個地區，并設立管轄分行，這些地區管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實際上就是國內的地區總部。又如德意志銀行在海外設有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業務。另外，在南非的約翰內斯堡設有一個主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個非洲地區的業務。

3.三類部門系統

歐洲商業銀行的部門并不多，但都很大，一個業務部門就是一個業務系統，就是一條戰線。銀行高度重視部門職能的發揮，在歐洲商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。

歐洲商業銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：

一是業務拓展系統。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，面對分別由政府、金融同業、公司和個人客戶組成的細分市場，并形成相對獨立的業務體系。現在，歐洲商業銀行的業務系統的重組基本上是按兩條線來進行，一條線是零售業務，一條線是批發業務。業務部門的職責是拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創造利潤。

二是管理系統。現在，大多數的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關系（PR）、財務管理（FM）、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。歐洲商業銀行還有兩個很特別的部門，一個是規則部門（ComplianceDepartment），負責落實和滿足政府監管機構對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（ChangeManagementDepartment），專門負責銀行的戰略制定與實施、負責例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業銀行也開始設立類似的部門。

在德意志銀行，總行管理部室的主要職責被界定為4項：制定規章制度（Rules）；制定業務服務標準和規范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負責檢查、督導全行各業務系統、各部門對前3項的執行和落實情況（Auditing,Check）。

在2000年年底的機構改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權管理部、公司發展部、行內協調部、公共關系部、投資者關系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等，這些部門都不直接從事業務的操作，跟業務系統是分離的，只是負責對業務系統進行管理和控制。德意志銀行將這些部門統稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。

在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負責制定相應的政策、負責總行的法律事務、負責管理分散在總行各業務系統和世界各地的2000多名律師。

三是支持保障系統。它包括信息技術（IT）、人力資源（HR）、研究與發展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當然，現在有越來越多的歐洲商業銀行從節省成本和提高服務效率的角度出發，將支持保障系統中的部分功能外包出去。

在這三個部門系統之外，商業銀行實際上還有一個“統帥三軍”的決策指揮系統，即銀行的董事會和負責日常管理的行長班子及執行機構。

歐洲商業銀行的部門設置、業務配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業務發展，通過業務發展服務客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發展的基石。另一條線是管理系統，這是銀行的左翼，是業務部門的制動系統。這一類部門用專業眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當，哪些事情做得不妥當。第三條線是支持保障系統，這是銀行的右翼，是業務部門的加油系統。如信息技術部門負責電子設備和技術保障與更新；研發部門研究銀行業務前景、行業發展狀況與趨勢、地區市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責明晰，分工清楚，各自都努力以服務者的身份做好本職工作，既服務于客戶，又服務于行內其他部門和相關的機構。

4.大總行、大部門、小分行

歐洲國家的商業銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結構。商業銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業務集中在總行的部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現，部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細、專業性強。這種結構的形成一方面是出于提高效率、控制風險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術飛速發展為各項銀行業務的專業化、集中化、工廠化處理提供了現實可能。在以信息技術飛速發展為支撐的新經濟時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉的零時差已經消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。

5.以業務體系為重心建立組織架構

以業務體系為重心建立商業銀行組織架構的基本要求是，發揮專業特長，節省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：

（1）更好地服務于客戶，銀行業已由過去的產品驅動轉向客戶驅動，一切以滿足客戶需要為出發點和落腳點。

（2）更有效地節省成本，在分行系統非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業務運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負擔會很重，而按產品線來貫徹、來推動，就要節省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發放貸款是一件專業性很強的工作。申請貸款的客戶行業多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業或有限的幾個行業有深入的了解，對絕大多數行業都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經理可能對汽車流水線的設計以及汽車的生產和銷售很內行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果現在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業的人來說就會大得多。另一方面，現在的銀行又不可能只辦理單一行業或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業人員集中在總行部門，對相關業務進行廣泛的專業化處理，特定專業人員聯系相關行業的客戶，決定有關貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業務要求。這種運作方式既發揮專業特長，又節省人員成本；既防范風險，又擴大了利潤來源，優勢顯著。

（3）目前市場上的金融創新速度太快，產品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領跑（根本不敢奢望長期領跑）。相對而言，總行及總行的專業部門就要好得多，它們“站得高、看得遠、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。

（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。

當然，一家商業銀行，如何去組織其業務管理，如何設計其業務流程，即使是現在，也不能片面地說縱向的系統組織就一定比橫向的地區推動好，一切要看業務本身的性質和產品的特點而定。

從德意志銀行的經驗來看，凡是業務和產品不受地區的局限，在現代高科技、現代通訊前提下，坐在辦公室就可以經營的全球業務，像公司業務和投資銀行業務，則很明顯地是按業務條條來縱向推動更有效率，而零售業務則具有一定的地區性，不同地區的客戶特點不一樣，需求也不一樣，故零售業務系統按地區來組織會更有針對性，效率也會更高。

三、歐洲商業銀行的考核體系

為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業務系統、管理系統和分支機構建立起嚴格的考核體系。任何銀行對其分支機構和業務部門都是要考核的，同樣也都是有經營目標約束的。

德國商業銀行的基本做法是，把經營目標分解到每一條業務線和每一個經營部門，以及每一部門下的不同業務團隊（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達相應的利潤指標或其他目標，但核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業務線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是要核算清楚。當然，這種核算需要建立在科學的內部定價系統和資金內部轉移成本分析系統的基礎之上。

總行對分支機構的考核以完善的信息管理系統（MIS）為基礎。每一分支機構、每一小組、每個人在考核期內做了多少業務，創造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在MIS內都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角落要去辨別。

要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學的考核體系和辦法；要有科學的考核體系，就要有適當的參照物。德國商業銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。

考核結果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機構員工的獎勵主要體現在兩個方面，一是獎金的發放，一是職位的升遷。在德國商業銀行的分行系統，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發表意見，即負責公司業務的總經理對從事公司銀行業務的員工的獎懲和升遷作出決定，負責零售業務的總經理對他所主管的領域的員工的獎懲和升遷發表意見，但由于一個分行同時都有三個平行的總經理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協商方式去解決。如果協商后仍解決不了，則請求上一級領導去裁決。

四、商業銀行組織架構改革的基本前提

從我們這次在歐洲考察所得到的感性認識來看，銀行業務的組織架構從地區塊塊向業務條條的成功轉變，必須具有幾個前提條件：

（1）科學技術發達、通訊手段先進，不同地區之間的聯系不受時差限制，不受空間阻隔。倫敦地區股票市場的負責人坐在自己的辦公室同遠在紐約、新加坡的交易員的聯系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時能夠找到，指令隨時能夠傳達到并被準確地執行。

（2）全行有一個統一的數據倉庫，有一個完備、先進的管理信息系統，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業務信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準確地反映出來。

（3）全行有一套科學的核算系統，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，行內資金轉移定價要科學、準確，各地區、各業務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創造都要合理計算，貢獻要準確度量。

（4）全行要有一套科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。

（5）全行各層次的干部素質要相應地提高，業務系統的指導要能夠達到既定的高度。

（6）政府的管理體制、稅收體制、中央銀行及其地方分支機構對商業銀行的管理體制和監管辦法也要作相應的改革。

如果不同時具備這些基本的前提條件，商業銀行要想把其組織架構和業務推動模式從“地區塊塊”切換到“系統條條”，則一定是會失敗。