學習型組織范文10篇

中國工商銀行**省分行營業部正義支行三八儲蓄所是昆明市第一家儲蓄機構，現有員工12名，全為女性，平均年齡29歲，是一支名副其實的“娘子軍”。近幾年，三八儲蓄所在支行的領導下，積極響應中華全國總工會、中央文明辦等十部委及中國金融工會的號召，積極開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動，內強素質，外樹形象，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀，牢記全心全意為人民服務的宗旨，以優美的環境、可靠的信譽、過硬的服務、創新的精神，贏得了廣大客戶的信賴，為“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動探索了一套有益的經驗，其具體做法是：

一、細致規劃，明確“創爭”目標

為了把“創爭”活動落在實處，實實在在培育一支高素質、有創新能力、又能取得良好經濟效益和社會效益的隊伍，三八所把“立一等品格，求一等素養，成一等支行”和員工學歷的提高確立為“創爭”目標。為了目標的實現，她們主要做好以下幾個環節的工作。

首先，認識到位。全所員工都有這么一個共識：學習是一項心智的勞動，只有強化學習觀念，認同學習的重要性，形成學習的內驅力，才能在工行立足。她們認為：“學習好比機器加油、電池充電、設備保養，人不學習就會退化，就會被時代拋棄”。所以爭當知識型職工是事業所需、自身所求。全所員工形成了緊跟形勢不掉隊，提高素質求發展的良好風氣，人人以不同形式制訂了自己在“創爭”活動中的中、短期學習計劃和長遠“創爭”目標。

其次，發揮好“領頭羊”作用。為了營造良好的崗位成才氛圍，所主任從我做起，帶頭學習新知識、新技能，經常是工作到很晚，下班回家后還要堅持學習到深夜。為了帶動全所員工的學習積極性，她深入員工生活，關心了解她們的思想動態，以談心、座談、郊游、走訪等形式，相互溝通，增進所主任與同事之間、同事與同事之間的感情，使人人堅定學習信心和信念，鼓勵大家只有爭當知識型職工，重視學習、不斷上進，才有良好的發展前景，也才能立足工行。由此在全所激發了“我為人人，人人為我”的互助精神，營造出一種融洽和諧、積極向上的氛圍，大家以飽滿的熱情投入到工作中，增強了全所的凝聚力和戰斗力，自我修養提高了，好人好事層出不窮。一天，快下班的時候，一位婦女滿頭大汗跑進三八所，著急的對張靜說要取款。但電腦查詢她的工資還未到帳，這位婦女一聽就傷心地哭了起來。原來她的小孩在學校摔斷了腿，急需用錢。張靜沒有猶豫就把自己的600元錢遞給了這位婦女，她只道了聲“謝謝”就急匆匆地走了。一位顧客說張靜太傻，張靜確說：沒關系，信任是相互的。五天后，這位婦女背著傷剛好一點的孩子專程來到三八所，及時還了錢，與孩子一起深深感謝張靜的救急之恩。

第三，把握好“創爭”的基準。在制定規劃和開展活動時，她們注重體現員工權益的維護和以人為本的理念，以“培育一支高素質、全面發展的員工隊伍，這支隊伍必須具有創新、創業能力，又能夠取得良好的經濟效益、社會效益”為目的，充分發揮員工各自的優勢和學習潛能，除了參加集體組織的學習外，還主動參加各類業余學習，構建起人才不斷成長的機制，形成良性循環的人才成長鏈，大家都努力把自己打造成有用的復合型人才。

創建學習型組織的思考

四川省長葫灌區管理局何錫軍

[關鍵詞]創建學習型組織思考

[摘要]主要探索學習型組織的內涵，創建學習型組織的重要性和必要性，怎樣創建學習型組織。

黨的十六大報告提出：形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展。創建學習型組織是創建學習型社會的細胞和基礎，創建學習型組織是當前和今后一個時期各種組織的首要任務。

一、學習型組織的內涵

一、關于學習型組織

早在1968年，赫欽斯出版了《學習社會》一書，書中以雅典城為例，列舉他們努力創造一個社會，使其成員的最高能力均能獲得圓滿發展的事實。1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院彼得?圣吉發表了《第五項修煉――學習型組織的藝術和實務》的論著，掀起了創建學習型組織的熱潮。隨后，世界排名前100家企業已有40％按“學習型組織”模式進行徹底改造；新加坡政府提出要建成“學習型政府”；日本提出要把大阪建成“學習型城市”；我國同濟大學提出把繼續教育學院建成一流的“學習型學院”。我國企業界也出現了一批施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼、聯華等正在努力創建“學習型企業”的單位。那么什么是學習型組織呢？

所謂學習型組織，是指培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

上海明德“學習型組織”研究所在“99世界管理大會”上提出了構成“學習型組織”的六大要素：

1、擁有終身學習的理論和機制；

2、建有多元反饋和開放的學習系統；

[摘要]在世界許多國家都在為創建學習型社會而努力的大背景下，近年來國內大中企業、大小城市、團體組織以“運動”的形式大張旗鼓地創建學習型組織，例如，青島海爾運用學習型組織理念成功地進行了企業流程再造，上海寶鋼開展的自主管理，安徽江汽集團實行的“40＋4”培訓模式，都在不同程度上實踐著學習型組織的理念。在中文搜索引擎Google中以“學習型企業”為關鍵詞進行搜索，會驚人的發現竟有550000項之多的查詢結果，但究竟有多少國內企業真正清楚學習型組織的模型、創建的條件和實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革等問題。眾多“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”、“學習型政府機關”、“學習型政黨”、“學習型社會”、“學習型成人教育”、“學習型領導”等“學習型XX”的詞匯橫空出世，難免使人們出現對學習型組織會日益“務虛”而流于過場的擔心，因此對學習型組織的冷靜思考可謂迫切而必要。

學習型組織的概念，是當代管理大師彼得·圣吉在其《第五項修煉----學習型組織的藝術與務實》中系統提出的。在這本被譽為“21世紀管理圣經”的書中指出學習型組織必須經過五項修煉：個人熟練（Personalmastery）、心智模型（mentalmodels）、共同愿景（sharedvision），團隊學習（teamlearning）以及系統思考（systemsthinking）。

在世界許多國家都在為創建學習型社會而努力的大背景下，近年來國內大中企業、大小城市、團體組織以“運動”的形式大張旗鼓地創建學習型組織，例如，青島海爾運用學習型組織理念成功地進行了企業流程再造，上海寶鋼開展的自主管理，安徽江汽集團實行的“40＋4”培訓模式，都在不同程度上實踐著學習型組織的理念。在中文搜索引擎Google中以“學習型企業”為關鍵詞進行搜索，會驚人的發現竟有550000項之多的查詢結果，但究竟有多少國內企業真正清楚學習型組織的模型、創建的條件和實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革等問題。眾多“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”、“學習型政府機關”、“學習型政黨”、“學習型社會”、“學習型成人教育”、“學習型領導”等“學習型XX”的詞匯橫空出世，難免使人們出現對學習型組織會日益“務虛”而流于過場的擔心，因此對學習型組織的冷靜思考可謂迫切而必要。

學習型組織----一個沒有確切定義的概念

學習型組織的思想存在已久，圣吉博士對這些凌亂或分散的，潛意識的思想進行了梳理和理論論證，并整合了一些其他內容，從而成了一個比較系統的理論。學習型組織的概念已經經歷了幾十年的發展，但近年來兩種力量重新激起了人們對學習型組織的興趣：一是各種組織對變革的需要，二是人們越來越意識到，知識是一種存在于組織內部而并未得到充分利用的資源。

圣吉博士提出了學習型組織的五項標志：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。學習型組織的標志和特征對于處于日益激烈市場競爭的企業具有很大的誘惑力，關于學習型組織的各種定義也應運而生。實際上圣吉博士本人在《第五項修煉》中并未給學習型組織下一個嚴格的定義，也沒有在現實中找到學習型組織的明確典范。有關學習型組織的定義現狀使我們認識到要形成一個統一公認的定義具有很大的難度。各種定義都從各自的角度把握和突出了其某一方面的特征，難以全面而透徹。圣吉博士自己也曾表示，沒有人真正理解什么是學習型組織，甚至包括他自己，每個人對學習型組織的描繪只是有限程度的近似。在國內各行各業興起創建學習型組織熱潮的形勢下，為數不少的學習型組織概念只是語言和文字的游戲，或是受其啟發后的豐富聯想，而不是反映其真正的客觀狀態。

一、創建學習型組織的實踐

滁州供電公司從**00**年開始踏上了遙遙地創建之路，比安徽省電力公司作出創建學習型組織的決定要早一年，也就是從這一年開始，公司從轉變員工的觀念入手，不斷地摸索創建之路。

1、轉變觀念，傳播學習型組織的理論。公司從傳播理論、更新觀念入手，利用局域網、行政例會、政工例會、上黨課等途徑，對員工傳播新型管理理論，公司領導首先向班組長及以上干部做動員，逐步拉開創建的序幕，并客觀地將**00**年確定為學習型組織的啟動年。六易其稿，制訂了創建學習型組織的三年規劃，購買學習型組織理論的書籍，下發《第五項修煉導讀》、《創建學習型組織》等書籍；編發了通俗易懂、寓意深刻的“使命故事三十六則”和“學習型組織60問”。由于使命故事的編發，來自于寓言和員工的創作，把組織的聲音通過淺顯易懂的故事傳播；60問則采取問答形式，短小精悍受到廣大員工的喜愛。

**、確立重點，以點帶面創建學習型組織。通過學習型組織理論的傳播，公司員工具備了一定的理論基礎，有了自我創建意識，把工作、學習、創建融為一體，并適時將**00**年創建的主題確立為“團隊學習”。

公司將員工分為前衛團隊、骨干團隊、基礎團隊三個層次著手創建工作。由公司領導班子7名成員組成的前衛團隊，在創建中將自己業余時間學習所得撰寫成文，在每月一次的行政例會上，面對班組長以上人員進行授課、交流，陳修言總經理撰寫《淺談管理創新》，王純和書記撰寫《積極思維，確立目標，全力以赴，走向成功》。領導班子共計撰寫文章15篇，15次走上講臺授課。由公司49名中層干部組成的骨干團隊，則把自己學習所得在政工例會上交流，對管理對象上一堂課，進行深度匯談，骨干團隊在局域網上學習體會文章48篇，實現了成果共享。由7個重點部室和7個重點班組組成的基礎團隊，在創建中從各自工作性質、特點出發，建立團隊愿景、個人愿景，不斷地摸索創建之路，以團隊學習，實現1＋1＞**的跨越。

**、選樹標竿，營造積極向上的輿論氛圍。“國網公司優質服務先進個人”劉延成，是公司所屬城郊供電公司的供電所長，他克服重重困難，先后改變了7個供電所的后進面貌，以心貼心的服務贏得了人民群眾的普遍贊譽，被人們稱為”治癱專家”、”治難高手”。公司通過多種媒體，大力宣傳劉延成的先進事跡，開展向劉延成學習的團隊活動，局域網“向劉延成學習系列報道”57期，以優秀人物的事跡弘揚正氣。

摘要：作為企業管理創新的一種成果一一知識管理，面對知識經濟時代更加激烈的市場競爭和經營環境的更為不確定性，發揮了重要的作用。隨著知識管理時代的到來，企業知識管理被提到議事日程，而且即將成為管理學一個熱門的前沿領域，本文重點從知識管理和組織學習兩方面，結合中國企業的發展和管理情況，系統地闡述了知識經濟條件下企業的學習，并指出建設學習型組織中應注意到的一些問題。

關鍵詞：知識管理，學習，學習型組織

中圖分類號：F270

BringknowledgemanagementintoeffectquicklytoexpeditingthetraditionaryenterprisetranslatedintoLearningOrganizations

YANGZi-dong

（ShangDongChina250000）

前言《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為，未來成功的企業必將是“學習型組織”，因為變動時代惟一持久的競爭能力，是能做到比你的對手學習得更快更好。在我國，創建學習型組織成為當今最流行的字眼，特別是同志在亞太經合組織人力資源建設高峰會上提出“構筑終身教育體系，創建學習社會”之后，創建學習型組織的活動進入了一個全新階段。博盈車橋2004年度產銷兩旺，挑戰“三標”，取得了前所未有的輝煌業績，這是公司新的領導班子審時度勢，帶領廣大員工團結拼搏、創新進取的結晶。馮總在年度報告中描繪公司發展藍圖，提出2005年度工作方針目標為：團隊，學習，跨越發展求差異；品牌，變革，銷售突破兩億七。因此，創建學習型組織不僅是2005年的工作重點，而且是謀求公司長遠發展的一項戰略任務。借鑒知名企業的成長歷程，結合公司的現實狀況，特制定本規劃。

一、指導思想

以黨的十六大精神和“三個代表”重要思想為指針，以“博采眾長、競合共贏”為經營宗旨，以把握汽配產業重組“洗牌”機遇，擠進中國車橋第一方陣為重點目標，以創建學習型團隊，實現工作與學習良性互動，追求公司與員工共同成長為基本構想，創新學習載體，完善運行機制，在全公司形成團隊學習、全員學習、全程學習、終身學習的濃厚氛圍，建設一支信仰堅定、技能過硬、敬業愛崗、務實創新、超越自我、樂于奉獻的員工隊伍，為不斷促進經濟發展、全面建設小康社會多作貢獻。

二、目的要求

在公司黨委和經理班子的領導下，成立創建學習型團隊推進組，借鑒海爾集團和江淮汽車的管理經驗，以建設學習型班組（科室）為重點，循序漸進，增強學習力，培育創新力，提升競爭力，力爭3-5年內，經驗收合格的學習型班組（科室）達到70%以上，員工綜合素質和企業成長能力明顯提高，順利進入中國車橋第一方陣，成為全球汽配產業鏈上結實一環。主要目標如下：

1、員工富于生命激情，明確個人愿景，踐行各自的終身學習計劃；

一、指導思想

以黨的**精神和**重要思想為指針，以“博采眾長、競合共贏”為經營宗旨，以把握汽配產業重組“洗牌”機遇，擠進中國車橋第一方陣為重點目標，以創建學習型團隊，實現工作與學習良性互動，追求公司與員工共同成長為基本構想，創新學習載體，完善運行機制，在全公司形成團隊學習、全員學習、全程學習、終身學習的濃厚氛圍，建設一支信仰堅定、技能過硬、敬業愛崗、務實創新、超越自我、樂于奉獻的員工隊伍，為不斷促進經濟發展、全面建設小康社會多作貢獻。

二、目的要求

在公司黨委和經理班子的領導下，成立創建學習型團隊推進組，借鑒海爾集團和江淮汽車的管理經驗，以建設學習型班組（科室）為重點，循序漸進，增強學習力，培育創新力，提升競爭力，力爭3-5年內，經驗收合格的學習型班組（科室）達到70%以上，員工綜合素質和企業成長能力明顯提高，順利進入中國車橋第一方陣，成為全球汽配產業鏈上結實一環。主要目標如下：

1、員工富于生命激情，明確個人愿景，踐行各自的終身學習計劃；

2、30%以上生產工人“精一會二知三”，70%以上生產工人“會一知二”（精、會、知的尺度分別為國頒高、中、初級工標準）；

學習型組織是把學習與工作系統地、持續地結合起來，以支持個人、工作團隊及整個組織系統的共同發展。學習型組織理論是九十年代在管理實踐中發展起來的新型管理理論，它適用于各種組織。

學習是人類進步的永恒方式，同樣也是一個單位不斷創新發展的提升階梯。目前，新經濟的浪潮風起云涌，知識已成為推動單位發展的核心，面對機遇，迎接挑戰，唯有建立學習型組織向強者學習，加速觀念更新、知識更新、技術更新，工作才能創新，單位才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。筆者認為應從以下幾方面建設學習型組織。

一、加強領導，建立新機制

領導重視，建立組織保障機制。應用強有力的行政手段，著力引導單位經營管理層把創建工作視為一項長期的事關全局的戰略任務來抓。思想上高度重視，行動上積極主動、在體制、機制上予以組織保障，并做到領導帶頭示范，言傳身教，通過深學政治理論、精學本職業務、勤學修身知識，提高單位經營管理層的綜合素質和駕馭全局、分析解決實際問題的能力，在單位形成學習的風氣、創新的風氣。

查找問題，建立質疑機制。領導要著眼單位的長遠發展和全體職工的根本利益，勇于自找麻煩，自我否定，靠職工的集體智慧來發現潛在的危機，防患于未然。要豐富和完善職工參政議政途徑，形成開展合理化建議活動的制度，在單位各工程點設“領導信箱”，讓領導者能隨時聽到職工的質疑。同時，完善配套制度，鼓勵職工保持對質疑的積極性，并及時反饋落實情況。

建立競爭激勵機制。從單位內部用人機制上進一步建立健全持證上崗、繼續教育登記、競崗應聘和年度考核制度，形成競爭環境；大力推行崗位培訓手冊制度，幫助和指導員工制定個人能力素質的提高計劃，建立目標激勵機制；將參加培訓與職務聘用、職稱評聘、工資待遇、獎懲等緊密掛鉤，形成培訓、考核、使用、晉升一體化的激勵約束機制。

“創建學習型組織”交流材料

創建學習型車間做有效管理者

燕化公司把“創建學習型企業，實現持續有效發展”作為今后的一項戰略任務。在實施“創建”活動中，事業部黨委又把“提高領導干部素質，將領導班子建成學習型組織”作為這項活動的重要內容。這對于一個團隊來說，至關重要。在一個學習的年代，不僅要倡導職工勤于學習，更新知識，而且領導者本人也要身體力行，加入到學習的浪潮之中，把領導班子建成學習型組織。經過上半年對學習型組織管理理論以及對《基業常青》和《從優秀到卓越》兩本書的學習，我們對創建“學習型領導班子”和“學習型車間”有以下幾點認識和思考：

第一點改善心智模式，從思維方式和思維方法上實現領導班子的自我超越。

作為一個基層領導班子，我們直接和一線職工打交道。不論是管理，還是組織生產、技術攻關，我們都要學會溝通，學會與人共處，學會尊重人。當代企業管理正經歷著從“命令式管理”到“學習型管理”的變遷。《基業常青》一書中講到高瞻遠矚公司殼牌石油把假想的市場情境（例如出口油價下跌）作為對象，在全公司展開討論，以求對策。通過這種“情境學習法”，把公司所有的計劃、決策，都落實為員工的共識。這實際上和我們的形勢與任務教育中的“要把完成全年任務的有利和不利因素給職工講清楚”是一樣的道理。關鍵是在這個過程中，如何做到讓職工接受這些認識，不反感這些認識，需要我們學習“人際溝通”、“接納與諒解”，而不是生硬地說教；調整建立一種與職工一樣的平等心態。也就是認識到作為一個領導者，在需要才智和理性的基礎上，還要有直覺和感情。這樣，我們在管理上的工作就要做得更多、更細、更具人性化。當然這么做的成本是我們的工作量加大了。

作為基層班子的一名成員，我們都應該具備一個最重要、最簡單也是最容易做到的心理認知。這個心理認知就是：只有車間這個團隊有了成績，才有領導者個人的成績。拋開集體，任何個人將一事無成！這就要求班子成員互相尊重、互相信任，從心理上理順班子團體和個人的關系。車間領導特別是黨政正職要為“安全生產和職工隊伍穩定”這樣的大局目標共同努力、互相尊重、互相配合、而又不要互相替代。如果還在爭誰大誰小，那就更應該早被時代甩在后頭；正職要充分信任副職，放手支持副職抓生產；副職要擺正自己的位置和心態，自覺維護正職的威信。班子成員要有度量，要允許別人犯錯誤，不要對別人的一點錯誤或者一句不適當的話揪住不放；更不能道聽途說地懷疑班子成員。我們可以設想一下：一名領導干部聽了某一個下屬不負責任的議論，進而懷疑自己班子的成員，這會產生什么樣的后果？所以，領導者個人要自覺地為把領導班子建設成為一個團結、務實、堅強、有力、有效的團隊而努力。這就需要直面自己的缺點和錯誤，自覺地修正錯誤。領導者個人要進行一場心靈變革，大家都要不斷體會自我改善的方法，檢視生命中的“智障”，從心理上突破障礙，激發心靈潛力、調整建立積極心態、保持心理健康、掌握溝通技巧、培育全面素質、團結一致、共同塑造團隊精神，讓車間充滿生機，充滿正氣。但是，我們必須充分的認識到，領導班子的自我超越需要領導者個人相當的勇氣和胸懷。也就是說，實現班子的自我超越是一次艱難而又光輝的飛躍！