“創建學習型組織”交流材料

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“創建學習型組織”交流材料

創建學習型車間做有效管理者

燕化公司把“創建學習型企業，實現持續有效發展”作為今后的一項戰略任務。在實施“創建”活動中，事業部黨委又把“提高領導干部素質，將領導班子建成學習型組織”作為這項活動的重要內容。這對于一個團隊來說，至關重要。在一個學習的年代，不僅要倡導職工勤于學習，更新知識，而且領導者本人也要身體力行，加入到學習的浪潮之中，把領導班子建成學習型組織。經過上半年對學習型組織管理理論以及對《基業常青》和《從優秀到卓越》兩本書的學習，我們對創建“學習型領導班子”和“學習型車間”有以下幾點認識和思考：

第一點改善心智模式，從思維方式和思維方法上實現領導班子的自我超越。

作為一個基層領導班子，我們直接和一線職工打交道。不論是管理，還是組織生產、技術攻關，我們都要學會溝通，學會與人共處，學會尊重人。當代企業管理正經歷著從“命令式管理”到“學習型管理”的變遷。《基業常青》一書中講到高瞻遠矚公司殼牌石油把假想的市場情境（例如出口油價下跌）作為對象，在全公司展開討論，以求對策。通過這種“情境學習法”，把公司所有的計劃、決策，都落實為員工的共識。這實際上和我們的形勢與任務教育中的“要把完成全年任務的有利和不利因素給職工講清楚”是一樣的道理。關鍵是在這個過程中，如何做到讓職工接受這些認識，不反感這些認識，需要我們學習“人際溝通”、“接納與諒解”，而不是生硬地說教；調整建立一種與職工一樣的平等心態。也就是認識到作為一個領導者，在需要才智和理性的基礎上，還要有直覺和感情。這樣，我們在管理上的工作就要做得更多、更細、更具人性化。當然這么做的成本是我們的工作量加大了。

作為基層班子的一名成員，我們都應該具備一個最重要、最簡單也是最容易做到的心理認知。這個心理認知就是：只有車間這個團隊有了成績，才有領導者個人的成績。拋開集體，任何個人將一事無成！這就要求班子成員互相尊重、互相信任，從心理上理順班子團體和個人的關系。車間領導特別是黨政正職要為“安全生產和職工隊伍穩定”這樣的大局目標共同努力、互相尊重、互相配合、而又不要互相替代。如果還在爭誰大誰小，那就更應該早被時代甩在后頭；正職要充分信任副職，放手支持副職抓生產；副職要擺正自己的位置和心態，自覺維護正職的威信。班子成員要有度量，要允許別人犯錯誤，不要對別人的一點錯誤或者一句不適當的話揪住不放；更不能道聽途說地懷疑班子成員。我們可以設想一下：一名領導干部聽了某一個下屬不負責任的議論，進而懷疑自己班子的成員，這會產生什么樣的后果？所以，領導者個人要自覺地為把領導班子建設成為一個團結、務實、堅強、有力、有效的團隊而努力。這就需要直面自己的缺點和錯誤，自覺地修正錯誤。領導者個人要進行一場心靈變革，大家都要不斷體會自我改善的方法，檢視生命中的“智障”，從心理上突破障礙，激發心靈潛力、調整建立積極心態、保持心理健康、掌握溝通技巧、培育全面素質、團結一致、共同塑造團隊精神，讓車間充滿生機，充滿正氣。但是，我們必須充分的認識到，領導班子的自我超越需要領導者個人相當的勇氣和胸懷。也就是說，實現班子的自我超越是一次艱難而又光輝的飛躍！

第二點開闊視野培育宏觀意識，做知識經濟的實踐者。在實踐中提高管理才能。

在這場潮流型、學習型、成長型的自我超越中，在經濟全球化一體化趨勢日益加強的今天，在我們國企這樣帶有濃厚傳統色彩的經濟土壤里，一些先進的技術成就、經營思想、管理經驗是否能植根成功并正常生長，在很大程度上取決于車間管理者的宏觀經濟意識和知識水平。目前，我們事業部的兩級領導班子可以說是知識經濟的實踐者，大家都把科技領先看作企業存亡的關鍵。當其它許多企業還在固守既有的市場和利益時，我們事業部就已經構思拓展新的產品領域，生產科技含量高的產品，從而成為聚丙烯這個行業的先行者。我們還要看到，在這個充滿競爭、變化劇烈的年代，我們企業的命運不僅取決于科技進步和高新產品，關鍵問題還在于管理和領導藝術。

領導者的管理能力、素質和水平，直接影響著企業的命運。正如松下電器公司所言：“管理是企業之魂。”我們大多數人都親身體驗到，經濟改革喚醒了我國企業界。許多企業家如步鑫生、馬勝利等在改革大潮的初期都成了叱咤風云的人物。但是，現在我們也注意到了另一種不容忽視的現象，這些上世紀80年代涌現的全國聞名的企業家幾乎都曇花一現；而且，90年代新崛起的企業，像裕華集團、巨人集團等等現在也幸存無幾。這些當時的風云企業一旦膨脹到集團化的大規模，往往難逃紛紛瓦解的厄運。其中的變故都是管理思想、管理水平、知識更新和對知識經濟的認識滯后于企業發展的規模所致。而《基業常青》一書中提到的高瞻遠矚企業里成功的管理者卻是在企業發展壯大的同時，不斷的接受新的管理理念，調整原有的管理思維，掌握新的管理技巧；培養員工實際工作和系統思考的能力，激發員工的潛能；把員工自我價值的實現與企業的遠景目標融合在一起，形成以人為本的管理，適應了高科技、知識時代的發展態勢。所以，企業僅僅引進人才還是不夠的，各級管理者的終身學習和創新對于企業的發展更為重要。我們創建“學習型班子”確實是一個符合實際、提高水平的好平臺。這里的學習還包括開拓視野，培育宏觀意識。

領導干部要自覺地作知識經濟的實踐者。知識經濟所依賴的知識和智慧不同于傳統經濟所依賴的資產、職工與資金等資源，它們是深藏在大腦中的資源。智慧和知識的分享都是無法捉摸的抽象思維活動，上級無法監督，也無法強迫，只有讓職工自愿合作，他們才會貢獻智慧和知識。諾貝爾經濟學獎獲得者海耶克曾說，每個人都擁有一些特殊的信息，每個人只有在愿意主動合作時，才會應用這些信息。也就是說，知識經濟需要大家交換意見，交流才能產生創意，而交換意見的前提，便是互相信任和團結。知識經濟已成為現實，適應這種新型經濟發展的管理理念也在不斷地涌現，準備好并投入到這場新的競爭，領導班子首當其沖，而方法只能是團結、交流、學習。

在上述兩本書中，刺猬理念和飛輪觀念給我們許多了許多有益的啟發和思考：那就是充滿熱情、做就做得最好、數一數二、多向思維并特別注重逆向思維、不墨守成規、不滿足于現狀，站在市場經濟的高度看問題，做管理。

另外，還要認識到，我們多年來形成的行之有效的管理在工作中仍然起了舉足輕重的作用。否則，過去的成績從何而來？所以，我們的學習和創新應該是繼承式的揚棄。在具體實踐中還應博采二者之長，以適應新形勢下管理實踐的需要。

第三點、團結教育職工，樹立輔助車間正確的價值觀。

高瞻遠矚公司都有自己的核心價值即公司理念。例如默克公司展示的理念是：我們生產的藥品旨在治病救人，不在求利。但是，利潤會隨之而來。這一方面說明社會效益和經濟效益是相容共生的；另一方面說明核心價值是公司發展壯大的首要因素，是公司的基本準則。我們事業部輔助車間在幾年前提出了“服務就是效益”的口號，就是針對相當一些職工在供電維修中行動遲緩、態度不好、不求上進、不學技術等問題而言的。今年我們結合基層競聘上崗，使職工比較過去意識到不轉變觀念、不改善工作態度、不學技術就會可能被淘汰出局。這些形勢與任務的教育使職工普遍感受到了壓力。思想觀念也比較過去發生了一些變化，比較過去有了學習的自覺性。我們必須以此為契機，保持職工這種可喜勢頭，帶領職工不斷轉變觀念，以適應形勢的變化。在普通職工中確立服務態度好、動作迅速、盡快解決生產問題就是盡到了責任、就是完成了生產任務的樸素道理。

在上述兩本書中，我們多次看到了高瞻遠矚公司倡導的企業精神。企業精神實質上是企業為顧客尋找、設計、生產、制造，并給出一份價值、一份享受、一份幸福的精神。企業說到底是一個為顧客創造“價值”的經濟組織。它體現著“顧客導向”的精神而非“企業本位”的思想。聯系到這一點，我們在車間創建活動中這樣設想，把我們車間作為一個企業，那我們就要摒棄“企業本位”思想。“企業本位”具體表現在這樣一種想法上：當生產車間需要電工的服務時，職工就會這樣想，都是主人，都是廠里的職工，怎么就得我“伺候”你等等所有被稱為“電老虎”的東西。于是，在供電維修中不可避免地行動遲緩、態度不好。帶來更深層次的問題就是不學技術、不求上進。這些思想現在已經嚴重地滯后于改革的要求，直接影響到工作質量的提高。在“創建”活動中，我們必須要帶領職工樹立體現“顧客導向”的企業精神。也就是說，我們要對“服務就是效益”賦予新的理解、新的含義。生產車間、生產裝置是我們的顧客，以“顧客導向”思想來說，為生產車間、生產裝置提供優質服務就是我們車間的核心價值觀，它必將是我們電氣車間存在和長遠發展的基礎。

針對車間目前的實際情況，結合我們對黨委31號文件關于“創爭”活動安排意見的理解，我們在分析了車間的現狀后認為，為完成安全供電和設備維護的兩大任務，提高職工的服務意識和業務技術水平是當前的首要工作。因此，我們提出加快建設兩個骨干隊伍的設想：

1、以大學生為主的技術員骨干隊伍

近幾年來，高科技產品以微處理器為核心的數字電表和綜合保護控制器可編程序控制器等新技術新設備廣泛用于電力和傳動控制系統，使電力和控制系統故障率大幅度降低，繼電保護動作迅速、準確，傳動控制可靠、便利，能夠全面提供電力系統和電氣傳動系統的暫態和穩態物理量，實現了系統分析由過去的定性、抽象向定量、直觀的轉變，極大的提高了供電和電氣傳動的質量。這些設備技術含量高，設備的調試、校驗、故障排除大部分是鍵盤操作，一般工人較難掌握。這部分的工作應當由大學生技術員承擔。他們經過高校學習，接受了系統的理論培訓，擁有最前沿的科學知識，接受新東西快，富于開拓進取和迎接挑戰的精神。所以，他們有信心有能力也有興趣接受并完成這些工作。

但是，這支骨干隊伍的穩定性相對較差、流動性大。我們車間近幾年來大量流失，針對這種現象，抱怨已沒有實際意義。我們必須要面對現實，采取積極的應對措施。

為此，我們把培養大學生技術員的時間壓縮，提前給他們壓擔子，使他們在參加工作的第二年第三年就能獨當一面。同時，我們還要注重層次，重要崗位以相隔三年進廠的大學生做后備。前者剛走，后者已經過三年的實踐鍛煉能夠迅速地頂上來。從某種意義上來說，頻繁的大學生流動反而給我們帶來了新鮮空氣。也給在職的大學生技術員帶來了學習的壓力和現實的動力。

2、工人技師骨干隊伍

電氣車間的另一項工作是傳統的設備維修和安裝。這些工作需要具有扎實的電氣基礎理論知識、很強的動手能力和豐富的實踐經驗的工人技師和高級工完成。目前，電氣車間有工人技師2人。他們工作能力強，解決實際問題水平高，深得領導和職工們的信任。2年內，我們想再培養3人，使車間工人技師達到5人。高級工達到16人。

這支隊伍相對穩定，不會有流失現象，是車間大檢修、搶修大型設備所依靠的中堅力量。

建設好這兩支隊伍，就形成了兩個拳頭，我們完成車間承擔的生產任務就有了保證。我們提出了以下學習方法和途徑。

一、重視專業技術學習。目前在電力系統和傳動系統廣泛應用的綜合保護、可編程序控制器和變頻器都是核心部分，我們要求大學生技術員必須在兩年內熟練掌握，做到“四懂四會”。值班工人也要懂性能會操作。

二、在實踐中學習，演繹推理，舉一反三。在車間的技術學習和培訓中，我們強調交流、總結。“每解決一項技術難題，處理完一項生產故障，班組都要組織分析和討論會，大家要談想法、談感受。技術員要建立工作筆記，記錄每一項故障的現象、分析思路、處理過程，定期交流，在交流中提高實際工作水平；強調向他人學習，不分年齡、職稱互相學習。大學生要放下架子，勇于向工人師傅學習，感受他們豐富的工作經驗。工人師傅也要不恥下問，向青年學生學習數字控制理論和自動化控制技術。從而達到互相提高的目的。

三、重視綜合管理知識的學習。車間領導和管理干部不僅要注重專業技術的學習，還應加強管理知識、人文知識、文學修養、高流通性方面的學習和鍛煉。我們提倡職工在八小時以外，休閑之余，多讀幾本書。特別提出一年至少讀一本文學名著！

四、建立長效的學習機制。一方面是車間堅持以有的可操作的培訓學習制度，另一方面更重要的是在班組經濟考核中加入學習考核內容，培養車間職工學習的風氣、學習的習慣。利用班組經濟責任制考核使全體職工形成了一個經濟利益共同體，通過車間核心價值的建立，使車間全體職工形成一種精神利益共同體，共同的價值觀激勵著職工為共同的目標而奮斗。我們的核心價值觀除了以上提到的“服務就是效益”以外再概括為以下幾個方面：

崇尚模范。我們在車間樹立崇尚模范的氛圍，職工對待車間的模范人物不是忌妒、打擊，而是推崇、模仿和學習，爭取自己有一天也成為骨干。我們對在事業部和公司比武中取得好成績的職工、發現重大隱患的職工獎勵2000元。

尊重個人。激勵職工的個人作用使其與車間合作達到較好的水平。在車間，個人權利要受重視，注重扶持對車間生產有利的職工、鼓勵他們創新、突破、冒尖。任何職工，都可以向車間領導提出發展的看法和建議。

創建活動應該是車間的一項長期工作。這也是基層管理的一項基本功。我們要在不斷的學習、創新中體會新的理論、新的思維，并勇于實踐。努力做好基層管理工作。