素質考評范文10篇

文明素質考評方案三則

各科、室、處、所：

為提升全局干部職工綜合素質，培育文明精神，倡導文明行為，弘揚文明新風，爭創文明單位，根據《縣精神文明建設委員會關于印發〈縣“文明素質工程”實施方案〉的通知》（江文明〔2011〕3號）文件精神，結合我局實際，特制定如下實施意見。

一、指導思想

以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和黨的十七大精神為指導，深入貫徹落實科學發展觀，切實加強社會主義核心價值體系建設，大力推進社會公德、職業道德、家庭美德和個人品德建設，在不斷提高全體干部職工思想政治素質、道德法律素質、科學文化素質和健康素質的基礎上，努力提升文明素質，增強公德意識、法律意識和責任意識，為創建文明城市、構建文明和諧美好新提供堅強的思想保證、有力的精神支撐、堅實的道德基礎和良好的文化氛圍。

二、工作方法和目標

一、"業績考核"與"素質考評"

1、"業績考核"或"考績"

我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

二、"業績考核"與"素質考評"的方法不同

"業績考核"與"素質考評"區別與應用

一、"業績考核"與"素質考評"

1、"業績考核"或"考績"

我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

業績考核和素質考評區別和應用一、"業績考核"和"素質考評"1、"業績考核"或"考績"我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。2、"素質考評"或"考評"這是對人們"德"（職業道德和個人品德）、"能"（管理能力和操作技能）、"識"（理論知識和實際見識）這三方面的結構和程度的考量。二、"業績考核"和"素質考評"的方法不同1、"業績考核"用的是考核制度和計劃管理緊密結合的方法計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但輕易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也輕易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又輕易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。三、"業績考核"和"素質考評"的價值導向不同"業績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面發展和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。在考核新問題上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。四、"業績考核"和"素質考評"的客觀性、準確性不同1、"業績考核"用的是"田徑標準"對于企業人員的"業績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。2、"素質考評"用的是"體操標準"對于企業人員的"素質"，即其在工作中表現出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業績考核"和"素質考評"所占比重一套好的考核標準，必須在"業績"和"素質"之間布置好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評選較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。同時，在"素質"考核內容中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，非凡要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。六、"業績考核"和"素質考評"為什么一定要"先分后合"在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核和"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：有的企業每月都評"業績"和"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：假如中途發生主管人變更，年終的評分就很輕易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分和年終的得分輕易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？其四，"業績"考核和"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言；這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開；而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的"做事"和"為人"二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。最后一點要指出的是，業績考核主要和工資、獎金掛鉤，即和利益分配掛鉤；比如每月進行的業績考核應當和浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績和年終獎、工資調整相聯系等；在同樣職位上，廣義?quot;業績"應是決定分配的唯一標準。而素質考評主要和人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關人員的"業績"，而且要以素質考評為依據，而不能以業績為唯一依據；正如軍隊中不以戰功為選拔將領的唯一依據、業務員不因其業績好就能當經理一樣。從這一點來說，"業績考核"和"素質考評"也宜明確區分、先分后合為好

公共管理論文

一、"業績考核"與"素質考評"

1、"業績考核"或"考績"

我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

一、目的

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

二、適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）

兩年來的實踐證明，以審判工作為中心，將審判質量效率管理與法官業績考評相結合；職業道德與職業特點相結合；審判技能與調研能力相結合，所形成的這一套法官評價體系，既解決了法官評價標準難以確定的問題，又能對法官綜合素質進行客觀公正的界定，收到了預期的效果，促進了審判質量效率和法官隊伍整體素質的全面提高。

一、新的法官評價體系的基本內涵

我院法官評價體系是指在基層法院內部管理中，依據現代司法理念，通過對法官的政治素質、業務技能、職業道德、工作業績等進行全面考核，用模擬數字的形式累積計分，針對相同法律職務、相同工作崗位，進行同類橫向動態比較，從而對法官的綜合素質作出客觀公正的定位排名式評估，通過相互比較的方式，激發法官追求法律正義，注重審判質量和效率的內在動力，促進優秀法官脫穎而出，為全面提高法院整體司法能力奠定基礎。我們認為法官是具有獨特職業特點的特殊群體，法官所從事的司法工作具有特殊的行業特征，因此，必須建立一套符合法官職業特點，能夠準確反映法官綜合素質的評價體系。為此，我院法官評價體系在框架設計上，按照審判工作規律和法官職業特點，從政治思想、審判業績、職業道德、業務素質、管理效能、法理水平、工作態度和工作作風等方面，對法官進行記分考核、同類比較、綜合評價。為便于操作，在實施過程中，我們又對上述考核范疇進行了全面細化處理，重點突出以案件質量評查為主體的職業法官審判業績考核，從辦案數量、審判效率、審判質量、審判效果、審判技能、調研能力等六個方面，按法律規范把各個環節的審判質量要求逐項分解、具體量化，通過定性分析和定量分析相結合的辦法，公正合理地進行綜合評價。

考核中，我們對每個環節的考核又分解為可直觀操作、計分考評的具體內容。如對“辦案效果”的考核，以“取得穩定社會，促進經濟發展和樹立法官良好形象”為考核指標，具體考核所辦案件的信訪投訴率、上訪率和當事人是否息訟服判；執行案件當事人的實體權利是否被全部得到實現；所辦案件對社會穩定和經濟發展有無導向作用；能否作為上級法院典型案例；是否符合現代司法理念；在審判方式改革方面有無創新。在規范法官考核標準的同時，我們還對庭長、案件質量評查人員、書記員以及特殊事項的考核管理，規定了相應的考核范疇。省高院《關于建立全省法院審判質量效率統一指標體系和考評機制的實施意見》下發后，我院在認真總結考評經驗的基礎上，按照省高院的統一要求，對法官評價體系的內容進行了及時的修改，形成了現有的這一套法官評價體系。與傳統法院管理機制相比，我們感到現有的法官職業隊伍評價體系更貼近審判工作實際，符合法官職業特點。

二、新的法官評價體系的運作方式

為了適應推進法官評價體系的需要，我院黨組經過反復論證，決定重新調整管理機構布局，整合管理資源。撤銷了原有的管理機構，重新設置了審判管理辦公室、行政管理辦公室、政工監察辦公室等三個辦公室。審判管理辦公室除承辦審判委員會日常事務外，專司審判質量效率評查、審判研究和法官業績考評之職；行政管理辦公室負責包括院務、財務、車輛、物資管理等在內的全部行政事務；政工監察辦公室行使以往由政治處和監察室行使的管理職能。事實證明，新的機構特別是審判管理辦公室的設立，改變了審判管理職能不清、職責不明的狀況，突出了審判管理在法院管理中的核心地位，強調了審判管理工作的專業化和科學化。在具體運作過程中，我們主要抓了三個方面的工作，以確保考核工作的良性運行。

隨著股份公司經營生產規模的不斷擴大，各項系統管理的水平也日益提高，做為企業三大資源中的人力資源管理，也在不斷探索和實踐中前進，就目前而言，股份公司的人力資源管理還處于現代管理制度的起步、建立階段，在實際工作中還有不少問題亟待完善、解決，下面作初步的探討。

一、人力資源素質持續進步中存在的問題

1.形式單一、效果不佳。培訓、交流等是人力資源素質持續進步可靠途徑，必須敏銳的識別市場需要和知識發展趨勢，在形式上有所創新，不應只局限于有限的幾種開發手段。以培訓為例，現有培訓方式效果不佳，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視培訓人員的年齡、心理、需要，造成培訓低效。

2．開發管理未科學化。沒有充分認識到人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現，沒有充分認識人力資源開發投資在企業的重要意義。在資金投入上，沒有進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系工作實際。

二、企業人員考評中存在的主要問題

1．考評標準不規范。由于企業職位分類線條過粗，制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。

加強對員工工作績效的考評是為了進一步完善電力企業人力資源管理系統，更是保證電力行業繼續穩定、又好又快發展的內部保障。目前我國電力行業員工績效管理仍然存在著一系列的問題，如果不好好加以解決必然會阻礙電力行業的發展。

一、電力行業績效管理的現狀及存在的問題

1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。

2、考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。

二、建立健全電力企業績效管理的途徑

加強對員工工作績效的考評是為了進一步完善電力企業人力資源管理系統，更是保證電力行業繼續穩定、又好又快發展的內部保障。目前我國電力行業員工績效管理仍然存在著一系列的問題，如果不好好加以解決必然會阻礙電力行業的發展。

一、電力行業績效管理的現狀及存在的問題

1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。

電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。

2、考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。