經營國際化范文10篇

摘要：中原油田作為中國石化上游企業國際化經營的探路者，在近20年的發展中，在組織體系、品牌建設、經營管理、技術發展、人才培養等方面進行了探索，逐步形成了具有中原特色的國際化經營管理模式。本文通過分析中原油田海外事業發展的實踐歷程，就如何推動國際化經營實現新的跨越進行了初步探討。

關鍵詞：中原油田國際化經營管理模式有效發展

一、引言

中原油田自1992年開始進軍海外石油工程技術服務市場，是最早走出國門的中國石油企業之一。多年以來，堅持“規范管理、互利雙贏、扎根海外、長期發展”的經營理念，舉全油田之力發展海外事業，擁有穩定的市場份額和良好的品牌形象，走上了規模速度與質量效益同步提升的科學發展軌道。從2000年起連續10年躋身中國對外承包工程企業50強，近四年入選美國ENR全球最大225家國際承包商。

2010年底，中國石化集團公司國際化經營研討會上提出境外石油工程技術服務新的發展方向，要求努力轉變發展方式，走精兵之路、高端之路、綜合服務之路，注重規避風險，努力追求效益，全力支撐境外投資業務發展，積極帶動國內隊伍整體水平的提高。中原油田海外項目在迎來機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰。唯有把握發展規律，學習借鑒先進管理，提高資源配置效率，才能在國際化經營道路上邁出更加堅實的步伐，實現新的跨越式發展。

二、中原海外事業的發展實踐

一、國際化經營發展模式的理論詮釋

國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：

1.漸進論

漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。

目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。

跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營→通過中間商間接出口→企業直接出口→設立海外銷售分部→設立海外分公司跨國生產。

近年來，隨著我國經濟實力的顯著增長，企業境外投資與對外貿易發展迅速，需要“走出去”的商業銀行提供相應的配套金融服務。同時，我國銀行業在全球經濟金融一體化的進程中也迫切需要推進國際化經營。以國有商業銀行為主、中小股份制銀行為輔的中資銀行國際化穩步推進，取得了突出的成績，但我們必須看到中資銀行距離真正實現國際化還有比較大的差距。存在的問題中資銀行國際化經營取得了令世人矚目的成績，但也存在一些制約發展的因素，如地域覆蓋面偏窄、戰略定位不夠清晰、同質化競爭激烈、資本運作經驗不足、對東道國情況了解不深入、高端人才缺乏等。

首先，中資銀行海外擴張出現了區域集中、擴張方式相似的特點。早期的擴張均集中于我國港澳地區，其產品同質性高，產品研發能力欠缺，自身的經營特色模糊。海外的中資銀行服務對象主要是華人華僑及國內客戶，客戶群過小，沒有充分挖掘當地的市場潛力和消費者行為方式，并且業務集中在傳統的存匯兌、貸款和拆放業務，表外業務、投資銀行等業務涉及很少，對盈利能力造成了很大的影響，降低了海外資產的使用效率。其次，資本運作經驗不足成為中資銀行國際化發展的主要障礙。海外分支機構籌資渠道相對有限，境外融資剛剛起步，并購尚未成為主要的擴張手段。單個海外機構資本金不足制約了業務規模的擴張，使其難以獲得規模經營的收益，在產品開發和信息科技方面投入資金過少也使境外網點無法形成聯動效應。最后，國際化管理手段落后。中資銀行普遍缺乏國際化經營的管理經驗和能力，將國內風險管理、財務管理及人事管理的理念帶到海外機構，這造成了海外機構與國際化銀行的脫節。同時，國際化高級管理和業務人才缺乏。海外機構員工本土化進展緩慢且薪酬競爭處于弱勢，難以吸引高端人才。可資借鑒的經驗中資銀行可以考慮借鑒國際化大銀行的擴張策略，找到適合自身情況的國際化之路。匯豐銀行早期一系列的成功收購幫助匯豐擴大了全球市場份額，例如匯豐控股在美國收購了美國銀行業資產規模排名第17位的海豐銀行以及歷史最悠久的消費信貸公司HouseholdInternational等，并購資本突破了400億美元。在歐洲收購了法國商業信貸銀行及土耳其的Demirbank等公司。

現在匯豐的商業網點幾乎遍布整個歐洲。分析其國際化之路，我們可以看到匯豐對收購的時間節點以及收購的對象選擇很重視，往往選擇經濟蕭條時期或某家公司處于業績底部的時候設法收購。在收購時也注重對象地域分布、核心業務以及與總部的潛在協同效應的考量，實施漸進性的發展策略，先在與本部聯系最密切的地區拓展，后延伸到相對容易的區域直至進行全球布局。收購后匯豐尤其注重業務、網點的整合，打造了一支國際事務官團隊，參與被收購企業的管理，從企業文化、經營戰略到運作規程等方面進行徹底改革，加強人員調整，充分利用協同效應實現快速盈利。花旗銀行在世界各地廣泛建立銀行網絡是花旗銀行國際化戰略的重要一環，其戰略重點以新興市場業務為主，亞太地區是花旗銀行業務發展最快的地區。花旗銀行采取扎根式的經營策略，一旦進入一國市場后就會堅持深耕開發，不輕易撤出，即使東道主國家出現了經濟衰退甚至經濟危機也是如此。例如，印度尼西亞在20世紀末發生金融危機，許多外資銀行紛紛撤離，花旗銀行則趁此機會開設新的分支機構，業務量和利潤都有了很大的提高，并且在當地樹立了良好的形象。可以說，只要花旗確定了一個市場，就會扎根于當地的文化，摸索當地消費者的習慣，并借助全球化的網絡與當地銀行競爭。花旗銀行在進行跨國經營時通過細分客戶市場，實施有效的市場定位，針對不同偏好的客戶提供適合其需求的金融產品和服務。

由于各國經濟發展水平存在很大差異，花旗銀行提供的產品和服務也不相同。在越南、印度尼西亞等不發達國家，主要為當地的跨國公司和企業提供現金管理、短期融資等基礎服務。而針對經濟處于快速發展階段的國家如馬來西亞、新加坡，則提供證券、衍生品等高級服務。對于日本這樣處于成熟市場經濟階段的國家，其提供的服務包括信托、證券、期貨等，幾乎涵蓋了其在美國本土的所有業務。同時在國際化進程中花旗銀行非常注重產品的創新和開發，實行標準化服務，使得在世界各個角落的人們都能享受相同的服務，這對花旗銀行良好國際形象的建立起到了很大的推動作用。巴黎銀行法國巴黎銀行是法國國際化程度最高的銀行。其國際化的動力很大一部分來源于國內市場發展潛力有限。法國金融市場對外開放程度較高，很多歐美地區的商業銀行以并購的方式進入法國市場，因此到國外擴張便成為多數法資銀行的選擇。同時，法國政府政策上的支持以及歐洲一體化的推進，歐洲各國對金融市場干預的逐漸變少，這些都對法資銀行的國際化起到了推動作用。

巴黎銀行的跨國經營經驗很豐富，能夠與外國企業很好的合作，善于適應多元的文化以及不同的監管環境。其投資區域的選擇遵循分散化的原則，除了國際主要金融中心以外，亞洲和拉美新興市場的布局成為巴黎銀行在本世紀的首要任務。巴黎銀行采取建立分行、子銀行、合資銀行及并購等形式進入新市場，根據不同國家對外開放政策、投資環境等指標來決定具體的進入方式。同時，巴黎銀行能夠發揮自身的比較優勢，利用東道國的自身劣勢進行海外市場的擴張。比如巴黎銀行在衍生金融產品、消費信貸產品、私人銀行等領域較為領先，而這些正是東道國銀行不擅長的。策略建議中資銀行應該在現有基礎上，借鑒國際化銀行的發展經驗，批判性地思考下一步的策略。筆者認為，中資銀行可以從以下幾個角度進一步推進國際化。在地域分布上，除了考慮在與我國貿易往來頻繁的國家或地區、與我國文化傳統相近的東盟乃至亞洲地區設立分支機構外，國際大型金融中心的布局也是必須要考慮的，因為這里往往金融基礎設施完備、監管環境適宜。隨著人民幣國際化的推進，中資銀行應發揮聯通內外的作用，不妨提前布局，以收購或新設機構的方式擴大在這些金融發達地區的市場份額。同時，中資銀行需要考慮與當地機構進行建設性的合作，依托它們的管理經驗和人才、風險和財務管理方法，漸進式地完成從小到大的轉變，采取既競爭又合作的策略。此外，根據國家資源戰略的需要，加大對中國經濟發展有重要戰略意義的地區的布局，重視開發中東、非洲、拉美等地區的市場。在業務選擇上，剛開始從基礎的存貸款、貿易融資、外匯交易等開始，慢慢積累人才和經驗后再參與復雜金融衍生品、個人理財等高端業務，而且這些高端業務是中資銀行真正在海外扎根壯大必須開展的。同時中資銀行應實現境內境外業務聯動發展，當下客戶的金融服務需求可能跨越內外兩個市場，如果中資銀行不能提供“一條龍”服務，那么這部分業務就會被在華的外資銀行搶占。海外機構應充分利用信息技術提高競爭優勢，降低服務成本，比如注重網上銀行系統、電話銀行系統、手機銀行系統等業務上的投入，實現實體網點與虛擬渠道并行發展。

在戰略定位上，不同銀行應有自己的規劃，發展自己的特色服務。比如幫助海外客戶投資中國，服務當地華人華僑，在資本市場采取穩健的策略，創新人民幣相關產品等。同時現有海外機構亟須轉變管理模式，可通過收購當地銀行機構或招聘當地經理人來獲取先進的管理經驗，實現管理理念的轉型以適應新市場、新文化環境的要求。在擴張形式上，采取新設機構還是收購兼并的形式進入境外市場，要取決于多種內外部因素。一是金融機構本身的發展戰略。希望快速實現境外擴張的機構一般會并購現有的優質境外機構；希望能夠專注于自身特色業務的機構傾向于新設機構。二是東道國的法律、企業文化等軟環境。如東道國法律允許，則那些與當地文化差異小的金融機構，采取并購的方式進入市場容易成功。并購時要充分考慮被收購對象的市場地位、原有網絡和客戶資源，明確兼并的業務方向，即專注于哪些業務。從事批發業務的銀行適宜采取設立分行的形式，其可通過總、分行的垂直管理機制獲取更多的業務；從事零售業務的銀行宜采取當地注冊為法人銀行的方式，這有利于其本土化。在對市場了解不充分時，銀行則需要采取先設立代表處或規模較小的分行來熟悉目標市場，等時機成熟再擴大規模或確定目標機構進行收購。若采取并購則需考慮并購目標與行為是否符合自身的發展戰略，能否與境內機構實現一體化經營，取得良好的協同效應。在時機選擇上，應充分利用此次國際金融危機帶來的機會，可考慮并購歐美本土銀行機構或其在海外的分支機構，同時深入分析并購目標的潛在優勢及自身的發展戰略，量力而行。在客戶關系上，積極與當地中資或外資企業合作，并且保持和客戶的經常聯絡，在符合東道國文化價值觀的基礎上采取合適的行為方式，積極支持企業發展，從細節入手把握個人客戶的需求，力爭將服務標準接近或等同于當地老牌銀行。

一、我國企業國際化經營背景

（一）經濟全球化。經濟全球化始于20世紀八十年代中期，進入九十年代之后，時任聯合國秘書長的加利宣布：“世界進入了全球化的時代”。經濟全球化是世界生產力發展的必然結果，對我國而言，經濟全球化既有積極影響又有消極影響。積極影響有：加速生產要素的國際流動，為我國利用世界各地的資源進行生產和經營創造了條件；給我國帶來了新技術、新產品和先進的管理經驗，為我國進入知識經濟新時代拓展了道路；有利于我國企業向現代化、集團化和國際化方向發展。但與此同時，經濟全球化也使得資本的國際流動更加無序，從而增加了國際金融市場動蕩的可能性。

（二）我國加入WTO。2001年12月11日，我國正式成為WTO成員國，這對我國企業發展同樣是機遇與挑戰并存。這要求我國企業經營者具有全球眼光，實現經營思想和經營理念的徹底改變。

（三）企業國際化經營是大勢所趨。如果說20世紀跨國公司在世界經濟舞臺上叱咤風云，那么21世紀無國籍公司將在世界經濟舞臺上舉足輕重。跨國公司經過100年的發展，進入了自己的最高級階段：無國籍時代。在無國籍經濟的旗幟下，人類將實現真正的經濟全球化和市場國際化。

二、我國企業國際化經營存在的問題

（一）企業國際化的投資、生產、經營能力薄弱，參與國際市場的競爭能力較差。長期以來，我國大多數企業規模小、資金少、技術力量薄弱，與國外技術力量強、資金雄厚、市場占有率高的跨國公司形成鮮明對比，這使得我國企業在國際市場上明顯地表現出競爭力差的弱點，由此而成為企業國際化發展的一個重要障礙。

一、國際化經營存在的問題

經濟全球化給市場競爭帶來了明顯的變化，那就是國內市場競爭國際化和國際競爭國內化。我國加入WTO后，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。我國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處于劣勢，甚至會威脅到自身的生存。當前，我國企業的跨國經營存在以下幾個問題。

1.對外投資的規模與我國整體的經濟實力不相稱。據商務部統計，2003年，經中國商務部批準和備案設立的境外非金融類中資企業510家，而新批設立外商投資企業41081家。可見，與中國引進外商直接投資相比，中國企業跨國經營的力度不夠。以中國企業的對外直接投資來看，中國企業的對外直接投資金額僅占世界對外投資金額的0.15﹪。與中國經濟大國的身份很不相稱。此外，吸引外資與對外投資的比例為1:0.09，不僅大大低于發達國家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于發展中國家1:0.13的水平。由此可見，中國資本流入與資本流出的嚴重失衡，這種強烈的反差即使在發展中國家也十分罕見。

2.海外投資的資源導向性明顯，但技術水平還有待進一步提高。在1990年～2000年度，中國30家最大的跨國經營企業中，有23家屬于資源開發型企業。以漁業為例，自從1983年以來中國的一些企業在尼日利亞、印尼、阿根廷、美國等20多個海洋資源豐富的國家投資進行漁業開發，已運回國內數十萬噸魚貨，占我國漁業總產量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地區開發林業資源已取得很大的成效，運回大量的木材。冶煉行業，中國冶金進出口公司在澳大利亞總投資2.8億澳元開發鐵礦，在這20年時間內運回2億噸高質量礦砂。這說明中國產業跨國經營的技術含量不高。不過，近幾年中國企業跨國經營的業務領域逐步擴展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等眾多領域，擴展層次在不斷提升。有的產業已由早期的建點開辦“窗口”發展到投資辦廠，帶動國產設備競爭出口，跨國并購股權置換，境外上市，設立境外研發中心創辦科技園業，建立國際營銷的網絡和戰略合作關系等各種形式

3.中國企業的跨國經營尚處不夠成熟的低級階段，比較優勢尚不突出。近幾年來，中國企業的跨國經營區域分布已擴大到五大洲。但從總體上來看，投資的區域仍舊相對集中。從投資總量上看，中國企業對外投資主要集中在北美洲（僅指美、加、墨三國）、大洋洲、亞洲（東南亞、西亞）等地區，有明顯的地區集中性。從對外投資國別上看，投資主要集中在一些發達國家和新興工業國的少數石油，礦產資源豐富的發展中國家。到2001年底，中國企業在這些國家和地區的累計投資超過2000萬美元，累計投資量占中國工業對外投資量的9%，形成了三大核心區：港澳地區、美加地區、澳新地區。中國企業在這三大核心區的投資企業數和投資額分別占中國對外投資企業比重28.61%、36.01%和17%。

4．投資方式比較單一，主要采取投資新建方式。這種方式盡管有其優點，但其耗時長，難以快捷地進入市場。

一、國際化經營發展模式的理論詮釋

國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：

1.漸進論

漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。

目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。

跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營→通過中間商間接出口→企業直接出口→設立海外銷售分部→設立海外分公司跨國生產。

一、國際化經營發展模式的理論詮釋

國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：

1.漸進論

漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。

目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。

跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營→通過中間商間接出口→企業直接出口→設立海外銷售分部→設立海外分公司跨國生產。

一、國際化經營發展模式的理論詮釋

國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：

1.漸進論

漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。

目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。

跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營→通過中間商間接出口→企業直接出口→設立海外銷售分部→設立海外分公司跨國生產。

一、中國企業只有不斷提高動態能力才能獲取競爭優勢

競爭優勢是企業可持續性發展的關鍵條件。隨著市場環境不確定性的加劇和企業成長對環境依賴性的增強，企業很難依靠傳統經營方法獲取競爭優勢，只有不斷增強動態能力才能創造競爭優勢。

動態能力理論強調企業在面對變化的市場環境時，必須能夠迅速整合、建立和重構其內外部資源和能力，形成新的競爭優勢。它是對企業目前擁有的知識存量和新知識的開發，逐步整合和改進現有的能力和提高效率，使企業在不確定的環境下獲得持續競爭優勢。其中，“動態”是指為了與不斷變化的經營環境相協調，不斷更新各種功能性競爭力的能力；而“能力”強調的是為了適應動態環境的要求而進行的整合、重構內外部資源等來應對不斷變化的需求。動態能力是一種培養能力的能力，企業能夠利用其能力從事組織活動。

動態能力理論從內部、外部兩個角度人手研究動態環境下企業成長問題，十分關注外部快速變化的市場環境，特別強調內外部資源和能力的整合，認為決定企業競爭優勢的動態能力就是企業的學習能力。動態能力理論的思維邏輯是：外部環境分析——尋求新機遇和威脅——響應新機遇的戰略及內部能力的調整——尋求完成新機遇和規避風險的合作伙伴——合作競爭——新的競爭優勢并結束現有合作——再根據內外環境的變化調整戰略。實踐證明，全球競爭中的優秀企業，往往能夠不斷創造出新的產品或服務以維持和更新企業的競爭優勢，適應動態環境，促進企業不斷成長。

動態能力理論源于20世紀90年代市場環境的變化。當時，市場環境日益動態化，技術創新速度加快，經濟的國際化、市場的全球化和顧客需求的多樣化造成了競爭內容越來越多，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。動態能力理論建立在資源觀與核心能力觀基礎之上，是為了在動態環境下獲得持續的競爭優勢、領先競爭對手而發展起來的。在當今的社會經濟條件下，企業要獲得持續的競爭優勢，就必須放棄以往的靜態競爭優勢的獲取模式，而以一種動態的眼光來看待競爭優勢的獲取，不斷更新自身的動態能力。從本質上講，動態能力理論表現為一種動態的非均衡性，能力持續不斷地被肯定和否定，是培養能力的能力。企業只有通過不斷學習，不斷提升本身的競爭力，從而在整體上體現出企業的持續競爭優勢。

企業的經營活動具有連續性，難免會受到慣例抉擇或者技術沿革影響，動態能力管理能夠幫助企業更新經營理念和管理方法，打破這種路徑依賴性和“技術軌道”，抓住新科技突破所帶來的技術創新或者應用機會，提高企業的環境適應力。面對環境變化帶來的不確定性，動態能力轉化為競爭優勢的路徑主要有：一是企業通過組織學習，增強對環境變化的預判能力，不斷更新與強化應對能力；二是企業面對快速變化的市場環境，必須使其經營戰略保持足夠的柔性化，保持足夠的靈活應變能力，更好地協調自身資源或能力與外部環境之間的匹配性，確立更為科學的發展方向和戰略定位，保證較之于競爭者有更強的戰略穩定性和動態適應性；三是企業要把創新視為創造競爭優勢最為有效的方式，視為獲取持續競爭優勢的根本之道，強調創新平臺化、創新全方位化(其中包括結構創新、制度創新、管理創新、技術創新、商業創新等)；四是企業要把顧客視為競爭優勢的新源泉，優先發現或徹底創造、滿足顧客需求，在與供應商、購買者、替代者、潛在競爭者、現有競爭者等“行業競爭力量”的競爭中獲得“先行優勢”，從而保持競爭中的主動地位。

隨著經濟全球化日益深入和我國加入WTO，不僅我國市場將向外國企業全面開放，而且外國市場也將更大程度地對我國企業開放。這無疑將大大加快中國企業的國際化進程。對于我國五大支柱產業之一的石油和化學工業來說，在迎來機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰。那么中國石化企業又該如何走出國門，在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地，這將是關系中國石化企業能否長遠發展的艱巨課題。下面針對中國石化企業國際化經營進行探討和研究。

一、中國石化企業國際化經營的現狀分析

據中國石油和化學工業協會提供的最新數據，2004年我國石化行業銷售收入和利潤均創歷史最高水平，全年將實現工業總產值2.425萬億元，銷售收入2.33萬億元，利潤2700億元。中國是國際石化企業投資的重要地區之一，也是全球最重要的石化產品進口國之一。

改革開放20多年來，我國石化企業的國際化經營經歷了一個從無到有，從少到多，逐步發展并不斷調整和完善的過程。目前，我國石化企業基本上走的是一條“引進來”的道路，引進國外資金、技術以及發展出口貿易在企業國際化經營格局中居于主導地位，2005上半年，我國石油和化工行業實現進出口貿易總額940.67億美元，同比增長30.1%，進出口貿易作為石化企業國際化經營的主要方式沒有發生大的變化。而以境外直接投資為主要特征的“走出去”步伐較為緩慢，尚處于初級階段，其中只有像中石油、中石化等國有大石化企業在海外有過直接投資，其他中小型石化公司根本不具備國際化經營的條件。但是隨著全球經濟一體化進程的加快和中國成為WTO的成員國，我國石化企業也在加快自身的國際化進程。具體表現為：

1、我國石化企業的國際化經營處于快速發展階段

一直以來，西方石化公司都注重自身的國際化。現在也到了中國石化企業加快國際化進程的時候。最近的“沃爾瑪現象”昭示中國石化的國際前景，早在10—15年前，在美國最大的商品零售商沃爾瑪的貨架上，只有不到20%的商品產自中國，而且大多是低廉的小商品；如今，中國商品已超過了80%，產品種類涵蓋各類日用品，且具有較高的技術含量。正是從商品的低價格和高質量的角度上看，中國商品幾乎沒有競爭對手。特別是中國具有無限的人力資源優勢，包括在高價值產品、產品質量與多樣性、服務及石化行業的技術支持、石化行業的技術研究與產品開發優勢等方面。而且目前我國石化企業正在通過國際合作、對外投資等形式進行國際化探索。