成長期范文10篇

摘要：中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題是目前理論界研究的熱點問題，按企業(yè)生命周期理論可大致將中小企業(yè)的生命歷程劃分為生長、成長、成熟、衰退4個時期，而中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關(guān)鍵的是成長期，成長期的戰(zhàn)略選擇決定了中小企業(yè)的發(fā)展存亡，文章對中小企業(yè)成長期的戰(zhàn)略選擇問題展開探討。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成長期；戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，中小企業(yè)在擴(kuò)大就業(yè)、保持經(jīng)濟(jì)活力、縮小收入差距、維持市場結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)效率、構(gòu)建和諧社會等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而中小企業(yè)的發(fā)展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業(yè)夭折在成長前期，中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展是每一個中小企業(yè)的首要戰(zhàn)略選擇。

一、我國中小企業(yè)生命周期的劃分

中小企業(yè)從初創(chuàng)到成熟大致經(jīng)歷4個時期：出生期、成長期、成熟期、衰退期。

第1階段：出生期。這是企業(yè)生命體的誕生過程，包括孕育期和嬰兒期，統(tǒng)稱生長期。這是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)意圖從孕育、分娩到誕生的過程，或者說是企業(yè)家把自己的奇思妙想付諸實施的過程。這個時期企業(yè)生命的源頭是有利的市場定位和有效的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)，產(chǎn)品和市場是企業(yè)的生命。

一、成長期企業(yè)定義

初創(chuàng)期是一個企業(yè)創(chuàng)立初期所經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)階段，階段特點是企業(yè)組織與經(jīng)營規(guī)模較小，且運作經(jīng)驗不足，面臨一系列創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。成長期則是初創(chuàng)期之后企業(yè)進(jìn)入的一個快速發(fā)展的階段，在這個階段企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，且資本性投資規(guī)模較大，經(jīng)營管控風(fēng)險迅速增加，面臨一系列“失控風(fēng)險”。成熟期是企業(yè)業(yè)務(wù)增速放緩的階段，屬于企業(yè)生命周期的頂峰。衰退期則是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)需求萎縮，面臨淘汰的風(fēng)險的階段。上述分類是建立在一個生命周期各階段可清晰劃分的假設(shè)之上的，從企業(yè)管控視角來看，上述四個階段的劃分是十分有意義的，本文重點分析成長期物流企業(yè)的管控優(yōu)化問題。

二、成長期物流企業(yè)的管控特征

從整個行業(yè)的角度來看，我國的物流流通行業(yè)整體上處于成長期。根據(jù)國務(wù)院印發(fā)的《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃（2014-2020年）》相關(guān)介紹，我國物流行業(yè)“發(fā)展總體水平還不高，發(fā)展方式比較粗放……小規(guī)模物流企業(yè)規(guī)模龐大，多數(shù)小型物流企業(yè)運營管理處于散、亂、差水平”。從微觀的企業(yè)層面進(jìn)行分析，多數(shù)物流企業(yè)處于初創(chuàng)期或成長期階段，成長期物流企業(yè)的主要特征主要包括以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征。多數(shù)業(yè)務(wù)模式單一的小型物流企業(yè)尚未建立明確的戰(zhàn)略體系。同時部分優(yōu)秀物流企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了明確的戰(zhàn)略發(fā)展意識，這種思路上的進(jìn)步與外部環(huán)境的演進(jìn)緊密相關(guān)。自2010年以來，隨著要素成本的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)物流業(yè)態(tài)的競爭已趨白熱化，倒逼物流企業(yè)擯棄粗放式的發(fā)展思路，轉(zhuǎn)而尋求高效、整合、精細(xì)的現(xiàn)代物流服務(wù)模式，產(chǎn)業(yè)鏈上“一體化”、綜合性的服務(wù)提供能力成為未來物流企業(yè)的重要戰(zhàn)略共識。

2.組織架構(gòu)特征。成長期物流企業(yè)的組織架構(gòu)變化的最大特征就是規(guī)模快速膨脹，在我國目前的物流技術(shù)整體發(fā)展水平下，港口、運輸、倉儲、流通等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織仍是人力密集型的組織方式，與初創(chuàng)期企業(yè)小規(guī)模隨意化運作模式相比，成長期物流企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)規(guī)模、部門結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量快速增長，管控難度與管控風(fēng)險迅速積累。

一、成長期制造企業(yè)特征

企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡后，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品制造、市場營銷等方面趨于完善，企業(yè)競爭能力逐步增強。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期的努力，成長期階段產(chǎn)品研發(fā)與制造技術(shù)不斷成熟，生產(chǎn)能力與銷量提高，產(chǎn)品制造成本下降，產(chǎn)品在市場定價趨于合理；同時，新產(chǎn)品逐漸被客戶與市場接受，客戶群體穩(wěn)定，企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)或渠道構(gòu)建趨于完善，營銷隊伍擴(kuò)張，企業(yè)面臨廣闊的市場前景，企業(yè)整體經(jīng)營風(fēng)險隨著業(yè)務(wù)量、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面擴(kuò)張而逐漸降低。在銷售策略上，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱辛以及創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗，從心理行為上有擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的冒險精神，往往采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略，選擇有利于增加客戶群體、擴(kuò)大市場份額的銷售政策，如放松商業(yè)信用條件、提升銷售服務(wù)質(zhì)量、提高售后服務(wù)水平、改善產(chǎn)品品質(zhì)等。成長階段的企業(yè)具有快速成長與擴(kuò)張的潛質(zhì)時，也存在種種困惑，比如企業(yè)管理體制、客戶的潛質(zhì)風(fēng)險、市場競爭風(fēng)險、供應(yīng)商服務(wù)能力、渠道管控能力等。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段依靠價格、關(guān)系營銷、廣告效應(yīng)等營銷手段取得一定成果，在企業(yè)擴(kuò)張或市場份額增加后，創(chuàng)業(yè)階段的營銷手段可能存在局限性，對客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品定價策略等方面投入不足，因此，企業(yè)進(jìn)入成長期后改變營銷策略適應(yīng)新的發(fā)展機遇顯得刻不容緩。進(jìn)入成長階段后，產(chǎn)品、市場、客戶等方面都呈現(xiàn)擴(kuò)張的趨勢，通過有效的營銷策略積極擴(kuò)張市場對企業(yè)未來發(fā)展有重要作用，抓住有限的市場機會實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。

二、成長期制造企業(yè)大客戶營銷策略

1.識別客戶價值，辨別真正大客戶資源。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為了尋找自身的生存與發(fā)展空間，通過各種方式開拓市場，千方百計地尋找客戶及構(gòu)建營銷渠道，在這些客戶及渠道商的支持下度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)入成長期，自身產(chǎn)品、技術(shù)逐漸成熟，企業(yè)管理流程與企業(yè)文化趨于理性，可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的客戶群體及渠道商在某些方面制約企業(yè)發(fā)展，此時，衡量客戶對企業(yè)的價值、辨別高效的客戶顯得極為重要。在識別客戶價值與辨別高效客戶過程中采用RFM模型，RFM模型是衡量客戶價值與客戶為企業(yè)貢獻(xiàn)價值的重要工具及方法，通過某個客戶最近某個時間段得采購行為、購買頻度及購買金額三個指標(biāo)來描述客戶價值，建立RFM客戶評價模型，根據(jù)模型得識別出來的客戶作為企業(yè)的大客戶進(jìn)行重點管控。

2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，突破營銷資源局限。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，企業(yè)產(chǎn)品種類增加、客戶群體增加以及產(chǎn)銷量增加后，創(chuàng)業(yè)期分工不清的組織架構(gòu)出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部部門溝通頻繁甚至職責(zé)推諉的現(xiàn)象，原有的一些職能已經(jīng)逐漸模糊化，比如營銷過程中可能涉及一些產(chǎn)品性能的宣傳、售后服務(wù)過程中一些產(chǎn)品維修及客戶投訴需要質(zhì)量部門來回復(fù)客戶，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不清，往往出現(xiàn)客戶咨詢回復(fù)不及時、售后服務(wù)不滿意等現(xiàn)象。面對市場與客戶需求的變化，為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量與提高營銷效率，企業(yè)成立相應(yīng)的大客戶服務(wù)部門或者設(shè)置專門的大客戶服務(wù)崗位，做到“一對一”或者“多對一”的服務(wù)模式，更好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源及提升大客戶服務(wù)效率。

3.區(qū)分管理方式，提升大客戶服務(wù)質(zhì)量。需要識別不同客戶群體的服務(wù)需求，開展有針對性的客戶服務(wù)，以此提高客戶滿意度及忠誠度。根據(jù)大客戶分類情況，某類大客戶在供應(yīng)商管理流程較為完善，可能涉及供應(yīng)商篩選、產(chǎn)品送樣及現(xiàn)場評審等流程，這個流程中需要技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流等各個職能部門參與；相反，其他類別大客戶可能對質(zhì)量、生產(chǎn)等模塊的關(guān)注較少，但對產(chǎn)品交付、應(yīng)收賬款管理等內(nèi)容相對關(guān)注，針對不同的大客戶營銷側(cè)重點有所差異，服務(wù)內(nèi)容存在差異，選擇合適的客戶管理關(guān)系管理方式，對大客戶營銷的成敗尤為重要。

摘要：壽險公司的成長一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營期和創(chuàng)新發(fā)展期三個階段，在每一階段制訂正確的經(jīng)營策略，是壽險公司穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵因素。在創(chuàng)業(yè)生存期，應(yīng)建立行業(yè)視野、明確首要任務(wù)、構(gòu)建體系化管理平臺、強化隊伍塑造、管理好基本經(jīng)營單位、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、樹立公司品牌；在品牌經(jīng)營期，要做好經(jīng)營格局的規(guī)劃、打造公司的獨特文化、突出主業(yè)、抓好人才升級、管理范式的變革等工作；在創(chuàng)新發(fā)展期，要著重提升哲學(xué)思維能力、組織學(xué)習(xí)能力、組織變革能力、創(chuàng)造機會能力、需求挖掘能力、創(chuàng)新文化能力等。

關(guān)鍵詞：壽險公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營重點和經(jīng)營節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來設(shè)計公司經(jīng)營管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

編者按：本文主要從我國中小企業(yè)生命周期的劃分；中小企業(yè)成長期的內(nèi)涵和特點；我國中小企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析；我國中小企業(yè)成長期的發(fā)展戰(zhàn)略四個方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：中小企業(yè)大致經(jīng)歷出生期、成長期、成熟期、衰退期4個時期、成長期是企業(yè)生命周期的第二個時期、成長期是企業(yè)成長最快的階段、成長期是矛盾多發(fā)期、成長期，企業(yè)應(yīng)高度重視戰(zhàn)略管理、我國中小企業(yè)的優(yōu)勢分析、我國中小企業(yè)的劣勢分析、專一化發(fā)展戰(zhàn)略、自主品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略、虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略等，具體材料請詳見。

論文摘要：中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題是目前理論界研究的熱點問題，按企業(yè)生命周期理論可大致將中小企業(yè)的生命歷程劃分為生長、成長、成熟、衰退4個時期，而中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關(guān)鍵的是成長期，成長期的戰(zhàn)略選擇決定了中小企業(yè)的發(fā)展存亡，文章對中小企業(yè)成長期的戰(zhàn)略選擇問題展開探討。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)成長期戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，中小企業(yè)在擴(kuò)大就業(yè)、保持經(jīng)濟(jì)活力、縮小收入差距、維持市場結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)效率、構(gòu)建和諧社會等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而中小企業(yè)的發(fā)展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業(yè)夭折在成長前期，中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展是每一個中小企業(yè)的首要戰(zhàn)略選擇。

一、我國中小企業(yè)生命周期的劃分

中小企業(yè)從初創(chuàng)到成熟大致經(jīng)歷4個時期：出生期、成長期、成熟期、衰退期。

編者按：本文主要從成長期高速公路公司的資本運營戰(zhàn)略選擇；融資運營戰(zhàn)略；擴(kuò)張運營；結(jié)語四個方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：高速公路公司主業(yè)逐步走上軌道、高速公路車流量逐漸增長、公司主業(yè)經(jīng)營不久、公司經(jīng)過萌芽期的運作、可以擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營、債權(quán)融資、成長期的高速公路公司開始進(jìn)行小規(guī)模區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張、債券是一種非常具有融資潛力的渠道、股權(quán)融資、成長期的高速公路公司業(yè)績增長、高速公路股票具有收益穩(wěn)定性、高速公路公司股票具有風(fēng)險可控性、高速公路公司股票具有需求強勁性和增值穩(wěn)定性、高速公路股票一般不會受到投機的影響、區(qū)域內(nèi)主業(yè)擴(kuò)張、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營：服務(wù)區(qū)；廣告；倉儲開發(fā)；旅游產(chǎn)業(yè)項目投資等，具體材料請詳見。

關(guān)鍵詞：高速公路公司生命周期資本運營

【摘要】高速公路公司資本運營戰(zhàn)略是經(jīng)營公司經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)可以通過資本運營促進(jìn)項目經(jīng)營的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)多元化、集團(tuán)化方向發(fā)展。文章在剖析高速公路公司生命周期的基礎(chǔ)上，根據(jù)成長期的運營特征制定相應(yīng)的資本運營戰(zhàn)略，并進(jìn)一步對戰(zhàn)略的實施進(jìn)行探討。

每個行業(yè)都有自身的發(fā)展周期，高速公路公司根據(jù)資金、經(jīng)驗、技術(shù)以及主業(yè)經(jīng)營的情況可以劃分為不同的發(fā)展階段，不同的階段面臨不同的困擾，譬如成長階段主業(yè)根基不穩(wěn)，抵御風(fēng)險的能力較弱等。處于成長階段的高速公路公司如何制定切合實際又目光長遠(yuǎn)的資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，以滿足公路建設(shè)資金的需要以及實現(xiàn)企業(yè)的良好經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為日益關(guān)注的重大問題。

一、成長期高速公路公司的資本運營戰(zhàn)略選擇

成長期，高速公路公司主業(yè)逐步走上軌道，車流量不斷增大，主業(yè)收入逐漸增長，員工對經(jīng)營業(yè)務(wù)逐漸熟悉，企業(yè)制度不斷完善，但尚未成熟。此階段高速公路公司的特點為：

一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎(chǔ)管理實際

現(xiàn)行比較先進(jìn)的績效考核理念往往是通過成熟期企業(yè)的實踐總結(jié)形成的，這些理念可以給成長期企業(yè)帶來一些方向性的引導(dǎo)，但是可能與其現(xiàn)有的管理實際還不能完全契合。成長期企業(yè)的人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各項基礎(chǔ)管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎(chǔ)配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構(gòu)變革尚未調(diào)整到位，各項規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時，習(xí)慣于原有領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)考核方式下的員工，對于新考核方式的權(quán)威性和合理性的認(rèn)知還有一個過程。

在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業(yè)績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構(gòu)成障礙的若干瓶頸。針對基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對短期內(nèi)可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調(diào)整到位的問題，要修訂考評體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。

二、借勢而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機構(gòu)龐大，人員復(fù)雜帶來的一系列決策遲緩、反應(yīng)滯后問題，在成長期，企業(yè)勢必會考慮局部甚至全盤的組織結(jié)構(gòu)變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業(yè)管理層而言，要及時抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機，盡早了解和深刻領(lǐng)會組織結(jié)構(gòu)變化的方向和目標(biāo)，同時，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調(diào)整適應(yīng)新架構(gòu)模式下的績效考評體系。

尤其是對于推進(jìn)機構(gòu)扁平化改革的成長期企業(yè)，適應(yīng)扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構(gòu)成，在機構(gòu)變革過程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩(wěn)定，責(zé)權(quán)劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調(diào)整工作。

[摘要]高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)入成長期后，企業(yè)市場和規(guī)模迅速擴(kuò)大受到了人力資源瓶頸的約束，企業(yè)從初創(chuàng)時生存轉(zhuǎn)向發(fā)展的目標(biāo)，人力資源開發(fā)成為企業(yè)成功的必要條件。本文應(yīng)用高新技術(shù)企業(yè)的生命周期理論，分析了高新技術(shù)企業(yè)成長期的人力資源特點，提出了高新技術(shù)企業(yè)成長期人力資源管理策略。

[關(guān)鍵詞]成長期高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理

一、高新技術(shù)企業(yè)核心競爭能力與人力資源

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)很多方面與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比,其人力資源有自己的特色，員工一般年齡較輕,受教育水平高,工作能力強,可以獲得的工作機會多。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對技術(shù)依賴的強度和技術(shù)更新的速度都遠(yuǎn)大于其他產(chǎn)業(yè)。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,有了合適的研發(fā)人員，就能創(chuàng)造資金、信息、市場、設(shè)備,建立起欣欣向榮的企業(yè)。但同時有些原來已經(jīng)發(fā)展得很好的高新技術(shù)企業(yè),盡管有良好的設(shè)備、充足的資金、廣闊的市場,由于種種原因,或因人力資源儲備不足,人才流失,缺乏源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新的支持而使技術(shù)日趨落后,最終失去競爭優(yōu)勢而破產(chǎn)。因此，高新技術(shù)企業(yè)的所面臨的人力資源現(xiàn)狀具有高成本，高收益，流動性強，風(fēng)險高的特點。

由于高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的鮮明特征，就要求高新技術(shù)企業(yè)必須通過有效的人力資源管理，不斷將人力資源轉(zhuǎn)化為適用的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)、進(jìn)取的文化等有形無形的資產(chǎn)，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在高新技術(shù)企業(yè)里，高新技術(shù)人力資源的高技術(shù)性和專業(yè)性是高新技術(shù)企業(yè)不斷發(fā)展的核心競爭力源泉。

二、高新技術(shù)企業(yè)的生命周期

摘要：處于成長期的國有煤炭企業(yè)面臨著經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)量急劇上升的關(guān)鍵階段，資金需求量隨之而顯著增長，對于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略制定以及內(nèi)部會計控制提出了更高的要求。本文闡釋了當(dāng)前成長期國有煤炭企業(yè)的現(xiàn)存問題，分析其財務(wù)戰(zhàn)略的制定方向，并從建立符合業(yè)務(wù)特點的組織管理模式、強化會計控制環(huán)境的系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)、實現(xiàn)針對資金發(fā)票管理的集中控制以及深入基層提高財務(wù)會計的監(jiān)督力度等四個層面入手，探討成長期國有煤炭企業(yè)的內(nèi)部會計控制優(yōu)化策略，以供參考。

關(guān)鍵詞：國有煤炭企業(yè)；成長期；財務(wù)戰(zhàn)略；內(nèi)部會計控制

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展與國家能源戰(zhàn)略布局的持續(xù)優(yōu)化，煤炭產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位得到了顯著的突出，然而對于成長期的國有煤炭企業(yè)而言，日益增加的資金需求成為其發(fā)展的難點問題之一，因此對于企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與內(nèi)部會計控制提出了更高的要求，力圖推動企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、當(dāng)前成長期國有煤炭企業(yè)的現(xiàn)存問題分析

首先，當(dāng)前我國仍有部分煤炭企業(yè)固守傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，局限于企業(yè)內(nèi)部的資金管控，并未依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立與之適應(yīng)的財務(wù)管理目標(biāo)，缺乏對企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的綜合考量，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出保守性與封閉性問題。其次，缺乏綜合管理制度建設(shè)，財務(wù)管理在企業(yè)整體管理結(jié)構(gòu)中的重要地位未能得到突出強調(diào)，財務(wù)部門在權(quán)利與責(zé)任方面存在不對等狀態(tài)，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)資金受限，制約企業(yè)發(fā)展。最后，部分煤炭企業(yè)缺乏完備的內(nèi)部會計控制體系，現(xiàn)有體系存在嚴(yán)重的管理不力與監(jiān)督困難問題，內(nèi)部會計信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)資金利用率較低，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)財產(chǎn)遭到嚴(yán)重?fù)p失[1]。

二、成長期國有煤炭企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略制定

摘要國內(nèi)的一些學(xué)者一般是從被動方（出口國）來分析技術(shù)性貿(mào)易壁壘的利和弊，或者是它的貿(mào)易效應(yīng)，涉及到主動方（進(jìn)口國）的研究卻較少。基于此，從設(shè)置技術(shù)性貿(mào)易壁壘（簡稱“TBT”）的主動方著手，把TBT的發(fā)展周期劃分為成長期和成熟期兩個階段進(jìn)行分析，并提出了我國政府和企業(yè)的作為。

關(guān)鍵詞技術(shù)性貿(mào)易壁壘MD-XS曲線成長期成熟期

1成長期和成熟期TBT的貿(mào)易模型分析

1.1成長期的TBT對國際貿(mào)易的阻礙作用

成長期的TBT可以認(rèn)為是一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。當(dāng)技術(shù)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和合格評定程序不是很完善的時候，它的表現(xiàn)之一就是TBT的隨意性、隱蔽性，往往會造成正常交易的復(fù)雜化，對出口國的影響會很大。在貿(mào)易實踐中，歐美等國的TBT的法制化建設(shè)正在逐步完善，正在從成長期向成熟期過度。

為了更好的分析成長期的TBT，我們引入國際需求曲線和國際供給曲線來分析這一問題。假定只有兩個國家，A是出口國（本國），設(shè)置TBT的B為進(jìn)口國，XS代表A國的出口供給曲線，MD代表B國的進(jìn)口需求曲線。在理想狀態(tài)下，兩國供求平衡點就是本國的出口供給曲線和進(jìn)口需求曲線的交點，既XS與MD的交點E（如圖1），則Pe的價格就是國際價格，兩國的商品貿(mào)易處于平衡狀態(tài)。當(dāng)實施TBT后，以前正常的貿(mào)易交往結(jié)束，取而代之的是貿(mào)易量的減少，進(jìn)而是B國的國外需求減少了。此時A國就要付出超額的成本來跨越或者打破TBT，這樣A國的出口供給曲線XS就會向左上方傾斜，在B國的國外需求不變的情況下，兩國供求平衡點也會隨之上移，從中我們可以看出，人為的TBT的設(shè)置給A、B的消費者帶來的損失有多大，A國的產(chǎn)品要想出口到B國，就要付出更多的成本P1-Pe,而設(shè)置TBT以前的價格Pe，B國的消費者同樣也要多付出P1-Pe的價格，自然出口產(chǎn)品的數(shù)量也減少了Q1-Qe。當(dāng)然，如果B國設(shè)置TBT的條件過于苛刻，以至于A國無法逾越，則對A國的貿(mào)易阻礙作用達(dá)到了極點，這是最極端的國際貿(mào)易，是不成熟的TBT。綜觀現(xiàn)代國際貿(mào)易交往，很多TBT的設(shè)置都是不合理的，處于一種摸索狀態(tài)，自然對出口國的傷害就很大，這種還未納入法制化軌道的TBT對國際貿(mào)易的阻礙作用大于促進(jìn)作用，是一種成長狀態(tài)的TBT。