成長期物流企業(yè)管控模式分析

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一、成長期企業(yè)定義

初創(chuàng)期是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)立初期所經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)階段，階段特點(diǎn)是企業(yè)組織與經(jīng)營規(guī)模較小，且運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，面臨一系列創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。成長期則是初創(chuàng)期之后企業(yè)進(jìn)入的一個(gè)快速發(fā)展的階段，在這個(gè)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，且資本性投資規(guī)模較大，經(jīng)營管控風(fēng)險(xiǎn)迅速增加，面臨一系列“失控風(fēng)險(xiǎn)”。成熟期是企業(yè)業(yè)務(wù)增速放緩的階段，屬于企業(yè)生命周期的頂峰。衰退期則是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)需求萎縮，面臨淘汰的風(fēng)險(xiǎn)的階段。上述分類是建立在一個(gè)生命周期各階段可清晰劃分的假設(shè)之上的，從企業(yè)管控視角來看，上述四個(gè)階段的劃分是十分有意義的，本文重點(diǎn)分析成長期物流企業(yè)的管控優(yōu)化問題。

二、成長期物流企業(yè)的管控特征

從整個(gè)行業(yè)的角度來看，我國的物流流通行業(yè)整體上處于成長期。根據(jù)國務(wù)院印發(fā)的《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃（2014-2020年）》相關(guān)介紹，我國物流行業(yè)“發(fā)展總體水平還不高，發(fā)展方式比較粗放……小規(guī)模物流企業(yè)規(guī)模龐大，多數(shù)小型物流企業(yè)運(yùn)營管理處于散、亂、差水平”。從微觀的企業(yè)層面進(jìn)行分析，多數(shù)物流企業(yè)處于初創(chuàng)期或成長期階段，成長期物流企業(yè)的主要特征主要包括以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征。多數(shù)業(yè)務(wù)模式單一的小型物流企業(yè)尚未建立明確的戰(zhàn)略體系。同時(shí)部分優(yōu)秀物流企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了明確的戰(zhàn)略發(fā)展意識(shí)，這種思路上的進(jìn)步與外部環(huán)境的演進(jìn)緊密相關(guān)。自2010年以來，隨著要素成本的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)物流業(yè)態(tài)的競爭已趨白熱化，倒逼物流企業(yè)擯棄粗放式的發(fā)展思路，轉(zhuǎn)而尋求高效、整合、精細(xì)的現(xiàn)代物流服務(wù)模式，產(chǎn)業(yè)鏈上“一體化”、綜合性的服務(wù)提供能力成為未來物流企業(yè)的重要戰(zhàn)略共識(shí)。

2.組織架構(gòu)特征。成長期物流企業(yè)的組織架構(gòu)變化的最大特征就是規(guī)模快速膨脹，在我國目前的物流技術(shù)整體發(fā)展水平下，港口、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、流通等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織仍是人力密集型的組織方式，與初創(chuàng)期企業(yè)小規(guī)模隨意化運(yùn)作模式相比，成長期物流企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)規(guī)模、部門結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量快速增長，管控難度與管控風(fēng)險(xiǎn)迅速積累。

3.經(jīng)營成果特征。這里主要是從收入規(guī)模與利潤規(guī)模兩方面進(jìn)行分析。除個(gè)別擁有壟斷性資源的企業(yè)來說，多數(shù)物流流通企業(yè)的毛利水平普遍不高，特別是大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模占比較大的企業(yè)，其毛利水平更低。因此物流流通行業(yè)成長期企業(yè)的財(cái)務(wù)特征主要就是現(xiàn)金流量規(guī)模迅速擴(kuò)張，伴隨利潤率的滯漲甚至降低。

4.管控水平特征。一是戰(zhàn)略管控核心架構(gòu)尚未固化。企業(yè)戰(zhàn)略體系建立后，首要面臨的問題就是如何貫徹實(shí)施戰(zhàn)略體系，即建立一套與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)管控架構(gòu)。二是法人治理結(jié)構(gòu)逐步理順。成長期物流流通企業(yè)一般都已擺脫“散、亂、差”的原始運(yùn)作模式，建立起了基本的法人治理結(jié)構(gòu)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中治理規(guī)則落實(shí)不到位導(dǎo)致發(fā)生治理風(fēng)險(xiǎn)的概率較高。三是內(nèi)控體系有待完善。這也成為成長期物流企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，適合初創(chuàng)期小規(guī)模運(yùn)作的簡單化管控模式、管理工具在這個(gè)階段已經(jīng)不再適用，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率持續(xù)降低，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)增加，需要企業(yè)針對各關(guān)鍵管控點(diǎn)的核心制度流程體系進(jìn)行重新梳理完善。四是業(yè)績評(píng)價(jià)體系需進(jìn)一步優(yōu)化。初創(chuàng)期物流企業(yè)往往采用平均化的或者負(fù)責(zé)人主觀評(píng)價(jià)的方式，注重短期激勵(lì)效果。但在成長期階段業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)的關(guān)注點(diǎn)也從短期效果偏向公平與長期目標(biāo)。

三、提升物流企業(yè)管控能力的主要思路

1.總體思路。

緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，針對總部及各權(quán)屬單位內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資源能力等方面的不同特征，建立起與總戰(zhàn)略目標(biāo)高度匹配、覆蓋全面、個(gè)性定位、主業(yè)突出、協(xié)同高效、反應(yīng)靈敏、落實(shí)有力的綜合管控系統(tǒng)，整體提升企業(yè)綜合盈利能力與業(yè)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的最大化與可持續(xù)發(fā)展。

2.實(shí)施路徑。

2.1建立科學(xué)、完善的公司治理體系。一是建立針對派出董事、監(jiān)事及股東代表的管理辦法，對企業(yè)派出董事、監(jiān)事及股東代表的委派、重大事項(xiàng)報(bào)告、業(yè)務(wù)監(jiān)督與考核等進(jìn)行規(guī)范。二是制作公司治理運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化范本，指導(dǎo)下屬單位完善公司治理相關(guān)規(guī)章制度與議事規(guī)則。

2.2構(gòu)建多元化、個(gè)性化管控基礎(chǔ)架構(gòu)。綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、各成員企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及資源能力的特點(diǎn)，明確企業(yè)總部管控職能角色定位，實(shí)施分類管控，建立個(gè)性化基礎(chǔ)管控架構(gòu)，為總部及各成員企業(yè)進(jìn)一步規(guī)范各職能的管控邊界與權(quán)利義務(wù)關(guān)系建立框架。

2.3推動(dòng)內(nèi)控體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》逐步建立適合物流企業(yè)經(jīng)營實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控體系，明確內(nèi)控體系建設(shè)工作程序，完善內(nèi)控自評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，將內(nèi)控自評(píng)與內(nèi)部審計(jì)工作緊密融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控全覆蓋。

2.4建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績評(píng)價(jià)體系。基于戰(zhàn)略總目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，指導(dǎo)企業(yè)資源有效配置。細(xì)化分解戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，完善績效指標(biāo)監(jiān)控體系。形成一套將戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管控、全面預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營管控、績效評(píng)價(jià)與考核等模塊高度融合的基于戰(zhàn)略的業(yè)績評(píng)價(jià)體系。

2.5系統(tǒng)總結(jié)并固化管控體系。通過標(biāo)準(zhǔn)化文件形式對企業(yè)管控模式進(jìn)行描述與固化，編制管控標(biāo)準(zhǔn)文件索引，形成動(dòng)態(tài)調(diào)整與定期評(píng)價(jià)機(jī)制。

3.實(shí)施要點(diǎn)。

3.1理順總部職能定位。對于成長期企業(yè)來說，子公司或業(yè)務(wù)板塊數(shù)量擴(kuò)張客觀要求將母、子公司間的管控定位梳理明確，目前比較通用的母公司管控定位主要包括管控型與混合型兩種，簡單來說，管控型總部的特征是總部本身主要從事戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營及統(tǒng)一的核心運(yùn)營管控活動(dòng)，不直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營；而混合型總部的特征是總部既從事資本經(jīng)營、戰(zhàn)略決策等統(tǒng)一管控活動(dòng)，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。成長期物流企業(yè)所處發(fā)展階段決定總部的管理能力與管理寬度矛盾將會(huì)逐步凸顯，總部管控應(yīng)從混合型總部向管控型總部轉(zhuǎn)變。

3.2建立子公司分類管控架構(gòu)。目前企業(yè)管控研究領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)管控模式的分類方法較多，企業(yè)最常采用的是三分法，即將管控模式分為運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略控制型與財(cái)務(wù)控制型三類。運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略控制型則處于中間狀態(tài)。對于運(yùn)營單一固定資產(chǎn)的物流企業(yè)，由于其流程固定、規(guī)模有限，且發(fā)展依賴于現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施，可繼續(xù)按照運(yùn)營控制型進(jìn)行管控。而對于具有獨(dú)立發(fā)展的環(huán)境與能力、具備產(chǎn)業(yè)投資職能的單位，應(yīng)當(dāng)賦予其戰(zhàn)略制定權(quán)及相應(yīng)的權(quán)利，充分激活其發(fā)展的主觀能動(dòng)性。財(cái)務(wù)控制型則適用于資產(chǎn)管理公司或資本運(yùn)營公司。該種模式中，母公司僅以獲取財(cái)務(wù)投資收益為目標(biāo)，不對子公司有戰(zhàn)略協(xié)同的要求。

3.3管控層級(jí)與公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在完善的公司治理假設(shè)下，管控層級(jí)的多少對于企業(yè)經(jīng)營的效率是不存在明顯影響的，但在實(shí)際操作中，各層級(jí)法人主體間的成本、信息衰減等會(huì)使得管控效果降低。在這種情況下，很多集團(tuán)化的物流公司特別是國有控股的企業(yè)采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少整體管控層級(jí)，以確保管控效果，但這樣做本身也存在矛盾，一方面嚴(yán)控公司層級(jí)會(huì)對企業(yè)發(fā)展形成一定限制，另一方面是管理寬度的增加也會(huì)造成管理質(zhì)量的下降。因此采取戰(zhàn)略分權(quán)+完善治理的方法成為多數(shù)企業(yè)優(yōu)化管控的重要手段。

四、結(jié)語

成長期企業(yè)就像一匹快要脫韁的野馬，只有尋找到正確的駕馭方法才能避免功虧一簣的厄運(yùn)。事實(shí)上根本不存在一套能夠適用于所有企業(yè)的管控模式，甚至每家企業(yè)的管控模式都有其自身的基因特點(diǎn)，本文也僅是在成長期物流企業(yè)管控體系的優(yōu)化上進(jìn)行探討，希望對管理實(shí)踐提供有益的嘗試。

作者:曲一成 單位:山東高速物流集團(tuán)有限公司