成本企劃范文10篇

現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的管理論文"target="_blank">成本管理方法?，F在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就?，F在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

摘要：現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法。現在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就。現在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

1引言

當代高科技的日新月異，引起了企業經營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業成本管理的借鑒。

2成本企畫產生的時代背景

外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。

3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

引言

當代高科技的日新月異，引起了企業經營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業成本管理的借鑒。

2成本企畫產生的時代背景

外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。

3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

1引言

當代高科技的日新月異，引起了企業經營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業成本管理的借鑒。

2成本企畫產生的時代背景

外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。

3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

編者按：本文主要從在我國企業中確立市場導向觀念；在企業中樹立事前控制思想；在我國企業中確立目標成本概念；企業應當以價值工程手段實施產品策劃和開發；對企業提出較高的要求進行論述。其中，主要包括：現代社會是一個充滿著競爭意識的社會、成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一、成本企劃的具體做法有著不同的模式、成本企劃最主要的特征之一即是其市場導向性、成本的大部分（約8成）在產品的開發和設計階段就已經確定了、成本企劃的第二個關鍵因素是技術、各部門的協作是成本企劃活動的先決條件等，具體請詳情見。

現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法?，F在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就。現在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

商業企劃書 辦理程序：

一、企劃書的基本構成要素

企劃書的種類，因提出的對象與內容不同，而在形式和體裁上有很大的差別。但是，任何一種企劃書的構成都必須有5W2H1E，共8個基本要素：

What(什么)——企劃的目的、內容。

Who(誰)——企劃相關人員。

Where(何處)——企劃實施場所。

一、營銷企劃書的格式

一份完整的營銷企劃書的構造分為兩大部分。一是市場狀況分析，二是企劃書正文。

（一）市場狀況分析

要了解整個市場規模的大小以及敵我對比的情況，市場狀況分析必須包含下列12項內容：

（1）整個產品市場的規模。

（2）各競爭品牌的銷售量與銷售額的比較分析。

第二篇擬定企劃案的步驟

具備了什么是“企劃”的概念后，本篇進一步提供如何落實企幕后七個步驟；

（1）界定問題——將問題界定得明確、淺顯而重要。

（2）搜集現成資料——從書報、企業資歷料、政府出版物等獲得。

（3）市場調查——直接向消費者、同業處調查。

（4）把資料整理成情報——將死資料他析為活情報。

在做專職咨詢顧問以前，我先后在五家企業打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經理、總辦企劃助理、市場總監等，但實際上都以“企劃部負責人”為主要角色。這五家中型企業（集團），我加盟以前可以說都沒有企劃部（或者只有廣告宣傳物資制作等單項功能）；組建企劃部后，企業的經濟效益都是高速增長；但集團公司上下一致承認企劃部的偉大建樹的同時，又異口同聲地要求撤掉企劃部。那么多的企業對企劃部是又“愛”又“煩”，使我們不得不反思：企業內部有沒有必要設立企劃部？企業內部的企劃工作，在內（內部企劃部）外（外部咨詢公司、廣告公司）之間如何分配？企業內部的企劃工作人員(或企劃部)應該怎樣定位？等等…改行做咨詢顧問后的經歷,進一步刺激了我的“反思”。為客戶服務時，公務員之家，全國公務員共同天地總要完善客戶企業組織的企劃功能，幫助部分客戶建立了小型企劃部，部分客戶培養了“品牌推廣專員”、“企劃專員”（實際上是“一人企劃部”），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問支撐，倒也運作得風生水起、有聲有色，企業上下贊譽多了、指責少了、企劃思想貫徹得順利了。為什么我們親手做的企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢？我想，每個想用好企劃功能的企業，每個想發揮所長、實現自我價值的企劃人，都該同我們一起來探討這個問題。一、我的企劃部都干了些什么？我先后供職的5個企業，都是年銷售額5000萬以上、3億以下的中型企業；我先后負責的5個企劃部，從總經理、營銷副總到分公司經理、業務員，無不認可企劃對銷售的巨大意義。綜合起來看，我干了如下“好事”：1、系統推廣、實施差異化營銷。我想，大凡重視企劃的企業，都是些“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的企業：規模上屬于中小型企業，所能運用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規模小，原料成本高、生產成本高、控制成本高、管理成本高，無力在主流市場同競爭者作正面競爭，無法做到“總成本領先”，卻眼光遠大，胸懷大志，決心挑戰幾十倍、幾百倍于己的競爭者。企業所想做的，都是“以己之長、擊人之短，”都是“打造相對競爭優勢”、“差異化營銷”。中國市場變數多，強者弱處不禁打，以“差異化營銷”打擊貌似強大的對手往往成功，中小企業難免不動王者之心?！安町惢癄I銷”似乎必然走向“企劃樞紐”。因為，差異化的“產品”不再單是技術部門的“發明”，而是立足于顧客個性化需求、立足于企業個別優勢的“企劃思路”（甚至是純粹的“概念”）；差異化的服務也更多地以企劃部制定的CI中的BI、VI為基礎；就連鋪貨，也不再是銷售部的數據化管理，而更多體現的是企劃思想；最終所要達成的“品牌形象差異化”，更是每一步都要以企劃為樞紐。不少貫徹差異化營銷的企業，干脆成立企劃中心，由企劃中心負責、生產總監、分公司經理等的任命、考評，整合從技術到終端的全程。2、培訓。向業務隊伍灌輸“品牌傳播、品牌維護”的知識，訓練“怎樣傳播差異化概念”的技能，等等。3、規范廣告投入。廣告的投入不再被“媒體掮客公司”、“會展掮客公司”、拉贊助者等牽著鼻子走。企業的廣告投入，依據企業在不同細分市場的推廣策略、競爭策略、價格策略、利潤目標（或銷量目標或企業實體形象提升目標等），依據目標客戶的采購規律，制訂廣告的分產品投入計劃、分時間段投入計劃，制訂廣告傳播推廣的目的整合計劃、手段整合（含廣告表現整合）計劃、節奏整合計劃等，從而使企業的投入分清輕重緩急，互相呼應、井然有序、可測可評，廣告公司、媒體等“萬物皆備于我”，為我所用而不為所制約。4、相應的業務流程再造。為做好“差異化營銷”，業務隊伍的考評內容不能再限于銷售額、利潤額；一些他們并不熟悉的內容，如“顧客流失率是否超標”、“產品生命周期市場表現信息收集”等內容，都納入了考核。同時，分公司經理、營銷副總等管理人員，其“裁判員”的角色被淡化，其“教練”的責任、功能被強化——運動員進不了球，下課的很可能是教練；“從下級了解上級”的方法被細化，“內部營銷”、“內部服務價值鏈”從學術著作中走到了企業的具體的考評體系中。二、我的企劃部都招誰惹誰了？企劃部的工作，對即期銷量的幫助是看得見、摸得著的：5個企劃部，影響銷量最小的是40%，最大的達11倍；對企業中長期銷量的貢獻，也是可以預期的。但是，企劃部的工作，卻招惹了許多人。1、破壞了企業原有的“影響力差序結構”。中國國內沒有職業經理人的信用的信息，法制環境不完善，職業經理人若有不軌行為，企業無力與之對簿公堂；中小型企業沒有資金維持完整的監控體系；……所以，中國中型企業的決策層，都以老板為中心、以三緣（親緣、地緣、友緣）為核心，對外招聘的都是“打工仔”，即使如管理會計、培訓師、工程師等也是“外人”。決策層成員職務可能不高，但他（她）對老板的影響力遠遠大于位高權輕的打工仔，并從影響力中獲得好處。舉例而言，辦公室主任往往是三緣成員，營銷總監則可以從外面招聘；表面上營銷總監職位僅次于總經理，但是，營銷總監不管公章，人權、財權都由辦公室主任管控著。營銷總監能發揮的，僅是他在管理、在營銷上的“技術專長”。這是中國中小型企業的普遍現象。企劃人卻不再是“聽命于‘三緣’的普通專業人員”。他的職責是“匹配企業內外資源”，調節所有人與人、人與利的位置；他的加盟，一定是以企業進入發展平臺、老板“渴盼現代營銷知識、對‘三緣’一定程度不滿”等為前提的；他加盟企業之后，他對老板的影響力，必須在“三緣”組織的多數人之上。因此，企劃人從加盟企業的第一天開始，就“得罪”了“三緣”，就把自身存在的基礎建立在了老板一個人身上：老板頂不住“三緣”的壓力之日，就是企劃人撤退之時。2、好多人“利益受損”。中型企業“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些則是老板故意用來獎勵“有功之臣”的。以企劃為樞紐的“業務流程再造”，“下線評議上線、下級評判上級”，相當地壓縮了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受損。3、老板“失落感”可能滋生。中國中小型企業以“創業者威望”、“老板人格魅力”、“領導魅力”為基石，企業不僅是企業，還是老板的娛樂工具、報恩工具、實現政治抱負的工具、實驗自己理念的工具…….企劃人把決策權交給了“制度”，企業只做企業該做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到輕松愉快，繼而就會感到大權旁落、個人魅力的作用下降。突破自我、超越自我，不是每個人都能做到的，也不是每個老板都能做到的。老板個人心智模式的天然局限，將決定企業內部企劃人能走多遠。4、企劃人自身的缺陷。作為“打工仔”，尤其是作為以“三公務員之家，全國公務員共同天地緣”為特征的華人企業中“外來”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。企劃人自然也不能免俗。企業內部的企劃人，出于本能的“不可替代性”反應，往往在技術上藏一手，對“三緣”成員更是防范有加；更有甚者，在對外合作中，外面“朋友”的利益第一、企業利益第二，不守職業道德。三、“客戶”的企劃部為什么運作成功？我改行做專業咨詢顧問后，先后服務了七個客戶。新建立的7個企劃部（或指定負責企劃的個人）全都運作正常。究其原因好下：1、企劃部經理（或企劃人員）本身就是“三緣”成員，有的是董事兼執行總經理，有的是老板的至親。老板把“配合顧問工作”當成一個有利于個人成長的機會，“獎”給了“三緣”集團中的忠誠、能干、有發展前途者。由他（她）們向顧問們學一身本事，再回頭服務于企業，工作中的阻力之小可想而知。2、顧問們盡心盡力。顧問們不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客戶的人才茁壯成長，一方面“拿人錢財、為人效命”，要對得起客戶的報酬；另一方面盡心打造客戶的市場競爭能力，為自己建立新“個案”；三方面減輕自己的工作量。這里，企劃人與企業之間的利益關系徹底理順了。3、皆大歡喜。老板沒有了失落感，出身“三緣”、分管營銷的副總不再耽心位置被新來者取代，財務部經理不再懷疑企劃人吃回扣……四、反思正反兩個方面的經驗、教訓，值得我們深思：1、專業人員，如企劃師、會計師（管理會計、投資顧問等）、工藝師等，應該同企業保持什么樣的關系？一旦“結婚”，可能待遇下降，可能處處遭忌、遭防備；只保持“朋友關系”，以智力換金錢，錢貨兩訖，似乎機制更順；2、企業，有沒有必要養那么多的專業人員？專業人員個人能力往往超過“三緣”成員（否則就沒有雇傭價值了），總讓能人被不太能干的人領導，能人不服；專業人員往往比“三緣”更在乎待遇，要價較高，外來下級的薪水比我還高，“三緣”也不服，最后是老板難當，兩頭頂著壓力、兩頭不是人。3、雇傭穩定的“外腦”輔以自己信得過的配合外腦工作的“自己人”，這一模式可不可以推廣？企業自己的“企劃部”（企劃人），只負責組織企業各部門配合外腦做方案，幫助企業各部門理解、消化方案，幫助老板貫徹執行，多動腿、多動嘴、少動腦，這樣的定位是否能滿足中小型企業面對市場競爭的“差異化營銷”的需要？