自媒體運營市場分析范文

導語：如何才能寫好一篇自媒體運營市場分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、動畫影片的外加工

外包項目指的是國外的動畫節目制作商(目前主要來自歐洲、加拿大、美國、日本),將已經完成前期制作(包括:企劃、劇本、腳本、人物造型、背景及美術設定)的動畫片的中期制作(包括構圖、原畫、動畫、背景制作、著色、合成等)委托給國內動畫公司完成,從而節省制作成本的一種貿易方式。目前動畫外包項目主要以電視動畫外包為主,總體來說技術含量較低。

我國動畫公司自90年代起,就參與過眾多動畫外包項目。目前主要的外包公司均為大型公司,利潤穩定,對提高公司知名度也有較大的影響。俗話說靠著大樹好乘涼,國內中小動畫公司應盡可能發揮自身優勢,多參與這種項目的國內二次外包,雖然利潤相對少一些,但對于中小動畫公司的技術積累和事業的開拓都大有益處。

二、原創動畫的策劃與制作

原動畫指制作單位以自身的力量來組織完成動畫片的前期制作,包括:企劃、劇本、腳本、人設、背景等;中期制作和后期的市場運作不一定完全自己完成。原創片的運作需要公司本身具有非常雄厚的實力,因題材、創意本身、劇本及中后期不可預測的因素,使原創片所面臨的市場風險非常大。原創片是一項高投入、高風險、高回報的項目,目前國內大部分動畫企業能制作原創片的很少。一部原創片的運作包括三個階段:

(1)前期策劃創作。主要包括題材的選擇,劇本的創作,腳本的制作,人物造型的設計,背景的設計,也包括投資預算,時間進度表,市場營銷計劃等。

(2)中期制作。主要指片子的生產制作包括構圖、背景、原畫、動畫、品管、影片描經、定色與著色、總檢、攝影與沖印、剪接與套片、配音、配樂與音效、試映等一系列制作流程。根據原創片的類型不一樣這個過程也不定相同。

(3)后期銷售發行和衍生產品開發。包括原創片的市場策劃、市場宣傳的開展等,還包括卡通形象的授權與合作和專賣店等產品銷售組織的建立。

原創片是一家動畫企業能否成為一個獨立制作商的標志和實力的體現。一部好的原創片能使公司迅速打響品牌,確立公司在行業中的地位,并能給公司帶來短期和長期的巨大回報。對于中小動畫公司,獨立進行原創開發難度很大。一方面積極參與大公司的原創作品的后期制作;另一方面如果自己有好的項目策劃,應盡量與大公司聯合進行開發,版權共有,借助于大公司成熟的運營渠道讓自己立于優勢地位。

三、推廣與發行

動畫片的推廣與發行主要包括市場分析、市場宣傳、區域選擇、渠道建立、方式選擇等市場活動。市場分析主要指目標市場定位,如學齡前兒童、青少年、成年人士等,不光如此同時還要對目標市場進行詳細的分析,收集如受教育水平、精神面貌、、喜好、收入狀況等關鍵性因素。還要進行市場宣傳,讓目標客戶盡快了解并接受我們的產品,選擇合適的媒介,合適的媒體形式,合適的宣傳時間,并準備好宣傳資料。對于中小動畫公司,由于自身實力有限,在產品的推廣與發行方面應依靠第三方進行。如產品的委托銷售或者與媒體或政府事業部門聯合宣傳等,并要多多參與各種動畫產業活動,與動漫節、博覽會等,力求在業內擴大自身影響。

動畫片的推廣與發行是影公司收益的直接因素,這里所指的推廣與發行不僅僅指的原創片,也包括公司擁有的加工片的區域發行權,未來還包括的國內外動畫片發行權。目前外我國動畫公司的推廣與發行能力還很薄弱,各大公司都正在花大力氣建立自己的發行網絡,培訓營銷隊伍。

四、衍業產品開發與營銷

動畫片衍生產品的開發及推廣主要包括下面幾個方面:卡通圖書、電視播出配套圖書、優秀劇本精選等跟進產品的出版發行;文具、玩具、服裝等衍生產品的開發;卡通形象的授權及合作開發。

衍生商品收入來源主要包括:動畫片故事授權印制漫畫書籍的出版發行收入;主題曲音樂CD發行與KTV授權收入;動畫主要形象授權廠商研發文具制造發行收入;動畫主要形象授權廠商研發玩具發行收入;動畫主要形象授權廠商研發生活用具制造發行收入;動畫主要形象授權廠商研發服裝制造發行收入;動畫主要形象授權廠商研發鞋襪制造發行收入;動畫主要形象授權廠商研發食用包裝制造發行收入;動畫主要形象授權廠商研發互動電子游戲軟件制造發行收入;集所有授權主題的衍生商品成立專賣店加盟授權費用收入;授權設立“主題樂園科技文化游樂園”門票收入。

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在盛世的年代，我們實現了光榮與夢想，超出公司及領導的預期，同時運用“本土氛圍、國際空間”的整合資源能力，將工作經驗及個人成長的基礎性工作做得更扎實，并有遠見的高度，讓我對客戶及產品更加深刻的了解和認識。從與各部門之間溝通互動、內部工作組織協調、客戶經營及開發商經營，讓我綜合的能力更上一個臺階，針對疑難問題及復雜問題處理的方式變得更多元化。通過2010年的工作總結、自我檢討及對2010年工作計劃，將工作重新梳理及整合，做好2010年戰略工作部署，同時影響其他同仁將項目的整體經營工作做好，以下四點是我個人2010年個人工作評估報告：

10年工作事務責任與執掌

1.協助業務經理處理業務流程及各個科目的教育培訓工作。

2.業務活動組織、客戶邀約、統計、稽核、問題反饋等工作。

3.策企劃、推廣部門工作協調及跟催。

4.業務專員、服務專員工作協助并指導。

5.協助業務經理教材編寫、教育培訓、定期考核驗收的參與執行。

6.協助項目總監制定項目工作節奏、推廣計劃、銷售工具制作、部門之間文件編制、開發商經營、公司溝通、協調、追蹤等事宜。

7.協助業務經理進行銷控掌握、業務管理、紀律、衛生等工作事宜。

8.協助業務經理做有關國家政策、金融、市場做信息資源整合，定期培訓，建立市場信心。

9.協助業務經理做有關指標性樓盤及競爭個案定期市場調研，解讀并破解市場密碼，提高業務能量。

10年工作突出表現及經驗

一、溝通協調：

1.通過策企劃部門及推廣部門的溝通與銜接，做好基礎性工作，將各項銷售工具、物料、媒體、企劃表現等工作有序有力有效地向前推進，加快工作執行力道，將工作落實到實處，提高工作效率，不斷地總結經驗及工作的不足，沉淀工作碩果和工作方法。

2.通過與開發商銜接等工作，凡是向內找答案，向外找資源，尋求科學方法將工作向前推進，公司領導曾說過，客戶與開發商都沒有錯，錯的只有我們自己，凡是要根據事實情況及個人的做事風格進行合理分析，尋求切入點，將工作的執行、協調、反饋及督導等全面做好。

3.項目階段性產品公開、產品訴求及媒體投放，根據近期來電、來訪及成交做好客戶分析，同時總結客戶特征及客戶的屬性，協調各部門形成階段性行銷推廣方案。短信媒體投放是本項目主流媒體之一，與公司各部門做好基礎性工作，同時緊密協調短信公司根據項目及產品的情況做好客源篩選再做投放，總結短信反饋效果及公司不足，以便下次媒體有效投放。

二、管理方面：

1.對專案組內部管理逐步成熟和完善，對人員的管理和事物的協調能力具有自我的看法和見解，鑒于項目和人員不斷地成熟和穩定，自我不斷地學習和探索，經驗逐步成熟，自信心逐步增強，自我的洞察能力及事物的協調能力也不斷地提高。

2.自兼任業務經理職務工作，對銷售的管理及客戶談判工作逐步在提升。總市場的理解具有自我獨到的見解，對培訓資料整合及綜合的整合能力也逐步在提升。

3.對現場協調事項及前臺的管理有自我的看法和見解，對服務意識及客戶接待的理解，現場的展示的細節都有所提高，但仍然有很多不足，以后要加強學習，加強自我管理水平和服務意識。

三、執行力：

1.對現場的制度和流程逐步規范化、系統化及標準化，逐步落實和強化細節，做出公司要求的標準同時根據現場作戰情況將制度和流程準備系統化。

2.項目的客戶會、電開、集客活動、各項數據等采集，根據項目情況、產品的定位、客戶的情況將現場的各項工作系統的培訓，同時做出執行力道，到達標準的作戰士氣。

年工作表現不足和欠缺

1.在工作中雖然不斷地成長，但是還存在很多不足之處，思考問題整體的連貫性不足，體現深度不足，在以后的工作中，我會跟隨公司和項目的節奏做好自己分內的工作，思考問題與執行問題要從全面思考，逐步圍繞業務核心“聚焦、深度、說清楚”將工作做好，同時協助項目總監將項目整體工作運營好，發揮自我的管理能力，尋求最好的解決方法，做好項目的運營工作。

2.發揮主動學習精神及積極工作態度，不斷的提高自我，對內部、外部的協調管理要有自我的想法和主見，遇到問題要多思考解決方法和解決方案，多向領導匯報工作，如有解決不了問題要向領導和和同仁請教，用心做好領導分配的工作和自己的分內工作，同時協助其他同事做好項目運營工作。

3.加強部門之間的協調工作，對工作要有高度、深度及廣度的理解能力，明確工作目標，端正工作態度，檢視自我的不足，增加自我的創新能力，提高工作效率，發揮自我的管理能力和協調能力，將工作有力的推向更高的臺階。

4.加強整合營銷能力及整合營銷的升級能力，對客源及產品要有更深刻的認識、了解和掌握，提煉項目精髓，整合有利的市場資訊作為培訓資料，形成強有力的業務說辭，綜合以上研制符合當下市場的業務做法。

10年工作重點加強和規劃

1.加強執掌工作力道，思考問題要全面化，跟隨公司和項目的發展方向將工作逐步向前推展，在最短的時間內，用合適的方法將公司和領帶分配的相關事務完成。做事加強執行力和注重細節，成為一名優秀的管理人員，創造最佳工作效率。

2.跟隨公司和領導不斷地學習公司的企業文化，也不斷地自我反省、檢討和總結，嚴格自我要求，做事及執行問題要體現深度和細節，加強自我創新意識，同時協助項目總監及其他同仁做好項目經營工作。

3.根據項目節奏和項目方向的發展，加強各個部門之間的溝通協調工作，并提前做好工作計劃和相關工作事宜準備，發揮積極主動工作精神，將年可傳承工作經驗逐步發揮，并改善年不足之處，將2010年年對執掌工作要加以改善，力爭創最大工作效率。

4.不斷地自我成長和學習，逐步加強專業知識的修煉，加強自我管理能力發揮影響力作用，在原來的工作基礎上進行探索和創新，做好本質文化，同時通過自我學習，對未來房地產的走勢要有自我的看法和見解。

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藝恩最新的研究發現：2013年中國電影廣告（電影植入、映前、貼片廣告）市場將達到28億元，同比增長77%。從細分市場分析來看，植入廣告增速最快，中國電影植入廣告市場份額將由2012年的28%提升到今年的36%。

此次推介會，由合潤傳媒邀請國內國外資深營銷專家、好萊塢六大影業高層、國內一線制片方發行方以及業內專業數據研究機構的專家團隊攜手打造，介紹電影營銷3.0時代的來臨。

此次參與推介的影片既有《霍比特人2》、《超凡蜘蛛俠2》、《速度與激情7》、《碟中諜5》、《藍精靈3》、《復仇者聯盟2》、《蝙蝠俠大戰超人》等已定或有望在國內上映的好萊塢大片，也有《私人訂制》、《絕地逃亡》、《雙面女王》、《一步之遙》、《玩命邂逅》、《賭城風云》等國產強片。

雖然影片類型、風格不同，但片商的目的相似——通過植入廣告節省預算，增加利潤。同時，借助某些合作方的影響力，為電影宣傳造勢。

合潤傳媒總經理王一飛表示：“內容為王時代的到來，傳統渠道的不斷分化，都預示著，未來是一個以內容為核心，利用新技術搶占觀眾眼球的時代。在中國電影營銷邁過20個年頭之后，整個行業的發展，開啟了3.0版本。這個3.0并不是簡單的累加投放，而是基于對內容的深刻理解，對品牌與內容匹配度的全面分析，真正將電影的娛樂營銷價值發揮到最大化。”

作為發行方代表的銀潤影業，近年來參與發行的《泰囧》、《一場風花雪月的事》和《全民目擊》都吸引了大眾的眼球，獲得了票房和口碑的雙贏。總經理徐林在接受本刊采訪時表示，如果把電影劇本比作身體，那么發行與營銷就是身體的兩翼。電影營銷是個非常專業的領域，通過有效的營銷手段，不僅可以大大提升影片的影響力，也能覆蓋更多的到達率。所以電影制作方應該與合潤這樣專業的營銷公司保持良好的合作關系，大家是可以獲得雙贏的。這將會推進中國電影產業鏈向更加完善健康的方向發展。今年國產電影中，《致青春》與《小時代》在營銷上都取得巨大成功，或許這樣的案例不具有普遍性，但其中某些營銷手段是有借鑒意義的。

電影《麥兜》的運營方新華展望總經理何志凱在受訪中也表示，動畫片不僅可以成為系列電影，甚至可以成為系列品牌電影，具備很大的合作空間，他已經計劃在《麥太太的生活廣場》系列微電影中著力加強與品牌商的合作。

瘋狂增長的票房或許是片商們提早布局的重要原因。

2012年，中國電影票房達到27億美元，僅次于北美（美國和加拿大），位列世界第二。在成長速度上，中國以25%的年增長率遙遙領先，而美國的年票房同比增長率僅為1%。據藝恩咨詢的數據顯示，預計到2017年，中國的電影票房將達到113億美元，首次超過美國；到2020年，中國電影票房可能達240億美元，為美國市場的2倍。

在票房一路看漲的當下，電影市場的方方面面也在發生著變化。在這個發達的自媒體時代，觀眾是通過什么方式關注電影，接受信息呢？營銷無疑是重要的一環。當然“口碑”也在成為越來越重要的因素。

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廣電有線網絡是傳輸廣播電視節目、開展信息服務的重要基礎設施，是國家信息化的重要支撐平臺。該行業屬于資本密集型、技術密集型行業，其建設和改造所需投資很大、建設周期長，屬于城市公用事業，這是廣電網絡行業最基本的特點。

樹立社會主義市場經濟意識。廣電系統通過網臺分營，使得廣電有線網絡從事業體制中剝離出來，改制為企業。廣電網絡運營商需擺脫以前事業單位的經營模式，樹立市場經濟意識，建立產權明晰、政企分開的現代企業制度，促使企業自覺按照市場供求關系和價值規律運營，在決策上充分尊重市場經濟規律，始終保持公司的社會效益和經濟效益的最佳結合。

確立廣電網絡行業的“雙重效益”觀。從廣電有線網絡行業艱難的改革之路來看，純公益性和純經濟性都無法解決其發展問題。廣電有線網絡行業必須堅持政治屬性和經濟屬性相結合、公益性和市場化并舉的發展道路；堅持一手抓公益，始終堅持把社會效益放在首位，讓黨和政府的聲音傳達千家萬戶，使有線電視成為老百姓能夠承擔得起的大眾文化、信息消費；另一手抓市場經營，以三網融合為契機，以市場為導向，創新其運營模式，提升廣電網絡的規模經濟效益。這兩者必須有機統一、缺一不可。

樹立區域性經營的新理念。廣電網絡公司的經營應強化區域性經營理念。廣電網絡運營商應積極與電視臺、廣播電臺實現緊密聯合，圍繞主要業務和重點項目，共同策劃，共享資源，共同經營，打造具有區域特色文化的廣播電視節目。

運營模式

在廣電有線網絡整合及數字雙向化改造不斷推進的情況下，廣電網絡公司應積極創新運營模式，使得其經營模式從傳統單一的有線網絡運營商向綜合的全媒體運營商轉變，其創新的運營模式主要包含三個方面的內容：管理模式；贏利模式；資源整合。

管理模式。在市場經濟大環境下，廣電網絡公司的自身管理要立足于競爭，適應競爭環境，提高競爭實力，最終建設成為業務協調發展、核心能力較強、管理科學化、經營規模化、業務多元化的綜合全媒體運營商。

管理方式的轉變。廣電有線網絡行業已跨入轉型時期，其管理方式必須從粗放式的經營管理轉向個性化的經營管理。個性化的管理要求建立以用戶需求為導向的組織架構，根據用戶的需求和特點來設計差異化產品，把不同品種的業務和產品進行業務組合，為不同的用戶群提供相應的套餐服務；以市場為基礎，加強用戶滿意度調查和市場分析，完善產品的設計與后續服務；以綜合效益為目標，在平臺建設、產品的定價策略等方面，統籌兼顧收益性和市場占有率，從而建設起科學、先進、高效的廣電管理體系，提高自身的綜合實力。

提升服務能力。樹立用戶需求至上的觀念，服務應該是廣電有線網絡產業化競爭的基礎和前提條件。隨著市場競爭的加劇和信息需求日益增長，廣電有線網絡的工作模式要及時轉為面向用戶和業務，一切以客戶需要為中心，快速為客戶提供差異化、個性化業務，提供優質的網絡服務，提高客戶的滿意度和忠誠度。廣電運營商應重視服務網點的建設，著手全系統服務標準的制定，以優質的服務為核心建設有自己特色的企業文化和規章制度，提供讓廣大電視用戶滿意的優質服務。

贏利模式。自臺網分離后，有線電視運營商應立足于廣電行業的資源優勢以及自身的核心競爭力，開始重視多元化經營，拓寬業務領域，進入寬帶接入和語音市場，新的盈利模式和新業務將會為國內有線網絡公司帶來ARPU的大提升。廣電網絡公司盈利的創新模式——“一條主線，兩個平臺，三大業務”。

一條主線：廣電有線網絡是廣電網絡公司業務結構的核心與價值成長的基礎，打造“省級公共文化服務網絡”，是未來運營的主線。廣電有線運營商推進廣電有線網絡整合，加快數字化、雙向化改造，全面提升網絡承載能力；通過向有線電視網絡價值鏈的不斷延伸，構建具有較大增值潛力的網絡資源。

兩個平臺。以高清交互數字電視平臺為核心的“新媒體信息綜合服務平臺”和以投資公司為核心的“文化產業發展投融資平臺”是廣電網絡公司事業拓展的基礎。廣電網絡公司通過廣電有線網絡構建新媒體信息綜合服務平臺，通過加強資本運作搭建堅實的資本支撐平臺，做強做大廣電有線網絡事業。

三大業務：以價值最大化為目標，培育以有線電視網絡資源為核心的多元化業務。內容提供業務。有線電視運營商應以高清節目為龍頭，以內容集成平臺為基礎，綜合運用IP互聯網及數字電視技術，面向全國各省市數字電視網絡、互聯網絡、手機、3G網絡提供豐富的增值業務內容及服務。內容將是未來有線運營商與電信運營商競爭的核心優勢之一。付費頻道業務。有線電視運營商已從傳統的轉播節目發展到開辦多樣化的付費頻道，可根據不同的觀眾需求，開設財經頻道、養生頻道、中小學教育、女性時尚等專業付費頻道。隨著人們需求的個性化和特定化，有線電視頻道的分工將更為精細，點播頻道等交互式服務將受歡迎。信息資源業務。廣電網絡運營商要大力發展基于有線電視網的Internet寬帶增值服務，開發本地信息資源，積極提供政務、文化、教育、就業、金融、生活資訊等本地化、專業化的信息服務。這不僅僅是廣電有線網絡實現第二次騰飛的關鍵所在，也是廣大用戶的期盼，使有線數字電視成為進入千家萬戶的多媒體信息服務平臺。

資源整合。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業要在日益激烈的全球競爭中處于不敗之地，資源整合十分重要。有線網絡運營商通過網絡整合、內容資源整合、技術資源等多種整合方式加快實現行業聚集速度，實現網絡規模化經營。

網絡整合。各省市廣電網絡公司通過資本運作、股份制改造等方式，對本地的網絡資源進行整合。同時國家加快整合步伐，組建第四運營商的“國家廣電網絡公司”，并以此作為核心企業，整合各省廣電網絡資產，形成全國互聯互通的有線電視網絡。只有整合形成了規模，才能合理配置資源，才能有效地降低運營成本，才能具有市場競爭力。

技術資源整合。對于有線電視產業，技術是保證質量的根本，也是公司的核心競爭力。廣電網絡公司應設置專門的技術部門負責跟蹤、研究有線網絡、數字電視、IP寬帶接入、網絡新媒體等新技術，結合市場需求和相關行業的發展動態，通過技術創新、開發綜合信息服務產品、創新應用，滿足客戶需要。

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[關鍵詞] 新聞APP；門戶網站；聚合模式

[基金項目] 王玉明教授主持的“復合型傳媒人才培養模式創新實驗區建設”成果的一部分（項目編號：HXXYJG-2011-013）。

【中圖分類號】 G21 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2014）07-036-2

一、引言：移動互聯網時代的來臨

1994年4月20日，通過一條64K的國際專線，中國全功能接入國際互聯網，刻下了進入互聯網時代的起始點。20年的時間里，中國互聯網從邊緣落后到奮起追趕，新技術層出不窮，新應用應接不暇，新設備眼花繚亂。時至今日，移動互聯網已然成為互聯網時展的新趨勢。所謂移動互聯網（Mobile Internet，簡稱MI）是一種通過智能移動終端，采用移動無線通信方式獲取業務和服務的新興業態，包含終端、軟件和應用三個層面。隨著4G牌照的發放，相信中國移動互聯網在未來短時間內必然會更為迅速的發展。不斷擴大的手機網民數量昭示著中國移動互聯網時代已然到來。其實，移動互聯還沒有像現在這樣有眾多用戶支撐時，有遠見的媒體、開發商、運營商就已經啟動了“移動之旅”，在移動平臺謀篇布局，渴望占得先機。

二、新聞APP的主要類型

APP是英文Application的簡稱，現多指智能手機的第三方應用程序，屬于移動互聯網重要的應用服務。移動互聯網時代，隨著智能手機的流行，APP逐漸取代傳統移動互聯網接入模式的主導地位，成為眾多商業機構追捧的熱點。由于人們對新聞信息有著極大的獲取需求，而且大多傳統媒體也希望通過APP增加受眾群、吸引讀者，新聞類APP成為應用商店中不可或缺的重要類別。當下，紙媒與互聯網都已不是新聞的最佳載體，有隨身便攜特征的手機成為最佳的新聞閱讀方式，加之準入門檻低，使新聞APP在移動互聯網市場競爭激烈，四大門戶之間你來我往，傳統媒體不甘落后，垂直媒體表現中規中矩，新聞聚合模式趁勢崛起。

第一類是門戶網站新聞APP。這類媒體的特點是種類多、信息量大，內容更加貼近網民的偏好。早在2008年，新浪就推出了摧基于手機桌面的應用――掌中新浪。2010年10月，網易提出“有態度的門戶”內容建設理念，開啟新一輪新聞資訊類頻道改版，由此孕育了國內第一款新聞客戶端的誕生。2011年3月網易新聞客戶端1.0版本正式上線，截至2013年l月，網易新聞客戶端已開發到3.0版本，用戶超過5500萬。2012年5月，搜狐也了自己的第一款真正意義上的新聞客戶端產品――搜狐新聞3.0版，在2012年年底蘋果App Store公布的年度精選免費榜單中，搜孤新聞客戶端作為唯一新聞類APP人選。此后，騰訊完成搶灘。

第二類是傳統媒體新聞APP。這種模式是傳統媒體（主要是報紙、雜志等）應對移動數字化推出的獨立應用，依托自身的信息資源，通過編輯、篩選、加工形成移動應用的主要內容。移動互聯網的發展對傳統媒體造成了巨大沖擊，傳統媒體正在一步步的被顛覆，越來越多的紙媒順勢而為推出了自己的新聞APP，如商業價值、第一財經周刊、每日經濟新聞、21CN、新京報等具備一定影響力國家級媒體都先后推出了新聞客戶端。而期刊、通訊社、廣播電視等傳統媒體也紛紛推出新聞、資訊類客戶端。連中央電視臺《新聞聯播》欄目也不例外。同時，傳統媒體還積極與四大門戶等網站展開合作，共同推出媒體訂閱功能，并在微博、微信上建立官方賬號，逐漸把傳統媒體網絡化。

第三類是新聞聚合的APP。這類新聞APP是由致力于提供移動化閱讀的第三方技術團隊開發的，其優勢在于應用靈活度高、信息整合能力強，通過客戶端應用來聚合用戶，整合內容資源或利用其他網站的公開接口調用這些網站的新聞內容進行編輯排版提供給用戶。諸如百度新聞、中搜搜悅、今日頭條、鮮果聯播、VIVA暢讀、ZAKER、Flipboard等都取得不錯的成績。由于百度在互聯網領域占據絕對優勢地位，進而使百度新聞具備極高的新聞話語權。百度移動端的新聞模式延續著PC端做法，聚合被百度收錄的媒體資訊，通過新聞APP呈現給用戶。

第四類是垂直媒體的新聞APP。垂直媒體內容更專業，更具體，更有深度，內容非快消品。反過來，正是由于垂直媒體的專業性特點，雖然讀者數量不能與四大門戶相比，但讀者的平均“質量”要高于四大門戶。下載汽車之家的多是對汽車感興趣或是近期有買車想法的人，下載億邦、派代的多是電商行業從業人員，下載中關村在線的多是數碼愛好者或有購買數碼產品需求的人。整體來講，垂直媒體在移動互聯網領域的表現中規中矩。而四大門戶也看到了垂直媒體的市場價值，陸續推出了垂直類的新聞APP，如搜狐IT、新浪財經、網易汽車等，形成了新聞產品矩陣建設，力圖多方位覆蓋用戶。

三、四大門戶網站新聞APP之爭

新聞APP為新浪、網易、搜狐、騰訊，四大門戶你來我往的激烈的市場競爭開辟了新戰場。四大門戶都試圖利用新聞APP黏住移動互聯網用戶，新聞APP成了移動互聯網的搶手貨。

（一）四大門戶網站競爭激烈

四大門戶網站在移動新聞客戶端領域的競爭早已進入白熱化。在2013年年初，搜狐公布數據稱，截至2012年12月，其移動新聞客戶端激活用戶6000萬，日活躍用戶1400萬，總訂閱量超過1.6億。2013年1月25日，騰訊對外宣稱騰訊新聞客戶端用戶數已經突破2億。2月7日網易宣布了公司第四季度財務報告，網易CEO丁磊在財報中披露，截至2012年12月31日，網易移動新聞客戶端安裝量逾5000萬，日活躍用戶超過2200萬。4月24日，搜狐宣布旗下移動互聯網產品搜狐新聞客戶端用戶量突破一億，成為國內首個用戶數過億的新聞客戶端；5月13日，新浪宣稱其新聞客戶端用戶量已突破4200萬，日均活躍用戶超過20%，留存率達82%；7月9日，網易門戶移動總經理徐詩透露，網易新聞客戶端用戶量已突破1.2億，日活躍用戶達到4千萬。不過，從裝機量、媒體關系，內容建設上四大門戶已建立行業壁壘。2013年4月份，網易還與騰訊爆發了激烈的沖突。

新聞App的競爭，引起各研究機構的注意。速途研究院分析師團隊根據豌豆莢、360手機助手、安卓市場、91手機助手等數據，對Android新聞客戶端截至2013年6月份的下載量及好評率做出統計分析：搜狐新聞以單個平臺平均1139.5萬次的下載量排在第一位，網易新聞排在第二位，單個平臺平均下載量為780萬次，排在第三位的是騰訊新聞客戶端，單個平臺平均下載量為554萬次，新浪新聞以197萬次的單個平臺平均下載量排在第第九。在用戶好評率排行榜中，僅就四大門戶網站的新聞APP而言，騰訊新聞以7.4分的平均得分占據首位，其后依次是，搜狐新聞，6.5分；網易新聞，5.5分；新浪新聞，5.3分。

（二）新聞App用戶體驗尚待改善

“APP的普及，將進一步促進網絡中的分權；人不再僅是媒體受眾，還將成為網絡節點”，“用戶接觸和使用網絡時間的碎片化，將打破媒體慣性和用戶共性的約束”，“信息消費將從只關注‘大空間’，轉變到關注隨時變化的‘微空間’，新聞生產將不僅在編輯部這樣的媒體空間內完成，也將在新聞發生的現場空間完成”。相對而言，新聞APP對用戶行為缺乏研究，在閱讀模式、夜間模式、字號選擇、橫豎屏顯示等事關用戶體驗的指標上，只有極少數的APP提供了可根據網絡環境自動選擇最佳接收方式的環境選擇功能。尤其是紙媒更為突出。在一項針對84家報紙手機客戶端用戶體驗的調查中，在新手導航、多媒體呈現、新聞推送、評論分享、設置欄目位置、夜間模式、LBS等功能及用戶體驗指標上，這些新聞類APP的表現仍待提高。

四、小結：聚合、互動是新聞APP共同的追求

一個獨立APP開發成本在17000―27000美元，開發成本高不說，一個APP開發出來后還需要大量的人去推廣、維護、運營才能實現其價值。此外，未來是云計算與大數據時代，APP本身價值有限。目前新聞APP有三種路徑選擇。第一種是獨立APP，即由媒體自己開發、運營的APP，將母體的內容及品牌遷移到移動端，借此實現自身的移動化轉型。第二種模式是入駐APP平臺，借助APP開放平臺，來發展自己的APP，比如央視新聞、參考消息等，他們通過入駐搜狐新聞APP來實現自己的移動化生存。第三種模式微信公眾帳號模式。隨著微信用戶在短短兩年時間達到4.5億的市場規模，微信已成為APP世界的“強應用”與“日常應用”，媒體借助這一平臺來傳播自身內容與品牌也是一個不錯的選擇。比較而言，獨立APP的運營發展成本較高，效益低下；依賴“微信公眾帳號”，盡管開發成本較低，但由于當前微信缺乏推薦機制，開發者如果不主動推廣，用戶獲知該公眾賬號的唯一途徑就是在微信內自行搜索關鍵詞或自媒體大V們推薦。通過自媒體大V們進行廣告推薦，一條廣告標價高達5萬，能為“微信公眾帳號”帶來約500名新增用戶，相當于一個用戶的獲得成本要100元。簡而言之，取道“微信公眾平臺”，前期投入成本低，但后期的推廣營銷成本卻并不低。

相對理想的模式是門戶網站提供平臺，然后向第三方媒體開放AIP接入。入駐APP平臺投入少，見效也快。央視新聞在入駐搜狐APP平臺一個月就獲得350萬的訂閱用戶。《參考消息》在搜狐新聞客戶端上的訂閱量超過千萬，《人民日報》在搜狐新聞客戶端上的訂閱量超過500萬，遠大于其紙版發行量。截至2013年4月，已有550家媒體選擇入駐搜狐新聞客戶端而不是自立門戶。可見，聚合、互動將會成為新聞APP共同的追求。

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篇6

關鍵詞：數字出版業；雙邊市場；價格協調；價格制定；轉售價格維持

基于數字出版給出版業可能帶來的深遠影響，本文選取數字出版業的平臺發行模式作為切入角度，從雙邊市場分析框架出發，全面梳理了數字出版價格制定結構，在現有條件下第一次系統歸納并探討了目前存在的典型雙邊市場贏利模式，詳細分析了數字出版企業發展中的機遇和挑戰，以期對今后的研究有所裨益。

研究起點：雙邊市場分析框架述評

目前數字出版產業鏈已初步形成：上游是以出版社、報社、期刊雜志社和唱片公司為主的傳統出版單位，手機內容和服務提供商（CP/SP），以及游戲開發商組成的內容提供商；中游是各大新媒體出版商組成的服務提供商和平臺運營商；下游則是面對消費者的渠道銷售商，而基于雙邊市場的分析框架較好地把握了數字出版業的這一特征（Jeffrey & Gandal，1992）。

“Rochet和Tirole（2003）對于媒體平臺從廣告商和消費者兩邊獲得收益的情況作了一個簡單的分析，指出媒體平臺能夠對兩類參與方實施兩步收費制。他們證明在一般情況下，媒體平臺對于兩類參與方的定價取決于兩類參與方各自的價格彈性與交叉價格彈性之間的關系。Caillaud和Jullien（2002）構建了一個模型對中介服務提供商之間的價格競爭進行了研究，模型的研究對象是通過互聯網進行信息中介服務的提供商。由于存在非直接的網絡外部性，這些中介服務彼此之間不存在排他性，因此消費者可以同時使用多個服務商的中介服務，存在針對消費者特點的價格歧視行為。①雙邊市場往往具有以下兩個特點：（1）存在兩組參與者之間的網絡外部性，即“交叉網絡外部性（cross-group network externalities）”。自Katz和Shapiro（1985， 1986）開創性工作開始，產生了集中研究網絡產業的流派，有大量的文獻研究市場內的網絡外部性問題。這些產業擁有獨特的特點——正消費外部性（或網絡外部性），即單位商品的消費價值隨著銷售單位總數而增加。但在某些產業中，例如媒體產業，網絡外部性發生在兩個市場之間，在某一特定市場上生產的產品效用會隨著對另一市場所生產產品的需求數量而變化，反之亦然，這就稱作雙邊網絡外部性（Church等，2008；Kind等，2005）。Parker和Alstyne（2004）提出了“交叉網絡外部性”的概念，意思與雙邊網絡外部性相同。單邊市場網絡外部性是單一市場上的需求規模外部性，而雙邊網絡外部性則是跨越兩個異質市場的需求規模外部性，因此兩者具有根本的不同。Roson（2005）認為雙邊市場的網絡外部性不僅取決于交易平臺的同類型用戶數量，還取決于交易平臺的另一類型用戶數量，它是一種具有“交叉”性質的網絡外部性。（2）采用多產品定價方式。平臺必須為它提供的兩種產品或服務同時進行定價。從實證和規范的觀點看，雙邊市場不同于多產品的寡頭壟斷或壟斷情況。然而，多產品定價的文獻并沒有考慮不同產品消費中的外部性問題。一個著名的例子是，剃刀的購買者在他的購買決策中將從購買剃刀刀片得到的凈剩余內部化。雙邊市場理論的出發點則認為一類最終用戶并沒有將他使用平臺對其他類型用戶產生的福利影響內部化。

Dobson和Waterson（2007）分析了每一對生產商和零售商之間針對線性批發價格的納什均衡的博弈過程。他們研究發現，若零售商擁有完全的議價能力，那么使用轉售價格維持時的零售價格就會更高；而如果制造商擁有完全的議價能力，那么由于零售商的兩次加價銷售導致在不使用轉售價格維持的情況下零售價格更高。考慮到模型的復雜性，Dobson和Waterson并沒有比較存在中間商（銷售媒介）的議價能力的情況，也沒有分析制造商是否愿意選擇使用轉售價格維持。Godes等（2005）認為從概念上講，雙邊市場理論和網絡外部性、（市場或監管的）多產品定價理論相關。相對于前者而言，雙邊市場借用了終端用戶之間外部性內在化情況下的概念。相對于后者而言，雙邊市場將焦點放在價格結構上，并且認為相對于價格水平而言，價格結構更不容易被市場力量所扭曲。但是，多產品定價的文獻中并沒有考慮消費不同產品時的外部性問題。而與雙邊市場理論相反的是，終端用戶并沒有將他在使用平臺時對其他用戶的福利影響內在化（Gilly等，1998；Gabszewica & Wauthy，2004；Evans等，2004）。

Raskovich（2007）考慮了存在兩個生產商和一個提品信息的零售商的情形。Raskovich假設制造商能夠完全地控制零售利潤，比如通過使用轉售價格維持。由于零售商有動機向消費者出售高利潤產品而不是低利潤產品，生產商之間就會為了爭奪利潤而競爭。Raskovich得出結論認為配套的競爭條款可能會抑制競爭。Inderst和Ottaviani（2011）研究表明消費者購買一個經驗產品必須依賴于一個專門的銷售顧問。這個顧問向消費者提供兩個廠商的兩種不同的產品，廠商根據銷售業績付給他銷售傭金。各廠商之間的競爭通過給付銷售傭金的多少來影響銷售建議進而刺激需求（Godes等，2005）。Inderst和Ottaviani還發現產品信息不被公開時，銷售傭金更高，但是信息的披露可能會導致無效率的結果，即更有效率的產品提供商只占有很小的市場份額。由于銷售顧問不能夠設定產品零售價格，所以廠商對產品價格的設定類似于我們要研究的使用轉售價格維持的生產商的案例。

壟斷數字出版平臺②理論框架構建及研究假設

首先考慮一個壟斷數字出版平臺企業，使其具有測度為1的數字內容使用者連續統。數字出版平臺提供的產品需求用表示，我們假設數字內容使用者的總效用為：

每個數字內容使用者需要為每單位的商品支付。當數字內容使用者被平臺噪音信息打擾時，其就遭受了一個負效用，所以平臺噪音信息可以被看作是數字出版平臺產品的非直接收費。數字出版平臺產品的主觀成本是 ，其中

代表平臺噪音信息水平，代表衡量被數字出版平臺打擾的數字內容使用者負效用的參數。數字內容使用者剩余為：

我們觀察到受眾的人數隨平臺噪音信息水平 、數字內容使用者價格 和被平臺噪音信息打擾的反效用而下降。假設數字出版平臺企業的生產成本等于零，企業利潤為：

只有在數字出版平臺上做平臺噪音信息的收益高于成本，平臺噪音信息商才會做平臺噪音信息（Evans & Schmalensee，2005）。我們假設，現在只有一家平臺噪音信息商，制造商從平臺噪音信息中獲得的總收益與他的平臺噪音信息水平和觀看平臺噪音信息的受眾數量成正比，總收益等于，平臺噪音信息商的凈收益為：

由，考慮平臺噪音信息約束的非負性，得到平臺噪音信息需求：

聯立求解上式，得到當：

平臺噪音信息對數字內容使用者打擾的邊際負效用越大，數字出版平臺企業對平臺噪音信息依賴越少，從而對直接的數字內容使用者支付依賴越多。假設，可以通過免費的平臺噪音信息使其利潤最大化。的增大表示數字出版平臺企業銷售平臺噪音信息空間變得相對而言更能獲得利潤。因此。但是，為通過平臺噪音信息市場提高數字出版平臺企業收益，其必須擁有大量觀眾。假設 ，那么最優數字內容使用者價格隨 遞減，通過滿足使其利潤最大化。

結論：，則是平臺噪音信息收入和數字內容使用者支付的結合；③假設，則完全由數字內容使用者支付來資助。

由上述模型分析我們可以看出，雙邊市場分析視角下數字出版產業的競爭行為，從根本上來說是兩個方面，其一是數字出版廠商之間為爭奪廣告商的競爭行為，個人付費、集體付費和廣告收入是絕大多數數字出版廠商的重要收入來源，其二是數字出版廠商之間為爭奪瀏覽者的競爭行為，瀏覽量的大小從根本上決定了數字出版廠商的競爭力以及其對于內容提供商和廣告商的吸引能力。網絡廣告的負網絡外部性的存在，決定了網絡廣告既是數字出版廠商的重要收入來源，同時也在一定程度上降低了數字出版廠商對于瀏覽者的吸引力，因此雙邊市場分析框架下數字出版產業的競爭行為，就比傳統單邊市場分析視角下對于數字出版廠商競爭行為的分析要復雜，但同時也更接近現實。

從數字出版產業現實的經濟運行過程來看，數字出版產業的廣告業務雖然是數字出版廠商初期發展的重要收入來源，但隨著數字出版產業的成熟和各類型數字出版廠商競爭程度的加劇，網絡廣告業務對于數字出版產業非廣告業務的負網絡外部性會愈加明顯。Anderson和Coate（2003）發現當網絡廣告的負網絡外部性足夠低的時候，均衡的廣告水平低于最優的廣告水平；當網絡廣告的負網絡外部性足夠高時，均衡的廣告水平高于最優的廣告水平。這說明網絡廣告的負網絡外部性的大小在很大程度上決定了均衡廣告水平和最優廣告水平之間的關系。另一方面，當市場上存在的節目內容之間是相互替代關系的時候，市場上的均衡廣告水平更容易低于最優的廣告水平，數字出版廠商追求節目內容之間的差異化可以看作是提升廣告水平的一個手段。

出現轉售價格維持的情形

對于一個固定的整體服務水平，我們可分析如何根據數字出版內容的供應情況來分配每個數字出版內容的服務。在這里我們規定生產和銷售的所有成本都標準化計為零，并假設更多的服務分配給數字出版內容i意味著另一種數字出版內容-i服務和需求會減少，假設每一個數字出版平臺的在[0，1]之間選擇，它表示服務分配的比例。 =1/2意味著數字出版平臺k對兩個數字出版內容的服務均勻分配。

假設數字出版內容的服務分配（，）影響數字內容使用者對每個數字出版平臺的每種數字出版內容的最大需求。Mi代表i的最大需求，它取決于每一個數字出版平臺對數字出版內容i的服務分配。下面是數字出版平臺k對數字出版內容i需求的函數形式：

這種需求結構意味著我們可以把數字出版內容的定價和服務分配的決策分開來考慮。數字出版內容i的需求只取決于每一個數字出版平臺對于數字出版內容i的價格，而與另一個生產商的數字出版內容價格無關，因此生產商之間不存在直接的競爭。這說明Bonanno和Vickers（1988）提出的數字內容提供方影響了數字出版平臺的定價策略這一結論，以及Rey和Stiglitz（1995）的研究對我們的研究結果并沒有推動作用。為了減少自由度的損失，我們須抑制一些參數，并作以下假設。

假設1：

最大需求Mi是嚴格凹的，滿足

并且兩種數字出版內容的服務關于1/2對稱。最大需求均勻分配 。

這意味著不均勻地分配兩種數字出版內容的服務會降低兩種數字出版內容的總需求MA+MB。服務選擇 只通過最大需求Mi影響數字出版內容i的需求，因此 和 分別對稱地影響兩個數字出版平臺。于是我們還可以得出與Mathewson和Winter（1984）的研究相似的結論。我們假設數字內容使用者事先不知道數字出版內容的信息，但是一旦被告知有關這個數字出版內容的信息，數字內容使用者就能知道這個數字出版內容的數字出版平臺非統一價格。

如果數字內容提供方把數字出版內容i的數字出版平臺非統一價格限制在Pi，那么兩個數字出版平臺都應該維持這個數字出版平臺統一價格。要求如下：

（1）每一個生產商 設定一個統一的批發價格 ，而且在（ii）的情況下可以隨意地規定數字出版內容的數字出版平臺非統一價格為Pi。

（2）每一個數字出版平臺k根據生產商設定的價格來選擇對自己數字出版內容的服務分配，并設定自己的數字出版平臺非統一價格Pi，k。如果在情況（ii）下，數字出版平臺非統一價格就被限制在Pi。

（3）需求可以實現。

那么生產商i的利潤和數字出版平臺k的利潤可以分別寫成：

為了保證數字出版平臺的定價存在唯一均衡，我們假定海賽矩陣的需求di，k滿足明顯的負斜率。

假設2：

現在我們解決了博弈的完美納什均衡解問題。首先考慮不使用的價格轉售維持情況，然后分析使用價格轉售維持的情況。下面以一個簡單的案例開始討論外生的服務分配。

數字內容提供方只能設定批發價格Wi，沒有人可以使用價格轉售維持。那么在設定的Wi下，每一個數字出版平臺選擇自己的數字出版平臺統一價格和數字出版內容的服務分配（ ）來最大化數字出版平臺自己的零售利潤Ⅱk。首先解決數字出版平臺非統一價格和服務分配的問題。求一階導數如下：

從式（10）可以看出，數字出版平臺利潤獨立于，也獨立于數字出版內容-i的批發價格和數字出版平臺非統一價格。用表示數字出版內容i在均衡時的數字出版平臺非統一價格，我們得出它相應的零售利潤：

數字出版內容i的自身價格決定需意味著小于1.因此數字出版平臺利潤隨著批發價格的上升而下降。

區別于利潤Ⅱk，我們用服務Sk對它一階求導得出：

由此，我們可以得出如下幾點結論。引理1，數字出版產業集團對于下屬數字出版廠商的轉售價格維持行為能夠作為一種策略，被用于產業集團之間的價格競爭與內容提供商的爭奪；引理2，數字出版產業集團對于下屬數字出版廠商的轉售價格維持行為能夠最大化數字出版產業集團的利潤；引理3，數字出版廠商對于轉售價格維持行為的抵制將造成數字出版產業集團利潤的下降或上升。

結語

我國數字出版產業處于產業發展的成長期的早期階段。產業發展目前還存在著數字版權保護機制不成熟，沒有統一產業技術標準，產業鏈之間缺少深度合作，整體產業商業模式不清晰，等重要的產業發展共性問題，整個產業還沒有形成一個穩定和可持續發展的產業發展模式。此外，國內沒有建立數字出版商業模式的分析模型，相關研究還集中在總結贏利方式等很淺的層次上，對商業模式的成本收益關注還不夠。多數研究都傾向于商業模式就是贏利模式的理論，數字出版商業模式的分類還沒有一個集中統一的標準。

本文以數字出版業為例，以數字出版業壟斷平臺在平臺競爭過程中如何確定平臺價格水平為出發點，建立了單寡頭雙邊市場數字出版商競爭模型以及轉售價格維持模型，旨在給出數字出版業雙邊市場結構下價格制定機制提供參考。分析可得，數字出版平臺企業的雙邊市場價格結構實現了平臺雙方的價格補貼，是一種理想的價格協調機制，在其情形下，來自于數字出版集團下屬的出版廠商的轉售價格維持行為不能夠提高社會整體的福利，將會損害整個價格協調機制。

（作者系南京大學新聞傳播學院廣播電視與新媒體系主任，社會學博士、管理學博士后、傳播學副教授）

本文系國家新聞出版總署2012年度重點課題項目《新聞出版業區域發展指標體系研究》（編號b-4-2）階段性研究成果之一。

注釋：

① 周凱.口碑傳播的機制研究：一種“負網絡外部性”的角度[J].南京社會科學.2012（8）.

② 本部分主要參考漢斯·加勒·坎德，托勒·尼爾森，拉爾斯·索佳德.媒體企業的融資：有競爭關系嗎？工作論文，挪威經濟與工商管理學院，卑爾根，2005：113～125.

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篇7

__電信大客戶部＊＊分部現有員工12人，平均年齡34.58歲，35周歲以下的青年員工占總人數的75％。該分部現有黨員3名，團員3名，負責＊＊全市電信大客戶的服務和營銷工作。

該分部自成立以來，在＊＊市電信分公司行政、黨團委和__電信大客戶部的領導支持下，深入開展了“青年文明號”創建活動，有效地調動了全體員工的積極性。他們精心服務于大客戶，贏得一片贊譽，客戶滿意度連續獲得高分，經去年四季度全省的電信客戶滿意度調查，獲得了__全區第一的好成績。他們還每次超額完成了上級下達的營銷計劃。

一、認真學習，提高素質，使員工成為營銷能力強、技術過得硬的優秀人才，使該分部成為一支學習型的團隊。

＊＊分部認真組織員工深入學習貫徹黨的十六大精神和“三個代表”的重要思想，以堅持正確的政治方向，提高青年員工的思想政治素質；他們經常組織員工學習電信業務和現代營銷知識，使其熟悉各類業務的資費標準，通曉新業務的辦理流程，致力提高電信營銷技能。目前，12名員工均能運用六步分析法開展大客戶營銷工作，能勝任并現場排除客戶發生的一般性通信障礙。員工們平時還注重學習禮儀和大客戶服務的一系列規章制度，以不斷提高服務水準。該分部號召并鼓勵員工利用業余時間進行自學，堅持每周用兩個半天的時間進行集中學習和交流學習心得，還經常利用周六及周末突擊學習，形成了濃厚的學習氛圍。通過學習，員工們的素質得到了很大的提升，提高了服務和營銷的本領，并能在歷次上級及相關部門組織的考評中獲得好成績。

二、面向客戶，搞好服務，強化“綠色通道”建設，切實做到“三優”，使該分部成為一支客戶滿意的團隊。

＊＊分部切實搞好對大客戶“優先、優質和優惠”的“三優”服務，確保“一站服務”落到實處，認真研究和分析市場，把握大客戶的潛在需求，及時跟蹤，發展業務并全程搞好服務，提升服務品牌，以提高大客戶的滿意度和忠誠度。他們與全市120多家大客戶建立了定期走訪和緊密聯系制度，建立了“綠色通道”，并明確客戶經理的責任，包干負責。凡是大客戶提出的電信服務需求，客戶經理們均能在最短的時間里予以解決。去年5月，＊＊市建設局辦公樓搬遷，為趕時間，＊＊電信提前施工，提前安裝，客戶經理代辦手續，代墊費用，并進行全過程的跟蹤服務，從而確保了該局于當月8日搬遷工作的順利進行。同月，＊＊市財政局辦公樓搬遷時，客戶經理主動放棄了周六和周日的休息，自早到晚跟蹤服務在現場，確保了固定電話和光纖專線等終端設備的順利遷移。6月初，＊＊市工商銀行擬將＊＊至安豐的一條模擬專線提速，客戶經理接到需求后，立即組織技術人員奔赴安豐鎮進行安裝調測，從客戶當天中午提出申請到晚間提速成功，僅花了半天多時間，受到了客戶的好評。去年6月和9月，＊＊頂芳脫水食品公司和該市公安局分別要求將部分開辦長途有權的電話開通“17909ip長途直通車”功能，＊＊分部本著與客戶互利互惠的原則，分別以最快的速度滿足了兩家客戶的這一需求。今年，該市市委市政府及相關部門將進行大規模的搬遷，他們積極投入人力物力，切實做好服務工作。由于＊＊分部暢通了對大客戶的服務渠道，較好地提高了大客戶的滿意度和忠誠度，業務收入增長率持續保持在15%以上。

三、敢于拼搏，勇于競爭，強化客戶關系管理，完善市場預測預警機制，使該分部成為一支特別能戰斗、高效能的團隊。

＊＊分部為力保大客戶業務不流失，他們敢于拼搏，勇于競爭，強化了客戶關系管理，及時了解競爭動態，搜集并分析市場競爭信息，完善市場預測預警機制，并積極采取了零距離貼近大客戶的應對性措施，建立起緊密、融洽的客戶關系。為與大客戶建立良好關系，客戶經理們除確保走訪頻次外，還做到了客戶一有需求、客戶一有變動和客戶一有反應等的“必上門”制度，及時了解并把握客戶信息，做好雙向溝通，即時提供優質而滿意的服務，贏得客戶的信任和好感。如去年該部在推進“校校通”工程中，他們力排其他電信運營商的干擾，進一步加強了寬帶業務的

宣傳力度，以自身的網絡優勢和服務優勢與其他運營商比帶寬、比速率、比服務，以贏得客戶的信任和好感，使其鐘情于中國電信的寬帶業務，工程取得了圓滿的成果。至目前，＊＊電信的大客戶沒有一家流失，大客戶電信業務收入流失率始終控制在1%以下。去年夏，＊＊遭受10多年未遇的大洪災。該分部客戶經理們密切關注大客戶的受澇及通信情況，及時提供即時優質的服務。當市郊接入網機房面臨洪水威脅、人手緊缺時，為不影響白天對大客戶的服務，青年員工劉建平、王恒明和姚月健等同志主動請戰，利用夜間輪流值守在這些被洪水圍困的機房里。為了保持機房無水，值守時他們將滲水不停地刮出，災情緊張時甚至來不及喘一口氣，終于用青春和汗水實現了“人在、機房在，誓保通信暢通無阻礙”的豪邁誓言。

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SIA/Futron報告認為：隨著世界經濟逐步好轉，各國政府航天投入力度加大，全球商業衛星產業出現了強勁反彈：2004年年收入比2003年增長了6.7%，達到972億美元。而2003年是1996年以來衛星產業最不景氣的一年，這一年的收入為911億美元，只比上年增長5.8%。由此看出，雖然2004年衛星產業收入增長了6.7%，但增長幅度還沒有達到2002年9.6%的增長率和2001年7.5%的增長率，仍然低于過去9年平均13%的增長率。表1示出了1996～2004年全球衛星產業收入及增長情況。

盡管如此，好消息總歸是好消息。SIA執行董事David Cavossa對2004年全球衛星產業的發展勢頭看好。他在6月6日美國加州長灘召開的2005ISCe會議上對代表們說：“衛星產業收入將會持續保持穩步增長。預計2005年全球衛星產業收入增長的主要驅動力將是衛星高清晰度電視（HDTV）、衛星數字音頻廣播、衛星寬帶和天地衛星混合解決方案等新興業務及其應用。”

截止2005年10月，全球衛星固定通信運營商排名前10位的四大運營公司―――SES全球公司、國際通信衛星公司（Intelsat）、泛美衛星公司和新天空衛星公司的營業收入都出現兩位數的增長。而驅動這種增長的主要動力來自衛星電視廣播的強勁需求，以及對高清電視和寬帶多媒體業務的前景看好。

從地區分析，北美、歐洲、非洲和中東地區對上述衛星通信業務的強勁需求也彌補了拉美和東亞地區疲軟的空缺。例如SES全球公司2005年前3個季度收入增長13%的原因是由于在歐洲、非洲和北美地區的客戶租賃了22個用于衛星電視、高清電視廣播的轉發器。

近年來，各航天大國，尤其是美國逐漸加大航天投入，也是衛星產業收入保持高速增長的重要動力。

國際通信衛星公司以32億美元并購美國泛美衛星公司，大大增強了該公司的實力，鞏固了它在全球衛星通信服務業中的霸主地位。據報道，國際通信衛星公司在2005年前3個季度的營業收入比上年同期增長15%，其中轉發器租賃是收入增加的主要來源。

國際航天商業委員會近期發表的《2005年航天產業現狀》報告也得出了幾乎相同的結論。該報告指出：“現在正是投資者進入航天和衛星產業的好時機。無論是把重點放在軍用、民用或商用航天活動上，都會有許多機會。政府對航天的投入在不斷增加；衛星通信發射服務的商業訂單出現反彈和穩定增長；美國新的太空探索計劃正在實施；衛視直播、衛星數字音頻廣播、衛星寬帶業務和太空旅游等航天服務業正展現無限商機。”

衛星產業通常分為衛星服務業、衛星制造業、發射服務業和地面設備制造業四大領域。SIA/Futron所提供的數字是按照衛星產業四大領域的數據加權平均得來的。若按各個業務領域分析，全球衛星服務業和衛星地面設備制造業繼續呈增長趨勢，2004年比2003年分別增長了8.7%和5%。但是，衛星發射服務業2004年收入比2003下降了13%。唯一發生可喜變化的是2004年衛星制造業走出低迷狀態，比2003年增長4%。表2示出了1996～2004年上述四大領域逐年收入變化及其所占份額。

衛星服務業收入持續增長，衛視直播業是驅動產業發展的火車頭

與過去幾年一樣，衛星產業的收入增長主要靠衛星服務業的驅動。據SIA/Futron報告，2004年，包括衛視直播/衛星數字音頻廣播（DBS/DARS）、衛星固定通信，衛星移動通信業務的衛星服務業收入高達609億美元，占衛星產業總收入的62.7%。衛星服務業在衛星產業四個領域中依然發展勢頭最好，增長8.7%，但遠低于2003年的增長幅度。

2003年衛星服務業收入為560億美元，比2002年增長14%；2002年又從2001年的465億美元增長到491億美元，增長5.6%；2001年從2000年386億美元增長到465億美元，增長20.5%，遠高于2002年的增長幅度。總而言之，過去幾年來，衛星服務業的收入保持高速增長趨勢，其占衛星產業總收入的比例從1996年的42%增長到2004年62.7%。

值得一提的是，在衛星服務業總收入中，衛視直播業務（DBS）（現在稱為DBS/DARS業務）的收入，自1996年以來一直是驅動衛星服務業發展的火車頭，所占收入比例最大。2004年DBS/DARS業務收入為495億美元，比2003年447億美元的收入增長10.7%，而在1996年，DBS業務收入僅為90億美元。在這9年中，DBS/DARS業務收入增長5.5倍。

雖然DARS業務在DBS/DARS業務收入中僅占1%，但它的增長速度驚人，例如2004年DARS業務的收入是2003年的3倍。2003年，XM和天狼星兩大衛星數字音頻廣播公司的收入共為1億美元，2004年超過3億美元。同一時期，XM和天狼星兩大公司的用戶從160萬增長到440萬。預計兩大公司2005年的用戶總數將會突破800萬，收入增加到7億美元以上。

過去幾年，衛星固定業務（FSS）收入在四大業務領域中一直位居第二。但是，2004年其收入從2003年97億美元下滑到94億美元，下降3%。收入減少的主要原因是轉發器租賃價格不斷下跌。換句話說是由于在軌轉發器容量過剩促使轉發器價格下降。2005年這種態勢在北美、歐洲和中東地區已出現轉機，預計營業收入會有大幅增長。

衛星移動業務（MSS）收入從2003年的17億美元增長到2004年的20億美元，增長17.6%。MSS業務的收入在衛星服務業收入中依然只占很一小部分，2004年的收入大約僅占衛星產業總收入的2%。雖然它所占份額小，但在全球海、陸、空移動通信中的作用，尤其是救災和軍事通信中的重要地位不亞于其它通信業務。

衛星地面設備制造業收入穩定增長

由于DBS/DARS、VSAT及衛星寬帶業務等需求的強勁推動，2004年衛星地面設備制造業收入達233億美元，比2003年增長5%。如果在降低設備成本的同時仍能保持設備的單價不變，那么其增長率還會更高。據SIA/Futron報告稱，衛星地面設備制造業自1996年以來之所以能保持穩定增長，主要歸功于政府和企業對重大基礎設施項目的投資一直保持穩定增長。衛星地面設備制造業除生產上述提到的各種衛星終端設備外，還包括衛星關口站、網絡運行中心、衛星新聞采集設備（SNG）、航空機載通信設備、衛星移動電話及衛星電話亭等。表3示出了1996～2004年全球地面設備制造業收入增長情況。預計2005年將會隨著衛星服務業需求的強勁增長而增長。

衛星制造業：商用衛星出現恢復性增長，政府采購成為主要驅動力

2004年是全球衛星制造業開始出現反彈性增長的一年，收入102億美元，較2003年增長4%。而2003年的收入卻從2002年的121億美元快速下滑到98億美元。可見這一領域的業務收入受市場波動的影響有多大。預計2005年衛星制造業仍會保持增長勢頭，主要是因為商用衛星訂單開始出現恢復性增長。截止2005年11月全球各主要衛星制造商簽定的靜止軌道商業衛星訂單已有18顆衛星，比去年增長1倍。其中中國與尼日利亞和委內瑞拉簽定的2顆衛星制造與發射合同，打破了美歐壟斷商用衛星市場的格局。國外市場分析家預測，2006年商業衛星訂單有望突破20顆衛星。

2004年，政府采購衛星占衛星發射總數的72%，相當于衛星制造業總收入的82%。這一比例與2003年大致相同。2003年政府衛星占衛星發射總數的75%，或相當于衛星制造業總收入的84%。預計2005年仍會保持這一增長勢頭。由此得出的重要結論是，政府采購已成為衛星制造業發展的主要驅動力，而商用衛星是保持其穩定增長的重要源泉。

遺憾的是，美國衛星制造業對2004年4%的增長率沒有多大貢獻。市場分析表明，盡管美國衛星制造業收入在2002年曾經增長47%，但由于2002年政府采購衛星和衛星訂單總數減少，2004年美國衛星制造業收入下滑到39億美元，下降了15%。這是SIA/Futron公司自1996年開始跟蹤衛星產業市場以來美國衛星制造業收入倒數第二的一年。最差的一年是2001年，收入僅38億美元。

2004年美國衛星制造業在全球衛星制造業總收入中占38.2%。過去幾年所占比例分別為：2003年46.9%，2002年36.4%，2001年40%，2000年52.2%，1999年63.5%，1998年39.5%，1997年65.1%，1996年59%。很明顯，2004年美國衛星制造業的表現不盡人意。而過去幾年美國衛星制造業在全球市場所占份額大幅減少的主要原因是美國政府實施的衛星出口管制政策造成的。

發射服務業競爭激烈，前景依然不明朗

2000年是近幾年來全球衛星發射服務業最后增長的一年，收入約53億美元。此后，每年總收入一直徘徊在40億美元以下。2004年是1996年以來衛星發射業收入最低的一年，從2003年32億美元下滑到28億美元，下降13%。其中美國衛星發射業2003年收入為21億美元，2004年收入下滑到14億美元。SIA/Futron報告認為，下滑的原因主要是“高收益的衛星發射過少”。

事實上，全球商業和軍用衛星發射數量不多是導致發射業收入減少的主因。這可以從下面一組數據得到佐證：2002年，政府用戶占全球衛星發射數量的66%，而到2004年卻下降到53%。此外，航天發射能力嚴重過剩，需求疲軟，也是導致競爭激烈，市場前景不明的因素之一。

衛星產業的未來發展：喜中有憂

2004年全球衛星產業的增長率僅比2003年提高了1個百分點，雖然這點增長幾乎不值得一提，但有增長總比下降好，預示著衛星產業已走出低谷，進入新一輪增長期。它同時表明，衛星產業的發展與世界經濟的興衰息息相關，也與政府對航天的投入緊密相連。

篇9

與甲骨文瘋狂收購擴張不同，SAP出手相對保守，但每次出拳都虎虎生風。

5月12日，SAP宣布將以每股65美元的價格，以現金收購要約的形式收購全部已發行的Sybase普通股股份，總價值約為58億美元。本交易預計將于7月份完成。

由于美國Sybase公司是全球第四大數據庫軟件提供商，所以此次收購被業界看做是sAP對自身產品線的一個有力補充，使其擁有了自己的大型數據庫，朝全能型軟件選手的方向邁出了一大步。據境外媒體報道，本次收購所需資金，除了來自SAP的手持現金，還有27.5億歐元貸款。

長期以來，SAP主要與甲骨文在ERP和CRM等企業級軟件項目的爭奪上糾纏不休，這些項目主要是為那些需要管理數據的公司提供各種相應的服務。而在sAP收購Sybase后，兩家公司的業務將首次在數據庫領域出現重疊，它們的競爭也將更顯白熱化。

雖然如此，投資人仍然看好并購后的SAP。受到收購消息的刺激，sybase股價當日下午也飆升了35％。

對手所逼

在過去的4年里，甲骨文付出了300億美元的資金收購了總共56家企業，其戰線已經越來越長，業務超越了原本的核心數據庫領域，擴張到了SAP所統治的軟件應用程序領域。在去年4月20日宣布以74億美元對Sun的收購后，甲骨文的業務范圍已經遍及數據庫、應用軟件、中間件、服務器和存儲器等各個方面，能夠提供給用戶更全面的產品線，同時與SAP和sybase存在業務上的巨大交集。

面對甲骨文的全面擴張，SAP不論在業務范圍還是業務規模上都不再能與對手匹敵。在甲骨文CEO拉里?埃利森的重壓下，SAP和Sybase的生存空間都相對收窄，地盤也逐漸開始遭到甲骨文的蠶食。境外媒體分析認為，sybase如果不被收購，一段時間內維持生存沒有問題，但是長期的發展始終受限。

有數據顯示，在數據庫市場上，僅在去年，Sybase就丟掉了3％的市場份額，而甲骨文的市場份額高達43％(IBM為24％，微軟是19％)。業界認為，當前市場顯示的跡象表明，管理軟件集中度越來越高，未來的管理軟件廠商將可能只剩下兩三家巨頭，因此，管理軟件廠商要么收購，要么被收購；而笑到最后的，自然是同時擁有數據庫技術優勢的廠商。

曾任SAP公司顧問的劉古權指出，單一依靠ERP或數據庫生存的公司如果不收購，在未來勢必走向衰落。他表示：“面對甲骨文的強勢收購，作為獨立軟件商，假使要與之對抗，SAP必須另覓出路，收購數據庫廠商是選擇之一。而IBM的DB2、甲骨文的Oracle、微軟的SQL Server和Sun公司的MySQL(已被甲骨文收購)都不是SAP所能企及的。因此退而求其次，收購Sybase。”

在并購之前的去年3月，SAP和Sybase曾達成合作關系，當時由后者將前者的軟件移植到移動設備上。

SAP聯席CEO孟鼎銘也曾在今年3月表示，SAP不排除大規模并購以進行業務轉型。如今，SAP終于出手，拿下數據庫廠商sybase。結合之后，二者面對強勢的甲骨文才有一拼之力。

優勢互補

Sybase公司不僅擁有業界最完整的企業數據管理系統，而且在移動與無線解決方案方面也有著不錯的表現。據IDC的統計，Sybase已經連續8年被評選為企業移動設備管理軟件的領導者，市場份額處于絕對領先的地位。

國外分析人士認為，并購完成之后，兩、家公司都將從產品線和市場上的協同作用當中受益，尤其將使SAP解決方案快速延伸到移動平臺上，幫助企業在各種終端上管理和分析業務信息和流程。

“我們的許多用戶，尤其是規模最大的用戶，都試圖實現企業的實時運營。但是當處于移動狀態的員工手頭沒有數據進行實時決策時，就會變得非常困難。”SAP聯席CEO施杰翰說，sAP將利用svbase的移動應用平臺，讓企業員工可以通過各大移動設備平臺訪問自己的商業和分析應用。SAP首席技術官維舍爾?斯卡也表示，移動互聯網“比桌面互聯網大10倍”，SAP認為“下一代企業員工將徹底連接并且完全處于移動狀態”。他表示相信通過這次收購，SAP將把全球最好的商業軟件和最強大的移動基礎架構平臺結合在一起，這將極大地擴展SAP可觸及到的市場。

對Sybase來說，被SAP收購后，后者的內存技術也將為其提供一個大幅提高分析處理能力的機會。業內人士認為，sybase將它在金融業打造的復雜事件處理和分析能力帶給更多其他行業、市場和產品領域的消費者，SAP在這些領域當中也實力雄厚，可與Sybaseye成優勢互補。

SAP內部人士告訴本刊記者，該筆交易將給SAP提供數據庫產品以幫助該公司減少對甲骨文回銷軟件的依賴。目前，SAP在ERP上具有絕對的優勢，但在數據庫上，與甲骨文和IBM相比，SAP就心有余而力不足。市場調研公司Altimeter Gmup分析師雷?王指出，雖然SAP和甲骨文在全球ERP市場上打得你死我活，但德國公司每年仍代為美國企業銷售約10億美元的數據庫，因此，像sAP這樣的公司，“它們希望減少花費在競爭對手身上的資金”。在這種情況下，SAP并購Sybase，可以彌補自己沒有數據庫產品的空白。而并購sybase后，SAP至少可以將這10億美元中的一部分收益歸到自己的名下，此消彼長，由此改善自己與甲骨文的競爭態勢。

挑戰猶存

移動領域和數據庫雖然是Sybase的優勢和SAP尋求的新突破點，但在獲得svbase的技術后，SAP必然要重新調整產品戰略。研究公司Cowen＆Co，分析師彼得?戈德馬徹表示，SAP獨立于數據庫廠商向用戶銷售軟件已經幾十年，它還將經歷一段艱苦的時間以說服顧客改用Sybase的產品。而管理以及技術方面的整合存在的危機也不言而喻。雖然sAP有了上一次花48億歐元(合68億美元)巨資收購Business Objeet$的整合經驗，但此次跨界整合能否達到預期的目的依然充滿懸念。

據了解，目前，SAP的旗艦產品還不能在Sybase數據庫上使用，分析師預計至少6個月以后這一情況才能扭轉，并且至少1年以后用戶才會認可并聯合購買兩家公司的產品。此外，有數據顯示，甲骨文在數據庫市場的占有率10倍于sybase，因此，收購之后SAP在短期內沒有太多機會去撼動甲骨文數據庫的地位。

據悉，盡管甲骨文的管理軟件和數據庫捆綁模式引來業界眾多非議，但是對于甲骨文管理軟件的推廣卻的確起到了事半功倍的作用。對收購后也具有上述兩大產品線的SAP來說，能否成功復制對手模式是個不小的考驗。

對于SAP的58億美元收購價，有觀點認為價格偏高。據美國《華爾街日報》的計算，Sybase市值約為36億美元，自20世紀90年代中期以來，Sibase股價從未超過50美元，與這次收購價有著巨大的落差。FBR資本市場分析師David Hilal也在一份研究報告中表示，“我們認為SAP本可在許多其他領域做出更有戰略意義的收購。”

篇10

青島上瑞網絡傳播有限公司，顧名思義，原以網絡媒體推廣為主。2002年開始，上瑞公司總經理劉仲舒轉投玩具行業。作為門外漢，看玩具行業猶如“霧里看花”，于是他們選擇了與玩具巨頭合作，希望通過品牌的力量帶動公司發展。

劉仲舒表示，公司剛起步，阻力重重。“我們當時先主動聯系外資品牌——美泰旗下的芭比，還多次到其中國中威公司的華北區公司面談。由于我們沒有玩具銷售方面的經驗和知名度，所以談了幾句就被拒之門外。后來經過‘三顧茅廬’傳達誠意，中威公司的負責人愿意和我詳談，并且給我們嘗試的機會。”

據介紹，剛開始時，上瑞公司經營芭比產品的規模很小，只有一家商場兩節柜臺。經過努力，到了第二年發展到有專柜銷售。再過了兩年，由于看好上瑞的發展勢頭，中威公司把原來自己在青島的兩家商場的經營權也轉給他們。

后來，劉仲舒發現，單靠一個品牌在一個店里盈利很難支撐公司的運營。所以上瑞逐步加入別的品牌，如銀輝、孩之寶等，拉大銷售網，以達到更多銷量獲取更多利潤。目前，上瑞公司經營的玩具品牌包括外資的美泰旗下的所有品牌、孩之寶、樂高、Tomy、銀輝、偉易達等，國內的星輝、信宇、靈動、驊威、順嘉、三寶等。經營網點幾乎覆蓋了膠東半島，大約有20多家重點商超。

根據商場定位調整商品結構

在10年的玩具經營中，劉仲舒最深刻的認識就是玩具產品的平效較低、從業門檻不高，尤其是近兩年明顯感到商場經營玩具的面積呈萎縮之勢。但劉仲舒稱，上瑞公司目前為止還沒有受到很大的影響。

對于玩具行業的變化，劉仲舒表示應適時調整。“我們是從某一品牌的商，逐步向整體的玩具供應商發展。我們會針對不同商場的定位，制訂出不同產品與品牌的配合以達到商場的要求，甚至做到滿足他們的獨家供應。這樣一來，我們能占領的市場份額就比較多了。

劉仲舒特別提到，現在百貨店存在很多不合理的因素。“首先是不少百貨店的招商經理對玩具比較忽視。另外百貨公司的銷售模式也不妥，很多都是以供貨商為單位劃分一塊經營位置，這樣易導致產品的重疊性很高。比如一個商場玩具部有3個供貨商，每個供貨商有兩個遙控車品牌，那么就有6個品牌在競爭了。所以希望商場方面能切實整合，減少些供應商數目，那么在商場經營面積不變的情況下，由于競爭減少，有利于供應商深耕細作，進而拉升銷售總額。當然，解決這些問題需要積極與商場方面溝通。”

同一城市經營差異化

此外，對于在一地擁有多個商場賣場的經銷商而言，各個商場各有側重顯得很重要。就上瑞公司的經驗而言，劉仲舒介紹稱，他們在一個城市經營了A、B、C的3家商場，各有不同的側重：A店主以高端品牌為主，二線品牌為輔；B店把高端品牌的比例調低，而中檔價位的品牌產品比例調高；C店則主要經營一些中檔價位具有成長性的品牌，以讓消費者有不同的體驗與選擇，不會因為產品的雷同而導致他們減低消費欲望。

劉仲舒透露，公司現在的利潤大都來自A類和B類商場，C店屬于不溫不火的成長期，還需要扶持與培育。

從容應對超市追擊

對于玩具零售未來發展重在超市的觀點，劉仲舒認為有此可能。就目前看，超市的蓬勃發展對商場的份額，對商所的產品結構都已產生了一些影響。但劉仲舒稱并不懼怕，要突圍最關鍵還是要發揮自己的優勢，積極尋找一些優質產品迎合消費者的需求。

目前在上瑞公司經營的渠道中，3/4是商場，1/4是超市，而在超市渠道中上瑞也是盡量選擇一些有品牌價值的、有內涵的產品去做。“因為不管是從商人角度還是公民的角度來看，都應選擇安全和品質保證的產品。能給兒童帶來快樂，這是我們一直追求的經營理念。”

做內銷需有整體營銷方案

對于越來越多的品牌與產品進入中國市場，劉仲舒表示這可推動整個玩具市場的發展，但現在供大于求現象，惡性競爭非常嚴重。對于一些準備出口轉內銷的廠家，他建議要有一套整體的營銷方案，對產品做好渠道定位。還有，廠家要嚴格把好質量關，提升售后服務能力，做到誠信經營。

劉仲舒強調，國內市場需要認真經營，也需要投入。它不是外貿不景時的避風港，當世界經濟景氣廠家就“走出去”，不景氣時就“涌進來”。內銷市場是項長期投資，不是短期的功利行為。生產商與經銷商之間應該保持一種相互理解的良性關系，多些行業內的交流，這樣更能推進行業的整體提高與發展。

另外，他建議，內銷廠家不光要賣產品，更多的是要打造品牌，提升品牌的形象，那么產品才有更高的附加值，利潤空間才更大。單純的低價競爭并不是長遠之計。

訂閱8年鐘情專業雜志

不說不知道，劉仲舒與《中外玩具制造》還有著很深厚的淵源。他是本刊自更名創刊后的第一批訂戶讀者。自2004年創刊起一直訂閱，8年來從未中斷過。較之國內其他的同類雜志，劉仲舒表示，《中外玩具制造》一貫以來的“專業性”深深吸引了他。

劉仲舒回憶稱，因為2004年時他參加廣州玩具展，搜集到一本《中外玩具制造》，這本專業雜志對剛進入玩具行業的他無疑是“寶典”，雜志豐富的內容，具有實用性的文章對他了解行業都很有幫助。劉仲舒特別喜歡“市場分析”、“經營之道”、“新品視窗”等深度分析和實用型的欄目，更希望雜志社這個優質的行業平臺，能多舉辦廠商對接的交流活動，更好地發揮橋梁作用。

嘉賓點評

學無先后

達者為師

王壬冰

汕頭點擊營銷工作室

雖與劉總素昧平生，但看完他的經驗介紹報道后，很為劉總精準的市場定位與鍥而不舍的敬業精神叫好！俗話說：女怕嫁錯郎，男怕入錯行，可劉總偏轉投不熟悉的玩具行業，楞是闖出一條屬于自己的路。

一切從零開始，經營從無到有，的品牌從單一到眾多，這看起來容易，操作起來可是相當之難；特別是在終端市場和品牌上靠精誠去感動對方，最終拿到經營場所與資格，可見“磨功”非同尋常。