互聯網運營營銷方案范文

導語：如何才能寫好一篇互聯網運營營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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2008年5月24日，工業和信息化部、國家發展和改革委員會以及財政部聯合中國電信業重組公告，鼓勵中國電信收購中國聯通CDMA網（包括資產和用戶），中國聯通與中國網通合并，中國衛通的基礎電信業務并入中國電信，中國鐵通并入中國移動。中國的電信運營商行業完成了第四次重組改革，重組后變為中國移動、中國電信和中國聯通三家全國運營商。2009年1月7日，工業與信息化部向中國移動、中國電信和中國聯通頒發了三個3G牌照，中國移動獲得TD—SCDMA牌照，中國電信獲得CDMA2000牌照，而中國聯通則獲得WCDMA牌照，中國通信行業正式進入了3G時代。隨著2009年中國3G全面啟動后，近幾年，移動互聯網用戶數量出現的迅猛的增勢。依據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）2012年7月了《第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2012年6月底，中國網民規模達到5.38億，2012年上半年新增網民2450萬；使用手機上網的網民所占比例由上年底的69.3%增長至72.2%，規模達到3.88億。預計2012年全國手機上網的網民規模突破6億，到2013年，移動互聯網用戶將達到7.21億，超越傳統的電腦網民數量.未來10年，必然是移動互聯網時代，未來20年中，人類社會的主要財富將由移動互聯網產生。貝葉思咨詢分析認為，隨著3G網絡與智能手機等手機終端技術的快速發展，移動互聯網正在成為互聯網與3G移動通信整合的發展方向，表現出諸多新的發展動向。蘋果ios平臺上的應用軟件已達到50多萬種，Android平臺上的應用軟件也超過30多萬種。

二、 3G和移動互聯網時代的運營商營銷模式

在3G和移動互聯網時代的背景下，國內的運營商的營銷面臨的更多更大的挑戰和機遇。營銷模式不能向以前2G時代一樣傳統、單一，而是有了很多的改革和創新。經研究，在3G和移動互聯網時代的背景下，國內運營商的創新營銷模式有以下幾種：

1、 新媒體營銷

隨著微博、電子商務、互聯網的快速發展，國內的運營商都紛紛運用了新媒體開展各種營銷。中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商集團公司及各省分公司都紛紛開通了官方微博、淘寶旗艦店、電子商城等。大力通過微博、電子商務、互聯網等新媒體開展各種公司宣傳、業務宣傳和業務辦理。通過新媒體營銷，各個運營商加大了對廣大網民的宣傳和服務，并在新媒體營銷業績上取得較大突破。以廣東聯通為例，廣東聯通通過微博、淘寶旗艦店、電子商城等互聯網營銷手段，2012年的3G業務發展量超過4萬戶，是2011年底的40倍。2012年5.17世界電信日，廣東聯通的沃3G網購節當天獨占三大門戶網站，掀起20元號卡搶購狂潮，發展3G用戶9949戶！6.15手機瘋搶周單條微博轉發超13.2萬次，售出3G手機6263臺！這些業績和數據都充分說明，新媒體營銷給國內的運營商帶來了巨大的業績和突破。

2、 集團大客戶營銷

2G時代，國內運營商的營銷手段和模式絕大多數針對了大眾市場。在3G時代，國內運營商紛紛加大對細分市場的大客戶營銷。近期，中國移動成立了集團客戶業務拓展專業子公司，對細分市場的大客戶營銷進行專業化運營和管理。中國電信和中國聯通都對集團客戶業務發展實現了事業部制管理，成立了從集團到各省、市、區縣的立體化集團業務專業隊伍。從機制、文化、隊伍建設等方面，國內的運營商都紛紛加大了集團客戶的營銷力度。在3G時代，可以說，得集客者得天下。國內運營商想在3G時代和移動互聯網時代獲得勝利，獲得應有的用戶和市場份額，就必須在集團大客戶營銷上做足功夫。以廣東聯通為例，廣東聯通除了建立集團客戶事業部之外，還成立了專門負責大客戶營銷的大客戶營銷服務中心，并根據政府、企業、金融等客戶的行業特性和細分市場，細分了20多個行業拓展部。

3、 流量和業務經營營銷

在過去2G時代，大家對國內運營商的經營業務理解往往就是語音電話和短信等。但在3G和移動互聯網時代，國內運營商絕非僅僅滿足于做語音和短信，做固網固話、電路等管道業務的經營營銷。隨著移動互聯網時代，運營商的競爭對手除了傳統的基礎電信運營商（移動、電信、聯通）之外，大型的互聯網企業，如騰訊、新浪等也成為運營商的競爭對手。這些大型的互聯網企業，和運營商一樣有巨大的用戶群體，有大量的應用平臺和業務內容，他們都想與運營商一起爭奪移動互聯網時代的霸主地位。所以，在3G和移動互聯網時代，流量和業務經營營銷成為國內運營商勢在必得的新營銷模式。中國移動投資幾百億建設了南方基地和北方基地，搭建了手機游戲、手機音樂、手機閱讀、手機視頻、手機軟件等應用平臺系統。就是要在3G和移動互聯網時代做好流量和業務經營。而不是僅僅提供通道服務。中國聯通也成立了云計算中心、音樂基地等，也自行開發了沃phone手機平臺、沃友、云雀等應用，也是想在3G和移動互聯網時代與其他運營商和互聯網企業爭奪主導權。中國電信也類似建設了云計算中心、智慧城市應用等眾多平臺和應用。

在流量和業務經營營銷方面，國內的運營商也都取得了很大的業績突破。例如，中國移動的杭州閱讀基地，每月收入以突破1億。2012年6月，廣東聯通的3G用戶月均流量超過200M。每月3G用戶上網比例達到92%。廣東聯通自行的紅圍脖、悅TV、云雀等應用用戶超過200多網。眾多的經營數據顯示，在3G和移動互聯網時代，國內運營商的流量和業務經營營銷模式取得了很大的成功。

4、 行業應用營銷

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1．缺乏理論和政策導向。客戶關系管理是在完善的市場經濟和信息技術廣泛運用的條件下產生的，因此不能完全移植到我國?？蛻絷P系管理涉及銀行體制結構和資源配套等很多方面，沒有理性的指導使得全行很難形成統一。而且，現在很多基層行的領導缺乏對客戶關系管理的認識。

2．信息技術應用水平的限制。目前我國商業銀行收集并存儲了大量的客戶信息和產品數據信息，但信息比較散亂沒有得到充分利用，缺乏以客戶為核心的數據庫構建，因此很難準確把握客戶需求。在信息技術運用方面，比較注重業務運作和內部管理的需要，對客戶信息的搜索、分析不多。

3．機構設置不配套。目前我國銀行內部機構設置管理層過多，機構職能重復、職責不清，無法滿足以客戶為中心的經營理念。銀行各業務部門都有客戶經理，多個部門業務角度和口徑不一致，同一客戶不同的需求要找銀行多個部門分別處理，這些都導致銀行工作效率低下。客戶關系管理的應用涉及銀行各層結構的崗位、職能的重新定位，目前缺乏一套新的扁平化經營營銷體系。

4．缺乏智能型CRM軟件開發能力。中國的客戶關系管理軟件廠商難以為金融企業客戶提供實用的、便于理解和操作的客戶關系管理軟件，具有自主知識產權的分析性CRM軟件的開發能力不強，客戶關系管理的許多功能難以實現。

二、網絡時代下銀行業的影響

(一)互聯網模式下銀行經營的影響。

第四次銀行科技革命自20世紀90年代至今方興未艾，主要科技發明是互聯網、移動通訊、三網合一。以互聯網為核心的信息技術科技革命迅猛改變銀行業經營模式。具體可從銀行的產品、定價方式、渠道及促銷分析其影響。

1．對銀行產品及業務的影響。

由于網絡技術的發展，金融逐漸自由化，銀行的產品和服務呈現出兩大趨勢，即商業型和高附加值型。商業型提供穩定、廉價和標準化的服務;而高附加值型則提供滿足客戶多元化需求的特色產品和服務，是網絡時代銀行競爭的主要領域。此外，互聯網為人們提供了一個全新的、快速的信息交流平臺，這使得目標客戶與銀行的接觸渠道增多，客戶可以非常容易地了解各個銀行的產品特點和價格差異，因此客戶選擇權加大，如何把握客戶的需求、吸引并保持客戶是當今銀行在競爭中取勝的關鍵。在業務方面，銀行與多方企業合作共推新業務。2013年阿里巴巴(中國)有限公司和民生銀行合作，除了傳統的清算與結算、信用卡業務等合作外，理財業務、直銷銀行業務、互聯網終端金融、IT科技等多方面也是合作重點。

2．對銀行定價方式的影響。

進入網絡時代，客戶對價格的敏感性增大，其投資理財需求也將出現多元化的趨勢，要求銀行能夠隨時根據客戶的行為及反饋的信息、同業競爭狀況等因素對價格策略進行適當的調整，以保持在同業競爭中的價格優勢。由于網絡的出現，使銀行的分支機構和員工減少，通信費用降低，營運成本大大降低，銀行將擁有更大的實行差別定價的空間。

3．對銀行分銷渠道的影響。

現在，大多數銀行仍主要依靠有形的網點擴張來擴大市場份額，這種體系受地域和時間的限制較大，因此銀行的業務覆蓋率和服務時間都受到很大影響。在網絡時代，由于網絡技術的出現，廣大客戶可以在任何時間和任何地點實現與銀行的互動式、無縫對接。各銀行在近年來不斷加大對電子銀行業務的投入，根據艾瑞網數據顯示，人們使用電子銀行服務形式呈多元化趨勢發展，網絡技術的發展讓越來越多的銀行客戶開始使用網上銀行、手機銀行，銀行的電子銀行收入呈現爆發式增長，電子銀行交易替代率也隨之增高。銀行憑借有形的營銷渠道(網點)與無形的營銷渠道(網上銀行、電話銀行等)相結合的“交互式”的營銷戰略，將營銷渠道延伸到最終客戶。由于手機銀行業務多元化，能夠滿足用戶隨時隨地處理業務的需求，加上智能終端設備的快速發展，3G/4G、WiFi無線網絡的覆蓋，手機銀行用戶使用率漲幅最高，是未來的發展趨勢。

4．對銀行促銷方式的影響。

傳統的促銷主要是各種有形廣告手段，對信息技術要求不高。網絡時代的銀行促銷將信息優勢與客戶行為分析緊密結合，運用豐富的信息資源分析客戶數據，用于對客戶長期的記憶力、忠誠度培養及客戶購買策略分析，加入基于數據庫的銷售技術。通過網絡平臺宣傳也將有效降低費用，促銷成本也將大幅度下降。

(二)互聯網模式下客戶關系管理內涵的轉變。

面對網絡時代銀行經營環境出現的變化，銀行為了在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須加快對客戶關系管理模式含義理解的轉變。銀行傳統的客戶關系管理模式將客戶當作上帝。銀行間的產品和服務差別不大，缺乏獨特的產品和服務策略。同時，各銀行大力運用關系營銷來拉攏客戶，這使得各銀行的客戶資源、客戶結構受到很大限制，銀行需承受人員流動而帶來的信貸風險以及員工道德風險。此外，由于銀行將一些擁有較強經濟實力的客戶奉為上帝，不計后果地投入巨額的信貸資金，使得這些客戶很可能會隨意打壓銀行的貸款利率、票據貼現利率，使銀行的利潤空間受到擠壓。網絡時代的銀行客戶關系管理模式下客戶是合作伙伴。進入網絡時代，客戶變得更加理性化，在考慮與銀行進行合作時，更加看重銀行服務創造的價值，更關注銀行的發展前景對自身的長期發展的影響，因此一些關系營銷作用不再顯著。通過網上銀行、電話銀行等服務方式，客戶可隨時掌握資金的流動方式，加強對資金的調撥管理，減少資金風險。此時，銀行與客戶成為獲取充分利潤的戰略共同體。

三、互聯網模式下客戶關系管理措施

(一)銀行業對客戶關系管理的需求。

客戶是銀行最寶貴的資源，是銀行生存和發展的保障。商業競爭日趨激烈，只有不斷發現和利用機會，了解客戶喜好，滿足客戶需求，贏得客戶的信賴，商業銀行才能夠在瞬息萬變的競爭環境下求得生存和不斷發展。

1．客戶細分。

從客戶價值的方面來看，不同的客戶能夠為企業提供的價值是不同的，商業銀行不應該簡單地追求客戶數量，而是更多地注重客戶的“質量”。要知道哪些是最大效益客戶，哪些是潛在的客戶，每個客戶群的商業生命周期和價值是多少?？蛻艏毞质倾y行確立產品和服務的基礎。

2．客戶行為分析。

對客戶進行管理要了解客戶背景，了解客戶按價格敏感度、消費習慣等能分幾類，這些關于用戶的背景分析和分類分析對產品的設計和市場的發展計劃是至關重要的因素。對不同層次的用戶提供不同的方案來滿足各自的需求，提高客戶滿意度。

3．客戶流失及保留。

對于商業銀行來說，保留一個老客戶比獲取一個新客戶花費更低成本且會取得更好的效益。因此，分析客戶流失原因，如何防止進一步流失，銀行客戶生存期多久等很重要，這也顯示出提高客戶忠誠度的必要性。

4．一對一營銷。

客戶關系管理的目標之一是在對正確認識和分類客戶的基礎上，為某類型的客戶提供相應類型的產品和服務，甚至對某個客戶提供專有產品和服務，以期達到更好的服務。對于銀行重要的客戶，銀行需充分了解其背景和行為特征，建立一對一營銷模式。

(二)網絡模式下客戶關系管理措施。

1．服務渠道。

互聯網使得銀行渠道突破了時間、空間、終端介質等方面的限制，逐步朝多元化、線上化、虛擬化方向發展。特別是隨著移動互聯技術的普及，客戶可以通過移動終端設備獲得銀行服務，客戶可在任何地點便捷地獲取金融服務。如:銀行可以借助網絡平臺通過網絡社區的形式推出新的產品，客戶可在網絡社區中直接與客戶經理進行信息咨詢、溝通、反饋。銀行在服務上還應順應網絡時代客戶需求“小而精”的碎片化特點，結合渠道定位、客戶特征、交易場景等因素進行精準裁剪，以凸顯渠道的最佳效用。

2．客戶服務。

銀行可借助互聯網在節約成本、批量交互、渠道延伸等方面的優勢，提升自身拓展和服務海量客戶的能力。同時，為大眾客戶提供低起點理財、便捷支付等服務，并擴大銀行資金來源;還可將POS流水、網上交易記錄等信息作為信貸審批依據，在一定程度上緩解小微客戶融資難問題。當然，網絡時代下，銀行還可運用大數據、云計算等手段，主動發現、分析、預測客戶的個性化需求，從被動轉為主動，實現金融服務多維度轉變。例如:根據客戶偏好提供理財產品推送。

3．產品設計。

客戶使用金融產品和享受金融服務過程中的體驗千差萬別，因此這是銀行未來競爭的焦點。銀行在設計產品時，應多為客戶使用著想，提高產品互動性，如讓客戶自己設想產品功能或自由搭配產品組合。

4．組織管理。

隨著銀行服務線上化，銀行內部的管理層次可逐步實現扁平化，調整管理環節，建立新的管理流程。提升銀行中后臺的集約化程度，形成若干個邏輯集中樞紐以支持全行運行。隨著數據挖掘等手段的運用，銀行可通過電子化手段實現對費用資源、信貸資源、人力資源在各機構、各條線中的合理調度，提高產出效率。

5．行業界限。

互聯網技術的發展讓金融的邊界越來越模糊，第三方支付機構、互聯網企業、電信運營商等紛紛介入金融領域。銀行可根據自身特長、風險偏好、市場定位等因素理性選擇跨界合作對象和目標客群，發揮對主營業務的協同效應。

6．業務范圍。

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根據市場角色戰略理論，任何一個市場競爭者都應首先明確自己的角色，進而才能制定正確的競爭戰略，成為市場的贏家。從中國移動通信市場兩大運營商的實力來看，各自的市場角色是十分清晰的。

1997年9月3日，中國移動通信集團公司（以下簡稱移動公司）將國內主要地區的移動業務整合組成中國移動（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯合交易所上市。截止2004年底，移動公司客戶總數達到2.042億戶，其資產規模超過4000億元，員工12萬多人，是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。

中國聯合通信有限公司（以下簡稱聯通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯通公司是中國唯一一個能夠經營所有電信業務的運營商，同時也是唯一雙網（GSM、CDMA）運營商。目前，聯通公司總資產為1468億元，移動電話用戶總數達到1.12億戶。聯通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業務經營許可等相對優勢。隨著中國移動通信市場規模迅速擴大，聯通公司也已經攀升到了全球第二大運營商的位置。

毫無疑問，移動公司是市場領導者，而聯通公司則是一個強勢的市場追隨者。中國的移動通信市場，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競爭狀態。由于兩大寡頭市場角色不同，于是，堅守與追擊則成了這場競爭中一以貫之的主題。

產品定位：穩定滲透vs猛沖猛打

應該說，聯通公司的成立就是為了打破移動一家獨占中國移動通信市場的格局。兩者之間的競爭不可避免。針對不同的用戶群體，移動公司和聯通公司都推出了系列產品和服務，競爭在高、中、低端用戶市場全線展開。

移動：穩定滲透

20%的主要客戶創造了企業80%的利潤。因此，移動通信市場中高端用戶的價值越來越凸顯，高端市場的競爭也越來越激烈。

移動通信市場的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費值）和高MOU值(每戶通話分鐘)的手機用戶。據有關資料，中國移動通信90%的高端用戶在移動公司手中。2004年，移動公司在中國市場的占有率為64.4%，而收入卻高達73%。在高端用戶市場，移動專注于不斷豐富業務種類，提高服務質量,以切實的優勢吸引和穩定高端市場用戶。在完善已有業務的同時，移動公司還不失時機地推出新的業務類型，開辟新的業務領域，增強自身的吸引力和競爭力。IP電話、WAP、移動夢網以及語音信箱、移動秘書等附加服務，都對其高端用戶市場產生了積極的作用。憑借強大的網絡優勢，移動公司國際業務的開展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動公司已在184個國家和地區的235個運營公司開通了GSM國際漫游業務，與73個國家和地區的51個運營商開通了GPRS國際漫游，國際短信通達106個國家和地區的214家運營商，彩信通達4個國家和地區的14家運營商。近來，移動公司將市場觸角伸向集團整體通信業務解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴大高端市場的一個新的方向。

雖然高端用戶的市場價值極高，但畢竟總體數量有限，給雙方提供的競爭空間也相對小很多。而從國內移動通信市場的變化來看，中低端用戶日漸成為移動通信運營商用戶增長的主力軍，同時也是競爭對手爭奪的主要目標。在2003年移動公司新增的2394萬戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場占有量大，在用戶增加率逐年降低的情況下，他們逐漸成為運營商爭奪的目標。

在中低端市場，移動公司在鞏固原有神州行地位的同時，不失時機地推出了動感地帶。動感地帶是移動公司第一個針對細分市場而推出的品牌，從宏觀的市場競爭角度來看，動感地帶的價值不在于提高移動公司的利潤，而是體現在對對手――聯通公司的阻止上，以低價門檻為競爭對手設置障礙才是移動公司的真正戰略目的。動感地帶的目標客戶――15～25歲的青少年，雖然消費力有限，但是隨著他們年齡的增長，購買能力也在不斷提升，這無疑為移動公司日后客戶的增加提供了有力的支持。一方面做足做透一個細分市場很堅決地還擊聯通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶，應該說，在中低端用戶的競爭中，移動的戰略是不僅要打好反擊戰，而且要主動尋找、發現、培育、迅速占領新市場，打響攻擊戰，堅壁清野，使聯通處于被動局面。事實證明動感地帶的推廣是成功的，至今已經贏得了全國超過2000萬的青年用戶。

聯通：猛沖猛打

相對于移動公司而言，2004年聯通公司用戶全國市場占有率為35.6%，而其收入卻只占27%。這說明聯通手機用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯通一直給人一種價格低廉的感覺。在市場競爭日趨激烈、用戶通信費用日趨降低的大背景下，聯通公司試圖沖擊移動高端市場也是勢在必行。而跨越轉網壁壘，則是聯通公司在高端市場的主要任務。

聯通公司首先寄希望于自身的技術和產品優勢，強勢推出CDMA，并以此向移動GPRS發起進攻。為成功入市，聯通前期做了很多市場工作，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網形成錯位經營，并給CDMA起了一個全新的名稱――聯通新時空。2003年CDMA收入僅占所有業務收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業務依舊處于虧損的境地，虧損額達到了5.88億元。

在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯通公司意識到僅靠產品優勢的市場進攻戰略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對換號轉網的策略便隨之而出。2004年8月，聯通強勢推出“世界風”雙模手機，直接劍指移動高端用戶群?！笆澜顼L”雙模業務緊貼“移動為主、兩網協調”的發展思路，彌補兩網覆蓋不足，讓GSM網用戶享受CDMA1X的數據業務，同時還實現了全球漫游，以此來爭奪移動公司手上的高端用戶資源。它的出現實現了讓目標用戶既可以轉網又不必換號，從而有效地解決了用戶轉網帶來的附加成本問題。截至2005年1月,“世界風”用戶已經逼近40萬。市場的反應似乎在告訴聯通，高端用戶的轉網條件開始成熟。

但是，移動通信市場高端用戶具有收入高、工作忙、社會關系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動網）的因素，促使了用戶的忠誠度形成和轉網成本的增加，從而增加了運營商爭奪高端用戶轉網的難度。因此，聯通公司的“世界風”在實際操作層面遇到的阻力也不小：移動高端用戶不僅會顧慮轉網換號帶來的附加成本，而且對于商業用戶來說，轉網換號就意味著可能喪失一部分生意資源。通過細分高端用戶市場的行業結構不難發現，商業用戶群體在整個高端用戶市場中占有很大比重?？梢哉f，直接轉網方式很難在高端用戶市場爭奪方面發揮規模效應。同時，移動公司的積極應對也在不同程度上化解了聯通公司的挑戰。因此，聯通公司急于求成的市場策略必然很難奏效，兩者的爭奪必然是長期的。

聯通公司雖然從開始便有著中低端市場的主動權，中低端市場與中國移動形成有力的抗衡。但是，在后期的市場發展策略上卻顯現了模糊傾向，在細分市場戰略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢力等都在不斷切分中低端市場，在一個沒有做好的情況下又推出另外一個。這些不斷推出新品將自己的市場分割成數個部分，但每一個市場的戰績又總不能令人滿意，反而為移動公司留下了機會。在相對弱勢的中低端市場，移動公司通過動感地帶占盡風頭，并直接促成了聯通公司的UP新勢力的推出。聯通公司將其UP新勢力直接瞄準動感地帶相同的目標客戶群――年輕時尚一族，并試圖達到三年來中國移動在動感地帶品牌營銷中到達的影響力和客戶數字……

近來，聯通公司又聲稱將向市場上陸續推出低至300元左右的CDMA手機?？磥?，CDMA勢必也要降價屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭奪戰中。聯通公司出此下策，意在利用CDMA的技術優勢來重新收復失地，但對CDMA的高端形象形成負面的影響也應是意料之中。

一條跑道，領先者只有一個。后來者如果一直在這條跑道中努力，只能是處于跟隨的位置，如果沒有足夠壓倒對手的實力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領先者。

應該說，聯通的確是選擇了一條新跑道，但這條道路顯然比移動公司的道路更為艱難。在巨大的市場壓力面前，聯通選擇了與移動公司全線開戰，結果卻陷入了多而不精的泥潭，錯失了在中低端市場鞏固優勢的機會。

價格競爭的動態博弈

移動通信業是一個價格彈性相對較大的行業，運營商都非常重視價格的杠桿作用。直接價格競爭如月租費和通話費下降、單向收費；間接價格競爭如套餐資費、累計積分、虛擬專網和包月制、租借手機、入網送手機、送話費等花式多樣的價格優惠將層出不窮?？梢灶A見，隨著用戶增長率和ARPU的降低，移動通信市場的價格競爭必然更加激烈。

事實上，移動通信運營業務屬于國家基本電信業務，按照《電信條例》的規定，基本電信業務的資費不得自行進行調整或變相調整。移動公司的所有價格均由國家行業主管部門連同國家計委、國家物價局等部門共同決定。聯通公司則由于是市場追隨者，根據國家實行非對稱管制、支持市場新入者的政策，在一定時期內的資費水平可以按國家規定的價格標準上下浮動10%。雖然國家有明文規定，但在移動通信市場化程度逐步提高的過程中，直接或間接的價格競爭是不可避免的。

移動：價格歧視

縱觀這幾年通信市場價格變化歷史，可以看出，移動在價格策略上采取鮮明的“價格歧視”戰略，即針對不同話費支出的用戶制定差異性的資費調整政策。如針對“全球通”用戶，主要運用“套餐”的方式進行優惠，并且在“全球通”用戶內還要根據貢獻度大小而制定不同的費率；針對“神州行”用戶，主要運用“親情號碼”的方式局部降價；針對“動感地帶”用戶，實行新業務捆綁策略來提高用戶的使用價值；針對區域用戶，實行限制業務功能來限制中高端用戶的轉網。

在應對聯通公司的價格策略上，移動公司針對不同用戶群體開發出價格套餐，變相降低通話價格。這徹底改變了手機單一收費模式，為用戶提供更為豐富的多種收費選擇，令用戶更自由、更受益，移動公司很快奪回了市場主動權。然而價格競爭的代價也令移動公司感到了壓力。2002年與2003年相比，移動公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動公司2003年的用戶總通話時長為3732億分鐘，比2002年增長43%。這種對比表明移動公司通信資費降低很大，顯示出移動通信市場價格競爭過度的現狀。在這種情況下，走出價格競爭誤區成為移動公司要面對的一個主要問題。而市場動態表明，移動公司也在試圖擺脫價格競爭的壓力，依靠提升自身價值的理性方式引領市場新的競爭方向。

聯通：優惠均沾

作為一個后來者和追隨者，聯通公司在資費上的動作更大，給用戶帶來的刺激也遠甚于移動公司。為了彌補其移動網絡的地理覆蓋范圍小而帶來的服務缺陷和吸引用戶，聯通公司充分利用了其價格的靈活浮動權，將所有價格均向下浮動10%，吸引了一大批價格敏感性強的低端用戶。

由于價格競爭，聯通CDMA用戶的ARPU值從2002年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數卻都有較大增加。聯通CDMA和GSM用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫依靠價格優勢的聯通，此時似乎疲于應對，回天乏術。移動的公司資費“自主餐”服務隱晦的降價方式更令聯通始料不及，曾經在一段時間被牢牢套住。后來干脆以其人之道還治其人之身，也開始大張旗鼓地搞起價格套餐，在價格的惡性競爭中越陷越深。

應該說，隨著移動通信業不斷向產品化發展，各種隱性的降價策略（如價格套餐）在目前一段時間內將是主要存在方式。從移動轉到聯通，從手機轉到小靈通，從單機轉成雙機，很多用戶已經習慣了不斷變換運營商。而用戶也在同一運營商的眾多套餐中跳來跳去。價格套餐的形式逐步多樣化見證了競爭的激烈性。價格套餐本質上體現了移動通信定價的一系列問題，從最初的兩步制資費到多樣的定價方式，反映了基礎產業中價格隨著產業格局的變化而發生的一系列變化。

不難發現，移動通信業的價格戰是一個動態博弈的過程。雙方不斷達到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復打破的過程中，價格呈不斷下降的趨勢，直至價格接近邊際成本。移動和聯通兩大對手的價格戰，雖然使得資費呈不斷下降的趨勢，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴性和平衡性。而小靈通的進入，則打破了這種相互依賴性的平衡，使得價格下降得更快。據統計，截至2004年末，中國的移動通信用戶發展到3.3億，小靈通用戶發展到了6500萬。小靈通的快速發展，見證了價格的力量。可以預見，移動和聯通之間的價格戰，在小靈通以其低廉的資費優勢吸引了大批用戶之后，將變得更加慘烈。

構建品牌：個性鮮明vs形象模糊

一個市場逐漸走向理性化、走向成熟的過程，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過程。擺脫價格戰的泥潭，步入品牌競爭階段，這也成為移動通信運營商亟待解決的問題。移動公司和聯通公司都推出了自己的品牌，但兩大運營商的品牌規劃戰略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現。

在品牌推廣上，移動與聯通向來不遺余力。移動傾向于利用資金優勢，動輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對聯通起到全方位的“干擾”、“淹沒”效果。而聯通作為通信領域的挑戰者，則更有意挑起廣告戰，甚至制作了多個系列的比較廣告。結果是兩家公司投入大量的廣告費用，使媒體坐收漁翁之利。

移動：個性鮮明

移動目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對區域市場而推出的臨時性品牌。“全球通”是移動全力打造的移動通信品牌。該品牌涵蓋了網絡覆蓋好、計費準確完善、服務質量較好、全球漫游地區多等多個服務內容。移動一直以來都十分重視“全球通”品牌的管理與維護，不斷采取進一步強化品牌優勢的策略，加強“全球通”品牌的相關宣傳和策劃工作，努力保持其競爭優勢?！皠痈械貛А笔且苿哟蛟斓那嗌倌昶放疲ㄎ挥谇嗌倌晁放醯钠焚|。而神州行則是針對大量的低收入階層。三個品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場，并顧及了未來高端用戶群體的開發。

在品牌定位上，移動在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時，憑借其觸動目標用戶內心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動感體驗，樹立了面向未來高端市場的“動感地帶”品牌，一步一步地把“動感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移動公司正式推出“動感地帶”。截至2003年底，短短10個月，用戶數量就迅速突破1000萬大關，在15～25歲年輕人中的品牌認知度接近80%。

移動公司的形象代言人請出了臺灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨立個性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國移動都力求體現年輕人崇尚個性，追求獨立，思維活躍，希望有一個自己的空間。

聯通：形象模糊

聯通公司缺少整體的品牌規劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場全局性戰略處于下風。

聯通公司現有四大移動通信品牌：C網的“聯通新時空”，G網的“如意通”，“世界風”和“UP新勢力”。聯通130的用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應的品牌實施策略?！奥撏ㄐ聲r空”可作為一個中高端的CDMA網絡用戶品牌實施?！癠P新勢力”則是針對移動“動感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯通對“如意通”也采取低調發展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應該說，聯通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經營中卻出現了定位不明，甚至搖擺的問題。

與此同時，在不斷細分本已明確的市場，聯通公司還在將蛋糕一塊塊地分切開來。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發展。2003年7～9月，聯通掀起了口號為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風行動”，全力推出針對細分目標市場的三種服務，其中包括“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”。顯然，聯通的這種市場細分本質上就是籠統地把用戶分為三類――高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個蛋糕切完，同質化的市場定位和無差異的市場細分使得聯通的許多產品和業務因此而喪失了其應有的市場份額和市場活力。

相比較而言，2002年聯通發展的“新時空CDMA”700萬用戶所花的代價要大得多。據海外咨詢機構分析，“存話費送手機”，聯通每發展一個用戶，根據地區的不同，成本在200～400元不等，照此推算，聯通700萬用戶總的投入超過10億元。更具比較意義的是，與移動“動感地帶”同期推出的聯通無線數據業務品牌“聯通無限”及其隨后陸續推出的5個子品牌，在用戶發展規模上，截至2004年年底，仍然沒有突破500萬。在品牌圈地的第一次短兵相接中，移動占得了先機。不難發現，“動感地帶”成功的關鍵在于移動對用戶、市場的細分以及針對其目標用戶群展開的強勢品牌營銷。而聯通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構建中的“致命傷”。

在品牌宣傳上，聯通的策略也出現了傳播媒介選擇、宣傳內容在時間和空間上不一致甚至相互矛盾的問題。聯通“新時空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于高端用戶群體，但其卻大量涌現在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區，大量的CDMA廣告出現在晚報或是公交站臺的廣告牌上，令人絲毫感覺不到其貴族氣質。“新時空”的主要賣點是“綠色”――低輻射、低掉話率、話音清晰而且全保密性強。然而，其廣告卻過于醉心于其技術優勢，沒有考慮用戶需求的價值敏感點，比如語音清晰、掉話率低對一般用戶的吸引力其實并不強。再如，通話保密對大多數用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯通又稍過激進，造成了用戶的反感。

2003年1月，姚明正式成為“新時空CDMA”的形象代言人。聯通認為，姚明的“勤奮、自信、活力、銳意進取”完美體現了CDMA“新時空”的品牌理念。同時姚明在NBA的出色表現也著實為聯通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時空”被認為是聯通2003年品牌建設和創新上的得意之作。

狹路相逢勇者勝。但在品牌建設上，勇猛的聯通卻沒有戰勝穩健的移動。作為一個系統的工程，品牌建設并非在朝夕之間就能一蹴而就。聯通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯通品牌的雜亂無章和形象模糊。移動則盡顯老大的風采，謀定而后動，不急不緩之間樹立起了自己鮮明的個性形象。

渠道管理：精細vs粗放

從移動運營商渠道建設的發展來看大致分為兩個階段自然增長階段和專營化階段，目前正由自然增長階段向專營化階段過渡。自然增長階段渠道建設的目標是提高網絡的覆蓋率，其特點是效率低、粗放管理、缺乏理性規劃、無差異化定位。專營化階段渠道建設的目標是提高對渠道的控制，其特點是品牌、規劃、管理、規范、流程、標準、評估等方面趨于統一。就移動通信市場的渠道建設來看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會合作經營渠道；三是社會普通渠道。

移動：渠道精耕

在渠道建設方面，移動廣泛依靠營業廳自辦、社會渠道代辦合辦、用戶經理一對一辦三種模式發展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來的自有渠道，努力發揮其銷售功能和示范功能，同時加大對自有渠道的投資，體現自身服務領先的戰略追求；另一方面也積極發展社會代經銷渠道，延伸產品的覆蓋范圍和市場控制力。在發展社會渠道上，移動公司注重以“高廣告費、低費”來拉動消費者進而使渠道倒向自己，這種方式有利于增強移動公司的控制力，使其制度能夠統一實施。在社會渠道管理方面，移動注重社會渠道的精細管理，逐步提高數量和質量，注重抓住零售商注重流通的特點，以差異化的地區性產品來刺激最終市場，進而啟動渠道的積極性。此外，移動還逐步提高自有渠道的數量和質量，與總體處于“守勢”的現狀相適應。

目前，渠道網絡的健全程度也間接反映了兩者的實力。由于移動成立時間長、營業網點繁多且營業廳的認知度較高，因此自營營業廳是其主要的分銷渠道，同時，由于手機購買者通常是在購買手機的同時辦理入網業務，因此，價格低廉、網點繁多的通訊產品零售店也是相當重要的一個分銷渠道，并且這種趨勢正在日漸明顯。

從2004年開始，移動公司在全國加強了服務網點建設，致力于實現服務網點由繁華地段向生活社區的覆蓋，讓客戶在辦公和居住地點附近就可以方便地辦理各項業務，極大地方便了客戶。

聯通：重結果不重過程

相比而言，雖然聯通的銷售渠道同樣也包括自營的營業廳和大量的非自營的通訊產品零售店，但由于其成立時間較短、營業網點有限且覆蓋范圍不足，營業廳的認知度不是很高，通訊產品零售店是其主要的分銷渠道，自屬營業廳所占份額相對較小。在發展渠道上，聯通則注重以“低廣告費、高費”來激勵渠道進而誘導消費者。聯通注重制定有力的費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。但其管理相對粗略，缺乏統一、高效的管理機制和制度。聯通雖然也在發展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當長的一段時間內仍然會主要依靠社會渠道的作用。

和大多數國內的企業一樣，聯通當年的成長，也是痛苦的，在市場夾縫中的生存也相當艱難。所以，聯通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是，在市場上經?？梢钥吹教嗦撏ǖ臓I業廳，或聯通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯通當年快速成長的主要模式，當然這樣的模式，是以聯通的統一采購和巨大補貼為前提。

在聯通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯通的營業廳越做越強，客戶經理隊伍越來越多，社會點和有實力的商，對聯通公司開始抵觸，于是聯通的渠道陷入了循環。聯通越是自己做，別人看到沒有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯通越是要自己做。最后，失望的終端和商只好說：你們自己玩吧，聯通的兄弟們，我們要撤了！

在這樣巨大投入支持下的補貼方式，直接導致了渠道管理無統一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮。

關于終端店面的問題，聯通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區獨家覆蓋，還有的縣公司靠多家覆蓋，沒有統一的模式。但終端的工作，基本上來說是粗放的。

簡單來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！像可口可樂說的一樣：過程做的好，結果一定好！

與移動“遍布每一個鄉鎮和城區”的營業網點相比，聯通在渠道建設上的劣勢明顯。但是,目前其通訊產品零售店的網點越來越多，且銷售量越來越大，這在相當程度上彌補了聯通營業網點不足的缺點。

移動和聯通競爭的懸念還將在很長一段時期內持續存在。其最引人注目的就是3G技術。

目前3G進入中國通信市場的時間在一步步逼近，這一切都給運營商帶來了很大的壓力。雖然3G還未登陸中國市場，但兩家移動運營商的競爭并沒有放松，只是在私下悄悄進行著。移動公司在3G網管標準性能管理接口方面有所突破，準備利用現有業務爭取未來潛在的3G用戶，發現其具有價值的應用，為爭奪3G市場做好準備。

而聯通的3G演進路線，一直被業界認為沒有懸念。CDMA2000技術的平滑特性，似乎讓聯通沒有其他的選擇。聯通公司正在商用化方面和CDMA手機上進行各種有益的嘗試，并與3G發展良好的韓國建立了緊密的合作關系，為3G做準備。

中國移動在2G時代一枝獨秀，因為只有相對弱小的聯通和其在移動通信領域進行競爭，但即將到來的3G時代，移動不但要和老對手中國聯通競爭，還很可能要和實力雄厚的中國電信、中國網通、中國鐵通、中國衛通進行競爭，競爭將空前激烈。中國的電信市場將于2006年底前全面向外國開放，到時移動和聯通還將共同面臨強大的外資電信公司競爭。

總體而言，中國聯通在公司經營中主要采取的是利用自己的技術優勢，從提高移動通信技術著手，研發新的高科技手機為手段，利用產品的先進性、超前性來引導消費，即采用以產品為導向的營銷手段。盡管中國聯通在開拓CDMA網絡客戶時，表面上是以顧客為導向，把目標群體進行嚴格細分，將產品定位于青少年用戶、農村市場用戶、城市大眾用戶三大細分市場，但是貫穿在這三個細分市場最核心的仍然是以技術作為訴求點。而中國移動卻與中國聯通不同，無論是“動感地帶”還是“我能”的全球通，都有明確的針對性，直指消費者的心理，都明確體現出中國移動是從客戶的角度來思維，以顧客體驗為導向設計產品。在原有技術的基礎上，賦予原有品牌新的內涵。以產品引導消費，和以顧客為導向設計產品都是市場經濟中出現的不同的營銷手段，在這兩者的競爭中，兩者均有得失。

以顧客體驗為導向的移動采取市場防御型戰略，在設法擴大整個市場的需求量，借助于良好的攻擊和防衛戰略維持現有的市場占有率，并通過服務差異化來提高中高端用戶的忠誠度。其營銷措施較為系統化，營銷政策有著較強的主動性、連續性和對不同用戶的營銷政策平衡較好。受其弱點影響，移動營銷策略的不足主要表現在新業務推廣受網絡技術條件限制，挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業，不利于核心競爭力的鞏固和發揮。