戰略采購的意義和作用范文

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與常規采購重視單一最低采購價格不同，戰略采購更注重最低總成本的實現，戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法，這一思想最早是在20世紀80年代，由著名咨詢企業科爾尼提出，其理論符合企業發展實際，要求企業充分了解市場狀況和購買需求，認識企業內外部發展機遇，總而降低總成本，提高企業競爭力，這一思想在今天依然發揮著重要作用。戰略采購要求石油企業在采購、市場、生產等部門之間的無縫隙銜接，保證目前石油市場情況以及企業內部信息及時便捷傳遞，提高了企業內部的工作效率。除此之外，石油企業通過與供應商建立多層次合作關系，有利于提高整個供應鏈的競爭力，實現信息溝通。由于戰略采購貫穿于石油采購全過程，能夠更好的發現可以優化降低成本的環節，并能夠從整體上分析設計各環節最合理地合作方式，從而實現總成本的降低。石油企業在充分分析當前石油市場發展狀況的同時，能夠制定更切實可行的采購方案，發揮戰略采購的重要意義。

二、石油行業戰略采購的實施原則

1.保證總采購成本最低原則

總采購成本并不是傳統意義上的石油采購價格，還包括石油行業在采購石油以及服務過程中所支付的總成本，許多石油企業存在將最低石油價格等同于最低總成本，往往忽視了在采購過程中產生的使用成本、管理成本等費用。因此，在采購之初，石油企業就必須以總采購成本最低為原則，充分考慮整個采購過程中可能造成的成本費用，從而進行采購方案設計、實施。

2.形成互利共贏合作局面

石油企業與石油供應商之間的合作關系必須保證互利共贏才能夠穩定雙方長期發展關系。戰略采購并不是為了最低采購價格過分壓榨供應商，這對企業的長期發展是不利的，只有制定雙方互利的采購戰略，才能保證石油企業的穩定發展，也才能進一步實現企業利潤。

3.石油企業和供應商保持制衡局面

石油企業的采購過程主要是和供應商打交道，雙方都有選擇最優合作伙伴的權力，石油企業要想獲得最優總成本，不斷提升自身競爭力，必須充分了解當前企業主要供應商的現狀、優勢及其發展戰略，做到知己知彼，利用企業內部自身條件與需求，在合作中需求一種制衡關系。

4.形成全方位采購技能

石油企業的采購能力很大程度上影響了總成本優化程度，但這一能力并不是單純的在采購時施展的技能，而是涉及整個采購全過程的綜合組織能力，只有具備全方位的采購技能，才能更好的實現戰略采購的優勢意義。

三、我國石油行業戰略采購的實施手段

1.集中采購

石油企業實施集中采購能夠有效控制采購成本，有效減少浪費、腐敗等問題的出現。集中采購通過采購量的提升，極大程度上提高了企業的議價優勢，有利于降低總成本，同時，在運輸和存儲管理等方面也能夠有效地降低人力物力資源。集中采購減少了不必要環節。部門對采購過程的影響，很好的限制了浪費、腐敗現象的出現。

2.擴大供應商范圍

石油企業通過擴大合作供應商的范圍，有效地形成了競爭環境，這使得企業在與供應商合作時有更多的選擇機會，從而牟取最大程度上的低價。同時，在目前供應商無法滿足企業需求或供應商存在問題時，企業能夠通過備選供應商及時解決當前出現的問題，保證企業的長期穩定發展。

3.充分利用電子商務采購

隨著經濟發展、科技進步，最新科學技術也被運用到了企業采購環節中，通過電子商務采購，能夠有效改善傳統采購方式的弊端，提高采購效率，降低交易成本，并能有效縮減采購周期。此外，網絡信息獲取更加便利，通過電子商務采購能夠更加便捷有效地獲取最新信息，有利于企業及時調整戰略采購方案。

4.保證產品和服務統一

石油企業在采購時，既要保證原料價格的低廉，同時還應考慮到采購完成后的運輸、儲藏、維護等環節造成的成本費用，保證產品和服務在質量和價格兩方面都是最優選擇，降低產品和服務不統一所帶來的不必要成本，不斷優化采購過程，降低總成本，提升企業綜合競爭力。

四、結語

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中小企業在我國現行經濟體制下發展速度迅猛，是促進社會穩定和經濟增 長的重要力量，在很大程度上為我國的經濟發展和資源優化配置做出了重要貢 獻。但由于中小企業經營規模小，資金力量薄弱，內部控制程度較差，生產效率 較低， 使得在社會主義市場經濟中處于較弱的競爭地位。尤其是在目前嚴峻的經 濟形勢下， 大多中小企業面臨著生存危機。

因此， 在外部經濟形勢相同的情況下， 中小企業如何在市場經濟中爭得一席之地是非常重要。所以，中小企業應引進先 進的成本控制理念、采用科學的成本控制方法、完善成本控制體系。

在中小企業創業發展歷程中，存在著很多問題。目前存在的最主要問題是多數中 小企業經營者無暇或者無意識顧及企業的成本控制建設。而在企業管理中，成 本控制是現代中小企業發展的關鍵環節。因此從理論和實踐 上探索中小企 業成本控制的建設方案， 可以幫助中小企業降低產品成本，實現企業利潤最大化 目標; 提高中小企業的經濟效益和社會效益。所以探索中小企業成本控制方案對 于實現整個社會效率的提高具有實際意義。

本文首先從成本控制的意義入手， 描述了當前中小企業對成本控制中存在的 問題及表現， 并簡要分析了出現這些問題的原因。

并針對問題給出了相應的建議， 從而幫助中小企業在成本控制問題上做的更好， 促進中小企業更加健康快速的發 展。

2、本選題國內外研究狀況綜述

成本控制最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯.西蒙茲提出，后來，美國 哈佛商學院的邁克爾.波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了 運用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈)進行成本控制分析的一般 方法。

美國管理會計學者杰克桑克和戈文德瑞亞等人在邁克爾.波特研究成果的 基礎上，通過對成本信息所起的作用進行研究，將成本控制定義為"在戰略管理 的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"

1995年， 歐洲的克蘭菲爾德工商管理學院提出了一種控制模式，該模式認為 成本控制工具應包括如下主要內容：行業態勢分析;成本動因分析;評估組織面 臨的挑戰，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓.庫珀提出了以作業成本制 度為核心的成本控制模式， 這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入 作業成本法。企業是以盈利為目的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各 項活動的最終目標是實現企業價值最大化， 進行成本控制是實現這一目標的重要 手段。

對于經營較為困難的中小企業來說，成本控制更是企業獲得利潤乃至關乎 生存的關鍵因素。

我國《企業會計準則》中明確指出：成本指企業為生產產品、提供勞務而發 生的各種耗費中的概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恒等式“利潤= 收入—支出”， 及生產型企業生產成本占支出比重大的特點，可以推出生產成本 對企業的巨大影響。作為生產型企業，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前 企業大多處在供大于求的買方市場， 取得高銷售收入實在不易， 要取得經營利潤， 降低成本更為合理。因此，著重研究企業成本控制問題、方法的研究，才能使企 業達到利潤的最大化。

3、本選題研究的主要內容及寫作提綱

企業采購成本控制絕不只是簡單的削減成本，而是個系統工程。單純地削減 采購成本同樣會給公司帶來很多的風險，如質量風險、及時供貨風險、技術風險 等。

因此， 采購成本管理必須綜合考慮公司的戰略及長期可持續核心競爭力的發 展。

本文將著重研究以下幾個方面內容：

一、相關理論綜述 (一)國外對采購成本的研究分析 (二)國內對采購成本的研究分析 二、我國中小企業采購成本控制發展歷程及存在的問題 (一)我國中小企業企業采購成本發展歷程 (二)我國中小企業采購成本控制中存在的問題 三、我國中小企業采購成本控制存在問題的原因分析 (一)購批量小，缺乏規模優勢 (二)采購制度不規范 (三)采購方式落后 (四)市場起伏劇烈，價格波動大 (五)采購經驗不足 (六)企業的采購規劃設定的不科學，沒有滿足企業的需求 四、加強我國中小企業采購成本控制的對策研究 (一)實行規模化采購從而降低單次采購成本 (二)合理運用電子商務，降低采購成本 (三)謹慎采購，減少資金占用 (四)構建嚴格規范的采購制度 (五)開展第三方采購 (六)實施戰略成本管理進行采購成本控制五、結束語

4、主要參考文獻

(1)吳悠.零售企業如何控制采購成本. 企業管理出版社 .2019.3

(2) (英)泰勒(David Taylor).生產運營與供應鏈管理：精益方法.2019.3

(3)張靜;魏國辰;劉沈艷.中小企業采購成本控制問題研究.2019.04.10

(4)芮建斌.IT 企業采購成本控制的研究.2019.02.01

5、完成措施及進度安排

2019 年 11 月 15 日—2019 年 12 月 08 日收集資料，撰寫開題報告。

2019 年 12 月 09 日—2019 年 04 月 27 日撰寫論文初稿。

2019 年 04 月 28 日—2019 年 05 月 06 日修改論文，完成論文終稿。

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[關鍵詞]采購管理采購戰略供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

參考文獻:

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關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該寫作論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

[1]王亞星.中國政府采購的市場化運作[M].北京:紅旗出版社,2003.

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[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技,2005(12):12-13.

[4]張成福,黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社,2001.

篇5

關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。

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[4]張成福,黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社,2001.

篇6

2008中國政府采購創新研討會在京召開

2008年8月1日，由《經濟》雜志社政府采購編輯部主辦的“2008中國政府采購創新研討會”在北京南城的開元名都大酒店拉開序幕。

本次研討會圍繞政府采購工作“創新”的主題展開，參會代表有各級政府采購中心的負責人、部委采購單位的負責人、行業協會的負責人、政府采購專家、優秀政府采購供應商和多家中央媒體。會上，由《經濟》雜志社政府采購編輯部主任陳建飛致開幕詞，副主任方劍做創新研討會的詳細介紹，參會的各方代表就政府采購服務創新、政府采購信息交流平臺創新等，共同為政府采購事業獻計獻策。

“2008中國政府采購創新研討會”順應了我國“以創新求發展“的趨勢，也是落實政府采購法的真切體現。落實政府采購法，對于維護國家和社會公眾利益，提高財政資金的使用效益，促進廉政建設具有重大的歷史意義。由于政府采購在我國起步較晚，存在著各個部門的銜接不是特別順暢，采購單位和各供應商之間的信息不對稱、溝通機會甚少等情況，這些制約政府采購活動的進一步發展。在研討會上，由南開大學的何紅鋒教授引領回顧了我國政府采購的發展歷程，同時與會代表結合創新的思維，就此深入探討政府采購的工作任務、政府采購活動中不規范和不完善的現象，并相應的提出解決的思路和方法。主辦方針對政府采購供應商和采購人信息不對稱的問題，推出了《中國政府采購》指南，為政府采購供應商和采購人搭建起一個溝通交流的平臺。

政府采購創新研討會將我國政府采購事業提升到一個新的起點。本次研討會是在《政府采購法》實施五周年之際，北京舉辦奧運會之際，對今后的政府采購新思路、新方法、新舉措起到一定意義的啟示作用。

開啟多媒體視訊新時代

第七屆中國國際多媒體視訊展在京舉辦

6月12日，第7屆中國國際多媒體視訊高峰論壇暨產品展示會在北京舉行。

展會探討國內多媒體視頻通信行業現狀，知名專家、多媒體視頻通信企業代表對視頻通信在政府信息化建設中的作用以及多媒體視訊在政府及行業專網的應用交換了意見。

鑒于視頻通信的便捷和高效以及可大幅度降低差旅費用、提高辦公效率的特性，政府在信息化進程中，可以提高辦事效率，降低行政成本，為社會提供優質、高效的信息和電子化服務。

篇7

隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內實業界和學術界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現以下特點：第一，研究者以企業工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內容上來看，采購成本控制方法可以歸結為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環境分析的成本控制方法和基于戰略性采購的成本控制方法。

二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。

采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。、基于采購環境分析的成本控制方法。基于采購環境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。

5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。

從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。JonEdgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。

3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）

【參考文獻】

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【關鍵詞】 供應鏈 成本控制 目標成本法 作用成本法

隨著國際貿易的不斷發展，各個國家和地區的貿易壁壘不斷消減，企業在經營的過程中不但要面對本土的競爭對手，還要面臨來自世界各地強勁的競爭對手。面對日益激烈的市場競爭環境，企業要想提升產品的市場份額，就必須在提升產品質量的同時還不斷降低產品的成本，從而將產品的成本壓到盡可能低的水平。這對企業或者行業的成本控制都提出了新的要求，而供應鏈成本控制的思想正是在這樣的背景下產生的。對于我國的家具企業而言，在經營的過程中與其他的企業一樣，依然面臨著日益激烈的市場競爭，并且也面臨著同樣的成本控制難題，針對我國家具行業存在的這一問題，下面將基于供應鏈成本控制的思想，研究家具企業供應鏈成本控制的方法和體系。

一、供應鏈成本控制的意義

1、降低供應鏈成本

基于供應鏈的成本控制思想是從整個供應鏈的高度去控制成本，這樣的成本控制思想和方法已經不僅僅局限在企業的內部，而是橫跨了整個產業的不同企業。以家具企業為例，傳統的成本管理思想和方法的著眼點在于控制企業的內部成本，并未從整個產業的高度去研究控制成本的有效方法，從而導致產業內的企業在運營過程中將成本控制的目標僅僅放在企業內部，缺乏從企業外部控制企業成本的方法。而供應鏈成本控制的思想，為企業的成本控制提供了新的管理方法，相同產業內的企業可以依據共同的成本控制目標，采用協同成本控制的方法管理整個供應鏈的成本，從而對企業的成本進行有效的控制。

2、提升企業市場競爭能力

在當前的市場競爭環境下，不論是國際貿易的不斷發展還是電子商務的快速發展，都使得消費者和生產者之間選擇的成本不斷降低。對于家具的潛在購買者而言，可以通過互聯網便捷地了解不同廠家生產的產品價格，在這樣的情況下，家具企業能否獲得相應的訂單，相關產品的價格起著非常重要的作用，對于相同的產品，在價格方面存在優勢的，獲得訂單的可能性更高。因此，家具企業在經營過程中，從整個供應鏈的角度，對企業的成本進行有效控制，就能使企業的產品成本得到有效的控制，就能提升企業的市場競爭力。

3、促進產業發展

在全球化的背景下，我國的家具產業不僅要面對國內的家具市場，也要主動地開拓國際市場，獲得更多的發展機會。在家具業構建供應鏈的成本控制系統，降低我國家具業的供應鏈成本，提升家具企業的市場競爭能力，能有效地促進我國家具產業的發展。特別是在當前的發展規模下，我國的家具企業會遇到一些強勁的競爭對手，這些企業不僅有較為先進的生產技術，并且具有較強的產品設計能力和成本控制能力。可見，我國家具產業的發展面臨著前所未有的挑戰，而構建供應鏈成本控制體系，不斷降低我國家具產業供應鏈成本，提升我國家具的價格優勢，對于促進我國家具產業的發展具有非常重要的意義。

二、家具企業供應鏈系統組成分析

1、供應鏈采購物流

家具企業的供應鏈采購物流是整個供應鏈活動的起點，對于家具企業而言，其供應鏈采購物流與企業的戰略發展目標和市場需求有著直接的關系，采購物流活動將家具企業生產過程中所需要的物質從供應商處轉移到家具企業內部。隨著經濟環境的改變，家具業供應鏈采購物流也在不斷發生變化，特別是隨著電子商務的出現，家具企業在采購的過程中可以充分地收集供應商的信息，選擇合理的供應商，從而降低采購物流的成本。由于家具業的特點，使得家具業供應鏈采購物流也有著自身的特點，在采購的過程中不僅需要按照企業制定的生產計劃進行采購，還面臨著來自市場的不確定性影響，同時還要充分地考慮到不同地區的天氣情況，特別是部分生產原料的采購還具有較強的季節性。

2、供應鏈生產物流

供應鏈生產物流是家具業在完成采購活動后，將所采購的物料生產成產品的過程，是家具業供應鏈系統中的中心環節。在供應鏈的生產階段，需要根據設計要求，有步驟地加工所采購的物料，生產出市場需要的產品。對于家具業的生產物流而言，以產品入庫為整個供應鏈活動的終點。與其他的產業相比，家具業供應鏈生產物流一方面具有依附性強的特點，且整個生產過程都依賴于家具企業的生產工藝水平，依附于整個供應鏈活動，并不能獨立的存在；另一方面具有專業性的特點，不論是產品的設計還是生產加工的過程，都具有較強的專業性，甚至還需要根據不同的市場需求設計具有個性化要求的產品。此外，在供應鏈生產物流中，要特別重視成本的重要作用，家具業供應鏈生產物流是整個供應鏈的重要成本中心。

3、供應鏈銷售物流

供應鏈銷售物流是將所生產的產品銷售到消費者手中的物流活動，只有通過供應鏈銷售物流才能將家具業企業生產的產品銷往市場，才能實現企業的盈利目標。同時，在供應鏈的銷售物流階段，家具企業還要及時地收集市場對企業生產產品的反饋信息，并根據市場反饋的信息及時調整企業的經營策略。家具業在供應鏈銷售物流活動中應當建設比較完善的銷售渠道，以便于企業能夠及時地將所生產的產品推向市場，并收回資金。此外，在供應鏈銷售物流活動中，家具企業還應當加強倉儲和配送成本的控制，降低供應鏈銷售物流的成本。

4、供應鏈逆向物流

在家具業的供應鏈中，完成銷售物流之后就已經完成了所有的供應鏈價值活動。但是對于家具企業而言，除了盈利之外還需要承擔起相應的社會責任，這就要求家具企業在完成供應鏈銷售物流之后還需要建立供應鏈逆向物流，將廢棄的家具產品進行回收處理，避免這些產品對環境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用價值的資源，這具有非常重要的經濟意義。對于大部分的家具企業而言，由于在逆向物流中所回收的產品具有分散性和不可控性，并且整個逆向物流的發生具有不確定性，因而應當加強逆向物流管理，降低供應鏈逆向物流的成本。

三、供應鏈成本控制體系構建分析

1、基于目標成本法的供應鏈成本控制體系構建分析

構建基于目標成本法的家具業供應鏈成本控制體系，要求家具企業在構建供應鏈成本控制體系的過程中，依據目標成本法的要求，在產品的研發設計和生產過程中，依據市場的要求，制定產品的目標成本，從而對家具業整個供應鏈的成本進行有效的控制。在構建基于目標成本法的供應鏈成本控制體系的過程中，對于整個供應鏈內的企業而言，既可以基于產品的價格制定產品的目標成本，也可以依據產品的價值制定相應的目標成本。在制定目標成本時，還應當從企業的整體戰略目標出發，從而將家具企業的目標成本與企業的整體戰略相結合，以達到更好的供應鏈成本控制效果。

2、基于作業成本法的供應鏈成本控制體系構建分析

作業成本法是基于企業的業務活動的成本管理方法，在構建家具業的供應鏈成本控制體系的過程中除了基于目標成本法外，基于作業成本法構建成本控制體系，對于家具業控制供應鏈成本也具有非常重要的作用。家具企業在應用作業成本法的過程中，應當根據不同產品的目標以及企業的業務流程，建立與企業的業務相符的作業流程，并對整個作業流程不斷地進行優化，從而達到控制供應鏈成本的目標。

四、結論

研究表明，在家具行業運用供應鏈成本管理的思想和方法構建供應鏈成本控制體系，不僅能有效地降低家具行業的供應鏈成本，節省社會成本，還能提升供應鏈體系內家具企業的市場競爭能力，促進我國家具產業的發展，對我國的經濟發展和綜合國力的提升都有著非常重要的意義。在家具企業供應鏈系統的組成部分方面，家具企業的供應鏈系統主要由供應鏈采購、生產、銷售和逆向物流等四個部分構成，在構建家具企業的供應鏈系統的過程中應當充分考慮到各個組成部分在供應鏈中的重要作用。對于家具企業而言，應當充分地利用目標成本法和作業成本法在成本管理和供應鏈成本控制中的重要作用，依據目標成本法和作業成本法的要求構建供應鏈成本控制體系。

【參考文獻】

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篇9

關鍵詞：多品種、小批量、協同

定制化時代的來臨意味著企業以少數幾個明星產品吃遍天下的日子已經一去不復返。為了應對不斷加劇的市場競爭，許多大型企業不得不進入更加細分的市場，采取多品種、小批量的產品策略來挖掘屬于自己的“藍海”。與此同時，企業的采購供應管理面臨著更高的要求。

長期以來，許多大型企業都習慣于將采購供應管理部門定位為強勢部門，動輒以居高臨下的姿態來壓迫供應商接受成本目標、增加固定資產投資、增加存貨、縮短供貨周期。當企業迫于市場的壓力逐步向多品種、小批量產品策略轉移時，往往沒有預料到供應市場對此將做出的反應，也沒有提前規劃并制定相應的策略來保護企業的成功轉型。

以國產手機為例，在2006年以前，眾多國產手機制造商依靠國內手機市場的蓬勃發展賺得盆滿缽盈，對零件供應商也大有召之即來、揮之則去的“大公司氣派”。但2006年以后，市場急轉直下，國際品牌的發力以及國內手機生產許可證的逐步放開，導致國產手機廠商不得不逐步轉向女性機市場、高端機市場、白領機市場、學生機市場，甚至是更加細分的老齡機市場、游戲機市場、股票機市場等。過去動輒可以賣到數十萬臺的單一品種機型，如今只能賣到幾千臺，甚至是可憐的數百臺。在向多品種、小批量產品轉換時，他們略顯手足無措，許多企業還以老的思路與供應商談判，甚至不惜以空頭承諾來換取短期的利益，這種壓榨式的談判最后演變成國產手機大企業的信用危機和災難，也為整個行業留下許多值得深思的問題。

相較單一品種大批量采購而言，多品種、小批量采購有著與生俱來的劣勢，由于量少、品種多，難以形成規模效應，對供應市場缺乏足夠的吸引力，采購供應管理往往比較被動。筆者認為，許多長期處于多品種、小批量產品行業的成功企業，諸如航空制造業、專業設備制造業、個性消費品制造業中的許多知名企業，在采購供應管理方面的策略有著許多值得借鑒之處。

采取延遲策略降低產品的差異化

延遲策略是指通過“設計或重新設計產品和工藝，以使流程中形成多個產品的差異點盡可能向后延遲”的策略。延遲策略將供應鏈上的產品生產過程分為“不變”與“變”兩個階段，通過將不變的通用化生產過程最大化來推遲產品差異化的形成過程。當接到客戶訂單時，企業便能以最快的速度完成產品的差異化過程與交付過程。延遲策略是多品種、小批量產品最慣用的供應管理策略，通過將“不變”階段盡可能向后延遲，大大提高了部件的通用性，從而增加了部件采購的批量，降低了采購成本，縮短了產品交貨提前期，并最終降低了供應鏈運作的不確定性。

在延遲策略方面做得最為出色的企業之一是瑞典的宜家(IKEA)公司，他們采用模塊化理念來設計家具，顧客可以根據需求選擇不同的模塊來進行個性化組合，方便的設計使得宜家甚至能將組裝工序交給顧客自己完成，也就是將延遲點推到了客戶的家里。因為產品是模塊化的，宜家可以輕易地在全球范圍內進行制造外包，通過招標的方式選擇質優價廉的供應商。

通常情況下，實施延遲策略需要企業研發部門的投入，甚至需要設立專門的標準部門推動該策略的執行，這對于以創新為理念的企業往往是一個巨大的挑戰，因此，企業應在供應戰略戰術的制定上予以明確定義和要求。

通過反向營銷培育供應資源

反向營銷是Leenders＆Blenkhorn于1988年提出的概念，反映了供應商關系管理的一種新理念。反向營銷要求企業像對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。反向營銷認為，制造企業為了某件產品將過多的精力花費在合格供應商的選擇上是不明智的，而應將精力放在供應商的能力與發展潛力上，而不僅僅是關注供應商現有的產品組合，這樣一旦企業有需求，供應商就能夠提供任何企業所需要的產品。供應商關系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應商關系是企業反向營銷戰略成功的基礎。例如，通過對供應商進行培訓、建立共同的配送通道、建立信息共享平臺等，推動供應商和企業的思維與知識體系的相互融合，推動更高層次的價值創新。

在多品種、小批量采購中，買方市場已逐步轉變為賣方市場，企業無法通過強勢采購獲取穩定的供應資源，但通過反向營銷卻可以為供應商提供附加價值，以此來彌補由于采購量少、品種繁多帶來的不足，維持穩定并可持續發展的供應商關系。

瑞士ABB公司是電力設備行業的知名制造商，生產的產品多屬于典型的多品種、小批量產品。在1994年正式進入中國內地市場后，ABB并沒有像豐田汽車公司那樣帶上自己的供應商跨國遷徙，而是花費了近十年的時間在工廠的周邊逐步培養了一批本土的中小規模優質供應商，為ABB在華業務的穩步成長提供了穩定的供應資源。讓供應商早期參與產品開發

許多企業都間接地要求過供應商參與新產品的研發，例如，企業通過對新設計的零部件進行信息或價格征詢RFI／RFQ(Request for Information or Quotation)時，往往會要求供應商基于制造工藝的可行性對零件的設計提出一些建議，從而逆向推動企業進行設計更改。但這與供應商早期參與產品開發ESI(Early Supplier Involvement)有著本質上的差別。供應商早期參與產品開發是邀請戰略供應商參與產品的研究開發的全過程。例如波音、空客等飛機制造商在研發新一代機型時，都會邀請關鍵供應商加入他們的研發團隊，為新型飛機的設計提供諸如新材料新工藝可行性分析、零件供應市場分析、競爭對手分析等重要的信息，同時，供應商也獲取了部件技術要求、生產計劃等信息，為他們提前準備產能，提前安排制造、組裝、物流等環節提供了重要的參考數據。

多品種、少批量產品往往具有較高的市場利潤以及較大的技術及市場風險，推行ESI能為企業預測市場、規避技術風險提供重要的參考信息，具有重要的意義。供應商早期參與產品開發應在供需雙方互信互利的基礎上展開。通常企業只邀請關鍵部件的供應商加入ESI項目，并簽訂保密及長期供貨協議，以確保項目的順利實施及對供應商的激勵。推行價值工程，價值分析

價值工程(Value Engineering)是在產品開發設計階段即進行的價值與成本革新活動，因為仍在工程設計階段，故稱為價值工

程：而在一旦開始量產后，企業通過持續分析以發掘可以降低成本或提高價值的改善點，此階段所進行的分析是降低成本的主要手法，被稱為價值分析(Value Analysis)。

價值工程／價值分析最經典的案例是美國通用電器(GE)公司的石棉事件。二戰期間，美國市場原材料供應十分緊張，GE急需石棉板，但該產品的貨源不穩定，價格昂貴。時任GE工程師的Miles開始針對這一問題研究材料的替代方案，通過對公司使用石棉板的功能進行分析，發現其用途是鋪設在給產品噴漆的車間地板上，以避免涂料沾污地板引起火災。Miles很快在市場上找到了一種防火紙，這種紙同樣可以起到以上作用，并且成本低，容易買到，因此取得了很好的經濟效益。

對多品種、小批量產品而言，單純的價格談判通常很難發揮持續有效的作用。企業應當適時回歸到理性思考的范疇，回歸到最基本的產品價值形成過程中，努力發掘一切與價值形成過程相關的各個階段中可以改善或改進的方案，從而推動成本和交貨期的持續改善。

有效的戰略采購結盟

戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略采購聯盟是企業間戰略聯盟的一種表現形式，它通過整合聯盟企業的需求來增加聯合采購的規模，從而對上游供應市場施加強有力的影Ⅱ向。

美國著名飲料企業OceanSpray是世界上最大的酸果蔓飲料制造商，2002年，他們通過與雀巢飲料公司結成戰略聯盟來提升聯盟公司的制造和供應鏈效率。通過戰略聯盟，Ocean Spray與雀巢公司相互合并了旗下同一區域的多家制造工廠，并通過聯合采購降低原材料，尤其是包裝材料的采購和物流成本。這兩家甚至在某種程度上有著一定競爭關系的企業通過實施戰略聯盟，共同擴大了市場份額，并提高了企業的運作效率。如今，企業戰略采購聯盟的形式越來越多樣化，涵蓋的行業也越來越廣泛，只要能為企業帶來增值效益，組成聯盟就具有實施的可行性。

實施戰略采購聯盟對于多品種、小批量企業有著非凡的意義，它能使處于弱勢的企業個體迅速結合為強勢聯盟，共同出擊搶占供應資源，作為企業的戰略制定者以及供應管理部門的專業人員，應不僅僅將視野放在對供應市場的分析管理上，還應將目光投向身邊的優秀企業甚至是競爭對手，在互惠互利的基礎上適時地推行聯盟采購，以開創企業的雙贏或多贏局面。

篇10

關鍵詞：采購成本；財務管理；對策

Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

采購成本管理概論

采購成本是保持采購效益的一個重要指標，包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。

進行采購成本管理對企業具有重要意義。首先，采購成本管理是企業的利潤源泉。經驗證明，一般工業企業總成本結構為：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。要想提高企業利潤率，在材料采購這一環節是大有文章可做的，應把重點放在降低采購成本上，因此，降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。其次，采購是供應鏈管理過程的主導力量。從整體供應鏈角度來看，企業為了獲得盡可能多的利潤，就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用。最后，采購成本管理是促進產品開發、生產的重要因素。通過采購成本管理，讓供應商參與到企業自身的產品開發、生產過程，可以利用供應商的專業技術優勢，大大地縮短我們產品開發、生產所需要的時間、降低產品開發費用及制造成本，更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在市場的競爭力。

二、我國企業采購成本管理存在的問題

1、采購管理制度存在的問題

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，企業沒有嚴格的采購制度，必然會使采購工作無章可依，采購人員進行供暗箱操作。采購管理制度存在的問題主要表現為以下幾個方面：首先，采購績效評估制度不健全。我國大多數企業的采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這極易導致采購成本的失控。其次，供應商很不穩定。造成這種局面關鍵在于企業在物流采購上失策，沒有加強采購供應商管理，沒有建立“采購認證”制度，沒有建立“供應商考評”制度，因而缺少穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商。還有，采購價格信息獲取渠道單一、反饋不及時。價格信息來源渠道狹窄，是企業致命的弱點。

2、采購活動過程中存在的問題

主要表現在：第一，采購時機把握不住。一些企業的采購人員不做專門的調查去及時了解價格的變動方向和最有利的采購時機，導致了企業一些不必要的開支，增加了企業的采購成本，使企業蒙受損失。第二，采購企業只注重采購價格。以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業帶來最大的收益。最后，采購質量問題。采購方與供應方相互之間的工作是不透明的，采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關的質量控制活動，只能通過各種相關的標準，進行檢查驗收。

3、采購人員的綜合素質低、采購組織不強大

現在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德，這使現實中采購所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。因此，作為企業采購工作執行主體的采購人員，其采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。

4、生產設備不先進，技術水平落后

生產設備的不先進和技術水平的落后也能影響到采購成本管理。落后的生產設備和技術水平, 導致原材料耗損較多, 進而增加了原材料的采購數量。低效的勞動作業, 致使生產庫存激增, 而在倉庫的原料表現不足, 這使得通過生產線制作的半成品不良率上升, 而這些不合格的半成品必須清出, 否則不能進入下一個作業流程。這樣消耗在流水線上的原材料增多, 浪費較大，增加了企業的采購成本。

5、采購總成本意識淡薄、成本核算標準不統一

相當多的企業把降低采購成本的努力只是停留某一項活動上，而忽視了對采購活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發，不是為訂單采購而是為庫存而采購。在財務成本核算上，正如日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代采購的費用管理，不能掌握采購費用的實際情況，導致人們對采購費用的了解甚少，存在很大的虛假性等。

三、針對采購成本管理存在問題的對策

采購成本管理不是單純的管理，而是很多種制度的綜合控制體系，是一項與實踐聯系相當緊密的管理。因此，在建立健全采購成本管理時，不能生搬硬套，應從自身的環境和目前我國企業存在的問題分析開始，真正建立一套符合企業實際發展的采購成本管理制度。從目前企業采購成本管理來看，要達到上述標準，本文提出以下對策：

1、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。

首先，建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、還能杜絕部門之間扯皮。其次，建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。同時要建立供應商準入制度。最后，建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。

2、加強采購過程中的管理

首先，通過付款的選擇、價格的變動及競爭招標方式降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。其次，向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。價格是企業選擇供應商的主要因素，但是企業不要盲目的只考慮采購價格，而忽視了產品的質量、生產流程以及售后服務，企業可以向制造商直接訂購，減少中間環節，降低采購成本，同時與制造商約定技術服務和交貨期限會更好。最后，充分進行采購市場的調查和信息收集、加強庫存管理與控制。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

3、建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質

首先，通過道德培養和技術培訓提高采購人員的素質。重視對采購人員的管理，是企業提高采購效率的根本，可以通過制定嚴格的采購制度和教育培訓，約束并規范業務人員的采購行為，避免給企業的發展造成不良后果。其次，通過供應鏈全局觀和國際視野的思想提高采購人員的水平。采購人員要認識到采購是供應鏈流程中一個環節，應樹立供應鏈思想。通過不斷的觀察和學習，來提升自己的能力，更好的為企業服務。

4、引進現代機械設備和生產技術

落后的生產設備和全手工作業的時間非常慢, 不利于企業生產銷售, 而機械作業則能加快速度, 創造產品的時間效益。引進先進機械設備和生產技術，改善物流服務效率, 提高員工的生產技術水平, 以物資消耗定額管理, 降低采購數量。減少在生產過程中的失誤率和報廢率，提高采購材料的利用效率。當然, 全套設備的引進投資過大, 成本代價很高, 但是可以選擇一些復雜的流程可引進機械作業來提高制作速度, 創造可觀的時間價值。在現在激烈競爭的生存環境中,企業只有不斷提高產品的技術含量,降低采購成本，才能在市場中占有一定的份額。

5、實行戰略成本管理來指導采購成本控制

戰略成本管理采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰略性的。戰略采購重點在于開發一個戰略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發展的經濟中成長發達。為達到這個目標，戰略采購運用一種有系統、以數據分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、采購戰略、供應基地聯盟做出戰略性決策。戰略采購對供貨商的生產能力、生產量、戰略方向、發展潛力及在競爭性市場上的定位做出有系統的評估。

綜上所述，良好的采購成本管理對企業既有防錯防弊，又有節約成本、提高企業經濟效益的作用。采購成本管理的不斷完善是增強競爭力，實現財務收支平衡的重要保證，同時可以促進企業的發展。

參考文獻：

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