如何理解財務共享服務范文

導語：如何才能寫好一篇如何理解財務共享服務，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】財務管理 變革 轉型 財務共享服務

財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

一、地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

二、流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革?？匆幌?a href="http://m.ushengzhilian.com/haowen/301752.html" target="_blank">財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架

構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸

并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

五、信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

六、財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務部門，有各自獨立的財務系統，財務管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統建設重復投資，對各工程局難以實現統一規范管理，各地財務數據不能及時共享等問題，導致集團經營和財務風險不斷增加，阻礙了財務管理工作的高效開展。隨著主業利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產負債居高不下、管理機構分散低效等等這些不斷涌現出來的矛盾，迫切需要企業采取新的財務管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務部門進行整合，財務系統也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務職能建設中的重復投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務共享服務中心”在中國鐵建因時而立，應運而生。

一、財務共享管理模式的特點

財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：

（一）“一集中一撤銷”

在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節約了企業的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監控企業的財務情況，業務處理更加透明化，規避了人為因素的影響。如圖1：

財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業可以合理的規避稅務風險。

（二）實現統一核算

在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業務中統一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業轉型升級提供有力的數據支持。

（三）成為信息紐帶

過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。

二、財務共享管理模式的含義

（一）推動財務管理模式的創新

信息化大時代的到來，使得傳統的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發的財務軟件報賬系統及核算系統進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統的相互配合下才能完成每一筆業務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業務都必須通過久其系統自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。

（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監察及審計的有效措施

“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。

“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。

更有利于財務監察及審計工作的推進。監察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業務指導，為監察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。

（三）提高資金利用率，加強資金管控

借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發現基層單位的經濟業務存在的風險或不符合集團規章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統一管理。不僅加強了對資金支付的監管，同時也規避了金融風險。

（四）財務基礎工作進一步標準化、規范化的助推劑

與之前的浪潮財務軟件系統不同，久其系統內的會計核算科目全部由股份公司統一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。

“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業務科、綜合辦公室八個科室。從發票等附件的審核，核算的規范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。

目前久其財務共享服務系統還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。

（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機

新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍?！柏攧展蚕矸罩行摹钡慕?，使財務核算崗、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習?！柏攧展蚕矸罩行摹钡倪\行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰略財務的方向發展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。

（六）提高工作效率的創新機制

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一、FSSC 的發展基礎和必然性

（一）發展的基礎

中國進入了大數據時代，網絡經濟的發展帶來了網絡財務的產生。財務共享服務中心（SSC）作為網絡財務的一種模式，產生于20世紀80年代中期的西方發達國家，財務共享服務模式（FSSC） 是其最核心的內容。按照國際財務共享服務管理協會（IFSS）的標準定義，財務共享服務中心是基于信息技術，以財務管理為核心，將業務管理與財務管理融為一體，以實現各種遠程操作、事中動態會計核算和在線財務管理，并能處理電子單據和進行電子貨幣結算的一種財務管理模式。

（二）產生的必然性

第一、信息技術變革為建立財務共享服務中心提供技術支撐。隨著生產一體化及金融一體化，企業財務管理也逐漸趨向集約化。而當前以信息技術提升為支撐的云計算、網絡協作化生產服務等新型商業智能科技為“大數據”時代的財務管理集約化提供了必要的技術基礎。

第二、建立財務共享服務中心是企業降低管理成本、實現統一管理的客觀要求。就集團本身而言，如果每個分支機構都需要設立財務部、市場部等職能部門，其運行成本將會很高，且不同地區分支機構都各自為政，沒有統一的流程和制度進行約束，企業難以實現統一管理。財務共享服務中心通過財務云平臺直接采集各分支機構的原始數據，節省了原始數據搜集的成本和時間，提高了原始數據的準確性，利于集團財務的統一管理。FSSC 處理的數據被很快集成在云中，企業可以根據自己的需求選擇相應的服務，提高業務的動態性、敏感性及可靠性。

二、FSSC 在中國的發展現狀與制約因素

（一） FSSC 在中國的發展現狀

目前，FSSC 在中國也從理論研究階段進入實務階段，然而很多企業在實施FSSC 中遇到了問題和挑戰。

1. 企業管控困難

當前，多級法人型治理結構在我國集團型企業中應用廣泛，且絕大多數下屬公司構建了自己的法人治理框架，上市公司還要遵守資本市場相關要求。如果集團通過改變管理方式來加強控制力度，則有很多問題需要處理，例如需要管理公司的哪些部門、管理力度如何、財務與資金等核算系統是否需要重構等，這些問題的解決和協調存在一定的難度。

2. 對人員的綜合業務水平要求高

FSSC 作為網絡與財務相結合的高科技產物，對財務人員的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質提出了更高的要求。既要求財務人員具有很深的財務理論基礎，又要求他們掌握相應的計算機應用知識。由于對人員技能的全面化要求，無法形成專業化分工，也必然會帶來了高昂的成本。

3. 網絡系統的開放性加大了財務信息失真的風險

財務共享服務中心是一個開放系統，它對企業財務核心信息的保密性和安全性產生了一定的沖擊。如果以遠程訪問、云計算等方式提供會計軟件的供應商不能在技術上保證客戶會計資料的安全、完整，那么這些資料就可能出現泄漏和毀損。同時，共享服務的用戶分布在各處，在網絡傳輸和在線保存中會出現電子數據的刪改，可能造成財務信息失真的風險。

（二） FSSC 在中國發展的制約因素

FSSC 在中國的發展遇到困難的原因主要有：

1.制度建設因素

現代企業制度是以完善的企業法人制度為基礎，以公司制企業為主要形態。然而，一些剛起步的企業對現代企業經營制度的理解還存在許多誤區，如法人制度、合伙責任制度等，這就對FSSC 的實施產生了認識誤區。大多數企業多以集權的方式運行，成立獨立法人的FSSC 的基礎還不牢固。

2.流程執行因素

企業管理的每一個環節中，任何一項業務的實施都離不開“流程”的相應操作。企業不缺乏完整的流程體系，而是雇員觀念中欠缺對嚴格執行流程管理的認識，導致了“有流程，無執行”的結果，因此，各流程是否高效、精確地執行，關系企業營運的基礎性建設問題。

3.信息化水平因素

我國會計信息化經歷了從傳統手工記賬向信息化模式轉變的長期過渡，雖然逐漸脫離了手工化，但目前信息化仍停留在數據存儲與集成的階段上，其核算形式在過去20 年內幾乎沒有發生根本性的變化，xFSSC 的要求還有較大的差距。

三、企業構建FSSC 的策略

作為一種企業管理方式的革新，財務共享服務是基于工作效率提升和成本效益管理兩方面考慮而實施的。

（一）進行有效的管理創新和思維方式變革

要確保FSSC 充分發揮其優勢，必須處理好組織變革的挑戰和相關財務人員觀念的轉變。對企業而言，FSSC 的建立是一次重大的組織變革。這不僅意味著一個新組織在企業內部誕生，更重要的是企業原有的管理模式、組織文化以及層級結構發生了重大改變。由于在FSSC 下整個財務架構被重組，明確了統一的標準，所以進行全員的崗前技能培訓，以適應新的崗位。財務主管應加強對雇員能力的全面培養，利用業務部門和支持性部門之間的協同效應，從企業戰略的高度開展各項財務工作，通過將戰略與預算編制相掛鉤，使用自動化分析工具，召開戰略會議，使學習成為一個持續的過程。

（二） 建立統一的標準技術平臺

財務共享使得財務處理與業務發生在物理空間上分離，只有依賴于高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。企業的會計云服務平臺是實現FSSC的基礎和保證，其功能可以逐個模塊地搭建，范圍可以從局部到全面，但是規劃必須是整體性的，技術標準必須是統一的。對大型企業，特別是地域分布廣、分支機構與核算層級眾多的企業集團來說尤其如此。這就要求各部門、各單位的系統不能各自為政，必須為將來的整合做好準備。借助信息技術手段，以財務共享服務中心模式建設為契機，通過互聯網向其財務信息需求者提供全面及時的高質量信息服務，突破傳統財務核算對于地域和時間上的限制，統一技術標準、編碼規則和系統參數，實現各系統的有機整合。

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【關鍵詞】 財務管理； 集約化管理； 堅強智能電網

2010年有幸參加了培訓學習，通過學習國際先進的財務理念，分享跨國企業的成功經驗，實地考察智能電網最新實踐，開闊了視野，增長了見識，收獲豐富，受益匪淺。

一、財務管理智能與總會計師素質面臨新的更高要求

（一）財務管理對企業發展的支撐作用有待進一步提升

充分認識財務管理和首席財務官在企業管理中的職責與作用，是此次培訓的重要內容。從現代企業的發展歷程來看，財務管理大致分為三個階段，第一個階段是加強會計核算階段，第二個階段是重視財務管理階段，第三個階段是財務決策支持階段。安永公司的全球首席財務官調查結果顯示，目前國際先進企業的財務管理模式基本完成了“財務管理型”向“決策支持型”的轉變。

我國企業在經歷數十年發展之后，除少數行業領先企業以外，大部分企業仍然停留在第二階段，沿用傳統的財務管理方式，以實物資產的賬面價值管理和投融資決策作為財務管理的中心，既不考慮貨幣時間價值，也不關注企業風險，只反映靜態的經營結果。在經濟全球化日益深入、經營環境瞬息萬變的形勢下，傳統的財務管理已經無法滿足企業創新發展的要求。

為了給企業管理和發展提供有效的支持，先進的財務管理不僅需要提供高效的財務管理職能，還要有效促進公司業務發展，提升公司治理和組織內控水平。財務信息作為企業的核心資源對經營決策支持力度日益加大，財務管理的內涵也不再只是資金管理，而是對企業的經營發展具有關鍵性的支持保障作用。

（二）總會計師的能力和貢獻有待進一步提升

財務管理定位和范疇的轉變，促使財務管理人員在企業經營管理決策中發揮越來越重要的作用。首席財務官（CFO）是國際企業普遍采用的對財務最高管理者的稱謂。安永公司的調查結果顯示，世界一流企業對首席財務官的素質都提出了很高的期望，包括擁有扎實廣博的財務專業知識、敏銳的商業嗅覺、深刻的行業認識、良好的社交能力等等。首席財務官的管理職責較傳統財務管理者更為廣泛，包括：確定業務決策是基于合理的財務分析、為管理層提供具體的分析報告、為達成企業戰略目標起到積極作用、為實現戰略目標提供融資方案、制定全局戰略規劃、對外部投資者描述戰略規劃等等。

總會計師是國有企業治理結構中不可或缺的重要職位，在企業經營管理中的作用與首席財務官相當，不僅擔負著資產安全和投融資決策的工作重點，還負責預算管理、財務風險控制、內控制度建設以及發揮自身才能為企業創造價值等等。參照一流企業對首席財務官的要求，總會計師的管理職責應當實現從傳統的財務管理向經營決策支撐延伸，更加全面地參與企業運營，更加注重發揮對戰略規劃、風險管控、內部審計以及資本運作、增值服務等支持作用。這就對總會計師的專業水平和管理能力提出了更高的要求。總會計師不僅要精通財務知識，還要掌握法律、信息技術、風險管理、生產營銷等與企業經營相關的知識，在提升管理、控制和領導力的同時，還需要加強溝通談判和人際關系協調能力。

二、國外財務管理模式對公司具有借鑒意義

（一）實施財務集約化管理是企業可持續發展的必然選擇

國際先進企業的財務管理模式是在不斷變革中來適應企業創新發展要求的。國內外優秀企業的發展實踐充分證明，實施財務集約化管理，有利于增強集團管控能力，提高運營效率，降低生產成本，是保障企業可持續發展的必然選擇。培訓中，沃達豐埃莎公司開展財務變革的案例具有一定的代表性，其實施改革的動機包括：產權層級多、管理鏈條長、財務管控能力弱、ERP應用低效、業務流程標準化和自動化程度低等。通過系統的評價、設計和改革，該公司對財務運營模式進行了調整，優化了財務資源配置，建立了統一的財務、供應鏈和人力工作方式，實現23個辦事處共享一個服務中心，財務管理能力和企業運營效率大幅提升。

電網企業資本密集度高、網絡覆蓋面廣、業務同質性強，具備財務集約化管理的客觀條件。國家電網公司緊密結合行業特點和公司實際，創造性地提出“六統一、五集中”的管理模式，于2009年大力推行財務集約化管理，取得了顯著成效。河北省電力公司認真貫徹國家電網公司部署，扎實推進財務集約化管理，已初步實現預期目標，財務管控能力和資本運行水平顯著提升。此外，河北省電力公司結合實際工作，創新開展投資效益評價考核，全面完成資產清查，建立成本費用歸集至單臺設備的資產全壽命周期管理指標體系，構建躉售縣公司內部資金市場，在提升財務管理價值中做出了積極探索，并充分感受到財務集約化管理帶來的效益。

（二）共享服務中心模式值得學習

隨著全球化和信息化的快速發展，財務管理的組織形式在不斷演化。通過共享服務提高財務工作的效率和質量，以及通過專業團隊建設提高財務對經營決策的支持力度，已經成為普遍的趨勢。

共享服務中心是一個可以同時為多個業務單元進行業務處理的實體機構，通過將業務處理工作進行整合，轉移到一個低成本的地點。共享服務中心能夠利用規模效應來降低成本、改進業績，使本地全隊有更多的機會關注于其他業務增值工作。IBM公司的財務整合是應用共享服務中心的典型案例。轉型前，IBM公司財務工作分散在全球各地，各地域之間相互獨立，其財務人員及人力資源成本是競爭對手的兩倍。實施財務轉型后，IBM使用全球標準化流程、數據和系統，將80多個單獨的后端系統整合在一起并提供實時數據和分析結果，運營效率大幅提高。

共享服務中心的服務范圍不僅限于財務。英國國家電網公司的共享服務還涉及供應鏈管理、人力資源、信息化等等，范圍覆蓋歐洲、美洲、亞洲等公司所有下屬企業。通過共享服務，保證了全球業務的統一性，取得了降低運營成本、實現流程標準化、提高資產合理性等收益。共享服務中心模式對公司推進“三集五大”體系建設具有參考和借鑒意義。

（三）積極爭取電價和財稅政策，促進行業健康發展

科學合理的電價機制和財稅政策是電力工業可持續發展的重要保障。安永公司2010年企業風險報告中，將政府監管和政策干預列為電力與能源行業的首要風險。英國以及歐盟曾對電力行業實施特殊稅收政策，使電力行業一度享受著較低的納稅額。但實施私有化改革之后，歐洲電力企業運營面臨嚴格監管，利潤空間受到擠壓，輸配環節利潤主要取決于資金成本和運營效率。

與國際電力行業比較，我國電價仍處于較低水平，而且漲幅遠低于國際平均水平。2001至2007年間，國際能源署統計的56個國家居民平均電價累計上漲76%，工業水平電價累計上漲84%，遠高于我國同期銷售電價的漲幅。

歐洲對電力企業的稅收及電價政策演變對我們具有借鑒意義。在今后的工作中，需要繼續深入開展電價政策研究，積極策劃呼吁，努力疏導電價矛盾，爭取財稅政策支持，促進行業健康發展。

三、建設堅強智能電網是促進能源可持續發展的必然選擇

（一）智能化已經成為世界電網發展潮流

通過實地考察學習，深切感受到歐洲國家對智能電網的高度重視，普遍將電網智能化發展視為應對氣候變化、促進經濟發展的重要措施。例如，德國政府已經出臺能源法案，要求新建電力用戶安裝智能電表。歐盟出臺了相關政策，計劃2020年有80%以上用戶配備智能電表。在發展思路上，歐洲明顯側重于配電和用戶側，注重利用先進信息技術，提高電網互動化水平，滿足可再生能源接入、用電數據分析等需求。這種思路既有出于國情和電網發展現狀等因素的考慮，也有利益集團驅動的影響。

相對而言，國家電網公司提出的“加快建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展，具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網”發展戰略，不僅更加符合我國能源資源與生產力逆向分布的自然稟賦，符合工業化進程中電網快速發展的基本國情，而且更加適應世界能源開發利用方式深刻變革的新趨勢。筆者深切感受到，國家電網公司對智能電網的思考、研究及實踐均已走在了世界前列，必將對國際智能電網發展潮流起到引領和推動作用。

（二）堅強智能電網將創造新的商業模式和市場空間

堅強智能電網對經濟社會發展帶來的變革將不僅僅局限于能源領域，可能會徹底轉變能源和公用事業行業的商業模式。物質變化、能量變化、信息控制是世界三大基礎技術。通過堅強智能電網，實現了能量和信息的一體化傳輸，形成了集電力輸送、能源配置、信息傳輸、網絡服務等功能于一體的社會公共服務平臺。電網的功能作用將發生革命性的變化，其對未來社會影響的范圍之廣、程度之深，可能會超出我們的想象。

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“中國酒店和國外酒店的差距很大，在IT建設上的差距就更大了，”錦江之星旅館有限公司CEO俞萌直言：“錦江集團也把IT建設作為戰略性重點工作，并在今年實施了一個電子商務的IT項目，我相信未來該系統對錦江之星管理的支持力度也會越來越強。”

從ERP開始的酒店行業信息化

前不久，錦江之星通過與IBM合作，成為第一家上線世界級ERP系統的國內經濟型連鎖酒店品牌。對此，俞萌肯定道：“現在我們錦江之星實施的ERP系統為后臺管理的部分，通過業務流程的優化并固化到ERP系統，降低了業務流程中由人為因素造成錯誤的風險。例如優化資金管理流程，集中銀行資金管控，提升整體資金的利用效率。”

錦江之星公司擁有錦江之星連鎖酒店、百時快捷連鎖酒店、金廣快捷連鎖酒店和錦江白玉蘭等品牌，并計劃在明年將連鎖酒店數量擴張至1000家，同時專注于客戶的安全與入住體驗?；谶@一戰略，錦江之星需要一套強大的IT體系支持其未來的擴張。

經濟型酒店的特點就是員工流動比較頻繁，少的時候員工流失率在2%至3%，多的時候可以達到百分之十幾，如此大的人員流動性就對財務管理形成了嚴峻的挑戰。俞萌告訴記者：“之前，手工薪資計算為錦江之星帶來了極大的困擾，頻頻出現財務部門與人力資源部門之間的數據出入問題。若在幾百家店中找出癥結所在，也需要花費巨大的時間和成本。通過ERP財務和人力資源系統的實施，系統自動實現了薪資和財務數據的整合，降低了數據處理的成本，也將財務和人力資源的管理人員解放出來，讓他們轉而關注于如何持續提升管理水平?！?/p>

差距究竟為哪般

俞萌認為：“中國的酒店還處在經驗階段，沒有從經驗上升到科學管理、信息化管理的層面?！?/p>

中國的連鎖酒店大多數成立于上世紀八九十年代，對于這些企業家來說，已經習慣了用經驗管理企業，就像俞萌所說：“一些管理者可能還無法認識到ERP到底可以為企業帶來哪些好處，尤其是酒店行業，大家早已習慣使用傳統方法進行酒店管理，且并未感覺有何不好。錦江之星從成立之初就相對比較關注信息化建設，由自己的團隊開發核心的PMS系統等，為業務的快速發展提供了基礎。”

事實證明，如果企業能夠高效合理地建設以及使用IT系統，不僅能給企業帶來業務上的價值，通過IT系統來提升效率降低成本的空間也是很大的。俞萌給記者算了一筆賬：“通過ERP系統的使用以及財務共享服務中心的建立，操作流程優化后，與傳統的單店管理模式相比，錦江之星現在的共享服務中心就人員成本一項，每年節約的成本都是上千萬的。”

即使意識到了IT系統的價值重大，但到目前為止，為何真正從中得到好處的企業仍舊寥寥呢？歸根結底，許多企業不會高效地使用自己的IT系統。

俞萌告訴記者：“在使用ERP時，必須要先制定操作規范，完善流程制度以保證系統正常運行，否則會帶來很多的麻煩?！痹斐善髽I用不好ERP系統的一個根本原因就是沒有專業合作伙伴幫助這些企業完成實施。俞萌說：“IBM咨詢服務的角色我覺得特別像醫生，幫助企業診療應用現狀并給出專業建議。國內的企業管理者往往知道信息化的重要性，但是不清楚到底如何規劃并實現，IBM咨詢服務對錦江之星的價值就在于它幫我們一起進行業務戰略的梳理、IT建設的規劃，同時完成重點IT項目的建設，這樣一條龍的服務保證了管理者的思想得到了最好的落實。這也是錦江之星選擇與IBM簽訂長期戰略合作協議的最大出發點?！?/p>

傳統與IT相結合

談到企業在進行信息化時究竟如何選擇合作伙伴，俞萌提出了自己的想法：“我們請了國際上許多的咨詢公司來幫我們設計IT解決方案，制定未來發展策略。但是很多咨詢公司的角色只是幫助企業做方案，并未涉及到后面的實施。IBM的不同之處就在于能提供完整的端到端的解決方案，項目實施完畢還會繼續跟進實施情況，這是我們選擇IBM比較重要的原因。”

正如IBM全球企業咨詢服務部分銷與物流行業咨詢總監丁偉強所說：“和客戶相比，我們不可能比客戶更了解他們所處的行業，也不可能比客戶更了解他們自己的企業。但我們能做的是，快速理解企業領導者的戰略，結構化戰略舉措并推動高層管理者形成戰略共識。IBM通過一整套有條理的、結構化的方法論幫助客戶將戰略制定到落地的過程清晰起來，并幫助客戶將整個戰略通過關鍵舉措和各類項目的實施逐步落地。每個企業的需求都是不同的，我們為每個企業進行戰略和信息化咨詢服務時都是根據客戶的實際情況進行定制的。”

IBM和錦江之星的合作是從2008年開始的。IBM幫助錦江之星建立了財務共享服務中心，以迎合其發展的需要。所提供的IT實施服務范圍包括呼叫中心建設、ERP財務系統實施和長期維護、連鎖酒店管理平臺建設以及工程項目管理平臺建設。

篇6

在許多公司，首要的財務改革是通過一系列組合提高效率，這些組合包括新的結構（如共享服務中心）、技術（如ERP）、重新規劃和標準化。財務工作要想獲得進展，就必須超越系統和程序，將重點放在財務本身的客戶上，這些客戶指的是期望獲得重要信息進行決策的公司經營者、管理人員、第一線員工和外部股東。通過了解其客戶的需求，財務系統可以進一步提供決策支持。圖1列示了一個以客戶為導向的財務服務提供框架，它表明了財務必須考慮其市場，從資金提供者、銀行和供應商到諸如銷售、經營和人事，再到董事會和管理者。

財務的業績應當通過向客戶提供的價值來衡量。這些客戶的需求不僅包括財務需要提供什么，還涉及如何提供這些財務信息，如：通過共享服務中心或者外部供應商來進行交易處理；或者通過公司各部門的財務專業人員或外部咨詢顧問提供戰略決策支持；或者通過法人中心的專業團隊來進行資金和稅款的管理。網上自助式銷售已逐漸流行，因為它能使消費者完成交易并能在培訓后使用分析工具。

這一框架的最后部分是在系統（如ERP）、程序（如全球采購）和結構（如地域性組織）方面的基礎建設。財務應當考慮的主要問題如下：

誰是我們的消費者？

我們是否需要幫助客戶弄清楚其主要決策需求？

客戶的決策支持/交易處理/控制和保證的需求是什么？

這些客戶需要我們提供什么樣的服務？

我們應使用什么樣的服務提供渠道？

在程序、系統和人事方面需要什么樣的基礎建設？

我們的財務經營戰略是什么，以及我們如何對我們所提供的服務進行定價和確定優先次序？

不同的服務提供模式存在什么樣的風險？

滿足客戶的需要分兩個階段。第一階段是配置財務系統、結構和程序，這為第二階段提供一個平臺；第二階段則是提供高質量決策支持的商務合作模式。我們稱之為商業財務。

只有很少的公司弄清了其未來的財務觀念，并將其推介給公司董事會或整個組織。一家領先的醫藥公司做到了這些，這家公司已經形成了旨在改善財務支持決策和參與管理的方式的觀念：“通過提供具有前瞻性、及時、高質量和增值的財務和控制支持的管理來建立競爭優勢，我們將努力成為并證明自己是一個執行戰略和精益求精的合作伙伴”。

這種觀念能得到公司財務商務合作模式的支持，該模式描繪出了財務的主要客戶。這些客戶許多都在企業內部，如人事、研發和銷售。其余是財務服務需要延伸其價值鏈的企業外部。根據程序邏輯控制系統，客戶也包括資本市場。

戰略管理和公司戰略

如同獲取數據和控制權一樣，財務應當有助于推動戰略管理的發展以實現價值并使公司獲得成長，還應推動其他部門向這些目標共同努力。戰略的內容包括建立一套有效的戰略程序，重要投資的建議，產品的發展，并購和分立。公司戰略和計劃的財務含義需要財務回答下面這些問題：

從當前和預期公司混合資本結構的角度，有多少資金可供我們在未來使用？

公司現有的經營狀況會給潛在投資者一個什么樣的風險報酬形象？

研發和產品開發

財務可以使用高級投資評價方法，如期權定價法和主動組合管理，來提高在不確定環境下決策的準確性。財務還有助于評價新產品的潛力，并能通過模擬使設計、制造和銷售環節結合起來。

品牌和市場效用

品牌投資通常可以獲得業績和價值，但是只有一些公司有規范化的營銷費用計劃。那些品牌投資做得出色的公司所采取的方法并不相同：有的將財務看作是使用某些工具（如投資組合管理和經濟模型）的商業伙伴，以提升其品牌性能；其他的則采用通過專業的分析團隊或銷售部門自己分析的方法。

人才評價和報告

在某些公司，財務和人事部門的關系已經發展成為聯接人才投資和公司業績的合作伙伴關系。這種合作伙伴關系包括人才推薦政策、提供有助于政策制定的分析、制定目標、衡量業績和提供個人業績報告。

經營和價值鏈

質量管理計劃（如持續改進和六西格瑪）是從財務系統間接輸入的唯一部分。通過使消費者需求、產品、材料管理和分發、有效的生產資本投資結合在一起，這樣的系統將有助于主要業績管理水平的提高。

公司財務的方法能廣泛應用，財務功能的分散延伸是一個主要因素。當服務集中提供或通過敬業的財務團隊提供并在下列條件存在時，決策支持將更為有效:

一個充滿活力的、變化的商業模式和競爭環境。

可變數據真實完整。

多渠道的數據來源。

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一、“互聯網＋”時代傳統財務共享難以為繼

在“互聯網+”時代，傳統企業通過線上線下數據的整合，可以提高整體供應鏈運營的效率。這種變革不僅僅是把前端銷售、物流線上化，更要考慮把后端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業模式進行匹配。如果前端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務、采購支撐體系、財務共享中心等后端還是以拿到發票后的事后管理為核心的處理模式，顯然不能匹配前端快速響應的要求?！盎ヂ摼W+”模式下對后臺支撐管理的要求無外乎三點：財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化。顯然，這三點要求在傳統財務共享管理模式下難以實現。這是因為：

一是傳統財務管理的組織模式一般是分層級的，有總部、大區、各業務單元，組織層級較多。

二是傳統財務管理模式由于財務流程與交易相脫節，導致很多冗余的流程環節。

三是傳統數據支撐體系存在以下一些問題：ERP系統為流程操作服務，不是為管理服務；財務數據以事后記錄為主；記賬以發票內容為主體，財務數據與業務實質脫離等。

二、智能財務共享的核心價值

筆者認為，智能財務共享是實現財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化的有效路徑。與傳統財務共享相比，智能財務共享的核心價值有四點：

一是重構傳統財務處理流程。通過構建內外部融合的交易平臺，實現流程自動化，消除繁瑣、低效、冗長、不增值的財務環節。

二是實現財務組織扁平化。組織扁平化是指通過減少企業的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員，從而提高管理效率。而在智能財務共享服務中心模式下，那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在財務共享中心進行統一、自動化的處理，在簡化審批流程、提升效率的同時，也實現了財務組織的扁平化發展。

三是實現企業交易端的信息完全透明化。將日常采購和支出的業務活動置于財務共享中心的支撐和管控之下，讓財務人員的視野延伸至業務的全流程，進而理解每一筆賬背后的業務邏輯，還原一本“最真實的賬”；讓業務人員懂得他們的每項工作都會對財務產生結果；讓管理者心中有一本“明白賬”；真正實現業務與財務的深度融合。

四是為管理會計更好地發揮規劃、預測、決策、控制、評價等功能提供了大量真實、可靠的信息，進而讓分析更精準、管理更高效。

三、智能財務共享平臺的構建

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圖1智能財務共享平臺

構建智能財務共享平臺需要做好以下兩方面的工作：一方面，要把外部的供應商、客戶、分銷商、經銷商、工商、稅務等都納入平臺，打通和連接內外，讓財務管理回歸企業運營的本質；另一方面，要把內部的人財物等資源配置管理起來，通過虛擬內部交易進行資源獲取、資源配置、商品交易這樣一個完整的內部價值鏈條，借助“互聯網+”實現以電子交易票據為媒介的業務流（借助信息化實現所有業務環節的業務信息全流通）、票據流（伴隨業務環節，產生多種業務票據，作為交易的原始憑證）、信息流（打通業務鏈各環節，借助互聯網構建無邊界信息平臺）的“三流合一”，搭建起一個開放的后端支撐平臺，也稱之為互聯網運營支撐平臺模式下的財務共享平臺（見圖1）。

在智能財務共享平臺的前端，通過建立企業內部商城的模式，把企業外部的標準供應商納入體系，也可以把商旅服務商、供應商納入體系，還可以把內部存量的房產設備等作為商品到這個平臺上。

在智能財務共享平臺上，所有業務部門不管是使用外部采購還是內部資源配置，均遵照此流程：業務人員申請——管理者審批——定單推送至供應商和電商平臺——記賬、對賬、結算自動化。

筆者認為，智能財務共享平臺的構建給企業帶來三大管理價值：

一是建立橫向聯通、縱向貫穿的扁平化組織模式。原來以管控為核心的平臺變成了以服務為核心，在這個平臺上，通過建立商城體系，可以讓業務單元直接在平臺上進行商品的申請采購、比價采購，而不需要再做層層申報，進而實現組織扁平化。

二是在交易閉環中實時獲取各類管理數據。平臺中的實時交易信息、管理口徑信息、會計口徑的數據等，可以幫助管理者回答為了戰略決策、不同產品不同項目投入了多少資源、由哪些部門投入的、從外部和內部分別獲取了什么樣的商品和服務等問題。

三是打造智能財務核算引擎，實現會計核算自動化。智能財務共享平臺把管理的重心延伸到交易端，交易和發票數據都在系統中，可以做到會計核算過程自動化，同時通過消費在線化，實現交易前端的管控。

四、借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化

隨著電子發票、移動應用、電商平臺、云計算、人工智能等新技術的應用，數據采集前端化、核算處理自動化、財務檔案無紙化、會計職能服務化、會計核算智能化成為可能，這為財務共享中心的轉型提供了技術條件。而語音識別、圖像識別、智能會計引擎以及基于自然語言的流程、預算、標準控制引擎等智能化技術的應用，讓財務共享平臺系統變得越來越“聰明”。

那么，如何借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化？筆者以費用管理業務為例，介紹兩項智能化的具體應用。

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【摘要】半個多世紀以來，組織中的人力資源管理越來越受到重視，而且在理論和實踐上發展很快，已從行政型的人事管理發展到事務型的人力資源管理再發展到強調與企業戰略相匹配的戰略人力資源管理。本文回顧了人力資源管理的發展和演變過程，并對未來人力資源管理的發展趨勢進行了展望。

關鍵詞 人力資源管理；戰略；發展

【作者簡介】吳利華，新疆財經大學工商管理學院碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

幾十年來，人們對于人力資源管理的研究和探索從未停止，它作為組織的重要管理職能得到了很大的發展，取得了很大的進步。可以預見，在未來的經濟活動中，人力資源管理仍將沿著為企業創造價值的方向發展，而不僅僅是某單一模塊在某個事件或過程中的實踐。

一、人力資源管理的提出與發展

19世紀的工業革命推動了勞動的專業化，生產力水平得到大幅度的提高，同時它也對員工的管理提出了更高的要求，人事管理被組織尤其是企業所接受。19世紀末到20世紀初，人事管理正式進入企業的管理活動。

20世紀20年代，泰勒的科學管理理論得到了人們廣泛的認可和運用，它對人事管理產生了重大的影響，帶來了現代人事管理理論和實踐上的一次革命。首先，科學管理要求對工作任務進行分解，這有助于人事管理的工作分析以及以工作分析為起點的其他管理活動；其次，科學管理表明，工作分析的結果可以作為篩選、培訓和工資發放等工作評估的基礎；再次，科學管理還提出應根據工人的產出結果進行獎勵和對工人進行培訓等觀點。

1954年，著名管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出了“人力資源”概念。他指出，企業中的每一個個體都是有價值的特殊資源，應該對他們進行全面的管理。在后工業化時代，員工管理與人事管理理論和實踐的不相適應也促使人事管理開始向人力資源管理轉變。

1984年，Beer等人在《管理人力資本》一書中提出了“戰略人力資源管理”概念，標志著人力資源管理的一次飛躍。他們認為，人力資源管理活動必須與組織的總體戰略相契合，并加強不同政策之間的聯系，從而提高其整體性和協調性。

20世紀90年代，人力資源管理研究的一個重要變化就是把人力資源看作是組織戰略的貢獻者，其基本特征是依靠核心人力資源形成競爭優勢，并使員工績效與組織目標相匹配以實現戰略目標。

二、人力資源管理發展趨勢

人力資源管理不論是在理論還是實踐中都在不斷的變革，但總體而言仍是通過服務員工、重新設計管理實踐等方式使他們更有效率地創造企業價值。未來的人力資源不應僅僅是對企業戰略做出的回應和配合，而是幫助企業制定和執行戰略，也就是一種由外部因素推動的更為主動直接的管理方式，這樣才能更充分、全面地參與企業的戰略發展和價值創造。

（一） 人力資源與戰略的關系

1.戰略背景。企業通常只關注自己的產品，投入了大量的資源和精力。但企業仍然經常要面對兩個問題：需要解決的任務和目標客戶，這是因為他們過分關注產品而忽視了外部真實的環境。對于人力資源專業人才也同樣如此，人力資源專業人才只有清楚了解了戰略背景和主要的利益相關者才能增加其自身價值，同時也會為企業創造更大的價值。

一般而言，影響企業戰略的外部環境因素包括社會、經濟、政治、技術等方面，有了對這些因素的了解才有助于指導企業決策。人力資源不應僅僅意識到外部戰略環境是如何影響組織運行的，關鍵是了解它會對人力資源管理產生什么影響。只有這樣，才能在瞬息萬變的商業背景下沉著應對。

2.利益相關者。任何組織都是與其利益相關者分不開的。通常，企業主要關注內部利益相關者，也就是員工和管理者，而忽略了客戶、政府、社區等外部利益相關者的利益。未來人力資源的投資不僅要提高員工的生產力和管理者的能力以保證戰略的實施，還要與外部利益相關者利益保持一致，并讓他們參與和影響人力資源管理工作。

首先，應該提高人力資源在客戶方面的投資力度。當人力資源增加對客戶期望的關注時，客戶與企業的聯系也會更加緊密，可以通過參與一些崗位任職標準的制定和參與決定員工的培訓課程來實現。其次，人力資源的投入可以增加投資者對企業的信心。據統計，企業約50%的市場價值與無形資產相關。當企業能信守承諾并有實力實現戰略目標時，人力資源則將以創造無形資產為中心，而這取決于人力資源專業人才對投資者期望的理解和掌握程度。另外，人力資源的投資可以提高公司在社區的聲譽。人力資源可以參與承擔社會責任，比如幫助企業管理慈善活動和社區活動等。

在公司討論的議題中，通常不是以“什么是人力資源管理”為主題，而是“公司需要完成的任務是什么”，其內容包括企業開拓的新市場、公司的財務狀況以及成本管理或者是產品研發和創新，而人力資源管理則顯得有些被動。在了解了企業的戰略背景和利益相關者后，人力資源就能夠更充分地參與討論并提出建設性的看法和方案。

（二） 人力資源管理的工作內容

1.個人。在討論新的市場、管理成本、產品創新中人力資源管理的工作時，可從三個角度進行考慮：一是個人，即組織需要什么樣的人才。二是組織，即組織需要具備哪些能力。三是領導層，即領導層哪些行為有助于實現組織戰略。一旦明確了這些目標，就可以通過制定一系列人力資源管理工作來實現它們。

人才可以簡單定義為：人才=能力×努力×貢獻。能力代表一個人所擁有的組織現在和未來都需要的知識、技能和價值觀。人員配置就是識別關鍵崗位并安排合適的人員。但僅有能力是不夠的，人力資源管理工作在篩選和培養員工時還要評估其價值觀和努力偏好。只有在員工有能力且感到個人需求與組織活動相符時才愿意為企業付出。在人才公式中，三者是相乘的關系，如果其中任何一個要素缺失，另外兩個要素都無法替代。因此，人力資源管理人員可以通過識別和提高這三個方面的能力來為企業培養和輸送更優秀的人才。

2.組織。即使能力很強的人也需要團隊合作和組織提供平臺。人力資源管理通常被貼上“人”的標簽：關注勞動力、人才和能力，但在實踐中常常忽略團隊、工作過程和文化。從長遠來看，人力資源管理應關注個人和組織兩者，否則將無法持續其影響力。

未來的組織在今天就已經存在，但已不是傳統意義上的組織。一些企業進行組織重構，但也僅僅是未來組織的一部分。當提到知名企業時，很多人會想到蘋果、迪士尼、谷歌或者微軟。但這些公司有多少管理層級幾乎沒有人知道，也沒有人關心。原因是我們知道一個公司是由于它的能力或制度。蘋果因不斷設計出容易使用的產品被我們所熟知，在迪士尼體驗到的娛樂服務，還有谷歌、微軟的創新能力讓我們記住了這些公司的名稱?？傊髽I并不是因其組織結構揚名，而是他們的能力。組織能力代表他們善于做什么，他們的模式是如何創造價值的。這些能力與投資者關心的許多無形的東西相關，比如公司品牌可以與顧客聯系在一起，企業文化可以塑造員工行為。未來的人力資源管理需要識別組織需要的能力并予以培養，這不僅包括傳統的能力，還包括風險管理、工作簡潔化、創新等。

3.領導層品牌。領導層將個體和組織連結在一起解決客戶的問題。領導層和領導者不同，領導者是具有一種獨特能力引導其他人行為的個體，領導層是組織開發未來領導者的能力。隨著時間的推移，一個組織的領導層會更重要。未來的人力資源管理不僅要通過培訓、360度反饋、個人發展計劃等幫助領導者工作更有效率，還要在領導層的發展中加大投入擴展其深度，對此提出四點建議：一是人力資源需要為管理層開發商業案例。可以列舉一些高績效的企業，這些企業具有以下特征：強調領導層的發展和提升、將高質量的領導者作為一種資源。二是人力資源需要延續為外部利益相關者創造價值的邏輯。通常來看，領導層的成功仍主要是在企業內部或員工之間；在未來，領導層成功的標準應始于客戶。目前，我們定義成功的領導層通常是通過企業的業績或各種媒體的陳述來體現。而外部所關注的標準也構成了打造企業領導層品牌的重點。當領導者的行為與客戶期望相一致時，領導層將會更加有效和持久。人力資源管理需要做的就是根據外部期望來設置有效的領導層的標準。三是領導層的標準設定之后，就需要進行評估看其是否與標準一致。人力資源可以將評估維度擴展到720度，包括客戶、供應商、社區、監管機構或其他外部利益相關者。這種類型的評估提供了更加全面的視角，也會幫助組織有效判斷有潛力的領導者，監督和考察現有領導者的能力。四是對領導者投資的比例一般是“70-20-10”，即70%的學習和發展源于工作，20%來自反饋和榜樣，10%通過培訓。未來的公式應該改成50%的學習源于工作經驗，包括模范學習；30%通過不斷更新的培訓；20%來自其自我的生活體驗。目前的考察或體驗式培訓多是領導者參加某個活動，泛泛又簡單地參觀學習后帶著紀念品離開，效果甚微。而培訓成功的最終標準是將所培訓內容轉移到個體的態度、行為和對企業績效的影響上。首先需要明確培訓或學習要解決的問題；另外，可以邀請客戶參與培訓。一方面客戶可以對培訓內容提出意見和建議，另一方面，領導者可以及時獲取反饋并做出調整。

（三） 人力資源投入的領域

1.人力資源部。由于企業的組織結構不同，人力資源部也有所差異。不同的組織應采用不同的人力資源管理實踐，即使在同一個組織內部，管理實踐也是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成功者的實踐，適應才是最好的（吳紅梅，2004）。單一業務的組織人力資源部主要是通過各項實務的展開來滿足企業的需要，當企業達到一定規模時才需要專業的人力資源工作者。當公司經營的業務多元化，各業務單元在不同的市場或領域發展時，其管理職能也逐步獨立于總公司。在這種情況下，就需要一種新的方式組織人力資源：共享服務。共享服務主要包括兩部分：一是服務中心，即依賴信息和網絡技術滿足員工管理的需求；二是專家中心，即創造專業性知識。

共享服務自20 世紀90 年代開始在組織中流行，具有整合資源、降低成本、提高效率的優勢。但人力資源管理的發展將不僅限于此，共享服務尚未順利地在多數企業展開，因為共享服務組織需要將人力資源作為企業的一種專業。任何專業都是由擁有專業技能的人員構成的知識中心。這并不意味著人力資源專業人員要創立一個新的人事結構，而是為了使共享服務中心運行得更好。

2.人力資源管理實務。人力資源管理實務是相互交叉、相互影響的，在實施過程中不僅各實務之間要保持一致，還要符合外部利益相關者的期望（唐貴瑤、魏立群、賈建鋒，2013）。比如，培訓內容的設計、評估標準等應有他們的參與。另外，人力資源專業人事可以花費2%～5%的時間（每月1～2天） 用于拜訪客戶。業務人員為客戶提品或服務，而人力資源負責建立與客戶的關系。當客戶被告知企業將會按照他們的建議招聘人員、培訓、溝通和管理人員時，客戶就已經超越了購買產品或服務的層次。

創新不僅僅只存在于產品或服務方面，管理過程也同樣需要創新。人力資源管理應創新人員管理、溝通、信息傳達的方式。這就要求人力資源工作者有強烈的求知欲望、實踐新方法的意愿、倡導新方法的能力以及對創新是否有效的評估。

3.人力資源專業人士。在人力資源管理逐步專業化和信息化以及對從業人員的素質要求不斷提高的環境下，對人力資源專業人士的持續投資是很有必要的。據研究表明，目前20%的人力資源專業人士有能力并有意愿為企業的成功做貢獻；20%的人力資源專業人士既沒有能力也不愿為企業的成功而工作；另外的60%介于兩者之間。人力資源管理的任務是推動這60%的專業人士的能力更強，更愿意為公司做貢獻。

三、總結

未來的人力資源管理應是通過外部需求來推動的以持續增加企業價值為目標的專業。不僅把人力資源管理和企業戰略背景聯系起來，而且應用最相關的標準來評估人力資源管理活動的有效性和適應性，即是否符合利益相關者的需求。

參考文獻

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強有力的執行

外資企業在編制預算時通常是以自身的財務年度而不是日歷年度為準，比如有的公司財務年度使用的是從當年11月1日至次年10月31日?！罢麄€流程的時間節點需要嚴格遵守并詳細規劃，至少提前半年開始準備，策劃、制定出詳細的時間表并遵守。”李丹介紹。與此同時，公司總部會要求中國區各大業務部門制定3～5年的中長期計劃。鑒于宏觀經濟形勢不斷變化，預算編制通常采用滾動編制并不斷調整延續的方式，在每一財務年結束之后，財務部門對下一年的預算進行更新并跟進新的中長期預算。此外，為了保證預算的準確性，公司出具季度預算，即以季度為單位，提供從當月開始隨后5個月的預算，與年度預算對標，比較分析各數據之間的橫向差異，同時合理解釋游離點產生的原因。

“由于財務部門需要參與不同部門的業務流程控制，很多企業目前的預算尚停留在財務層面，而從企業長遠發展來說，預算的制定一定要服務于公司的整體戰略，也就意味著，預算編制一定要上升到企業戰略的高度。”李丹如是說。

當然，戰略的確定需要先于預算。在預算編制之前，公司管理團隊需要就次年發展的重點與核心方向達成一致：是擴大企業知名度、推廣品牌影響力、擴大市場份額，還是從內部出發提高收入、利潤等。由于戰略方向的不同定位，相應的預算編制重點就會有所不同。同時，“牽一發而動全身”，任何細微的調整都會導致整體資源配置的變動。

以2014年銷售收入預算編制為例，公司總部會根據戰略發展規劃對全球及亞太區域分別提出下一年度需要完成的指標，但就中國市場而言，經濟增長放緩及外部市場調控等種種原因有可能給指標的實現帶來很大難度，因此會根據自身情況提出總部下達指標的巨大挑戰之處，進而要求對指標進行調整和改動，這一過程一般持續1～2個月的時間。待中國區指標與總部達成一致之后，管理層需要將任務向下分配到不同的業務部門?！斑@個時候，公司管理層的角色就發生了微妙的變化，為了保證公司整體預算指標的完成，通常采用的做法是將預算指標通過加成的方法拆分下放給不同的部門，且各部門指標總和略大于公司需要完成的總指標數，畢竟，需要留出上下浮動的空間?！崩畹ふf。

外資企業預算編制的另一個特點，是預算的最終確定需遵循非常清晰的既定流程和時間節點，且受益于公司成熟完備的預算體系，預算編制可實現不同市場、不同公司之間的對比和參照校正。“總部會通過電話會議等各種方式參與整個流程，保證在預先設定的最后期限之前確定最終的預算方案，這通常是一個周折往復的博弈過程?！崩畹そ忉尩?。整個過程當中，為了使預算明晰化，市場部門、產品部門需提供大量的歷史數據資料，并結合對次年的經濟形勢、市場份額的預判，比如將市場份額增加一個百分點與銷售增量對應關系數量化，供財務部門和領導層參考。生產成本方面，參考歷史數據、市場價格估算生產和費用的變化。同時，銷售收入的增長必然會帶來人力成本的增長，一個銷售可能帶來多少收入、轉化為多少利潤、增加多少成本，都需要一一計算，進而判斷是否需要增加或縮減運營團隊、銷售團隊等。

以上所有的假設，財務人員都需要花費大量時間結合歷史數據進行動態的分析預測、并結合模擬情境幫助管理層做出正確決策。在預算分析層面，預測數據的出具已不會消耗過多時間，在現有的系統之下，只需通過前端將部分數據進行修改和錄入，常用的財務報表就可以即時出具，相對而言，如何分析解讀這些數據和實際經營的偏差才是真正的難點和考驗。相比一些大型國有企業，外資企業已于早先搭建起全面成熟的財務共享服務中心，服務于整個區域，為預算的執行提供了及時有效的數據支持?！爸袊鳛榭鐕颈姸嗍袌鲋械囊粋€，需要和同一區域的不同市場的平均水平進行對標，盡管我們在預算編制時會根據中國國情向總部做出一些解釋，但總部始終還是會采用相對統一的指標對同級市場一起衡量，比如中國經常被用來和印度對比。再進一步，跨國公司在中國市場也有若干分公司，這些公司之間相同指標也會進行對比參照，如果存在很大差異，要有充足合理的解釋進行支撐。以此為循環，預算編制不斷更改調整，這也是年度預算大抵需要持續半年時間的主要原因?！崩畹ふf。

拒搭“空中樓閣”

預算受到內外部環境的共同制約，而外部環境的變化不可避免地對預算的達成產生影響，因此，企業必須通過內部管理水平的提升，提高預算的執行度。對任何企業來說，預算指標的下放都是預算執行過程中的難題所在。

實現預算指標的兌現，引入合理的績效考核指標尤為重要。李丹告訴記者，“預算執行有效與否，向下溝通是一個決定性的步驟。每個部門、每個個體都希望承擔盡可能少的銷售指標，這樣在績效考核之時就更容易達標。但站在管理層的立場，公司需要實現業務的持續增長，這便導致了不同角色之間的博弈和對壘?？冃Э己说囊?，在預算編制之初確定與績效掛鉤的量化標準，比如設定最低線和最高線，規定指標完成度低于50%如何懲罰，超過120%如何破格獎勵，提供最直接的量化獎勵。同時，諸如‘360度績效考核’以及‘員工之聲’等覆蓋多維度主客觀因素在內的評價體系也將預算完成的程度作為最基本考量要素之一?！?/p>

篇10

關鍵詞：互聯網+ 財務核算能力綜合訓練 課程建設

“財務核算能力綜合訓練”課程是我院為專升本會計專業學生創新開設的一門集理論基礎和職業實踐于一體的產教融合課程。鑒于專升本的修業年限，該課程共開設兩個學期，共計分、168學時，屬于專業課程體系中實踐技能訓練課程群的重要組成部分，也是學生后續學習審計模擬實訓、職業崗位綜合實踐課程的基石。該課程的建設團隊預期利用兩年時間將其打造成為教學質量上乘、教學特色鮮明且具有高等職業教育特色的高水準實踐類課程。對該課程的建設規劃內容探討如下。

一、課程標準開發

根據《會計行業中長期人才發展規劃（2010―2020年）》中對財會人才的要求以及在“互聯網+”時代背景下的財務人員轉型趨勢，財務人員的職能發生了變化，工作重心由核算向管理業務財務財務管理決策轉變，同時財務工作職能也面臨著像工業4.0一樣的發展進程，出現財務領域的4.0，這是一種社會經濟發展的必然趨勢?！柏攧蘸怂隳芰C合訓練”課程的設計開發將與時俱進，人才培養定位從核算型轉向管理型，以實現工作體系到課程化的轉變，職業能力標準到課程標準的轉變，以就業為導向，培養學生良好的職業道德和素養，使學生具有熟練的職業技能和可持續發展的關鍵能力，如圖1所示。

課程建設團隊將采用以下具體開發步驟：第一，由項目負責人牽頭，構建由專業帶頭人、骨干教師、企業技術人員組成的課程建設團隊，共同分析職業崗位（崗位群）能力，設計調研方案，面向會計崗位從業人員進行典型崗位調研和調查統計分析，形成調研報告。第二，根據崗位的任務、項目、能力、知識進行分析綜合，形成職業崗位（崗位群）能力分析表。項目成員分解各崗位（崗位群）所需的能力、素質、知識的關聯性，撰寫課程標準初稿。第三，召開由課程研發專家、企業財務主管、CPA及項目團隊成員參與的現場項目研討會議或者通訊評審會，審議通過課程標準。

二、理論和實踐相融合的課程教學內容和結構體系設計及建設

“財務核算能力綜合訓練”課程體系的設置體現了專升本會計專業課程相互間的分工與配合，課程體系是否合理直接關系到人才培養的質量。主要構建思路設計為以“TAKE”模式為核心、為導向的高等職業教育會計“理實一體化”課程體系。其中T代表知識，A代表技能，K代表素質，E代表實際操作經驗，該模式主要特征表現為按照“財務核算能力綜合訓練”課程內容，以會計準則為依據，通過模塊式教學，向學生傳授基礎知識、應用知識以及環境知識。同時利用互聯網技術為學生提供第二課堂，擴展課內所學知識，可以采取跨院選修、BB網絡學堂、云班課堂、企業名家導師微課堂、講座等形式。理論與實訓的融合還離不開校內外實訓基地的建設，一方面，通過會計專業實訓室安裝好的財務專項、綜合實操軟件完成訓練，另一方面，在仿真的VBSE環境下完成綜合訓練，同時也可在校內采取“教學企業”模式，融入校企合作，學校既可以與企業合作將企業環境與項目引入學校，也可以為有創業夢想的學生搭建孵化平臺，融合企業環境與教學環境，使實踐教學不過于依賴校外企業，在校內實現充分的“工學結合”，最終形成培養學生實踐能力、提高學生綜合素質的高等職業教育模式。校內“教學企業”如果說是學生實踐能力提升的試驗田，那么校外實踐基地則是學生獲取專業實踐經驗的必由之路，也是“財務核算能力綜合訓練”課程建設實現“產學研”一體化的有效途徑，如圖2所示。

針對“財務核算能力綜合訓練”的課程性質及學生特點、專業崗位需求，構建基于崗位分工、任務導向的“一線、二真、三融、四崗”課程內容體系。“一線”即以會計職業能力培養為主線，依照會計業務流程來構建本課程的教學內容?！岸妗奔绰殘霏h境真、業務處理真。嵌入直觀的、逼真的職場環境，配置辦公桌椅、電腦、會計辦公用品、印章等，營造濃厚的職業氛圍；課程設計的經濟業務和資料都來自于企業，各種票證都采用現行財政、稅務、銀行等部門統一要求的規范票證?！叭凇奔匆詫W生為主體，教師為引導，將知識、技能、素質融于一體，最大限度地涵蓋會計專業主干課程的內容；將理論、實踐融于一體；將教、學、做融于一體，讓學生在學中做，做中學。“四崗”即按有關規定和會計實際工作情況，將會計職業分解為出納、成本會計、總賬會計、會計主管四個典型崗位，設置對應的任務，學生分崗位進行實際操作，并定期進行崗位輪換。

三、教學模式和教學方法改進

針對“財務核算能力綜合訓練”課程特點，以及教師和學生在課堂中的地位和作用，課程建設團隊設計了雙軌驅動式教學模式，即要求教師一方做到“一個側重、兩個追求、一個利用”；學生一方做到“三會、一高、一補”。以往的教學模式只強調學生做什么、如何做、能做什么，實際上忽略了教師在課堂中的作用，沒有教師的引導、點撥、啟發，學生的潛能也無法發揮。事實上，實踐類課程更需要教師的引領，而不是自我練習課，需要教師、學生雙方共同努力，才能實現最佳的教學效果。該教學模式具體到教師方，“一個側重”是指教師講課時要側重方法論的講解，教給學生貫穿知識的方法和思路，以引線為先導而不是針對教材內容的盲目剖析，因為對于專升本的學生而言已經具備了一定的閱讀理解、分析問題的能力?！皟蓚€追求”是把學生自身的潛能發揮到極致，把學生的興趣調動到極致，作為教師要有意識地給學生創造機會、營造氛圍。近年來，“互聯網+”的出現成為現代信息技術與各行業進行深度融合的新階段。同樣，“互聯網+”時代必將影響會計行業的發展?！耙粋€利用”就是要求教師與時俱進，跟上時代步伐，充分利用學生手中的手機，“手機參與教學，用科技改變課堂”，通過移動互聯網軟件讓課堂內容更加豐富，讓課堂氣氛更加活躍，讓教學手段更加多樣，如UMU教學互動軟件、微信關注等輔助教學手段的運用都可以大大提升課堂教學效果。學生是課堂教學的主體，教師方達到了教學模式的要求自然會影響到學生，從而實現學生實踐能力的提升。教師的行為是輸入式的，學生的表現是輸出式的，要求做到“三會”，即會說、會寫、會獨立思考，專升本階段的會計專業學生已經不能僅僅停留在核算能力的培養，要有意識地挖掘他們的管理才能，要學會對實踐業務的結果進行分析，要有自己的獨到見解。“一高”是指情商高，這一點也是今后作為管理者必備的條件?！耙谎a”則是在邊學邊練的過程中不斷發現自己的短板，包括智力和非智力因素，善于查找自身短板，培養學生具備走向社會生存和可持續發展的關鍵能力。如圖3所示。

四、課程團隊建設

（一）實施“三導師制”，為學生全方位配備師資力量。改變以往“雙導師制”模式，聯合校內輔導員或班主任實施“三導師制”。三導師由專業教師、校外企業人員、輔導員或班主任組成，各負其責，各司其職。輔導員一般在學生入學和畢業前期講授職業生涯規劃和就業指導兩門課程；專業教師以專業理論知識為主，兼顧學生專業實踐能力的培養；校外企業人員是學生理論與實踐有機結合的橋梁和紐帶，可以增強學生在真實環境下的實務操作能力，使學生少走彎路。三位導師的影響力實質都決定了學生的專業前途與職業能力的發展，因此要組合在一起，相互交流溝通、配合，口徑一致，改善當前各自為政、互不溝通、專業指導性不突出的問題，為共同的財務人才培養目標而努力。如下頁圖4所示。

（二）夯實師資隊伍“雙證書制”，積極參與行業、企業實踐。課程團隊成員應具備專業理論與專業技能的“雙證書”，提高“財務核算能力綜合訓練”課程教學質量。該課程為實踐類必修課程，對教師專業能力水平的要求較高，教師必須在專業理論傳授的基礎上熟練掌握相關專業技能，而且要利用課余時間積極參與到行業、企業實踐中，進一步提高自身的實務操作能力，將最新的實務操作流程引入課堂教學。如圖4所示。

（三）積極參與各類專業、崗位培訓，了解學科前沿理論和行業發展趨勢。隨著“互聯網+”時代的到來，對會計行業人才的重新整合提出了新的挑戰，也為高等職業教育會計人才培養定位提出了新的課題。課程建設團隊成員要隨時了解業界動態和需求，及時了解學科前沿理論，了解“互聯網+”到底是什么內涵，對會計領域今后的發展有著怎樣的影響，應積極參加各類專業、崗位培訓，全方位提升理論與實踐水平，與時俱進，從容迎接互聯網時代的到來。如圖5所示。

五、課程網絡教學資源建設及網絡輔學

（一）構建“財務核算能力綜合訓練”課程網絡學堂教學平臺。為提高教學質量，豐富教輔資源，該課程可以繼續充分利用我院自2011年開始建立的會計實訓室和BB網絡學堂平臺，在構建會計基礎、財務會計、會計電算化、會計基礎知識、財經法規與職業道德等多門課程的網絡學堂經驗的基礎上，實現“財務核算能力綜合訓練”課程的網絡化、信息化教學，為學生營造仿真的職場環境，合理有效地使用網中網、用友等財務系列專項教學軟件，增強師生之間的互動性。同時，引入微課、慕課以及翻轉課堂等，進行教學改革，激發學生的學習動力。

（二）嘗試規劃虛擬財務共享服務中心實訓室建設方案。在當前“互聯網+”的時代背景下，會計行業面臨著極大的挑戰。傳統的財務人員要慢慢從基礎業務向業務財務及財務管理決策轉型。傳統財務人員面臨著分化的局面，即分化為高端財務決策人員、業務財務人員和財務共享服務中心財務人員三類。借此課程建設之機可以積極調研，了解實訓室的特點和建設條件，結合現有的軟硬件資源進行可行性分析，如可以實施，則設計實訓室軟件功能轉型方案，讓課程內容更加貼合實際需求。反之則仍然利用現有條件加強對學生發現問題、分析問題和解決問題的能力培養，如圖6所示。

綜上所述，會計專業課程建設任重而道遠。對于“財務核算能力綜合訓練”課程的建設，要本著求真務實、與時俱進的原則進行規劃，依托“互聯網+”的時代背景，將知識的傳授轉化為學生綜合能力的培養，并貫穿在課堂教學中，為培養符合社會所需的會計人才做出應有的貢獻。S

參考文獻：

[1]趙改玲.會計學專業應用型人才培養模式的改革探索[J].商業會計，2015，（12）.