零基預算改革實施方案范文

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【關鍵詞】 高校預算； 戰略導向； 績效預算

一、引言

2010年6月通過的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》第五十六條規定：“加大教育投入。……提高國家財政性教育經費支出占國內生產總值比例，2012年達到4%”。在加大經費投入的同時，對學校的預算管理機制提出了科學化、精細化要求，規劃綱要第五十八條規定：“加強經費管理。堅持依法理財，嚴格執行國家財政資金管理法律制度和財經紀律。建立科學化、精細化預算管理機制，科學編制預算，提高預算執行效率。……建立經費使用績效評價制度，加強重大項目經費使用考評”。按照要求，各級政府均加大了對教育經費投入，各高校經費得到了大幅提高。在經費增加的同時，高校必須改變過去舊的基數調整預算管理模式，結合學校發展戰略，編制科學化、精細化預算，并對預算執行進行績效考評，提高資金的使用效率。戰略導向的績效預算管理模式，是以組織戰略為主導，對目標完成情況進行績效考評的一種預算管理模式，比較適合高校的預算管理。本文結合渤海大學預算管理改革實踐討論戰略導向的績效預算管理模式。

二、戰略導向的績效預算管理模式簡介

預算是一定時期內為實現特定目標所必須完成各種項目的計劃，包括對所用資源和可用資源的預計，通常還需要與過去一個或多個時期進行對比，并說明未來的需求（林奇，2001）。績效預算是以績效為基準的預算，在這種預算管理方式下，將原來的預算“投入——行為——結果”的模式顛倒過來，即“結果——行為——投入”，由結果決定投入的數量，每一分投入都有相應的結果與之相對應，并在預算執行過程中和預算期結束對目標的完成情況進行考評，提高了資金的使用效率。績效預算中的“結果”則來源于組織的戰略。戰略是一個組織的長期方向及活動范圍，戰略目標是一個組織實施戰略想要達到的最終目的，戰略與戰略目標規定了組織未來的發展方向，即對組織未來的容貌進行較為宏觀的勾勒。為完成戰略規劃或設想，必須對戰略目標予以量化分解，形成相應目標值，作為所屬各分部門的戰略目標。這些目標值就形成了績效預算中的“結果”。具體如圖1。

由圖1可知，戰略由最高決策部門做出，然后自上而下按部門進行部署；而預算恰好相反，是由各獨立部門根據分配的目標值確定部門戰略目標，由戰略目標確定預算目標，作出部門預算，然后匯總成總預算。決策部門根據總預算確定所需資源，根據部門預算分配資源。在預算執行過程中和預算結束時，將部門目標值與完成情況相核對，進行預算績效考核，決定獎懲。

總之，在戰略導向的績效預算管理模式下，是先有戰略；然后根據戰略目標確定相應的預算；最后根據完成情況進行預算的績效考核。

三、戰略導向的績效預算管理模式在高校的具體實施方案

（一）根據高校自身所處的內外部環境，制定戰略目標及戰略規劃

戰略是非營利組織成敗的關鍵，它描述了組織未來的發展方向及形貌（蓋特納，2003）。高校應根據自身的發展階段及內外部環境等因素，確定發展戰略并對其進行清晰準確的描述。渤海大學面對新的教育形勢，對學校的未來發展作出了規劃，確定了建設“擁有國家一流學科、多學科協調發展、特色突出、國內知名的高水平綜合性教學研究型大學”的戰略目標，在此基礎上，提出了堅持“一個中心”、打贏“兩大攻堅”、實施“三大戰略”的總體發展思路，即以教學科研為中心，突出提升教學質量和學術水平以及提高學生創新能力和實踐能力；“兩個攻堅”，一是學科交叉融合，實現一級學科博士授權點的突破；另一個是籌集增量發展資金，確保學校平穩運行和又好又快發展；“三項戰略”是指全面實施“特色戰略”、“精品戰略”和“集聚戰略”，并對具體思路進行具體描述和詳盡的目標值量化分解，落實到二級學院。

（二）編制戰略導向的績效預算

績效預算編制應以“結果”為出發點進行編制，即將戰略目標分解所得具體指標分配至相應部門，部門根據需完成的任務指標確定所需資金預算；然后由預算管理部門匯總成總預算。預算期滿或預算執行期間，對預算完成情況進行考核，決定相應的獎懲。高校是以教書育人和科學研究為主的非營利組織，其組織活動具有一定的規律性和重復性，但是為完成其戰略目標，則在預算編制時必須有所側重。渤海大學基于學校的戰略導向，按照部門預算目標的不同，確定了分部門、分項目的“專項預算、一般預算、零基預算”的預算編制原則，具體編制方法如下：

1.專項預算編制

這部分預算的編制主要針對科研活動以及學校戰略發展中急需解決的任務，所以專項預算的編制主要是任務導向型，是戰略導向績效預算的最好體現，是實施“特色戰略、精品戰略、集聚戰略”的保證。學校根據確定的戰略目標，提出名品工程建設、學科建設、重點實驗室建設、引進人才專項工程、拔尖人才專項工程、預科研招標課題等特色及名品工程，每年8—9月向全校，11月初由學校各部門進行申報并提出資金預算申請。財務預算委員會會同學校教授委員會、學術委員會、教學委員會及專家進行論證，通過后編入預算方案，納入年度預算，設立專項資金予以資助。每年末，由財務預算委員會、考核處牽頭，組織項目主管部門、審計處、計財處及各委員會專家，根據項目完成情況進行績效考核，進行相應的獎懲。

2.一般預算編制

學校的教學活動具有重復性和規律性，并且所需經費的多寡與教師、學生人數有緊密聯系，一般預算主要是針對教學單位。一般預算經費內容涵蓋辦公費、差旅費、實驗費、學生活動費、招待費、機動費、超課時津貼等。這些經費根據教學單位教師人數及其實際工作量、研究生及本科生人數等按公式進行測算后下達資金指標，以辦公費為例進行說明。

辦公費=基數+每教師標準×教職工數+每學生標準×學生數

經過科學測算，使經費既能滿足教學單位的正常運轉，又不會因經費過度充裕而造成浪費，改變了原來各教學部門開支無計劃、資金缺乏就伸手向學校申請的預算軟約束的局面，提倡勤儉、厲行節約的風氣在各部門悄然興起，很多部門都是打印紙兩面用、能夠自己維修的工作絕不找外面人員維修。據測算，實行嚴格的預算編制后，節約資金近500多萬元，學校將這部分節約的資金用到急需發展的地方，解決了很多制約學校發展的瓶頸問題。

3.零基預算編制

零基預算要求一切從實際需要與可能出發，根據預算期內各項費用的內容及其開支標準，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。行政部門與教輔部門適合按照零基預算法編制預算。計財處每年11月初將編報要求通知行政部門及教輔部門，各部門根據本單位確定的需辦事項在支出為零的基礎上編報預算，于11月15日前將預算方案報至計財處，計財處會同財務預算委員會、教授委員會、考核處、監察處、審計處進行初步審核，12月初將初審意見反饋各預算部門，各部門進行調整后上報計財處，作為下一年度支出的預算標準。零基預算能使行政與教輔部門的人員廣泛參與，每個部門、每位員工均要對下一年的工作活動作出合理的安排和預計，并且要經過本部門負責人、教授委員會、考核處等相關部門的審核，可去除一些不必要、不充分的活動，使學校有限的資源得到充分的運用。

（三）預算的審批及調整

各種預算編制結束后，經計財處匯總后編制預算草案，經財務委員會、教授委員會審議，校長辦公會和黨委會審查批準后執行。特殊情況需要追加預算的，由各部門提出書面報告，教授委員會審核通過，分管校領導簽署意見后，計財處按審批權限對預算進行調整。預算外專項依據資金額度不同分別由計財處處長、分管財務工作校領導、校長、校長辦公會和黨委會審定后批準。一次性追加預算經費額度不超過5 000元的，由計財處處長審批；一次性追加預算經費額度在5 000元以上、不超過2萬元的，由主管財務工作的校領導審批；一次性追加預算經費額度在2萬元以上、不超過10萬元的，由校長審批；一次性追加預算經費額度在10萬元以上、不超過30萬元的，由教授委員會審核、校長辦公會審批；一次性追加預算經費額度在30萬元以上的，由教授委員會審核、校長辦公會研究、黨委會審議通過后，由校長簽字執行。對預算調整及追加的嚴格限制保證了預算的嚴肅性，使各部門認真編制預算、執行預算。

（四）制度及組織保障

為保證戰略導向的績效預算順利實施，學校從制度和組織機構兩方面進行了優化改革：

1.出臺了《經費預算暫行辦法》、《費用報銷流程》等相關文件，明確了預算編制程序、預算審核步驟、預算內費用報銷程序等涉及預算的事項。

2.成立并完善了教授委員會、學術委員會、財務預算委員會、考核處等部門職責，保障預算的專家審核和考核獎懲。按照建立現代大學制度要求，學校成立并完善了教授委員會、教學委員會、學術委員會，對其職責進行了更為清晰的界定，明確了其對各自領域預算審核的職能，保障預算的科學性。成立了財務預算委員會、考核處等部門，保障預算編制、預算考核的實施。

四、實施戰略導向的績效預算管理模式評價

通過實施戰略導向的績效預算管理模式，可使組織獲得如下優勢：

（一）圍繞組織的戰略目標制定預算，使完成組織預期目標有了資金保障

戰略導向的績效預算管理模式，是先有戰略目標；然后圍繞該目標編制預算，實現組織目標有了充足的資金保障。渤海大學根據自身發展狀況和所處外部環境，制定了“特色、精品、集聚戰略”，并據此戰略制定了預算，實施以后，成效顯著：建設了一個省級重大實驗平臺，建成了經管學科實驗示范中心，獲批的國家級項目數量、質量均有大幅提升等。

（二）預算的績效考評使組織目標的實現有了制度上的保證

預算期結束后，根據目標的完成情況，進行相應的績效考評，在制度上保證了組織目標的實現，對預算的執行人既是監督也是激勵。

（三）厲行節約，集聚有限的資金解決制約學校發展的瓶頸問題

按照各部門完成任務的不同，實施了“績效預算、一般預算和零基預算”三種預算編制方式，使預算的編制和實施更加科學合理。據測算，實施新的預算編制模式，可使資金節約30%，集聚節約的資金可集中解決制約學校發展的瓶頸問題。

實施戰略導向的績效預算管理模式缺點在于部分單位開始時不能適應這種預算模式，仍然按照原預算模式辦理支出，導致沒到預算期末，預算已使用完的尷尬局面。所以，在實施戰略導向的績效預算管理模式時應做好宣傳等工作，避免各預算單位出現無資金可用的被動局面。

【參考文獻】

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【關鍵字】財務預算,重要性,方法

一、財務預算管理重要性

（一）實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要

市場經濟條件下企業為了生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能，只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。一些成功企業實踐經驗證明，這條主線就是預算管理。

（二）實行財務預算管理是產權制度變革的必然選擇

在傳統的計劃經濟體制下，國家是國有企業唯一的投資者。隨著我國經濟體制改革的不斷深入。企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。分散投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景；不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注企業未來的盈利能力和發展能力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃也就從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算），進而延伸到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），因此，推行預算管理是企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。

（三）實行財務預算管理是現代企業財務管理適應財務活動性質變化的有效機制

隨著市場經濟的發展，我國的經濟運行機制與企業體制都發生了深刻的變化。企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分復雜的活動。現代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。因此，市場經濟條件下，創建現代企業財務預算管理機制成本必然要求。

（四）實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要

資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，與資本經營機制的內在要求是一致的。因此，實行預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要

（五）實行財務預算管理是促進企業提高經濟效益的有效途徑

（1）以市場為導向、以銷售為龍頭、以產定銷的財務預算管理是連接市場與企業的紐帶和橋梁。

（2）在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降（續致信網上一頁內容）低成本費用是提高經濟效益的關鍵。

（3）預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。

（4）企業預算管理的重心從經營結果（目標利潤）延伸到經營過程（業務預算和資金預算），進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、企業財務預算的編制方法

（一）固定預算與彈性預算

固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。

彈性預算是固定預算的對稱，它關鍵在于把所有的成本按其性態分為變動成本與固定成本兩大部分。

（二）增量預算和零基預算

增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法。

零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對于所有的預算支出以零為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。

（三）定期預算和滾動預算

定期預算就是以會計年度為單位編制的各類預算。

滾動預算又稱永續預算，其主要特點在于：不將預算期與會計年度掛鉤，而是始終保持十二個月，每過去一個月，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個月的預算，并在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向后滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。

四、財務預算的控制

（一）預算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分組成。其中，事前控制主要指事前要對某一行為或某一事項按預算編制詳細的實施方案；事中控制主要指在實施過程中嚴格按預算執行，不得超預算范圍；事后控制主要指事后審計績效，檢查是否達到預算目標。

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一、統一思想，提高認識，積極推動活動的有效開展

一是深入學習。

省第*次黨代會進一步明確了建設經濟強省、和諧**的偉大戰略目標，也為**經濟社會發展帶來了新的發展機遇。我們將把學習黨代會精神和開展“愛**、做貢獻、干成事、出亮點”活動作為當前和今后一個時期的重大政治任務，作為創建學習型機關的重要內容，努力用黨代會精神武裝頭腦、凝聚共識、指導工作，自覺地把思想和行動統一到市委、市政府的決策部署上來。

二是加強宣傳。

我們將進一步加大宣傳力度，為活動開展營造濃厚氛圍。利用財政網站、《**財政》、宣傳欄等載體，采取講黨課、舉辦培訓班、研討會等形式，認真抓好黨代會精神和“愛**、做貢獻、干成事、出亮點”活動的宣傳普及和教育，引導全市廣大財政干部職工進一步統一思想、堅定信心。

三是務求實效。

我們將嚴格按照活動實施方案的要求，進一步明確任務、細化分解、落實責任，創新工作思路和方法，強化督導檢查，大力改進工作作風，加強自身建設，積極推動活動的有效開展。

二、明確目標、狠抓落實，全力以赴做好各項財政工作

在市委、市政府的正確領導下，今年我市財政經濟保持了良好的發展勢頭。全市全部財政收入預計完成325億元，比上年增長20%，其中一般預算收入預計完成116.8億元，比上年增長28%。綜合分析全市經濟運行情況，我們初步確定了2012年全市財政工作的奮斗目標：全市財政收入增長15%，即全部財政收入達到374億元，一般預算收入達到134億元。

同時我們也確定了一個爭取目標：即全市全部財政收入增長23%，突破400億元大關；一般預算收入增長28%，突破150億元大關。為完成這一目標任務，我們將全力以赴抓好以下五項工作。

一是全力以赴抓收入

一方面，加強與相關部門的溝通協調，推進建立綜合治稅大格局，強化重點稅源管理，加強對重點行業、重點領域的稅源控管，密切關注收入進度，加大征收力度，堅決制止和糾正收入違規減免退庫，在防止虛收空轉的前提下爭取多超收，努力實現財政收入奮斗目標。

另一方面，牢固樹立“開放財政”理念，加強與上級財政部門的溝通銜接，加大跑辦力度，開動腦筋，多謀劃、多請示、多匯報，用足、用活、用好各項財政政策，為**經濟社會發展爭取更多的資金和政策支持。

二是全力以赴抓支出

認真貫徹國務院廉政工作會議精神，嚴格控制一般性財政開支，加強公務接待經費、因公出國（境）經費、公務用車購置及運行維護費用支出審核，確保重點項目支出資金需求。增強財政支出的均衡性與科學性，進一步加大牽頭協調、組織推動力度，找準癥結，采取有力措施，不斷提高財政資金使用效益，確保完成支出任務。

三是全力以赴抓預算

突出抓好預算編制工作，按照“保民生、保運轉、保發展、保重點”的原則，區別輕重緩急，有保有壓地安排項目。落實好綜合預算、零基預算、部門預算要求，在編實、編細、編準預算上下功夫，提高預算編制的科學化、精細化水平。加強預算績效管理，以“編制績效預算、實施績效評價、落實結果應用、實行績效問責”為重點，推進全過程預算績效管理。

四是全力以赴抓改革

牢固樹立“制度財政”理念，堅持用制度管錢，按制度辦事，最大限度地發揮財政資金使用效益。

第一，深化財政體制改革，用好并不斷完善支持工業聚集區和開發區發展的體制政策。

第二，深化政府采購改革。

繼續擴大政府采購管理范圍，強化政府采購制度體系建設，著力推動政府采購操作執行標準化管理和政府采購監管方式創新；

第三，深化國庫管理和投資評審制度改革。

進一步規范財政資金專戶管理，推進國庫支付業務制度創新，打造安全、高效的國庫支付業務新流程。建立科學的財政評審工作體制，不斷拓寬財政評審的職能和范圍。

五是全力以赴抓服務

牢固樹立“服務財政”理念。

第一，為領導服務。

切實為市委、政府當好家、理好財。繼續辦好“領導參閱”等內部刊物，充分發揮好參謀助手作用。

第二，為縣市區和市直部門服務。

針對上級的政策導向，以文化產業、水利設施、義務教育等為重點，積極協助市直部門和縣市區申報和包裝項目，為全市爭取更多的項目和資金。

第三，為企業服務。

真正為企業著想，替企業解難，給企業辦事。

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【關鍵詞】 煤炭企業； 財務風險傳導； 現金預算

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0036-03

煤炭企業植根于計劃經濟體制，在“經濟新常態”的要求下進行資源整合轉型改革，雖然取得了一些成績，但現金在資源配置中的核心作用還沒有充分發揮，尤其是傳統的計劃財務制度、資產管理制度等事業型制度已經不再適應現代市場經濟。如何突出新常態下“經濟風險積累和化解”的特點，煤炭企業現金預算管控體系的創新至關重要，而現金預算管控體系的起點則是現金預算的編制，企業的財務風險必然會依附并在現金預算當中進行傳導。

從現實情況來看，現金預算管理已經成為煤炭企業規避財務風險的主要監控點。優化現金預算編制，將現金預算作為企業規避財務風險的常規性手段，不僅有利于企業調控現金流量，而且可以凝聚企業核心競爭力。故探討新常態下煤炭企業的現金預算編制，有著重要的現實意義。

一、相關概念的界定

（一）財務風險及傳導機理

財務管理區別于其他管理工作的特點就是對企業價值量的管理，其間一定會涉及到資金籌集、資金使用、收益分配等財務活動。由于主觀不確定性與客觀不確定性的背離，使得企業財務管理的預期目標與實際結果發生偏差，就有可能存在實現預期目標和無法實現預期目標兩種結果，從而使得企業的財務狀況具有不確定性，即企業所面臨的財務風險的不確定性[1]。主要包括籌資風險、投資風險、資金分配風險三方面。

財務風險的特征之一就是“傳導性”，從系統論觀點來看，利益聯盟體內部和外部都存在著財務風險的傳導現象，在“傳導機制”的作用下，風險因子將已有的或潛在的風險源通過一定的風險載體傳導到具有利益關系的其他財務節點上，加之財務風險的“漸進性”，使得企業的理財目標發生偏離。廣義的財務風險的傳導包含兩層涵義：其一為外部傳導，一個企業產生的財務風險經由一定路徑在傳導因子的催化作用下可能會傳導至其他相關企業，進而影響整個行業[2]。其二為內部傳導，即由特定財務活動產生的財務風險通過傳導因子經由特定路徑傳導至另一個財務環節，如籌資、投資和收益分配各理財環節之間的財務風險傳導。狹義的財務風險傳導僅指內部傳導[3]。

（二）現金預算的結構內容

編制現金預算由六個板塊構成：（1）期初現金余額，一般情況下是企業上一期的期末現金余額，還需要考慮現金最佳持有量和現金收支等具體情況；（2）現金收入，包括預算期內主營業務活動帶來的現金流入、籌資及投資現金流入；（3）現金支出，數據體現在日常業務現金支出預算、籌資現金支出預算和投資項目現金支出預算；（4）現金余缺，期初現金余額加現金收入減現金支出；（5）融資方案，依照預算期內現金的多余或不足情況所設定的籌資或還款計劃；（6）期末現金余額，企業在預算期期末所設定的持有現金金額，用以確保企業在下一預算期內的資金存量與財務活動相匹配[4]。

二、財務風險在現金預算編制中的傳導機理分析

（一）財務風險傳導要素分解

企業編制現金預算的主要原因是控制企業現金流，盡量規避財務風險。本文以財務風險在煤炭企業中的內部傳導為研究視角，借鑒鄧明然和夏結（2009）的風險傳導元素分解原理，把財務風險傳導系統分解成風險源、風險傳導路徑和風險閾值。

風險源，即風險傳導的起點，是企業財務風險產生的源頭。從內部影響因素來看，企業一系列的財務活動都可能會引起財務風險的發生，多以現金流的形式出現在現金預算的編制中；風險傳導路徑，即企業財務風險傳導的路線或承接順序，在現金預算的編制中以其編制流程和編制方法呈現；風險閾值，即財務風險源累積達到上限的數值。財務風險的爆發并非必然，受到財務有機體自我防御能力的有效抵抗，只有當財務風險的累積變量突破其財務有機體自我防御的臨界值（即風險閾值）時財務風險才會質變為財務危機。

（二）風險要素的形成機理及傳導

根據上述財務風險的界定，風險源由籌資風險源、投資風險源和分配風險源三部分構成。煤炭企業以其特殊“身份”，使其利用銀行貸款融資具有得天獨厚的優勢，但同時也造成了融資渠道單一的弊端。金融危機之后，銀行開始加強信貸風險管理，信貸限額加劇了煤炭企業的現金存量壓力，相當數額的利息費用加之可能在短期之內就要歸還的本金使得煤炭企業面臨較大的風險。

煤炭企業的投資方向主要集中在固定資產上，拋開新建項目因素，單是從技術改造、固定資產更新的角度看，煤炭企業需要在現金預算中合理安排資金規劃。而且，煤炭企業與資源賦存條件，如煤層地質情況、企業地理位置、井下災害程度等因素的高度相關性都會成為投資風險源。

分配風險源是指現金股利在現金預算中是否合理規劃，煤炭企業偏愛現金股利主要有三點原因：國有股股東對現金股利的偏好；中小股東對現金股利的需求以及證券管理機構對股利派發形式的剛性規定；現金股利在接受市場監督和減少成本方面起到的積極作用。

煤炭企業的財務風險源是按照財務風險的傳導路徑――現金預算的編制方法進行傳導的，現金預算的編制方法一旦確定，那么風險源會沿著一定的承接順序進行傳導。煤炭企業一般會在年度結束時編制下一年度的固定預算，但在預算編制過程中，企業很少使用零基預算法、滾動預算法、彈性預算法，導致現金預算管理從源頭上就存在部分缺陷[5]。

風險閾值――筆者認為，它在現金預算的編制中體現為目標利潤和期末現金存量兩方面。目標利潤和期末余額二者究其本質都是企業的一個主觀預測值，主觀預測值與客觀實際值之間的偏差就會表現為企業財務風險的迸發。從程序和方法上來說，大多數煤炭企業都是采用集權模式下的定性預測法來制定。

通過以上分析可以得出，三種風險源都是以現金的形式表現出來。籌資風險源是以企業預計籌資額及當期還款額的形式出現在現金預算的融資方案和現金支出板塊中。投資風險源最初以當期固定資產或無形資產的投資額出現在特種決策預算中，隨后轉入企業現金預算的現金支出板塊中。分配風險源以當期現金股利支付數額的形式轉入現金預算中。筆者認為，在編制現金預算時只能對其發生的預測數額進行匯總填列，也就是說，從現金預算編制角度來看，風險源屬于不可控風險。通過優化現金預算的編制流程和改變現金預算的編制方法可以控制財務風險的傳導，繼而有效地減輕風險源對風險閾值的負面沖擊。通過定性加定量的方法來精確地設定風險閾值則可以最大限度地規避預算精度差給煤炭企業帶來的財務風險，因此二者均屬于可控風險。財務風險傳導要素在現金預算中的傳導邏輯如圖1所示。

三、煤炭企業現金預算編制的優化

（一）流程的優化

現金預算中的數據主要由日常業務預算和特種決策預算提供，這些數據的準確性在很大程度上決定了其規避企業財務風險能力的強弱。擁有一套科學、完善的現金預算編制流程可以最大限度地解決現金預算編制精度的問題，預算流程優化的關鍵在于相應職權的部門或個人在既定的流程中行使相應的預算權限，編制流程究其本質是公司治理結構的體現。

煤炭企業的“國有”屬性較突出，比較理想的現金預算編制模式應當由股東會、董事會、經理層三個層級來共同完成。經理層負責現金預算草案的編制，首先把現金預算中的四個板塊目標自上而下地分解到各個相應的職能部門，各個職能部門在接到上級的分解目標之后要對該目標進行可行性論證。若認為可行，編制本部門現金預算草案并報預算管理部門審核，預算管理部門將各現金預算草案進行平衡匯總形成最后的現金預算草案。如若不可行，提出具體的修改意見，上報預算管理部門。董事會對現金預算草案進行審核，審核通過后經由股東會審批，現金預算方可執行。

通過“自上而下，自下而上”的雙線反復程序，不僅可以使各個職能部門更加明確自身的目標任務，又有利于煤炭企業日后對職能部門進行有效的監督和考核。

（二）方法的優化

煤炭企業現金預算的編制方法不應是一成不變的，應根據企業所處的經濟環境進行適當的調整。當經濟處于下行期時，煤炭銷售萎靡，產能相對過剩，部分固定的成本開支對企業的沖擊較大，此時的煤炭企業應適宜采用零基預算。在現金收入板塊中，可以對預計的銷售量采用效益分析法，主要是對各季度銷售收入的回收率――收現率的預測。除此之外，還應當考慮收回投資收到的現金，投資收益收到的現金，處置固定、無形和其他長期資產收到的現金凈額等項目，在現金支出板塊中除去日常業務支出外，還應當對應地考慮投資支付的現金，其他投資活動產生的現金支出，分配股利、利潤或償付利息支付的現金等項目。從提高零基預算效率的角度來看，重點是建立現金支出定額標準庫，包括各級崗位人員工資定額標準庫、公用經費定額標準庫、煤炭設備及維修費用定額標準庫、基礎設施項目定額標準庫等。

當經濟處于上行期時，市場對煤炭企業的依賴性增強，煤炭需求者之間的競爭加劇，煤炭企業在編制現金預算時涉及到的變量增多，如：業務量、出貨價格、采購合同等，此時可以考慮采用概率預算法進行現金預算的編制。運用此法的關鍵：一是要對現金收入板塊中的預算數值用動態的價值觀估計其發生的概率，然后將各種收入預算因素出現的各種概率按照與預算因素之間的關系進行組合，求出不同條件下的聯合概率，最后用聯合概率匯總形成不同情況下的可能預算結果。這種方法的實施基于動態價值觀（再投資假設下），應當把貨幣時間價值這一基本的財務管理價值觀引入并體現在現金收入板塊預測中。二是在現金支出預算中對生產經營性支出預算方法進行改進，建議在應用作業成本法的基礎上，將每項現金支出依據成本動因分解成不同的作業，利用投入產出、模糊數學等方法得出每個項目的預算時，必須基于成本會消耗每項作業，而每項作業會消耗動因的原理，以此得出較科學的現金預算。

（三）對目標利潤數據的優化

在現金預算中，最后的期末余額板塊數據是根據一定的計算順序再加入企業管理者預先設定好的“目標利潤”所確定的，企業現金預算對財務風險管控能力的強弱很大程度上取決于“目標利潤”是否科學合理。前已述及，在現金預算的編制流程中推薦采用“自上而下、自下而上的雙線反復程序”，根據此程序，同理也可以在設定目標利潤時先自上而下――企業可以根據各個職能部門的預算數據確定煤炭企業的利潤平衡點，根據企業的總體戰略目標結合短期的發展規劃確定企業的目標利潤；再自下而上――企業與各級職能部門協商確定各自的目標利潤，簽訂目標利潤責任書。企業預算管理機構根據協商確定目標利潤，再綜合考慮其他財務及非財務變量因素評估財務風險，制定相應預案。

設定目標利潤時，企業應以近期實際財務數據為基礎，依照未來的戰略規劃與各部門的目標責任人充分溝通協商，制定出雙方都能接受的且經過努力可以達到的指標作為目標利潤的考核依據。另外企業可以同步出臺切實可行的監管實施方案，來保證企業經營的高效率和財務風險的有效降低。

（四）提升市場信息的處理能力

現金預算表面上展示了企業在一定預算期內的現金流狀態，但本質上反映的是企業對相關信息流的掌控和估測。無論是銷售量的預測還是期末現金余額的確定都體現出企業對市場信息的處理能力，從這個角度來說，信息流也是現金預算的一項風險源。因此，煤炭企業要建立完善的市場信息處理系統以提高企業現金預算精度，規避企業財務風險。市場信息數據采集是基礎，煤炭企業要最大限度、最大范圍地收集買方信息和賣方信息，特別要注意買方的需求量、新經濟政策下的煤炭市場需求結構信息、各個競爭對手的煤炭生產供應量以及供應結構、煤炭企業的運輸條件、物流市場等相關信息。充分利用計算機技術對現金預算中所涉及到的各個項目進行周密的測算，最大可能地正確判斷出數據的走勢。在數據處理階段，關聯數據的取得可以通過表格之間的對接直接完成，亦可通過用友NC系統或ERP系統直接導出，進而給銷售部門提供合理的生產規模、銷售方式、價格區間等各個方面的參考數據。建議條件成熟的煤炭企業結合自身情況，研發相應的現金預算信息處理軟件。

【參考文獻】

[1] 彭韶兵，邢精平.公司財務危機論[M].北京：清華大學出版社，2005：26.

[2] 沈俊，鄧明然.企業財務風險傳導及其載體研究[J].財會通訊（綜合版），2007（7）：25.

[3] 胡翠萍.企業財務風險傳導機理的研究[D].武漢理工大學博士學位論文，2012.

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【關鍵詞】全面預算管理 建筑企業 信息化 策略

隨著我國市場經濟的逐步完善，產業結構調整與升級步伐的加快，建筑企業不但面臨著越來越多的行業內競爭，而且粗放型的企業管理模式已經不在適合現代經濟環境下的需要。全面預算管理是一種戰略管理工具，對于提升建筑企業的預算水平、財務管理能力，完善內部約束機制，具有十分重要的作用和價值。未來我國將會有更多的建筑企業走向國際，開拓更大市場，而全面預算管理將是企業優化內部管理機制，提升建筑企業核心競爭力的重要手段，因此明確全面預算管理與建筑企業自身的契合性，以全面預算管理去豐富和完善建筑企業經營管理的內容和體系，具有現實的必要性和迫切性。

一、全面預算管理在建筑企業應用價值

（一）全面預算管理的定義

全面預算管理是一種戰略管理工具，全面預算管理就是通過一系列手段和方法來優化配置的資金、實物以及人力資源，以達到提升資源使用效率的目標。從微觀層面來看，全面預算是通過財務決策以及預算來監控企業資金使用動向，關注企業業務發展情況，以達到控制成本開支，預測企業未來利潤的目的。從宏觀層面來看，全面預算是加強企業內部控制的戰略方法，世界諸如通用電氣、通用汽車公司在采用全面預算管理這一方法之后，其自身業績得到大幅提升，并為其他大型公司更好的應用全面預算管理提供了標準化程序。從最初的財務預算、計劃然后發展到監督、控制、激勵與評價，全面預算管理自身的功能和內涵正在不斷拓展，正如正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

根據微觀與宏觀層面對全面預算管理的理解，筆者認為全面預算管理是以實現企業價值最大化為目標，以財務和其他手段為核心，通過價值管理形式對企業未來一段時間內的發展動向和流程所進行的精確規劃和監控。

（二）建筑企業的經營特點

建筑企業的經營特點決定了財務管理的特點，也確定了企業應該采取怎樣的全面預算管理模式。在我國建筑企業屬性比較多樣化，但是經營范圍一般比較單一，從組織結果形式來看，形式多級化，組織形態矩陣式。

我國建筑企業大多屬于國有企業，少數屬于民營企業，國有建筑企業在市場經濟中占據了絕對統治地位，總體來看建筑企業涉及的業務范圍單一，內容比較狹窄，一般的經營范圍和內容包括了土木工程，建筑工程、安裝與裝潢以及建筑設計等。我國建筑企業組織結構大體上可以范圍二級、三級、二級與三級混合機構以及集團型機構。組織結構形式對于全面預算管理的實施具有重要影響，因為全面預算管理的實施同樣需要組織結構作為保障，而全面預算管理組織保障機構，要受到企業內部組織治理機構的影響。從現實來看，我國建筑企業一般采取矩陣式的組織形態，在項目管理上主要是雙重領導的模式，項目員工對項目經理以及職能部門的領導都要負責。

我國建筑企業在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多數建筑企業并未建立系統性的成本管理與控制系統，在資金管理上也沒有統一的模式，預算管理缺乏科學性。很多建筑企業一般將重心放在如何盡早完成工程項目，盡快獲得投資回報。長期粗放型的管理模式，使得我國建筑企業自身應變能力不高，未來隨著經濟的發展，國內市場的飽和，開拓國外市場成為我國建筑企業實現可持續性發展的重要路徑，因此如何完善管理模式成為建筑企業實現自我轉變的重要選擇。

（三）全面預算管理在建筑企業應用的價值與功能

從以上分析來看，建筑企業引入全面預算管理模式，是十分必要的。而全面預算管理亦可在建筑企業發展過程中發揮重要作用和價值，具體來看表現在以下幾個方面。

（1）全面預算管理可以提升建筑企業總體的管理水平。向管理要效益，提升建筑企業核心競爭力，已經成為建筑企業應對市場挑戰，開拓國際市場的重要原則和方向。全面預算管理可以改變建筑企業機構臃腫，管理效率低下的問題。通過實施全面預算管理，建立企業科學的管理系統，尤其是針對工程項目管理，可以從很大程度上強化企業基礎管理工作，將建筑企業戰略目標、工程項目管理內容以及員工日常行為聯系起來，從而提高建筑企業的管理水平。

（2）全面預算管理可以激發員工工作積極性。全面預算管理是需要全員參與，全體員工都要融入進來的一項企業管理活動，無論是各項業務預算的編制，還是執行，根本來看，都需要全體員工的參與。因為預算的編制，需要信息作為基礎，而預算的執行需要各個部門將不同類型的任務完成。通過設置不同的任務，層層傳遞，輔之以合理的激勵政策，就能夠從最大程度上調大員工的積極性。

（3）全面預算管理有利于資金管理和成本控制。全面預算管理可以解決工程預算中存在的問題，降低材料價格波動造成的影響，提高了成本管理的效果。建筑業企業在全面預算管理中存在的問題現在，我國建筑業企業實施全面預算管理的范圍還很小，在看到其廣闊的應用前景時，還要認識到企業進行全面預算管理的進程中遇到的問題。同時全面預算管理通過資金預算來優化企業資金管理，當前現金流成為未來建筑企業發展的基石，因此加強現金管理成為建筑企業需要解決的重要問題，全面預算管理可以同資金管理模式結合起來，達到全方位，全面的控制現金使用的目標，從而節省成本，降低費用，保證建筑企業擁有充足的現金流。

二、 全面預算管理在建筑企業應用的具體策略

（一）確立全面預算意識

思想是行動的基礎。只有確立了全面預算的意識，才能做好相關工作。對于建筑企業而言，管理者應該從意識上深刻的認識到全面預算管理的作用和價值，徹底擺脫計劃經濟下的一些毫無價值的管理習慣和經驗，應該根據建筑企業的具體特點，實施全面預算管理，要兼顧彈性管理與集權管理并行的原則，通過確立全面預算意識，深化實施方案，建立全面預算管理系統，可以提升企業的管理水平和能力。

（二）豐富預算編制內容和方法

預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節。在預算編制過程中，無論是資金預算還是業務預算都要做到清晰明確，既要有可操作性，也要有可性性。同時預算編制的內容要豐富，全面預算不僅僅是財務部門控制成本支出的措施，也不是僅僅只有財務預算，而是要有各種與企業經營相關的的預算。預算不僅包括了財務預算、資金預算（籌資預算、投資預算）、現金預算、成本費用預算、項目預算等等。同時在預算編制過程中，要結合預算的目標和特點，采取針對性的編制方法。預算編制的方法主要有滾動預算、零基預算、固定預算以及彈性預算等。筆者認為，為了更好的控制建筑企業項目管理的成本與費用，實施零基預算是一個比較好的選擇，當然具體問題還要具體分析。

（三）強化預算執行

預算執行是全面預算管理是否能否最終發揮應有價值和功能的關鍵。建筑企業實施全面預算管理往往會遭受到各方阻力，主客觀因素都存在。其中影響預算執行力的一個重要因素就是大多數建筑企業缺乏科學合理的激勵和評價體系，很多建筑企業都有自己的一套預算標準，這些標準自身可能存在一些問題，有點公平性很很差，導致預算執行往往缺乏廣泛的民意基礎，顯然缺乏激勵的情況下，預算執行很難得到保證。因此圍繞預算執行，建立應有的政策和保障機制，將是提升預算執行力的關鍵所在。

三、構建建筑企業全面預算管理體系

（一）建立科學合理的組織機構

組織保障是成本控制的的關鍵，在工作實踐中，通過決策層、管理層、執行層三個機構的搭建，來服務建筑企業預算管理工作，強化預算工作的全方位管理與控制。決策層主要是預算委員是預算管理工作的決策機構，負責預算管理的重大事宜。預算委員會負責審議和修改預算管理規章制度，并且預算年度生產經營總體目標和負責協調預算編制與執行中的問題，對預算執行效果和考核提出意見。管理層是建筑企業建筑企業和各單位的財務管理、生產、采購、人力資源、規劃等部門為預算管理機構，其中財務管理部門為牽頭部門。預算管理機構在預算委員會領導下，負責預算管理制度的制定和預算編制、報告、執行和日常監控等工作。預算執行單位負責本單位預算編制和上報工作；負責本單位預算指標層層分解，落實到各環節和各崗位；嚴格執行各項預算，及時分析預算執行差異原因，提出解決措施；負責本單位預算執行情況的考核工作以及配合預算管理機構做好全面預算的綜合平衡、執行監控等工作。

（二）建立完善的成本管理與控制體系

做好成本控制體系，建立健全內部管理制度，樹立更為科學的預算管理管理觀念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不斷的轉變轉念中，對于新的成本管理制度進行不斷的嘗試、改革與創新。要改變過去只事后型的成本控制方式，要從整個建筑企業現狀出發，達到預算為建筑企業成本控制整體服務的目標。要通過由預算計劃型、核算型向經濟管理型的轉變，為完善企業成本控制體系，健全整個企業的內部成本管理制度奠定基礎。在建立企業成本控制體系過程中，要通過加強財務管理體制制度建設來達到這個目標。制度約束是一種硬性約束，制度約束具有一定的剛性，在加強企業成本控制體系過程中不但要注重人的創造性、主動性以及積極性，更應該通過制度的完美設計和強有力執行來達到財務管理體系建設的目標。要將財務管理體制建設與經營管理體制建設結合以來，要切實的通過財務管理體制的完善推動企業的經營管理水平的不斷提高，通過經營管理水平的提高來推動財務管理體制的進一步完善。

（三）建立科學合理的獎懲體系

預算獎懲體系是在預算考評的基礎上，把考核的指標與報酬相結合，以此構建這樣一套公平、公正、公開的獎懲體系。構建這樣一個體系，應該遵守這兩個原則：一是保證獎懲標準和考核過程的公正性，這樣才可以讓員工信服。二是落實獎懲措施的權威和嚴肅性，嚴格、公開才會有權威性，也才能取得積極成效。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

（四）推行全面預算管理必須切實抓好“三個結合”

（1）要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

（2）要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。

（3）要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

四、結束語

在新的經濟形勢下，建筑企業面臨著復雜的內外部環境，如何通過內部挖掘發展潛力，提高核心競爭力，成為建筑企業需要不斷思考和探索的課題。全面預算管理對于提升建筑企業管理質量和效率具有重要作用和價值，因此應該大力的引入全面預算管理這一方法，以不斷提高建筑企業核心競爭力。

參考文獻：

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一、市財政支農專項資金管理原則

(一)符合市委、市政府發展農業和農村經濟的方針政策、農業發展規劃及產業結構調整布局；

(二)以人為本，兼顧經濟、社會、生態效益；

(三)適當集中，突出重點，主要扶持農業優勢主導產業和農村基礎設施建設；

(四)公開公正，擇優選項，提高財政支農專項資金的使用效益；

(五)明確責任，加強監督，財權和事權相統一；

(六)增強財政支農專項資金導向、調控作用，引導信貸資金和社會資金投入，建立多元化的農業投入機制；

二、市財政支農資金撥付流程

(一)部門預算資金撥付流程

1、用款單位屬市級預算單位的，由預算單位向財政局送交用款計劃；

2、預算單位必須提供項目實施方案、工程合同、發票等資料；

3、市財政部門實行國庫集中支付，資金通過直接支付方式直達補貼對象或施工單位；

4、個別經費補助類的項目，屬于零星支出和小額現金支出的資金，由單位提交書面說明，經科室審核可實行授權支付。

（二）鎮區預算資金撥付流程

1、用款單位屬鎮區的，農業主管部門在部門預算批復后規定的期限內，制定資金分配方案報財政局備案；

2、分配資金時，由市財政部門會同市農業主管部門（單位）聯文向所屬鎮區財政所（局）下達預算追加文件，通過預算指標調整，將項目指標調整至鎮區財政所；

3、鎮區財政所根據項目進度申請撥付資金，同時提交所需的工程合同、監理確認工程進度、發票等資料；

4、由專管員進行審核，資金通過直接支付方式直達補貼對象或施工單位；

5、屬工程管理費或經費補助類的項目，零星支出和小額現金支出部分，由鎮區財政所提交書面說明，經科室審核可實行授權支付。

（三）惠農補貼資金資金撥付流程

1、各項直接發放的惠農補貼資金，主要包括種糧補貼、農作物良種補貼、能繁母豬補貼等，具備條件的鎮區由市級財政國庫集中支付到金融機構，通過“一折通”發放，不具備條件的鎮區通過直接支付或授權支付方式發放補貼。

2、各項間接惠農補貼資金，主要包括農機購置補貼、政策性農業保險補貼、動物疫苗補貼資金、良種補貼、漁業轉產轉業培訓補助資金等，主要通過政府招投標、政府采購和國庫集中支付的方式，直接支付到商品和勞務供應商。

（四）工程項目建設資金撥付流程

工程項目建設資金，包括用于農業、林業、水利、扶貧開發等項目資金，主要通過政府招投標或政府采購方式，由市財政部門按工程建設進度，通過國庫集中支付直接撥付至項目承建單位。

1、工程項目建設資金資金報帳時，必須以省財政廳或市人民政府批準文件為依據，報帳總額以批準的該項目財政扶持資金為限，并預留10%的工程質量保證金。

2、對于尚未開工的項目，經項目單位申請，市財政部門會商項目主管部門后，可先期預撥項目資金的20%用于項目啟動，預撥資金在項目竣工結算時抵扣。

3、對于已開工的項目，由項目單位按項目實施計劃和施工進度，提出用款計劃并附有相關的有效憑據經項目主管部門審核，報財政部門審批后再撥資金。

4、項目完工后，市項目主管部門及時進行項目竣工驗收，出具項目竣工驗收意見，意見中必須有項目所在地至少兩名群眾代表簽字證明。項目竣工交付使用一年后，如果未發現質量問題，項目實施單位提出請款申請，經市項目主管部門審核同意，市財政部門撥付工種質量保證金，申請撥付質量保證金時，應提供工程質量鑒定證明。

5、鄉村組織實施的項目，由鄉鎮財政所逐一審核后集中向市財政局報帳。市直項目由項目單位直接到市財政局報帳，實施內容落實到鄉鎮的，報帳時應提供項目建設所在地證明材料，報帳撥款申請單要有鄉（鎮）人民政府和財政所關于項目實施的核定意見。

6、報帳人提供的各項報帳憑證必須是項目單位財務中專項支出的原始憑證，經市財政局農財科審核蓋章后，退還給報帳人保存，市財政局農財科留存復印件，作為記帳憑證。

三、幾點要求

（一）財政支農資金必須依法管理、依法使用。財政支農資金是財政用于農業方面，具有特定使用范圍和專門用途的財政性預算資金。是由各級財政部門按照《預算法》規定實行預算管理的資金。財政支農資金必須按照《預算法》和《農業法》的有關規定，保證合理增長。各區縣財政部門、市級農口企事業單位編制上報財政支農資金預算，要求真務實，不可弄虛作假，必須堅持收支統管、零基預算的原則，按照：個人部分按標準、公用部分按定額、專項經費按財力和事業需要的原則逐項核定支出，要建立專項資金滾動發展的項目庫。財政支農資金應按法定范圍和專門用途開支，任何單位和個人不得擅自擠占、截留、挪用和虛報冒領，保證財政支農資金及時足額到位和專款專用。

（二）財政支農資金必須加強財務管理，規范財務行為。各級財政部門和農口企事業單位財務部門是財政支農資金的管理部門，所有財政支農資金必須納入財政和財務管理范圍，接受財政、財務部門的監督。市財政局負責市級支農資金預算編制、執行和監督、檢查工作。其核撥給市級各部門的財政支農資金管理、使用和監督檢查的責任由市級農口各單位財務部門負責；核撥給各區縣的財政支農資金的管理、使用和監督檢查的責任由區縣財政局負責。

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一、認真學習，深入貫徹落實科學發展觀

一年來，本人能夠深入學習貫徹黨的十七大、十七屆三中全會、省委八屆八次全會和市委九屆五次全會精神，全面落實科學發展觀。根據局機關的學習要求，積極投身“新解放、新跨越、新崛起”大討論和解放思想大討論實踐活動，深入地進行學習討論。以思想的大解放，推動預算管理工作上臺階，將深入貫徹落實科學發展觀貫穿于整個組織收入和加強支出管理工作全過程。

二、踏實工作，努力完成黨組交辦的各項工作

1、積極組織收入，強化支出管理，力爭完成全年收入任務。20*年全市一般預算收入任務為533202萬元，截止11月底完成521489萬元，為年預算的97.8%，預計能夠完成全年收入任務。在組織收入和確保重點支出方面，我們主要做了以下工作：一是加強收支目標管理，強化責任意識。在省下達我市全年預算收支目標后，我們立即將任務分解到市本級和各縣（市）區，明確目標，為做好全年組織預算收支工作奠定了基礎；二是加強收入預算管理，做好收入分析預測，完善增收機制，規范非稅收入入庫，確保全市財政收入持續快速穩定增長；三是多次組織召開縣（市）區財政局長和預算股長座談會，及時了解全市預算收支情況和存在問題，對縣（市）區組織預算收支工作給以指導，保證全市預算收支目標的順利完成；四是在安排年初預算時，繼續優化支出結構，合理安排支出，集中財力保證了市委、市政府“十件實事”投資1.0042億元，并為省政府十件實事，配套1.5億元，確保十件實事順利完成。五是在預算執行過程中，積極協調預算執行局和各業務科室，及時下達各項預算指標，加快專項資金撥付進度，確保支出任務完成。

2、繼續深化和完善部門預算制度改革，進一步提高預算編制水平。20*年，我們認真落實市委、市政府1號文件《關于完善公共財政體系推進和諧*建設的意見》。按照預算編制、執行、監督和績效評價四權分離制衡的財政管理新體制，我們完成20*年市本級政府收支預算的編制，并和業務科室配合試編20*年社會保障預算、國有資本經營預算、政府債務預算等政府公共預算。繼續完善和深化部門預算制度改革，扎實推進零基預算、綜合預算和績效預算制度，進一步提高預算編制水平。

（1）、編制復式預算，提高管理的有效性。按照焦政辦[2007]110號文件精神，我們在完成市級政府公共預算編制的同時，編制了市級政府采購預算、政府債務預算、社會保障預算、國有資本經營預算、國有土地使用權出讓收支預算、住房公積金預算和政府非稅收入預算等7個復式預算，客觀、真實、全面、精細地反映了所有政府性資金的全貌和流向，初步建立起了市級復式預算體系。

（2）推行參與式預算，提高民主理財水平。按照財政項目公示管理辦法、專家論證管理辦法、財政預算項目聽證管理辦法的要求，在參與式預算改革中，我們以公開透明理財、科學民主決策為核心，對事關全局和民生的重大事項，通過單位申報、財政匯審、項目公示、網民投票、資金評審、專家論證、社會聽證、接受人大公審等程序，提高公眾的參與度，增強決策的科學性，依法推進科學理財、民主理財。

（3）實行預算公開，廣泛接受社會監督。市級預算經人代會批準后，市財政部門通過市政府、市財政局門戶網站、市行政服務中心、市財政服務大廳等場所，將部門預算向社會公開，并將事關全局和民生的重大開支事項的預算執行情況在廣場、火車站、行政服務窗口等人群集散的地方設立電子屏幕，及時向社會公示，讓政府財政資金的安排和使用廣泛接受社會公眾的監督。

（4）完善財政項目專家論證制度，為領導科學決策提供充分依據。先后于4月和10月召開了兩次財政投資項目專家論證會，分別就20*年市委市政府承諾的十件實事項目和部分涉及民生的發展項目，以及部門預算已經安排但年初預算沒有具體實施方案的項目進行了專家論證。論證會議的召開，在財政政策制定中引入了公共選擇程序，提高了財政預算的公眾參與度，是完善我市公共財政體系建設，推進財政預算管理改革的一個突破性進展。同時，各位論證專家的意見，為領導決策提供了重要的參考依據。

3、認真研究政策，積極爭取資金，支持我市經濟發展。一是針對中鋁中州分公司、焦煤集團趙固煤礦稅收征管等方面的系列問題，認真進行政策研究，多次向省提出調整稅收征管辦法的意見和建議，積極爭取財政政策支持。二是鑒于當前經濟形勢變化，對市政府擬出臺的《關于當前支持工業企業發展的意見》，認真進行討論修改，確保支持企業發展的措施及時到位。三是與社保科結合，認真研究省社會保障停發焦煤集團移交學校退休人員基本養老金的相關政策問題，并積極向省有關部門反映情況，和焦煤集團有關人員共同做好相關的恢復發放工作，經過努力于今年5月份恢復了相關人員的基本養老金發放工作，并將前4個月相應資金通過焦煤集團轉撥財政專戶。通過此項工作，使我市20*年節約資金支出141萬元，并且在今后年度內一直享受此項政策。四是我們積極配合市發改委做好資源枯竭城市中央財政轉移支付資金的爭取工作，取得了較好的成效。

4、執行新的市區財政管理體制，時刻關注體制運行情況。一是對1999年以來財政體制方面的補助、基數等進行了認真清理，分別對不同類型的補助基數提出了針對性的清理與合并建議，并報局領導決策。二是根據市區財政體制調整的要求，確定了市級稅源戶名單，擬訂并下發了相關的5部門配套文件，保證了市區財政體制調整工作的順利進行。三是及時與稅務部門結合，做好市區財政體制調整相關的收入調庫工作，目前此項工作仍在積極地進行中。

三、廉潔自律，認真落實黨風廉政建設責任制

篇8

關鍵詞：財務能力 中國石化 經驗剖析 一流財務

企業越發展，財務越重要。中國石化作為國有特大型石化企業，通過持續強化財務的作用，形成了極具大型央企特色的財務能力。研究中國石化特色財務能力創建歷程，不僅有助于中國石化自身財務能力的持續提升，而且可為國內其他大型央企加強財務能力建設、打造“世界一流財務”提供有益借鑒與啟示。

1.企業財務能力構成體系

企業財務能力是企業籌措、使用、控制并分配各種財務可控資源并實現價值創造的能力，是企業綜合實力的反映和企業活力的體現。企業財務能力作為企業能力的組成部分，取決并服務于企業能力，又是培育和提升企業能力的基礎。

企業所處行業不同、競爭環境不同、發展目標不同，對企業財務部門提出的要求不同，具備的財務能力亦不同。處于跨地區、跨行業、跨國經營的大型央企，其外部經營環境更為復雜、市場競爭更為激烈，其財務能力構成應以清晰的財務戰略為指導，以合理的財務體制為前提，以良好的財務文化為支撐，緊密結合當前形勢及企業實際構建形成“一個中心、四方保障”財務能力體系。“一個中心”是指以價值創造能力為中心；“四方保障”是指以財會人員能力、決策支撐能力、風險管控能力、財務關系能力保障價值創造能力的實現。企業財務能力構成體系如下圖：

2.中國石化特色財務能力創建歷程

自1983年，中國石化財務能力建設歷經初步探索期、 重大轉折期及縱深推進期三個階段，形成了極具特色的財務能力，實現了集團整體價值創造能力的穩步提升。

2.1中國石化財務能力建設初步探索期

1983年7月-1998年6月，是中國石化總公司成立與發展階段。1983年―1991年計劃經濟體制時期，中國石化總公司以總產值最大化作為財務目標，財務工作主要圍繞如何完成國家的指令性計劃；1992年進入社會主義市場經濟體制時期，其財務目標確定為“強化成本和資金管理，大力提高經濟效益，實現效益最佳化”。此時以經濟效益為中心，加強成本費用管理，抓好資金管理工作，確保生產經營的資金需要為財務工作的中心內容。

該階段特色財務能力突出表現為：一是劃小核算單位，提高成本核算準確度；二是模擬市場核算，實行成本否決，順利完成總成本費用控制目標；三是在下屬企業推廣“五個統一”（統一開戶、統一收支、統一調度、統一融資、統一內部結算）資金管理經驗，發揮資金整體優勢；成立財務公司，發揮整體資金融通和資金調度職能，改變了多年資金管理散亂、生產運營和建設資金供求矛盾突出問題。

2.2中國石化財務能力建設重大轉折期

1998年7月―2001年6月，是中國石油化工集團公司成立與發展階段。該階段中國石化上市部分以股東回報最大化作為財務管理目標，財務管理體制逐步從分權型向集權型過渡，財務管理職能得到強化，財務管理范圍得到擴展，財務預算作用得到加強。

該階段特色財務能力突出表現為：一是快速規范財會制度，及時制定了會計核算辦法、資產管理辦法、資金及價格管理辦法等，促進了財務工作的規范化運作。二是加強資金集中管控，統籌運作，增強籌融、擴充功能，推動資金管理由分散型向集中型轉變。三是創新推廣班組成本核算、效益滾動測算和跟蹤分析等成本管理方法，有效控制了基層成本費用。四是統一了財務信息管理系統，改進了財務管理手段。實現了成品油銷售和財務信息系統全部聯網，開通了物資采購和化工產品銷售兩個電子商務網。

2.3中國石化財務能力建設縱深推進期

2001年中國石化整體上市后，確立了“創新財務管理體制、提升財務管理能力”的財務戰略，以追求“企業價值最大化”為目標。該階段中國石化財務工作由經營核算型逐步轉向集團管控型，管理職能由會計核算轉向戰略管理、價值管理、風險管理兼備，管理內容從單純財務轉向財務與業務的融合，財務體制由分散控制轉向集團化統一管控，基本形成了科學理財、制度管事、機制統一、管控有效的局面。

該階段中國石化特色財務能力突出表現為：

一是構建完善了集團總部總預算、股份公司事業部預算和企業預算為主體的三級預算管控體系，實施了零基預算、滾動預算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一體化預算執行的動態管控機制，增強了預算管控力度。

二是構建形成了“集團資金收入實時匯集、資金支付統籌安排、融資需求整體籌劃、內部結算封閉運行、資金業務實時集中管控”的國內外一流資金集中管理模式。

三是建立形成“網絡化、制度化、程式化”的資產管理運行體系。“網絡化”是以資產產權為紐帶，涵蓋“集團公司―股份公司、資產公司―直屬企業―基層單位”四個層級的資產管理網絡體系。“制度化”是完善形成了健全嚴密的資產產權管理制度體系。“程式化”是從產權登記、資產評估、產權轉讓，到資產減值損失和資產產權處置，乃至資產產權處置審計監督等每一個環節都制定了嚴密的工作程序，提高了資產產權運營的規范性和嚴謹性。

四是構建形成以“一套標準、兩個平臺、相互鏈接、自動集成”為主要內容的會計集中核算體系，“一套標準”是建立公司統一的會計核算標準體系和會計信息化建設體系。“兩個平臺”是打造上市、非上市兩個會計信息集中平臺。“相互鏈接”是搭建公司交易平臺和標準管理平臺，鏈接共享兩個會計信息集中平臺。“自動集成”是實現公司會計信息集中和各層次合并會計報表的自動生成。滿足了內外會計信息需求。

五是搭建形成資金集中管理系統、會計集中核算系統、全面預算管理系統、財務控制系統、成本管理系統、資本運營管理系統和境外資產及其產權集中管理系統，改進了財務管理手段，提升了財務管理效率。

六是推行“全員成本目標管理” 特色模式。以提升公司價值為導向，以成本目標管理為核心，以“比學趕幫超”活動為抓手，創新管理手段，通過深入開展“建標、對標、追標、創標”活動，健全完善成本管理體系和激勵約束機制，形成持續的“不斷優化目標、分步追趕目標”的競爭機制，其前提是“全員參與”，過程是“目標的設立、優化和追趕”，核心是“成本的控制和管理”。

七是建立了國家審計署和國務院監事會監管、中介機構監督約束、財務自身監督檢查相結合的“三位一體”的財務風險管控體系，有效規避和減少了財務風險。

3.中國石化財務能力建設的經驗剖析

隨著體制不斷創新和中國石化的發展壯大，中國石化財務工作緊緊圍繞公司發展戰略，及時制定和調整財務目標，貼近生產經營實際，不斷創新工作方法，完善財務管理模式，逐步實現了從核算型、封閉型、報賬型向管理型、開放型、經營型轉變。剖析中國石化特色財務能力創建歷程，其經驗突出表現為如下幾點：

3.1戰略指導，目標明確

中國石化財務能力建設始終以公司發展戰略為指導，緊密結合不同歷史時期的中心任務，明確具體的財務目標，確定與之相適應的財務戰略，不斷培育并形成特色財務能力，使財務系統成為中國石化建設與發展的有力支撐。

3.2穩步轉型，持續發展

中國石化財務工作發展歷程，既是財務管理模式不斷轉變的過程，也是財務管理水平不斷提高的過程，更是財務能力逐步培育和提升的過程。中國石化財務工作逐步完成了由封閉型向開放型、由核算型向管理型兩個轉變，形成了 “一體兩翼”的新型工作思路，即財務部門緊緊圍繞“會計核算與財務管理”主體工作，堅持以熟悉生產經營知識、加強財務信息化建設為“兩翼”，確保了財務工作健康發展。

3.3規范制度，快速有效

沒有規矩，不成方圓。中國石化無論處于哪一發展階段，為確保各項財務活動規范運行，融洽各方財務關系，實現既定財務目標，始終將財務制度建設放在財務能力建設的頭等重要地位。中國石化2011年及時修訂完成的《內部控制手冊》，即符合了國家2010年的《企業內部控制配套指引》的要求，又滿足了中國石化一體化管理的需要。

3.4貼近實際，持續創新

中國石化在改革發展過程中，基層企業財務工作者面對新任務、新要求和實際工作難題，及時分析問題根源，創新工作方法，提升財務工作績效。集團總部財務將先進經驗提煉升華為財務管理制度和實施方案，以制度文件的形式固定下來，在中國石化系統內推廣應用，并在實踐中持續創新，促進了中國石化整體財務能力的穩步提升。

3.5重點突出，執行有力

中國石化財務能力建設始終堅持以“提高價值創造能力”為中心，以提升資金管理能力和成本管理能力為重點。下屬各企業緊密結合實際，細化完善工作措施，深化全面預算管理，優化預算編制、執行、考核、獎懲等各環節的銜接和協調，提升風險防控能力，有效防范了財務風險。

4.中國石化財務能力建設的啟示

中國石化歷經28年多的財務能力建設，財務戰略指導作用更強，財務管理體制更合理，盈利能力、抗風險能力、決策支撐能力及國際理財能力等明顯提高。深入思考中國石化特色財務能力創建歷程，結合2011年10月國資委提出的央企打造“世界一流財務”的要求 ，我們可從中得到如下啟示。

4.1一流財務須有一流的戰略規劃能力

企業只有盈利才有存在的價值，當前企業應以市場增加值最大化作為財務管理目標，科學規劃財務戰略。通過精準分析外部環境對資金流的影響，結合發展戰略要求，緊密結合自身具備的財務能力，形成世界一流水平的籌資方案、資金管理方案及收益分配方案，最終實現價值創造能力的穩步提升，權益市值國際一流。

4.2一流財務須有一流的財務權限配置能力

合理的財務權限配置是財務能力有效發揮的前提，集團型企業財務權限配置應達到集權與分權的辯證統一，集團總部、事業部和企業三個層面的財務職能權限明晰，使事業部與企業既能在集團總部統一標準、制度下規范運行，又能根據各自實際采用靈活的財務管理方法與手段，積極創造局部良好經營業績。

4.3一流財務須有一流的價值創造能力

一流的價值創造能力需要一流的預算管理、資金管理、投資管理、資產管理、成本管理、資本運營、稅務管理及國際理財能力，最終實現成本費用利潤率、總資產周轉率、投資回報率、每股市值達到國際同行先進水平。具體而言：預算管理要編制全面，指導性強；資金管理要占用合理，安全性高；投資管理要目標明確、決策正確；資產管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面細化、全球領先；稅務管理要籌劃科學、貫穿全程；資本運營要統籌規劃、集中穩健；國際理財要全球統一、安全高效。

4.4一流財務須有一流的決策支撐能力

決策是財務管理的核心環節，一流的決策支撐能力需要一流的財務信息化建設、會計核算及財務分析能力。具體而言：財務信息系統要高度融合、快速準確；會計核算要真實完整、報送及時；財務分析要全面透徹、措施有力。

4.5一流財務須有一流的風險管控能力

國際經營環境的復雜性及市場競爭的激烈性，對大型央企風險管控能力提出了更高的要求。具體而言：打造一流財務必須構建形成一流的風險管控體系，建成一流的風險預警系統，快速形成準確的風險應對方案，及時跟蹤方案實施效果，達到有效規避、減少及轉移風險的目的，確保風險與收益匹配。

4.6一流財務須有一流的財會人員能力

一流財務需要一流的財會團隊，團隊成員必須具備一流的自主學習能力、精深的專業監督能力、準確的執行能力和創新指導能力。

4.7一流財務須有一流的財務協調能力

企業發展規模越大，外部環境越復雜，越要協調處理好與政府、出資人、用戶、金融機構、企業內部各部門及員工等相關利益者之間的關系。財務部門必須通過一流的制度規范能力、精準的政策判斷能力、高超的內外溝通能力，及時協調好相關利益者之間的各種沖突，創造形成集團內外良好的經營運行環境。

參考文獻：

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[2]溫冬芬.對塑造中國石化特色財務管理模式的認識.財務與會計，2011（2）

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