考核和考評的區別范文

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1、公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度；

2、客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

2、開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足；

4、差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別；

5、常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作；

6、發展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰；

7、立體考核原則：增強考核結果的信度與效度；

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關鍵詞：崗位現場操作 考核法 技能鑒定 應用

一、前言

職業技能鑒定是我國技術工人技能水平評價的重要方式。操作技能考核是職業技能鑒定兩大考核項目之一，是職業技能鑒定的核心內容，是區別于其他國家考試制度的突出特征。目前我國職業技能鑒定中普通采用的操作技能考核方法有現場操作、模擬操作、技術答辯等三種考核法，在其應用中各具優劣。隨著科學技術的迅猛發展，新技術新裝備在企業生產中得到廣泛應用，迫切需要一種貼近生產現場和生產內容的考核方法來更準確地評價出技術工人的真實技能水平。崗位現場操作考核法以勞動定額工作日寫實法為理論依據，探索性地將其引入職業技能鑒定實操考核中，較好地解決了目前操作技能考核中存在的一些問題。

二、目前職業技能鑒定操作技能考核方法的優缺點

1.現場操作考核法

現場操作考核法是由具備國家資質的考評技術人員依據實際生產、經營、服務活動中的工作環境特點與實際執行條件，編制能夠反映該類職業活動的定量化描述中所要求的各項操作與技術指標的題目內容，用以操作技能的實際鑒定考核。這種方法適用于車、鉗、鉚、焊、機、電等通用類技術工種的操作技能考核。其主要優點是：從操作技能的特征分析人手，確定操作技能的范圍和水平，將結構化的操作技能要素分類整合成可測量的模塊，從而較為全面、準確地評價操作技能人員水平；缺點是：時間周期長，組織難度大，鑒定成本高，對鑒定環境要求也較高。

2.模擬現場操作考核法

模擬現場操作考核法是由具備國家資質的考評技術人員模擬實際生產作業工作環境特點與實際執行條件，編制能夠反映該類職業活動的定量化描述中所要求的各項操作與技術指標的題目內容，用以操作技能的實際鑒定考核。這種方法適用于一些特定生產工作環境的工種或大型設備的操作技能考核；操作時，常輔以一些技術問題問答。其主要優點是：模擬操作與技術問答相結合，能較全面了解操作技能人員知識和技能素質；缺點是：模擬環境和生產作業環境、條件不同，操作技能測量結果也不同。

3.技術答辯考核法

技術答辯考核法是由具備國家資質的考評技術人員根據職業（工種）的特點，依據國家職業標準的整體技能要求和現實職業活動中要求水平，用以確定操作技能各個具體要素可測量性和可操作性表述內容，用以操作技能的實際鑒定考核。這種方法在作業環境復雜、安全要求高的行業（工種）中廣泛采用。其主要優點是：組織方便，易于操作，尤為適合工種、人數較多的鑒定；缺點是：側重技能知識考核，難于反映操作技能人員在實際工作環境中的表現水平。

三、開展崗位現場操作考核法的依據、可行性和意義

1.開展崗位現場操作法的依據

工作日寫實是在崗位生產勞動現場，對整個工作日內的各種活動及其時間消耗，按時間先后的順序連續觀察，如實記錄，并進行整理、分析、統計和研究的時間測定方法，寫實的對象是1個或多個技術工人，也可以對設備的運轉進行寫實。崗位現場操作考核法就是以工作日寫實法為理論依據，由具備國家資質的考評技術人員根據國家職業標準，以完成生產任務、工序、產量（產品）和操作設施裝備為主要考核內容，設計可測量和可操作的鑒定點，編制操作生產任務的工序、工藝、產量（產品）、操作程序和評分標準，用以操作技能人員的考核。在實際運用過程時，按照國家有關規定和程序，由考評人員組成考評小組，根據事先設計好的評分項目和評分標準，對進入生產作業現場的操作技能人員的崗位操作熟練程度、產品質量和當班工作任務完成情況進行觀察和記錄，考評結束對照評分標準和評分表記錄內容進行考核評價，考評結果即為實操成績。

2.開展崗位現場操作法的可行性

崗位現場操作考核法是一N貼近于生產作業環境和生產內容的考核方式。從理論上講，它將成熟的工作日寫實法原理引用到職業技能鑒定操作技能考核中，與職業技能鑒定工作特點有機結合，使鑒定考核與生產相聯系，有效提高了鑒定工作的效率；從考評技術上講，它緊貼生產中使用的新技術、新裝備、新工藝，考核評價準確性高、實效性強；從考評的主要參與要素來看，一是考評人員具備相應生產技術知識，便于參與到生產現場的考評中，且參與程度高，現場觀察測量參加鑒定人員技能水平，考評結果真實、可靠、準確；二是操作技能人員參與鑒定考核貼近自己熟悉的工作環境，平時從事什么生產任務，考核什么內容，從生理和環境上都有易于其發揮出正常水平。

3.開展崗位現場操作考核法的意義

崗位現場操作考核法可廣泛應用于各個行業或產業的職業技能鑒定。它的應用可大大降低職業技能鑒定的成本投入，減少組織鑒定工作的時間，易于操作，適合人數規模較大的鑒定；它能夠準確地評價操作技能人員在實際工作環境下的技能水平，避免同工種不同崗位或同工種不同生產設備考核時是否具有等值性的問題；它的應用突破了既有操作考核中一些工種受環境因素或設施設備因素無法開展實際操作考核的影響，是一種可靠、可行、方便的操作方法。

四、崗位現場操作法在職業技能鑒定中的應用

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關鍵詞 事業單位 教師管理 績效考評

中圖分類號：G451 文獻標識碼：A

2009年9月2日國務院常務會議決定，在事業單位正式實施績效工資，于是如何進行績效考評就擺在管理者面前。高校教師的績效考評是一個難題――教師工作的績效難以量化，績效考評又需要量化，找到一種協調兩者關系的辦法就成為教師績效考評體系設計所要解決的問題。

按照事業單位工作人員收入分配制度改革的設計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和國家政策性津貼補貼構成，主要分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分。基本工資體現所聘崗位的職責要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇。績效工資體現一定時間內（如一個學期、一個學年）個人在本崗工作中履行職責的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密相聯系的、以績效為導向的薪酬體系，這是高校教師績效考評設計中應該考慮的前提條件。

1 高校教師績效考評思路

公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考評，才能得到教師的認可并發揮績效工資在調動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。

（1）以崗位職責為考評標準，以業績效益為考評重點。績效考評是為了衡量教師是否履行了崗位職責和崗位職責履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現實表現的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動。績效考評不同于通行多年的年度考核工作總結。教師年度考核是一種綜合性考核，考核內容一般包括行、能、勤、績、廉等五個方面。多年來，高校教師年度考核工作一般列出諸如思想表現、業務能力、工作態度、學術成果、出勤情況等內容，先由教師自我評價，然后院系評價，最終評選很少比例的先進。這種考核方式，未考慮到這五類評價指標的權重關系，考核結果未有效衡量出不同考核對象在履行崗位職責過程中的表現與最終業績效益產出的差異性。這是一種注重投入、均衡考量、未體現重在考績的評價方式，評價內容較宏觀抽象，形式重于內容，難以量化比較。在工作總結中，思想表現優，工作態度好，業務能力強，知識結構寬，可能綜合評價為優，但在績效考評中，教師的思想、態度、能力、知識本身并不是業績與效益，而是教師創造好的業績與效益所應具備的條件指標，教師在履行職責的過程中所表現出來的教學質量和授課水平是創造好業績與效益的狀態指標，最終教師獲得的業績科研成果是成果指標，這三方面指標必須要統籌考量，綜合評價。

（2）量化考評為基礎，定性比較相結合。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考評就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考評。這種認識的邏輯起點建立在績效考評是精確量化這種狹窄視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，不僅要計算量也要考評質，所以績效考評不能只用數學公式進行十分精確的計算，而是要在定量考核的基礎上，使用定性比較分析方法，最終將考核對象的績效劃分為不同的等級，使考核對象之間存在可比性，并以此為依據進行獎勵性績效工資或是獎金的分配。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們全部行為精確量化的辦法，但可以在定量的基礎上進行定性比較。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就會產生結果，這也是符合科學精神的。教師績效考評操作辦法應該建立在計算定量指標基礎之上，對于難以直接量化的指標，則進行定性對比分析，以更具體可比較的衡量標準區分績效不同等級。教師工作量核定主要包括三方面：教學工作量、科研工作量和社會工作量。其中，教學工作的授課課時量是可以計算的，教學效果是可以評估比較的；教師科研工作中、著作的多少是可以量化的，質量是本學科專家評議分析可以比較的。采取量化與定性分析相結合的辦法考核教師績效符合當前科學發展水平，具有一定的科學性、合理性和可操作性。

（3）考核過程公開透明，結論力求得到教師公認。績效考評關系到教師切身利益，應該在充分發揚民主的基礎上，做到考核標準、考核辦法、考核結果公開。教師績效考評的目標不是追求結果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標準、考核辦法應該在充分征求各方面意見基礎上制定，根據公布的考核標準與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結論，避免內定、人為操作的可能，這是保證績效考評得到公認的基礎。績效考評可以進行民主測評，但這種民主測評應該反映真實情況。實踐證明，追求民主測評參與人數的數量，不注重民主測評的質量，容易產生效果偏差。績效考評中的民主測評，參與人員應該嚴格限制在對考核對象有充分了解如院系領導、同行教師、學生、教務管理人員這些人員范圍之內，以保證民主測評的客觀公正。從提高效率、保證公平、減少主觀評價的目標出發，考評方法可采取所在單位領導評教、專家組評教、同行教師評教及學生評教相結合的方式。其中，上級考核下級如單位領導評教、專家組評教應在360度測評中占較大權重，成為績效考評的主要測評手段。

2 高校教師績效考評指標

教師在學校的整個教學體系中起主導作用，教師工作職責一般分為教學、科研、社會工作三部分，教師績效也體現在教學、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考評結論。

（1）教學績效。教學績效包括考評量與質兩個方面。教學的量以實際授課課時為準，結合課程難易系數確定。教師一個學期未承擔教學任務而承擔其他工作任務的，比如到企業實習、編寫教材、國內外學習交流等，在此段時間內不參加教學績效考評，而應進行其他工作績效考評。教師兼任教研室主任等管理職務，應該規定教學與管理之間的比例，分別進行教學績效考評和管理績效考評。

教學績效的質，可分為優秀、良好、合格、差等等級。等級的確定應該形成一系列的評價指標，采取專家評價為主、教務部門評價為輔、兼及學生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學質量評估可以準確反映教師的教學情況，判定教學效果，衡量教師的授課質量和教學水平。因此，教學質量考評應該建立教學質量評估制度之上，保持一定的頻次，避免“一考定結果”，盡可能客觀反映情況。

（2）科研績效。科研績效同樣包括量與質兩個方面，主要包括學術論文和科研項目兩部分。

學術論文可以從的數量、所發論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數量的情況，可以將考核結果分為若干等級，比如優秀、良好、合格、差等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，以得到多數教師認可。

科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經費、協作程度等方面進行考核，分為相應的等級。科研項目的考核非常復雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準確定位，而是對教師承擔的科研項目所體現出來的經濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。

（3）社會工作績效。教師的社會工作包括教學與科研之外的所有方面，如服務于社會，為企事業單位提供技術支持，參與學校管理，指導培養新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當量化。比如，參加會議和集體活動的次數，參加社會活動的時間，為企業提供技術支持所取得的效益，參與學校管理所提合理化建議被采納的數量，指導新聘教師的多少與所指導教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調動積極性的目的。

3 高校教師績效考評的校正

教師績效考評將與個人收入掛鉤，即績效與工資相結合，成為績效工資，以改變干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干差一個樣這種吃大鍋飯的現象，在收入分配方面體現了差別性，形成內在激勵機制，為教師隊伍增動力、添活力、提效力，進而推進整個學校的效益。所以，考核結果的公平是實現這一目的的前提條件。正如前述，教師績效體現在教學、科研、社會工作三個方面，這三個方面內部之間如何形成相應的比例關系，各方面績效中的許多小項目如何進行換算和對比，直接影響考核的公平性，在考核中需要進行適當的修正，以便得到教師公認而增加說服力與激勵力。

（1）教學、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的投入分配，應該根據高校實際情況確定為不同比例，比如5：3：2、6：3：1、7：2：1、8：1：1等，研究型的大學可按6：3：1，而教學型的可按8：1：1。總的來講，教學績效所占比重不應低于50%，畢竟培養人才是高校主要任務，但也不排除少數教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內用于科研方面。這種比例應該根據賦予教師工作任務的實際情況進行校正調整，以對教師工作的側重方向進行正確引導。

（2）各門課程換算關系的校正。高校所開設課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當中不可能采取一種辦法，需要區別對待。文化基礎課、專業基礎課、專業理論課、實踐課、實驗課、習題課、體育課、新開課、輔導課等等如何進行比較，必須要根據實際情況制定相應的課程難易系數，可以專業課為標準來確定其他課程的系數，使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量的人數多少也要有所區別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，應當在核定標準班容量的基礎上，再根據人數增加的情況確定系數，以體現教師投入的價值。

（3）對額定工作量與最高工作量的校正。績效考評建立在崗位職責之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責以及履行崗位職責的優劣程度。因此，考核之前應該確定教師在教學、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規定教師每周額定課時為8，學年額定課時即為320（學年按40周計算），教師甲完成了480課時，教師乙完成了160課時，從教學數量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學的質量相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學績效方面的差別。科研工作、社會工作都應該規定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發不斷進行調整，保證多數教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導教師全面履行崗位職責，注重提高學術水平和研究教學改革，保證教學質量，也避免教師過度勞累而影響健康。

（4）綜合績效的校正。績效考評既應該考核正績效，也應該考核負績效，否則考核則不全面。教師因各種原因發生教學事故、安全事故、管理事故，或是嚴重違反規章制度給學校造成損失，或是言行不當在學校、社會上產生不良影響，或是教師之間應該配合而拒絕配合，不便歸入教學、科研、社會工作某一項績效之中，屬于綜合績效范圍，在考核中應該設定相應的校正辦法，比如績效乘以30%、40%、50%、90%等，甚至可以按零計算。特別是發生抄襲論文、科研成果弄虛作假、不服從管理和不履行教書育人職責、不遵守教師職業道德的，不僅績效可以計算為零，還可以直接予以解聘。

參考文獻

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[2] 楊異軍，龐德謙，鄧忠良.高等教育評價原理與方法[M].陜西師范大學出版社，1988.

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關鍵詞：事業單位；預算管理；績效管理；主要問題；實踐措施

隨著我國的事業單位財務管理改革的不斷推進，如何做好預算管理工作促進提高事業單位財務管理質量，就成為了事業單位財務管理工作者的重要研究內容。在實際的管理過程中，財務工作者在實際工作中廣泛采用了績效考核工作模式提高預算工作質量。但是在管理實施過程中，管理者發現績效管理過程中依然存在部分實際管理問題。特別是在績效編制、制度執行、考評以及專業技術發展過程中，其主要問題的存在對于預算績效管理的開展造成了較大影響。正因如此，事業單位預算管理工作者，針對實踐問題開展了績效管理措施工作研究。

一、單位預算績效管理存在的主要問題分析

(一)績效編制中缺乏有效參考依據

預算績效考核作為一項考核性管理工作，其考核制度與指標的編制是考核工作開展的基礎。這些考核基礎是否有效與可行，對于考核質量的提升起到了參考性作用。但是在事業單位預算績效編制過程中，其管理制度與標準依然缺乏有效參考依據。在實際工作中這會造成兩方面問題。一方面績效編制參考的缺乏，會嚴重影響編制的效率與質量，進而造成預算績效管理難以順利開展。另一方面編制參考的缺乏，會使制定出的績效管理制度與標準與實踐工作脫離，增加預算績效管理的前期工作難度。在實際工作中績效編制人員發現，發展造成這一問題的主要原因是事業單位財務制度正處于轉型階段，大部分工作依然處于試驗期，缺乏足夠的經驗支持。這也是事業單位在財務管理過程中經常遇到的難題。

(二)績效管理執行有效性有待提高

將績效管理制度與標準進行有效的執行，發揮出其對預算管理質量提升的考核作用，是落實績效管理機制的基礎。但是在單位實際工作中，績效管理執行過程中其有效性依然有待提高，這主要表現在以下方面。首先，執行中缺乏有效監督。在管理執行過程中，許多單位只設置了監督工作崗位，但其實際的監督內容并不明確，造成監督工作難以有效開展進而降低了執行監督質量。其次，執行中缺乏細節管理理念。管理執行過程中，部分工作人員忽視了執行過程中工作細節的重要性。在績效考核工作中，這種細節問題的出現會嚴重影響績效管理執行質量，進行降低了其工作有效性。最后，績效執行缺乏整體支持。績效執行屬于單位整體考核內容，但是在執行過程中由于財務部門缺乏其他部門的整體支持，進而造成其執行效率的降低。

(三)績效考評機制重數據缺實踐因素

在績效考核管理過程中，考評工作是管理工作的核心內容，其考評機制質量對于整項工作開展有著決定性作用。在事業單位現行的預算績效考評中，管理者也加強了考核內容的完善。但是在實際的考核過程中，部分單位依然將考核的重點內容集中在數據考核過程中，缺乏對實踐因素的考評，這就會造成兩方面問題。一方面部分單位科室容易在預算管理中，對考核進行數據虛報、瞞報等，進而造成了績效考核整體質量下降，甚至影響了單位預算管理整體工作。另一方面實踐性因素考核的缺乏，會使考核過程中的可參考性降低，進而使績效考核制度與標準完善難以得到有效依據。

(四)績效管理技術較為落后

預算績效考核管理中，其主要工作內容就是對預算管理過程中的各項數據與信息進行統計、分析與計算工作。數據與信息處理技術的發展，對于績效考核質量有著較大影響。在單位績效考核過程中，一個較為明顯的特點就是績效考核技術的落后。如在績效考核過程中，較多采用的是企業版的績效考核軟件，有的甚至使用的是Excel軟件設計的績效管理軟件，其軟件內容缺乏嚴格的專業性。同時在部分績效數據與信息的輸入中，依然采用的是人工輸入方式。這就提高了績效考核過程中人為干擾因素的增加。這種技術問題的出現，是當前績效考核過程中影響其質量與效率提升的主要原因。

二、單位預算績效管理實踐措施研究

(一)參考企業預算管理工作，完善績效編制工作

在事業單位財務管理改革過程中，對于企業單位財務管理制度的借鑒，很好的提高了其財務管理的實踐性。單就預算績效編制過程而言，參考企業預算管理相關內容開展工作，可以很好地完善績效編制工作。這種借鑒過程，其實際工作內容包括以下幾點。第一、經驗內容的借鑒。企業預算績效管理的開展，是其財務管理的重要內容，所以其在發展過程中積累了較多的實踐經驗。事業單位在預算績效編制中，合理借鑒這些實踐經驗對于編制工作有著很好地促進作用。第二、促進編制過程中市場性特點的引進。在單位預算績效標準的編制中，市場性因素（如人力資源市場、資金管理市場等）的引進，是其傳統預算管理工作的主要區別。在借鑒企業預算績效標準與制度編制的過程中，利用其豐富的市場性管理因素開展績效編制，可以很好地提高其整體工作效率。但是在實際工作中我們必須注意的是，事業單位預算管理與企業間有著較大區別，所以在編制借鑒過程中必須圍繞事業單位工作特點開展，保證績效管理作用的發揮。

(二)利用制度管理模式，提高績效執行工作有效性

為了保證預算績效管理工作在單位內得到有效的執行，預算管理人員利用嚴格的制度管理模式開展了管理工作。在這一模式主要的制度內容包括以下三個組成部分。第一、保證制度的實踐性特點。為了保證績效管理工作在實際工作中切實可行，其制度內部必須具有良好的實踐性與可執行性特點。如在制度中避免出現“應該”、“大約”等不確定性的詞語，或是在制度中出現內容相互矛盾的現象。第二、注意制度中的細節性問題。在績效管理制度制定過程中，管理者必須注意管理中細節化內容的確定。如在績效管理中，考核數據內容應由何人統計、上報程序以及對于數據四舍五入的要求等，都必須有明確的規定。第三、嚴格的監督制度。在績效管理執行過程中，嚴格的監督制度是確保績效管理執行的有力保障。無論是工作細節還是制度執行過程，制度的監督的開展都可以發揮出管理性作用。

(三)結合新財務管理制度，提升考評機制實踐內容

事業單位預算績效管理的開展，是基于新財務制度執行基礎上的一次財務改革工作。所以各項管理工作的開展，必須結合新財務制度要求進行。在新財務制度中，實踐性要求的提出是其與傳統制度最大的區別。所以在績效管理特別是績效考核過程中，結合新制度要求提高考核中的實踐性內容，是考核管理中的重要實踐措施。其實踐內容包括以下兩個方面。一方面結合新制度中的預算核算項目進行實踐性考核。在新的財務制度中，預算管理中增加了較多的實踐性核算內容。在考核中對于這些實踐內容開展實地考察性考核，是提高考核考評實踐因素的重要內容。另一方面在考核過程中，需要提高一線財務工作者在考核人員中的比例，特別是熟悉新預算管理實務人員的加入，可以很好地提高考核工作實踐性。

(四)結合計算機技術發展，做好績效考核信息技術研究

計算機技術的發展，可以為預算績效管理質量提升提供技術支持作用。特別是在考核過程中，以下技術研究的開展是促進績效管理質量提升的技術基礎。首先，專業績效核算軟件的開發。在事業單位預算績效管理中，預算管理人員應設立專業軟件開發項目，以本單位預算管理實際情況為核心開展軟件開發工作。專業軟件的開發，是當前事業單位預算管理技術研究的主要內容。其次，建立預算績效管理網絡。利用網絡技術在單位內部建立預算績效管理網絡，在預算管理中自動提取、匯總、分析考核數據與信息，是提高預算管理技術含量的主要模式。但是，技術的開展只是提高預算績效管理質量的輔助手段，實踐因素考核作用才是預算管理順利完成的基礎。

三、結束語

預算管理績效管理在事業財務工作的開展，在實際工作中屬于新型的財務管理工作。在這種管理模式下，事業單位預算以及財務管理工作質量得到了極大提升。在未來的事業單位預算管理中，完善的績效管理編制、提高績效管理執行實效性、考評的實踐性以及績效管理技術的提升，都是提高預算績效管理質量的實踐措施。

參考文獻:

[1]王慧娟.事業單位預算績效管理[J].財經界(學術版).2014(03)

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加快產業結構轉型，提高經濟增長質量，是各地黨委、政府當前面對的重大課題。我們鹽城市鹽都區是個由農業縣改設的城市區，原先的產業結構以機械制造、紡織服裝和化工為主體，全區大小工業企業1900多家，其中高能耗、高排放的中小企業占21％左右。對此，我們搶抓長三角一體化發展和江蘇沿海開發戰略機遇，在實踐中積極探索產業轉型升級的可行路徑，重拳出擊淘汰落后產能，正如溫總理主持所說的：要實現節能減排目標，必須采取鐵的手腕淘汰落后產能。

淘汰落后產能的關鍵是轉換思維，真正確立科學發展的理念，建立正確的考核導向。產業轉型表面上看是個經濟問題，實際上更是個思想問題。部分干部明知堅持傳統產業結構不利于經濟持續發展，但他們仍舊擔心產業轉型對GDP和稅收增長帶來“負面效應”。實踐告訴我們，產業轉型首先要思想轉型，各級干部只有從根本上轉換思維，真正確立科學發展理念，產業轉型的各項措施才能落到實處。我們從經濟工作考核這個節點切入，對鄉鎮和有關部門的綜合考評逐年弱化GDP及稅收增長排名，加大產業轉型分值，至去年產業轉型各項分值總和已達到60％，逼著各級轉思維方法、轉工作重點。通過考核考評，對產業轉型工作不得力的干部果斷調崗，近年來被調整的有50多人，努力從整體上摒棄單純以經濟指標論英雄、以犧牲環境保發展的做法，把工作重點轉移到注重產業轉型和提高發展質量上來。干部思維的轉換，為產業轉型升級鋪墊了一條綠色通道。

實踐中我們果斷打出三記重拳：一是加大調控力度，實施全場緊逼。對照國家產業政策，全區組織企業現狀全面排查，對“兩高一低”企業逐項登記造冊，區別不同情況，加大調控力度。在生產監控上，抽調部門人員組成專門班底，跟蹤監督在冊“雙高”企業排放和耗能情況，發現問題及時處置、公開曝光；在資金調控上，對“雙高”企業實行“三個不予”：財稅部門一律不予任何優惠，建議銀行部門不予貸款，擔保公司不予擔保，切斷其運行的資金鏈；在項目審批上，在冊“雙高”企業擴能增量，除節能環保項目外，一律不予審批，一律不安排新增用地。通過“全場緊逼”式的有力調控，迫使“雙高”企業加快停產轉產。

二是加大搬遷力度，實行空間轉換。創造條件加快搬遷，優化區域內企業分布，一方面有利于形成企業集群，壯大產業規模，集中三廢處理；一方面有利于促進企業更新設備、提升檔次，向現代企業靠攏。我們結合企業改制，用三年左右時間，將生產企業均搬至工業園區，開拓發展新空間。隨著城市發展，大辦鄉鎮企業時期形成的100多家化工企業，因地處市區飲用水源上游，對城市居民用水構成潛在威脅。多年來，由于顧及當地財政稅收，一直沒有斬草除根。去年我們痛下決心，對這類企業堅決實行無條件搬遷或限期關閉。至年底，全區所有化工企業全部搬遷或關閉到位，成為蘇北首家“無化工區”。

三是加大考核力度，實現雙向結合。淘汰落后產能，加快產業轉型，關鍵在于各級干部思維習慣和工作方式的轉換。我們在加強干部教育培訓的同時，對干部尤其是鄉鎮、部門主要負責人的考核進行了積極探索。制定考核目標，既有經濟增長目標，又有產業轉型目標。產業轉型目標未完成的，相應扣減綜合考評分值；兩年不達要求或任期內發生重大事故的，嚴格實行問責制和獎勵評優“一票否決”，主要領導不得提拔重用。區里定期通報經濟目標完成情況和產業轉型項目實施進度，年終由紀委、組織部、經信委、環保局等部門組織綜合考核，真正把產業轉型與干部業績考評掛上鉤，全力推進發展方式轉變。

篇6

關鍵詞:平衡記分卡 績效管理 指標體系

某醫院提出的戰略目標是將醫院建設成為“以科學發展觀為指引，以資本約束為前提，創建患者滿意醫院，努力成為創新活躍，內控嚴密，效益顯著，在本地醫療服務領先的衛生事業單位”。平衡記分卡是實現這一既定目標的戰略性管理工具，通過財務、客戶、工作進程和員工的學習與成長四個維度的因果關聯，全面平衡戰略管理與經營管理、財務指標與非財務指標、內部客戶與外部客戶、結果指標與動因指標；傳導先進的經營理念和經營策略，并通過分解功能，將單位、部門、個人績效有機地融合在一起，促進績效共同進步。

一、績效考評指標體系設計的指導思想

根據部門職能和專業特點，對業務拓展（高水平診療技術）、風險內控和監督、支持保障部門進行分類指導和考核。業務拓展部門主要圍繞業務發展和患者滿意度指標進行考核；風險內控與監督、支持保障部門主要圍繞工作進程和內部客戶滿意度指標進行考核，形成“二線為一線，全院為患者”的大服務氛圍，促進醫院經營績效的全面提升。

借鑒平衡計分卡的原理，將發展戰略與經營目標逐級分解、層層落實，將醫院整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合起來，并通過機制的應用不斷改善和提升科室和員工的績效水平，積極培育良好的績效管理文化，努力構建以價值創造為導向的績效管理體系。

在指標體系的構建上，充分體現對全院的指導，通過財務指標的選取，引導全院明確發展的方向和重點，確立提高資產收益的目標；通過客戶指標的選取，引導全院關注發展的結構，確立減少經濟資本占用的目標；通過工作進程指標的選取，引導全院關注發展的質量，確立向管理要效益的目標；通過員工學習與成長指標的選取，引導全院關注員工素質的提升和潛能的挖掘，確立資源高效配置的目標。

二、績效考評指標體系設計的基本原則

(一)戰略性原則

即要求指標體系必須符合醫院的戰略導向，充分體現該院黨委關于發展戰略的思考，突出重點和核心指標，努力促進醫院核心競爭力的提高、經濟價值增加目標的實現。

(二)指導性原則

即通過指標體系和考核導向，將醫院的經營理念、經營策略、經營方式、經營要求及時傳導到各部門，指導各部門面對新的發展環境和要求，實現增長方式的有效轉型。

(三)全面性原則

所設計的指標體系，要貫徹落實科學發展觀，體現醫院的績效導向。考核既要有對結果的要求，又要有對過程的控制；既要符合院黨委要求，又要符合醫院發展的實際。

(四)個性化原則

根據部門職能和專業特點，對業務拓展與產品、風險內控和監督、支持保障部門制定差別化的指標體系，體現出分類指導的原則。

三、績效考評指標體系的組成

區別部門的經營管理特點，對財務成果、市場與客戶、工作進程、學習與成長四個考核維度賦予不同的考核權重。具體見表1：考核維度及權重分類對照表。

各部門具體考核指標的選取以板塊管理要求為指引，業務拓展部門突出對財務成果和資產質量管理結果的考核；風險內控和監督部門突出對財務成果和資產質量管理結果的考核；支持保障部門突出對內部客戶滿意度和工作進程目標落實情況的考核。

業務拓展部門（以住院部各病區為例）。主要圍繞業務發展和患者滿意度指標進行考核，著重于財務成果維度。

財務成果維度主要設立以下一些績效考評指標：“醫療收入”（床位收入、檢查收入、治療收入、手術收入、護理收入、）“平均住院日”、“病床周轉率”、“藥品收入”、“醫療支出”、“藥品支出”、“藥占比”、“出院病人費用率”等。并給這些指標賦予不同分值。

市場與客戶維度旨在考察工作怎樣滿足社會與患者的需求，其關鍵指標：“醫護人員服務品質”、“醫德醫風”、“患者滿意度”。其中“患者滿意度”指標通過現場問卷調查、信函調查等手段，進行滿意度調查。另外，考核期內發生患者有效投訴，每次扣較大分值。

工作進程維度主要設立指標：“專科業務專長”、“技術創新”、“工作流程”、“工作效率”等。

學習與成長維度，各個部門績效考評指標基本一致，考察的是醫院怎樣保持持續創造收益能力，主要設立“論文完成”、 “學科發展”、“學習培訓”、“員工崗位技能”等指標。

風險內控和監督部門（以財務處為例），圍繞財務、工作進程和內部客戶滿意度指標進行考核，著重于工作進程維度。

財務成果維度設立以下一些績效考評指標：“收支結余”、“利潤率”、 “全院成本收入比”，其中“收支結余”指標是關鍵績效指標，賦予較大分值。

市場與客戶維度的績效考評指標為：“內部客戶滿意度”。

工作進程維度設立以下一些績效考評指標：

“費用管理”指標，考核內容為：逐步完善部門費用分配辦法，及時分解費用，推行費用集中核算，按月監控全院財務收支情況，按月進行財務分析。

“財務監管”指標，該指標為關鍵績效指標，賦予較大分值，考核內容為：及時核定院年度主要財務指標，按月監控院財務收支項目變動情況和財務預算執行情況，定期編寫財務分析報告，采取有效措施，促進全院增收節支，改善財務狀況。

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    關鍵詞：企業  績效管理  體系  科學性

    正方：

    如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。

    一、績效管理與績效考核的區別

    很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。

    績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。

    二、建立科學的企業績效管理體系

    企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：

    （一）績效目標體系

    管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。

因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。 

    （二）績效標準體系

    指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。

    在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。

    （三）績效輔導體系

    管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

    （四）績效考評體系

    能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

    1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。

    2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。

    目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象。考評工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。

    不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。

    （五）績效溝通體系

    績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

    （六）結果運用體系

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關鍵詞：企業組織績效管理；體系；概念；問題；策略

企業在經濟全球化發展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。

一、績效管理相關概念

1.績效績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。

2.績效管理績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而采取的相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。

二、企業組織績效管理中存在的問題

1.對組織績效管理的認識不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。

2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在于實現企業的戰略目標，提升企業競爭力。績效考核是企業績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。

3.績效考核體系不完善在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。

三、企業組織績效管理體系的優化策略

1.優化績效管理計劃，明確績效目標首先要對企業績效考核的指標體系進行規范，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設置由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。

2.輔導與優化績效執行第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數據的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。

作者:葉學敏 單位:奇瑞汽車河南有限公司

參考文獻:

[1]王張銘.BE公司績效管理體系優化研究——基于平衡計分卡的應用分析[D].西北大學,2010

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高校行政管理干部，指主要從事教學、科研以外的業務、技術、行政等方面管理工作的干部。他們是實施高校管理的主體，是高校改革、建設與發展的領導者、組織者、推動者和實踐者，是確保高校辦學方向、穩定學校局勢、提高學校管理水平、搞好高校改革與發展的必要保證。高校管理水平和競爭力很大程度上由高校管理干部的工作能力和綜合素質所決定。績效考核能對行政干部進行全面考察，并進一步提高他們的工作績效。其主要動因如下：1．高等教育大眾化是促進高校行政管理干部績效管理的外部動因。2．高校行政管理的特殊性是強化行政管理干部績效管理的內部動因。3．高校科學發展的目標是加強高校行政管理干部績效管理的直接動因。

二、國內外普通高校行政管理干部績效考核的研究狀況

(一)國內研究現狀

關于高校行政管理人員績效管理的研究，近幾年逐步引起廣大學者所重視。他們一致認為，高校行政管理人員的績效管理是高校人才隊伍管理與建設的重要組成部分，是高校人力資源管理的一個重要環節，有利于促進高校和個人的共同發展。目前，對高校行政管理人員績效管理的研究主要集中在以下兩個方面：第一，高校行政管理人員績效管理存在的問題與對策。第二，高校行政管理人員績效管理體系的構建。目前，對于高校行政管理人員績效管理指標體系構建主要有四種研究途徑：一是基于平衡記分卡(BSC)的基本思想，二是基于崗位勝任力的探索，三是基于經驗模型和類波士頓矩陣分析法的研究。四是基于政府資源規劃(GRP)的研究實地調研部分國內同水平高校行政管理干部績效考核實踐，基本情況如下：

1．海南大學行政管理干部績效考核

(1)考核內容。考核內容包括德(滿分為2O分)、勤(滿分為15分)、能績(滿分65分)四個方面(滿分為100分)，考核重點為政策水平、工作能力、工作態度、工作作風、協作精神、工作實績和廉潔自律等情況；

(2)考核等次和標準。①考核標準應以崗位職責及年度任務為具體依據。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次；②為使各級行政管理干部的年度考核更好地體現公平、公正、實事求是的原則，每位考核對象所得分數，為德、勤、能績各個項目平均分之和(計算平均分時，去掉一個最高分和最低分)；③年度考核優秀等次人數，應嚴格控制在本單位總人數的10％。各單位確定優秀等次人員時要適當考慮各級別各類型人員的比例，不得過于集中在某一級別的人員身上。

2．上海體育學院行政管理干部績效考核

(1)內容與程序

①側重考核行政管理干部在履行崗位職責過程中的敬業精神、管理能力、工作效率、服務態度和廉潔自律情況等。②“雙肩挑”干部的考核，以考核管理工作為主，以考核所承擔的業務工作情況為輔。③管理崗位績效考核以本部處室為單位組織實施，可根據考核辦法和各部門實際制定具體的實施方案。績效考核工作小組在全面考核該管理干部履行崗位職責的基礎上提出考核意見。

(2)考核項目

上海體育學院行政管理干部績效考核項目(3)考核結果的評定①優秀：績效考核總分在90分以上；②良好：績效考核總分在8O一89分之間；③合格：績效考核總分在70—79分之問；④基本合格：績效考核總分在60—69分之間；⑤不合格：績效考核總分在6O分以下。

(二)國外研究現狀

1．美國高校管理人員的績效管理。美國絕大多數高校都建立了管理人員績效管理系統，主要根據管理人員工作的成績記錄及可見的事實進行正確公平的考評。在績效考評的基礎上，通過刺激性工資，對工齡長、貢獻大的員工給予一些參與制、建議制等來激勵管理人員的積極性，鼓勵其把工作做得更好。美國高校在進行管理干部績效考評時，首先讓他們明確每個職位的要求，工作標準以及成績標準，考評內容視職位種類的不同而有所區別。然后再根據考核目的選擇考評時機，考評次數，考評方法等，力求做到考評工作的全面、客觀，公正和及時。管理人員的去留與晉級主要依據績效考評的結果決定，采取快速晉升的方式，拒絕以身份，資歷，年齡和工齡等為晉升依據。

2．德國的績效評估。德國的績效評估側重于專業技術，建立嚴格的績效評估系統，采用多種考評方法(如心理測試等)，考評標準一般分為七個等級(特優、優秀、良好、一般，及格，不及格，差)。無論哪一級人員都要進行考評，能者提薪晉級，平庸者則被勸退解職，違紀犯法者開除。因此德國的績效考評有利于員工專業技術與管理水平的提高，但緩慢晉升不利于優秀人才脫穎而出。

三、國內外研究現狀述評及其對策建議

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如何體現考核督查機制的創新與時俱進，用考核的新觀念研究新情況，用考核的新思路制訂新措施，用考核的新辦法落實新效果，使考核考評能夠更好的發揮其特定的功能作用需要我們用新思維在實踐中加以探索和思考。

創新是企業發展的不竭動力，也是企業管理永恒的主題，創新無止境。筆者認為，從創新的不同層次上講，人無我有是一種創新，人有我優也是一種創新。對考核督查機制的充實、完善同樣是一種不同形式的創新，而且是這一機制能夠發揮其應有作用的生命力。隨著形勢的發展，規范程度的提高，對各項工作內容、標準和要求出現了不同的變化，這就需要用新的考核督查機制加以取代適應新的要求。

在實現__煙草健康協調可持續發展的進程中，如何圍繞省局新黨組提出的“深化三大戰略、實踐三大課題、爭當三個楷模”發展戰略，以“規范是生命線，創新是驅動力、發展是硬道理”工作主線，“打造學習型、服務型、責任型企業”文化追求，聯系市局（公司）開展的“知行同心服務品牌提升年”活動，進一步完善考核督查機制，創新考核督查方法、進一步加強考核督查的科學性、規范性，使考核督查真正成為發展的助推器、檢驗器，這也是形勢發展對創新考核督查機制提出的現實要求。

市局（公司）對建立考核督查機制高度重視，建立了以主要職能部門牽頭相關部門參加的考核組織結構，制定了相關的考核標準和考核程序，在認真總結經驗的基礎上形成了具有__煙草特色的考評體系，因此也為進一步創新考核督查機制創造了良好的條件。

對創新考核督查機制，往往會誤解為創新考核督查機制就是怎樣用新的方式和方法去考核督查或就是考核部門的事情。其實這是一個在創新導向上的局限性。筆者認為，在考核系統中，考核的制式內容就是事先向部門（基層）發放的一張開卷的考卷。考卷的內容決定考核考評方式。實際從某種角度上，考核考評就是批改作業或批閱試卷，只不過形式和方法不同。因此，在考核考評系統中，考核考評內容是考核機制極為重要的組成部分。考核內容的變化必然會引起考核方式的變化。考卷每道題的得分標準就是考評的評判標準。所以，能否創新考核督查機制，使考核考評產生工作的推動力，首先要優化和完善考核內容和確定科學的考核分值。

為了防止考核督查內容過多過細，雖然要求比較全面但重點難以突出，有可能產生數量指標多，質量指標少。能否根據發展中的新任務、新指標而帶來的新情況、新問題，對所要考核的內容加以重新梳理，進一步的分類整合重組。突出經濟發展，優化工作質量、規范作為準則。特別是對有些考核項目的分值權重比例予以科學調整。比如：常規性的與突出性的，重點指標與一般指標，控制性的與非控性的。又如：對跳一跳能達到指標的與不跳不能達到的權重比例；數量與質量比例的權重關系等。通過調節，達到既抓大又不放小，既重視數量指標又不忽視質量指標。為了通過考核考評催生部門（基層）創優爭先動力，能否把綜合考核內容中必要的個項目在綜合考核內容中區別對待。對共性加以組合。因為部門（基層）的職責、情況各不相同，個性的不能取代共性的。同時充分考慮不同基層之間的基礎差異，在要求完成共性指標的同時，突出特色發展、創新發展，在強調數量指標的同時，更加注重發展質量。客觀反映基層的真實實績，使考核導向更加明確。比如：在卷煙銷量指標的考核上，由于歷史的原因，銷量基數是不同的。以前基數大的，增幅遞增的難度要比基數相對低的大。能否通過設定人均銷量指標權衡基數增長指標或設立“人均銷量獎”。人均銷量的積極性調動起來，必然會帶動整體銷量的提升。是否可以制定相關細化指標，以“重要經濟指標、重點工作、創優性工作和創新性工作”，圍繞“深化三大戰略、實踐三大課題、爭當三個楷模”發展戰略，“規范是生命線，創新是驅動力、發展是硬道理”工作主線，“打造學習型、服務型、責任型企業”文化追求，市局（公司）開展的“知行同心服務品牌提升年”活動，充實考核內容。設立單頂“創優獎”“創新獎”“突破獎”等獎項，讓部門（基層）的集體智慧得到充分發揮，讓干部員工的智慧充分涌流。

在對部門（基層）考核考評中，除了考核制式內容外，應深入了解看基層怎樣開展工作，做了哪些事情，最終成效如何。通過考核發現值得推廣的“亮點”，幫助找出存在突出性問題的“弱點”。用考核獲取的信息資料為頂層決策提供設計支撐，為樹立“典型”提供素材，為規避“風險”提供依據，為部門（基層）改進工作指明方向。這樣可以把考核的“內涵 ”擴展到“外延”，實現考核形式與考核目的的完美統一。

在考核中，由于面寬、量大、時間緊等原因，為了防止“走馬觀花、蜻蜓點水、聽聽匯報、看看資料、應應場面、 重形式不重內容、重表面不重實際，考核走過場”（這里講的是防止）使考核真正能看到實情、考準真績。一是考核要深入基層接地氣，到現場摸實情。做到考得清，摸得明。既要“算了考”又要“考了算”。“算了考”就是要充分做好考核前的各項準備工作，“不打無準備之仗”。“考了算”就是要對考核資料按考核的不同內容加以匯總。讓“考核有一個說法，給部門（基層）一個明白”。從總體上就是要“考有目標、查有手段、評有依據”。 二是要順從考核的“自然屬性”，即體現考核前的實際狀況。能否象檢查安全工作一樣，做到考核不打招呼、直達現場，直到部位，直插節點，把明察和暗訪有機結合。三是要相對提高參加考核考評人員的穩定性。由于考核工作具有較強的業務性、專業性，在考核考評中，既要發現部門（基層）的“亮點”，又要幫助找出存在的“弱點”，既要實事求事又要公平公正，因此考核工作也要具有敢于負責，責任擔任意識。所以如何正確把握考核考評的“標準”，對參加考核人員的業務技能提出了更高的要求。四是

能否在進一步提高運用信息化手段進行相關工作內容考核的新突破。目前市局（公司）部門（基層）相關人員已運用網絡平臺軟件進行效能考核，這對于公開工作時效，提升工作效能起到了良好的效果。如果能把這一方法延伸到對其他工作的考核中，無疑將會使考核工作邁上一個新臺階。 督（辦）查機制是考核體系的一個有機組成部分。二者既有聯系又有區別，也可以說是考核體系中的雙重職能。是對制式考核內容外需要考核的另一種特別考核方式。其突出的功能作用是對上級另行布置的工作是否按要求落實的一種動態跟蹤的檢查手段。一是督（辦）查具有能否在規定范圍內完成交辦事項的時效性。二是督（辦）查檢查對象既有整體性也有單項性。三是通過督（辦）查可以進一步提高落實的效果。四是要建立督（辦）查信息的反饋系統。通過督查考核形成良性互動。因此，能否建立督（辦）查的相關制度、實施意見。將督（辦）查列入考核序列。