考核機制范文

導語：如何才能寫好一篇考核機制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“一位基金研究員跳樓自殺了!” 3月12中午,深圳金融圈內傳出驚人的消息。

據了解,該研究員名為袁健,今年27歲,此前為北京大學匯豐商學院2006級經濟學金融學雙碩士班的學生,2009年畢業后進入大成基金公司工作,為網絡傳媒研究員,處于試用期。今年3月2日,大成基金公司正式向袁健發出解聘通知,3月3日,大成基金公司請袁健完成工作交接。3月4日當天,袁健結束了自己的生命。

“出于對一個已經離開的人及其家人的尊重,我們不宜、也沒有資格過多評論。”大成基金公司有關負責人對《財經國家周刊》記者如此表示,并給出一份大成基金公司的書面答復。

震驚之余,市場各方對基金從業人員巨大壓力的無不擔憂,同時,對基金公司的末位淘汰機制,也發出質疑之聲。

在袁健事件之后,大成基金公司在2010年春節后實行末位淘汰制,逐漸為外界熟知。據媒體報道稱,袁健在試用期結束時,因收到解聘通知,才產生輕生念頭。

對此,深圳另一家基金公司的市場部人士表示,“末位淘汰制”的說法不太準確,其實是指業績考核,“說白了就是打分唄。”

據大成基金研究部總監助理劉安田介紹,大成基金已經建立了包括投資決策、研究支持和業績評價在內的三大投研體系,其中業績評價是重要一環。

在采訪中,《財經國家周刊》記者了解到,業績考核對基金經理等無疑是個殘酷的淘汰賽。

不少基金公司明確規定,如果基金經理管理業績在同類基金中連續兩年或三年名列后1/3,就將被換崗調崗。更有的基金公司要求每年進入同類型基金排名的前二分之一。

值得注意的是,自2009年以來,基金凈值不再是僅僅由基金經理們負責,一套考核研究員的內部機制,逐漸將投資的壓力由投資部向研究部傳遞。

“去年我們公司對研究部門進行團隊重組,淘汰了幾名研究員。”深圳一家基金公司研究部人士透露。

上海一家小型基金公司的投資總監說,驅使基金公司紛紛加大對研究部考核力度的主要原因在于行業競爭越發激烈,“研究員和基金經理一樣,屬于寧缺毋濫的崗位。公司不換研究員,就輪到投資者來換基金。”

如果說對基金經理的考核由公開業績和行業排名來決定,那么,基金公司又如何對研究員進行考核呢?

據記者了解,目前基金公司對研究員的考核主要有兩種方式:一種側重于觀察模擬盤的表現,另一種是通過基金經理打分。

“我們對研究員的考核分布為模擬盤表現占60%,報告的數量和質量占20%,基金經理打分占20%。”前述上海基金經理說,此前公司一直沒有把模擬盤納入考核體系,考核只看報告和基金經理打分,“研究員只要完成基本的報告數量,跟基金經理搞好關系,就不會被淘汰。”如此一來,研究員對研究沒有積極性,“推薦股票時模棱兩可,基金經理也沒有信心買入。”

“我們是360°考核,由領導、下屬和同事共同考核。而且強制要分出‘優秀、一般、表現不佳’,其中最優和最差不得多于1/5,結果主要體現在升職和獎金上。”北京一家“老十家”基金公司總經理助理向《財經國家周刊》記者介紹,“我們的末位淘汰基本上每年都在進行,不只在投研,每個部門都有。也會固定淘汰掉一些人。此外,試用期不通過的情況非常普遍,沒有什么特別的,本來就是試用,不保證一定會到期就聘用你的。試用人員中每年能留下來的只有七成。”

“通常在兩次‘不合格’之后,公司就會暗示員工‘走人’,并且會‘默契’地同意員工請假去找新工作。”該人士表示。

但深圳一家合資基金公司的一位研究員告訴記者,目前真正貫徹執行末位淘汰制的基金公司并不多,因為基金公司普遍缺人。

篇2

一、油田經營考核調整歷程的回顧與認識

適應油田改革發展的調整需要，從20世紀80年代起，油田經營考核工作經歷了四個階段。

第一階段以實物量為中心（1981―1987年）。考核的側重點是原油產量、鉆井進尺、建安工作量、機械加工量和運輸任務等生產任務指標。

第二階段是經濟效益與生產任務并重的生產經營績效考核階段（1988―1996年）。油田把生產承包責任制改進為以效益為中心兼顧生產任務的生產經營承包責任制。管理局和二級單位之間單純的行政隸屬關系轉化為責、權、利相結合的承包經營關系；二級單位之間單純的協作配合、提品和服務關系，轉化為以內部市場運作、甲乙方合同為紐帶的有償服務關系。

第三階段以資產經營責任制為中心（1997―1998年）。油田對采油廠、施工作業、輔助生產、機修運輸和局屬經濟實體等近40個主要生產經營單位實行了內部資產經營責任制，促使各單位增收節支、優化增量資產和盤活存量資產。

第四階段實行以經濟效益考核為中心，兼顧生產任務、成本控制、外闖市場、降本增效的經營目標責任制考核（1999―2011年）。石油石化系統重組后，油田根據集團公司實行的“母子公司、三個中心”的經營管理體制。結合油田實際，勝利油田在全局采取了內控成本、外闖市場、降本增效的經營運行機制，無論是從廣度還是從深度上都有了新的提高，對全局減本降費、增加經濟總量起到了至關重要的作用。

總體上看，油田的考核政策調整始終遵循國家及總部的政策導向變化，并緊密結合油田的生產經營實際，考核指標與配套辦法越來越細化，經濟效益的中心地位愈加突出。

二、油田經營考核現狀與存在問題

勝利油田在經營運行上已形成了四種機制，一是以目標成本管理、投資項目管理為主要內容的管理與控制機制。對采油廠、社區突出強化成本費用控制這個重點，對投資按項目管理模式進行控制。二是以內外部市場為導向的市場經營機制。分公司各單位以關聯交易協議為依據，規范約束油田內部市場各種經濟關系。管理局各單位加大外部市場開拓力度，增加外部市場收入，促使其提高外部創收質量和盈利水平。三是激勵與約束相結合的分配機制。完善考核兌現程序，對二級單位實行效益工資獎懲制度，基本做到了嚴考核硬兌現；對各單位經營班子成員實行風險業績獎懲制度，并執行經營業績問責制以及責任追溯制度。四是事前控制與事后監督相結合的分析監控機制。油田自上而下建立起月度、季度經營活動分析制度，了解、發現生產經營運行過程中的問題與不足，并采取有效措施及時加以解決。

盡管經營考核機制歷經調整完善，但在個別方面仍不能滿足油田經營管理工作的需要。從分公司近幾年的生產經營情況看，投資效率降低和成本上升成為較為突出的問題，盡管有其客觀原因，但經營管理運行機制的不完善也是一個重要原因。例如投資管理上存在著“要錢”機制，投資績效的激勵約束機制有待完善；勘探開發一體化運行機制尚沒有建立起來，勘探與開發部門存在著目標和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激勵考核機制不完善，導致生產單位追求短期利益，忽視長效投入等長期利益。

三、創新完善經營考核機制需要把握的幾個關鍵環節

第一，堅持“統籌結合”。堅持總體目標與績效考核相結合、單位績效與領導績效相結合、結果考核與過程評價相結合、考核結果與激勵約束相互結合、內部市場與外部市場相結合，持續調整完善經營考核政策，充分調動油田內部單位及職工的生產經營積極性。

第二，堅持“持續改善”。根據國家政策導向、中石化戰略調整以及油田自身發展的需求，持續調整經營考核機制，有效應對內外部經營環境變化，發揮好經營運行機制在勘探開發、外部市場、加強管理、提高工作質量等油田重點工作中的導向作用。

第三，堅持“全程監控”。充分發揮內控、ERP、審計、法律事務、效能監察的監督作用，把所有指標納入考核，把所有經營活動納入有效監管，把所有關鍵程序納入內控體系，形成全方位覆蓋與全過程監控的網絡監督體系，保障油田績效考核工作的平穩運行。

四、油田創新完善經營考核機制的主要做法

（一）進一步調整完善指標體系

指標體系反映的是經營考核的目標導向，不斷豐富、完善考核指標體系是經營考核的一項工作。盡管油田已經分板塊建立了考核指標體系，但考核指標還沒有做到全面覆蓋，下一步的工作：一是圍繞增產增效、降本增效、加快發展，豐富完善以內部利潤、資產收益、外部市場創收、運行成本和費用補貼等為主的效益指標體系。二是圍繞建設環境友好型油田、體現以人為本的和諧發展理念，豐富完善以安全環保、節能降耗為主的社會責任指標體系。三是圍繞提高服務質量、夯實發展基礎、改善民生等，豐富完善以工作目標、服務滿意率為主的工作質量指標體系。四是圍繞精細管理和科學管理，豐富完善以開發管理、財務管理為主的基礎管理指標體系。

（二）進一步完善預算分解工作

一是針對油田不同板塊、單位的具體特點，采取要素法與水平法相結合、正算與倒算相結合、經營與生產相結合等方式，科學合理地分解指標。分公司按照“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優化工作量，以優化的工作量確保生產任務完成”的原則進行經營指標分解，管理局按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路進行指標分解。年度預算指標一旦確定，年內盡量不做調整，減少認賬因素，從而維護預算和考核的嚴肅性、權威性。二是進一步加強對專項資金的管理及考核力度。對社區維修改造、技改、科研、節能、信息等專項資金，實行項目管理，做到專款專用。其中對技改、科研、節能等專項投入，按照一定的回報率落實投入回報，并相應提高單位上交水平或核減費用補貼指標。三是強化對成本的管理及控制。持續壓縮各單位非生產性支出（扣除固定及相對固定費用如折舊、工資等），并相應核減單位補貼指標或提高上交水平。

（三）建立全過程控制與管理機制

一是建立季度考核及排名機制。將各單位類別效益工資從工資中分離出來，按照各部門提供的專項指標完成情況，進行季度考核。因季度完不成指標而扣罰的類別效益工資，年終兌現時，只補發已扣部分的90%，其余10%沉沒。對主要生產經營指標探索實施季度排名，將物質激勵與精神激勵相結合。每季度末，對總交油氣量、單位綜合成本、內部利潤、費用補貼、外部市場創收、噸油氣綜合能耗、居民服務有效投訴率等指標進行排名，并采取在油田季度工作會上進行信息滾屏、領導點評、發通報等方式，將排名結果進行公布。二是強化經濟活動分析制度。按照“通過數據看問題、透過問題看實質、發現問題找措施”的原則，完善一體化的經濟活動分析平臺。采取上市與存續同一平臺、財務部門與職能部門共同參與的模式，重點從勘探開發到石油工程服務、從計劃投資釋放到關聯交易結算等方面進行一條龍式分析，形成 “分專業、分專題、分重點”的分析模式。勘探開發板塊重點分析產量、成本、投資、效益；石油工程板塊以單井和單項分析為基礎，鉆測錄和井下作業實施單井分析，物化探和工程施工實施單向分析；公用工程板塊以單耗為基礎，進行水電暖成本消耗分析；社區服務板塊以班組為基礎，將成本實際發生情況和預算下達情況進行對比分析。三是進一步健全內部監控管理制度。將內控制度與ERP、審計、法律事務、效能監察相互融合，作為油田的“家規”和內部管理法典。修訂完善內控責任管理辦法、授權委托管理辦法、權限指引實施細則等管理制度，把業務流程的執行責任分解落實到責任部門和責任人；加強內控執行、權限審批和評價考核，將“內控制度執行率”指標納入經營承包責任書的考核內容；強化“內控審批”，在確保正常生產性費用投入的前提下，有效降低辦公費、維修費、材料費、技術服務費等費用。

參考文獻：

①章彰. 崗位績效目標與考核實務手冊[M]．北京：中國人民大學出版社，2007

②高玉輝. 創新經營管理機制實施精細化考核[J]. 經濟問題研究，2008（5）：27―32

③冉新權，曲廣學．長慶油田企業經營管理[M]．北京：石油工業出版社，2010

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關鍵詞：科研事業單位 績效考核機制 必要性 問題 策略

科研事業單位自進行績效考核機制改革以來，取得了很多成績，對于我國事業單位的發展與完善起著重要的作用。實行績效考核機制有利于更好地發揮科研事業單位的主動性和創造性，不斷從實踐中進行發展和創新。績效考核機制就是制定一定的評估方式，對于職員工作完成情況和進度進行評估與反饋，這關系到職員的職位的調整與報酬的高低。這種方式有效地實現了對于員工的管理，能夠在一定程度上提高工作人員的工作熱情，并且體現出按勞分配、多勞多得的特點。因此有必要對于事業單位進行績效考核機制的改革。

一、科研事業單位績效考核存在的問題

1.績效考核機制不完善

我國實行績效考核的理論和實踐經驗不足，因此在具體實行績效考核的過程中，就會發現考核機制不是十分完善，發展不成熟。具體表現在三個方面。首先就是績效考核的指標不科學，在科研事業單位實行績效考核的過程中，缺少明確的崗位設置，并且對于不同職稱的工作人員都采用相同的考核標準，這樣對科研單位中資歷深、職稱高、貢獻大的職工十分不公平。指標的設置方面應該依照事業單位的具體情況而設置，并且要根據單位的不同、實際情況的不同對于考核指標進行調整。

其次，績效考核機制的不完善還體現在具體的考核措施落實不到位。進行績效考核的人員一般都沒有經過專門的考核工作的培訓，所以在具體的考核實踐中不能夠完全落實考核措施，使得一些考核者就會利用職務之便對于職工的表現進行非客觀的評論，這種現象在科研單位最初實行績效考核的過程中時有發生，這樣反而會影響到職工的工作態度，不利于單位的內部團結和發展。最后，就是反饋機制的不完善，很多科研單位職工也都積極支持績效考核，但是在最后的考核結束以后并沒有得到反饋，這就使得考核工作的效果大打折扣，以至于績效考核形同虛設。

2.科研事業單位主觀認識不足

在很多科研單位中，很多員工對于績效考核并不重視，并且不重視對于考核機制的深層研究，僅僅把它當做一種工資多少的衡量標準。出現這種現象的原因主要是單位對于績效考核機制的宣傳不到位，員工對于績效考核認識不足。作為績效考核的重要實施載體，科研事業單位不能夠用辯證的方式去看待這種工作考核機制，很多單位對此都有抵觸心理。

新的績效方式對于舊有的單位考評體系產生了很大的沖擊，員工的思想還停留在科研事業單位是鐵飯碗的層面上，對于科研事業單位本身而言很難做到馬上對于已有的考核制度進行徹底的，重新建立績效考核制度。但是從事業單位長遠的發展與職工長期的職業發展來看，實行績效考核更有利于單位的穩定健康發展，并且會在一定程度上加快工作人員升職加薪的速度。

二、科研事業單位績效考核機制完善策略

1.優化單位組織建設

由于科研事業單位體制的制約，績效考核制度的落實情況并不理想。在具體的落實過程中應該重視單位內部的調整，優化單位組織建設并且不斷實現各個單位部門的協調運作。單位針對績效考核可以成立單獨的績效考核小組，依據具體的單位狀況，制定具體的考核標準，在不斷的實踐中進行經驗的總結，不斷完善單位的考核體制，實現各個單位的協調配合。同時要健全人事管理制度，實現績效考核與人才的輪換晉升相協調。

2.完善績效考核機制

針對不同特點的企業、事業單位應該制定符合單位實際情況的績效考核標準，針對科研事業單位就要健全反饋機制，使得考核效果得以顯現，同時給職工以工作業績、職業發展的指導，這樣才會使得單位職工可以針對自身的不足與優勢進行工作的改進與創新，有利于單位更好地發展。其次要不斷對于績效考核機制進行創新，增強考核機制的可行性，這就使得科研事業單位在具體的應用過程中減少阻礙，轉變觀念，實現科研事業單位的體制改革。

績效考核機制是我國進行事業單位改革的重要環節，在具體的實施過程中必然會出現一些有待解決的問題，這就需要相關單位或部門及時對于考核機制中存在的不足進行管理和部門之間的溝通，這樣才可以不斷實現體制的完善，才可以在激烈的市場競爭中占有一席之地。總之，科研事業單位的發展離不開各種改革機制的應用與實行。

參考文獻

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關鍵詞:研發類員工 績效考核 機制

在現行的考核機制中,利用單一的考核工具,無法全面有效地評價研發類員工的工作績效,使績效考核流于形式。長此以往將會削弱員工士氣,影響員工的績效,也必將對企業發展造成不利影響。因此,建立并完善能夠吸引、保留、激勵研發類員工的績效考核機制,將成為企業獲得競爭優勢的關鍵要素。

一、研發類員工績效考核機制存在的主要問題

1.企業戰略目標不明確,研發團隊缺少明確的績效目標。企業的戰略目標決定了企業的發展方向,也是部門和員工的根本奮斗目標。而由于市場發展的不確定性、高層領導的市場敏感性不強等諸多因素,企業的戰略目標難以被清晰地描述,部門和員工的績效目標必然受到影響,將造成員工的工作目標不明確,績效動機不足。

2.缺乏具有針對性的量化考核指標體系。在員工績效考核實施過程中,不能針對研發類員工的特點設計考核指標,而各職位序列員工采用了相同關鍵績效指標(KPI),并缺乏具有可操作性和針對性的量化標準。事實上,KPI作為評價員工績效的標準和依據,根據不同部門、不同崗位職責,KPI也應有所區別,其作用是不容忽視的。

3.忽視績效考核結果的應用,缺乏有效的績效反饋。企業實際運行中,經常存在“為了考核而考核”的情況。在中庸之道、回避矛盾等觀念意識的影響下,績效考核一旦結束,考核結果的應用即被管理者擱置。對考核結果缺乏及時有效的反饋,員工無從了解個人的績效結果,長此以往,必然使考核流于形式,使績效考核的公信度明顯降低。

二、研發類員工基本特點分析

1.具備高層次知識、深度專業技術。研發類員工大多都接受過全面系統的專業教育,學歷較高,掌握一定水平的專業知識與能力。研發類員工的個人素質較高,具有強烈的求知欲,知識面較寬,學習及分析能力較強。

2.追求自我價值的實現,自我期望高。研發類員工需求層次較高,自尊心強,希望能夠了解自己的工作績效,了解別人的評價,希望自己的工作業績能夠得到他人的尊重與肯定。研發類員工難于滿足一般性事物,更熱衷于充滿挑戰與創造性的工作。

3.具有較強的創造性,高度的自主性。研發類員工從事的是復雜的腦力勞動,不同于機械的體力勞動,他們運用自己掌握的專業技術知識,指導頭腦進行創造性思維,不斷生成新的知識成果。研發類員工希望自己身心自由,傾向于寬松的工作環境與自主的工作時間,注重工作中的自我管理與自我引導。

4.研發工作過程復雜,難以全效監控。研發類員工的工作內容是常新易變的,具有不確定性,工作過程自主性強,創造性強,難以進行監控與考核。研發類員工的工作技術含量高,挑戰性強,工作周期往往較長,成果體現需要較長時間。

5.工作成果難以準確衡量、直觀評價。研發類員工工作性質抽象,成果經常以技術發明、技術創新等形式呈現,往往難以量化和直接體現。其次,對研發類成果的評價注重的是質量,并非數量,對質量的評價往往需要素質和專業水平較高的人員進行考核。

三、研發類員工績效考核機制構建的核心思想

1.堅持“以人為本”,建立信任和尊重。研發類員工需要長期的激勵,企業應最大限度地調動工作積極性,充分發揮他們的創造性,以人為本的觀念不能只停留于口號,應該切實建立一種開放平等的企業文化氛圍,給予充分的信任和授權,讓研發類員工在寬松自由的工作氛圍內發揮才能,為企業的研發事業貢獻更多的力量。

2.通過戰略目標層層分解,確保目標有效實現。通過績效管理,每位員工在實現個人績效目標的同時,組織目標也就隨之實現了。如果組織的目標十分清楚明確,并且同每位員工的任務都相互關聯,那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性,那么員工的士氣和生產率將會提高。績效管理就是要告訴員工這種關聯關系。

3. 考核體系差異化,注重實效性。結合研發類員工的特點,績效考核應具有明確的針對性,應根據崗位和職責設計不同的考核指標、考核周期和考核方式。研發類員工的工作內容往往與研發課題和項目緊密關聯,因此在構建考核機制時,應充分結合實際研發目標,以科研目標為導向,注重實效性,采取差異化方法。

四、研發類員工績效考核機制構建的實證方案

1.明確研發團隊職能,界定崗位職責。首先,根據公司發展戰略、業務領域與行業特點,確立公司研發團隊的設置原則和任務目標。其次,根據研發團隊的職能和責權劃分,進行工作分析,合理界定各崗位職責邊界。最后,根據團隊的職責拆分崗位,確定所需要設立的崗位。對每個崗位進行工作分析,編制崗位說明書,明確崗位名稱、崗位職責、任職條件、技能素質要求等內容。

2.量身制訂具有激勵性的薪酬制度。根據公司的戰略定位和行業特點,明確研發團隊的薪酬體系設計目的,即所要達到的價值分配目標。首先確定薪酬體系設計的原則,并在與研發團隊負責人充分溝通的基礎上,制定薪酬制度、設計薪酬結構、確定固定薪資水平、浮動薪酬、績效獎金水平和研發設計津補貼,明確薪酬等級的管理與調整辦法。確保薪酬體系公開透明,易于操作,具有內部和外部競爭性。

3.分解績效目標,制定績效計劃。研發團隊基于公司發展戰略,結合部門職責和崗位職責,積極面向市場,以市場需求引領技術發展,考慮市場與技術的平衡,結合項目發展技術,以期達到培育和開拓市場的同時確保技術進步,形成良性的滾動式發展模式。公司戰略目標經過層層分解,確定研發團隊年度績效目標。團隊目標經分解后,落實形成每個崗位及員工的績效目標,實現公司整體目標的有效分解和高效傳遞。公司領導與研發團隊負責人,團隊負責人與每位員工分別簽訂績效目標協議書。

4.制定研發團隊績效考核流程。如圖1所示:

5.綜合運用績效考核工具。針對研發團隊的績效目標和工作特點,確立以平衡計分卡為核心理念,目標管理法、關鍵績效指標法相結合的績效考核工具的綜合應用辦法(如圖2所示)。

研發類員工對企業進步的推動力不斷加強并延伸,良性運行的績效考核機制能夠最大限度地調動研發類員工的積極性和主動性,以人為本的理念應該深入每位管理者的內心,切實將理念付諸行動,真正尊重研發類員工的創意、課題、成果。在日常管理中,滲透人本管理的思想和方法,在潤物細無聲中凝聚人心,引領團隊,鼓舞員工不斷提高工作績效,激發員工的創新能力和進取精神,將會促進企業不斷發展,提升市場競爭能力,實現長期發展的愿景目標。

參考文獻:

[1]樸愚,顧衛俊著.績效管理體系的設計與實施(第一版).北京:電子工業出版社,2006,4

[2]溫素彬著.基于可持續發展的企業績效評價研究(第一版).北京:經濟科學出版社,2006,12

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關鍵詞：煤礦企業;績效考核;問題;解決對策

在我國眾多企業中，尤其是國有企業，由于自身管理方式本身與其他類型企業存在很大的不同，造成我國國有企業在績效考核方面也與其他企業存在較大差異，這主要由我國國有企業的特點決定的。煤礦企業作為我國重要的國有企業之一，還沒有建立完善的員工績效考核機制，沒有采取有效的考核措施，更沒有進行日常考核記錄工作。造成煤礦企業內部考核機制根本沒有發揮其應有的作用，甚至還產生了對煤礦企業的阻礙作用。因此，進行煤礦企業內部考核機制的研究尤為重要。

1 煤礦企業績效考核中存在的不足

我國經濟的飛速發展，煤礦企業作為國民經濟發展中重要一環，更是推動我國經濟穩定前進的重要力量，但是由于煤礦企業

自身受傳統思想的影響較深，在績效考核工作上還存在很多的不足。

1.1 沒有正確認識績效考核機制

煤礦企業大部分管理者，對績效考核的認識和了解還不夠全面，很多煤礦企業管理者都將績效考核單純的認為是考核部門的事情，而實際上由于煤礦企業績效考核工作較為復雜，一個部門不可能獨立完成，加上煤礦企業的績效考核工作除了要負責企業未來發展目標的制定外，更需要幫助企業中其他部門制定明確的績效目標，這也就是再次說明了煤礦企業員工的參與度會直接影響煤礦企業績效考核工作。所以目前煤礦企業管理者沒有正確區分績效考核和人力資源工作，更沒有進行績效溝通和績效反饋工作，直接影響了煤礦企業管理水平的提升。

1.2 煤礦企業績效考核的標準缺乏科學性

傳統煤礦企業績效評價和公職職責的不明確直接影響煤礦企業業績指標和因素的模糊，最終影響了煤礦企業績效評價標準和激勵措施。同時，很多煤礦企業在進行績效評價工作時，對于績效評價的結果過于看重，從而忽視了煤礦企業評價的過程。這種現象會從根本上造成煤礦企業管理員工行為決策的短期性。除此之外，煤礦企業績效考核體系缺乏科學性，還主要表現在煤礦企業對績效考核結果的不重視，沒有很好的處理煤礦企業職工的問題，造成了煤礦企業績效設計指標的不規范。

1.3 煤礦企業受傳統管理觀念影響較嚴重

我國當前絕大部分煤礦企業受計劃經濟和國家的影響，都處于一種相對壟斷的地位。這種形式下，降低了煤礦企業內部員工和管理人員的工作主動性和積極性，造成很多員工都不愿意創新煤礦企業管理方式，更沒有開展煤礦企業績效考核工作的意愿，這樣會直接影響煤礦企業工作的開展。此外，煤礦企業內部中層的管理者中老員工相對較多，由于老員工自身過于保守，沒有進行管理和考核方式的創新，更沒有完善和更新內部考核機制的想法。而煤礦企業自身考核工作中受中層管理者影響較深，也就造成煤礦企業績效考核工作實行的比較困難，難以制定出有效的內部績效考核機制。

2 完善煤礦企業內部考核機制有效對策

通過分析了解我們發現，目前在煤礦企業內部考核過程中還存在很多的問題，我國針對煤礦企業自身的特點和實際情況，采取幾方面的措施。

2.1 進行觀念更新，強化內部管理

通過調查了解發現，在績效考核過程中一個非常重要的問題就是管理理念的落后，目前我國很多企業都還是采用傳統的人事管理方式，因此，想要做好煤礦企業管理工作，就需要樹立正確的人力資源管理理念，將人作為一種重要的資源進行管理。

在我國煤礦企業中人更是占有非常重要的地位，目前我國煤

礦企業中過分重視產量忽略管理的情況嚴重制約著煤礦企業的發展，做好煤礦企業內部考核工作，就必須更新觀念，完善內部考核機制。

2.2 制定明確的績效考核標準

對于企業員工績效考核工作來說，主要還是由煤礦各級領導者對他們下屬員工的工作進行評價，做好對企業內部員工工作業績的客觀公正的評價，在整個評價考核的過程中，要制定一個完整和具體的考核評價標準，在指標體系上更是要做到量化，對于一個比較難確定考核標準的指標，例如企業員工的工作態度和工作能力，企業就要針對員工的工作性質進行科學合理的判斷，將考核的最終目標進行分解，具體到每個員工和每個崗位上，提升考核標準的操作性。

2.3 建立績效考核和薪酬、晉升、培訓切實掛鉤的機制

在整個煤礦企業生產經營過程中，科學有效的績效管理體系固然重要，但是如果沒有在生產和經營過程中得到有效的利用的話，沒有將其考核工作與薪酬、晉升、培訓等切實掛鉤的話，最后也只是考核形式而已，達不到真正的考核目的。因此作為一名煤礦企業管理者來說，要全面的認識員工的工作狀態，制定科學合理的績效考核機制，如果企業制定的考核機制對員工的工作沒有任何改善，在晉升和加薪方面沒有任何作用的話，這樣的考核機制對于員工來說是沒有任何意義的，反而會造成企業員工積極性和主動性的降低。

3 小結

針對目前我國煤礦企業生產的狀態來說，制定出科學有效的績效考核機制，制定明確的績效考核目標是非常重要的，對于企業來說，只有在績效考核中將個體的目標和企業目標進行有效的融合，才能更好為企業的發展提供動力，達到企業經濟效益的提升，更好的發揮企業績效管理的作用，推動煤礦企業長遠的發展。

參考文獻：

[1]丁暢，諸克軍.煤礦企業績效考核的戰略管理[J].理論月刊，2011（5）：163-165.

[2]張楠.關于國有煤礦企業績效考核分析[J].經營者，2014（4）：80-80.

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關鍵詞：中職教育 師德師風 考核評價

一、引言

中等職業教育是在高中教育階段進行的職業教育，是在完成初高中基礎教育內容的同時，培養社會各行業所需技能性人才的教育領域，其在培養出各行業所需的技術能手的同時也進一步為各高等院校輸送高素質的專門人才打下基礎。中職學校中師資隊伍素質的水平很大程度決定了學校今后發展的前景，學校在引導教師自我提升的同時也應該嚴格把握師德師風的評價考核手段，以確保教師不僅是“學高為師”，還要做到“身正為范”。

二、師德師風考核評價機制現存問題

1.考核評價體系不健全。傳統的教育理念會束縛人們的思想，評價一位老師往往就是看他是否能夠交出好學生、是否受學生歡迎，而忽略其自身德育情況。例如，單方面的學生評價會促使教師為得好評而主動迎合學生的喜好，減弱對教學和實訓的嚴格要求程度。

2.考核機制往往形式大于實質。有些學校制定制度往往是用來“看”的，在執行法律、法規和學校制度方面力度太弱，對教師中存在的一些問題有時視而不見，有時過于遷就犯錯者，手把不硬。在同事之間評價時，礙于面子或達成共識，相互之間便都是好評。在學生或家長評價時，往往害怕評價不好會影響今后老師對其教學的態度，也會影響評價的客觀公正。

三、考核評價機制難落實的原因分析

1.部分領導不重視。一個制度的實施力如何，領導的重視程度占有很大比重。領導作為一項制度實施領導小組的主要負責人，若輕描淡寫、一帶而過會給小組工作人員一種無關緊要的錯覺，工作無論做的好或不好都無人追責，自然會把精力放在更重要的工作上去。

2.人情關系難擺脫。教師雖然是一份神圣的職業，但也免不了世俗間的人情世故。在同事間評價師德師風時，難免會因為朋友關系或是忌憚上下級關系而造成評價的偏頗。在開展評價中也能夠看到因為一些矛盾或特殊的競爭關系而重傷他人。

3.家長學生怕報復。學生面對老師，既有尊敬也有畏懼，老師對其的態度，往往可以影響學生在校期間的成長。家長把孩子送到學校學習，對老師，更多的是一種迎合的態度，希望老師能夠給予照顧。基于以上這兩種心理因素，學生和家長的評價真實度也值得深思。

4.實施力度不到位。考核評價制度 “雷聲大，雨點小”的現象時有發生，學校即便發現個別老師做出了違紀行為，一方面要顧及學校在外界的形象，另一方面還要穩定教師隊伍，往往都選擇睜一只眼閉一只眼或者私下處理，達不到震懾的作用。

四、師德師風考核評價機制構建

1.強化領導組織

中職學校針對教師隊伍特點成立師德師風領導考核小組，制定切實可行的考核評價辦法，由校長擔任考核小組組長，負責師德考核工作的組織實施。考核小組成員由學校領導、年級或教研組長以及教師代表組成，其中教師代表由民主推選產生，人數不少于考核小組成員的30%。考核小組按照師德考核方案的要求，實事求是地進行平時考核。按照分工，認真檢查教師平時在校的師德表現，發現違反教師職業道德的行為進行處理，并作詳細記錄。

2.建設目標責任制

中職學校應根據學校具體情況每學期開學與每一位教職工簽訂《師德師風建設目標責任書》，制定《教師師德失范追究制度》，對于違反師德師風要求的教師，要記錄在《師德失范違規事項登記表》中，并存入檔案。把師德師風建設責任落實到每一位教師人頭，做到師德師風建設無死角、無漏洞、無空白。

3.落實層層責任制

學校應制定師德師風責任制制度，明確層層領導負責制，原則上每位責任人員根據情況對接3-5名教師，對所負責的專業教師在師德師風方面出現的重大問題不僅要及時記載，而且要及時處理和上報。凡師德師風建設措施不力、未實行師德師風檔案制度、教師師德師風考核5%不合格或發生重大師德師風問題，分管領導，不得參評校級及以上評優，其主要負責人當年不得評優。

4.開展“多元化”評價主體

考核評價教職工師德師風要以“自評――學生評――家長評――教師互評――學校考評組評”等多角度、多元化的方式進行。其中：自評占10%，學生評占30%，家長評占10%，教師互評占20%，考核領導小組評占30%。學生（家長）評議：以班級為單位，采取不記名問卷調查等方式進行。教師自評：學年度末每位教師根據自己的崗位職責認真總結本學年度在各方面取得的成績和進步，找出差距和今后努力的方向，進行自我評分。 教師互評：以專業組或學科組為單位，組織教師對照師德考核內容要求進行匿名互評。評價結果按不低于教師績效考核30%的權重計入教師績效考核結果。

5.實施“多方面”評價指標

在考核評價教師時，主要從思想政治、業務能力、職業道德三方面進行，考核重點在職業道德。職業道德從遵紀守法、愛崗敬業、關愛學生、教書育人、為人師表、終身學習等方面進行考核評價，每一方面再根據學校具體技能方向列出若干小點，每一小點均權衡分值，以最終量化分數最為評判指標。但是，若違反了相關法律法規規定的原則性條款，則一票否決其年終評優評獎資格。

五、結束語

新時期中職學校教師師德師風考核評價工作，要尊重教師的主體地位，依靠教師、服務教師，鼓勵教師自省、自重、自律、自強。要廣泛聽取教師、學生及家長的意見，嚴格考核程序，客觀公正地評價教師。要充分發揮考核的導向作用，獎優罰劣，引導廣大教師踐行師德規范，不斷提高師德修養和教育教學能力。

參考文獻

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關鍵詞：政府改革　管理流程　分類平臺　制度　效能

效能是現代政府改革的主要目標之一，在追求這個目標的過程中，管理流程理順與否，具有非常重要的意義。

對單個事件而言，法約爾認為其流程是計劃、組織、領導、協調、控制，西蒙認為是決策和執行，林德布羅姆認為是理性漸進過程，孫建平認為是決策、計劃、組織、執行并漸進調整。對某個組織而言，筆者認為領導班子難以對各項事務進行直接計劃和具體操作，只能把握大方向。通過授權來分配任務、通過要求來規范操作、通過考核來實現監督。而授權易導致工作職責和相互關系的模糊不清，對此，應當進行分類整合。搭建工作平臺，并強化制度的規范管理作用。在實踐過程中，不斷進行調整。在更高起點上重復這些過程。這樣。其管理流程便是“明確發展目標、搭建分類平臺、完善管理制度、加強效能考核的螺旋式上升曲線”。

以上海市工商局松江分局為例，發展目標由市局提要求，分局結合松江情況加以明確，并提煉出亮點性的目標：分類平臺等方面則需要領導班子根據實際進行搭建、完善。而這是一個相對復雜并需要逐步摸索的過程。本文基于管理流程理論，研究工商松江分局四個平臺的搭建、管理制度的完善、效能提升的路徑。

一、權責相稱：搭建四個平臺

松江分局依法履行核準市場主體資格、監管各類經營行為、查辦經濟違法案件等職能：管轄市場主體7萬多戶；現有公務員186名。分局機關人員68人，8個工商所和1個檢查支隊人員118人：分局機關除局長室外，內設辦公室、財務科、監察科、人事科、組宣科、注冊科、商廣科、企管科、市場合同科、消保科、公平交易科、法制科12個科室，工商所除3位所長外，10名左右一般工作人員分設為綜合組、監管組、辦案組。

在以往的工作中，科室之間的橫向溝通相對較少，所里的工作實行“分組劃塊、責任到組”的模式。監管組打統戰，工作大家做，造成職責不清、忙閑不均、效能不高的情況。

對此，2006年下半年起，領導班子明確了加大日常監管和執法辦案力度的目標，變被動工作為主動工作。其中，首要任務就是以“工商所等級標準評定工作”為契機，優化管理流程，改革部門應付主義，整合部門間的相互關系，搭建了四個工作平臺。

“注冊登記”平臺由注冊科牽頭：“日常監管”平臺由企管科牽頭，包含商廣科、市場合同科、消保科：“執法辦案”平臺由公交科牽頭，包含法制科；“內務管理”平臺由組宣科牽頭。包含監察科、人事科、辦公室、財務科。與此同時，增加科室力量。人數不足2人的科室配備至2人。

四個平臺各自對上級的任務和平臺內部的工作進行整合，避免多頭或重復向工商所下達任務；四個平臺之間相互協作，構成分局運行的大系統。每個科室的工作不再是簡單的下發表格，而是要對本平臺的工作負責，并通過各個平臺的工作會議進行科所交流。形成科所聯動的新格局。在此基礎上，各科室理出工作職責和各階段的重點，匯總成全局的“備忘錄”，對“備忘錄”上的工作重點定期進行對照，做到權責明確。

松江地區以往有43家無照市場，嚴重影響了市場秩序，四個平臺搭建后，主管市場的市場合同科積極承擔“日常監管”平臺的對應工作，結合市局ESSE業務考評標準明確今年疏導或取締50％以上的無照市場，并進行調查摸底、聯合相關部門進行分類整治，通過這些切實有效地措施取得了預期的效果。

二、運行保障：強化制度治本

根據目標搭建“四個平臺”，是對分局各科室、各工商所的權利和職責進行梳理，基本屬于靜態的準備，而要使這四個平臺較好的運行起來。還需要貫徹市局強調的“制度治本”理念。實際上。在“制度經濟學”等眾多的理論中，也非常重視法治、制度、規則的力量。

“注冊登記”平臺根據分局和工商所兩個層面行政許可的不同對象，規范注冊大廳企業登記和工商所注冊窗口登記的流程和要點。完善“領導定期接待制度”、“值班制度”、“重大事項申報制度”、“注冊官學習培訓制度”、“表式管理制度”、“登記質量考核制度”等多項制度，從源頭上避免“虛假出資”、“虛假場地”、“虛假投資者”等情況，著力規范經濟小區的招商行為和注冊登記的行為。同時。與轄區內重點行業、企業建立“對口聯系”制度，要求對區政府優先發展的行業、企業，開辟綠色通道，提供優質服務。這樣，不僅規范注冊，而且服務松江區經濟發展，促進產業鏈的形成。

“日常監管”平臺以市局“分類管理”理念為指導，將企管科、商廣科，市場合同科、消保科四個科室的年檢工作、重點企業和行業以及預警企業的及時監管、商標印制企業的日常監管、市場整治、合同規范、經紀人管理、消費維權等工作分類整合，以“企業監管30條”為主要制度，明確各個工商所監管組的工作要求，從“分組劃塊、責任到組”轉變為“工作量化、責任到人”，實現了長效管理。

“執法辦案”平臺細化辦案規則、審批規則，形成“依法行政工作指導協調機制、案件核審評查通報機制、典型案件引路機制、聯合執法辦案機制、執法辦案工作考核機制”。尤其突出案件質量和案件數量的評價體系，并采取激勵措施。同時。注意處罰與教育相結合，合法性與合理性相結合，法律效果和社會效果相結合。做到“查處一件、教育一批、規范一片”。

“內務管理”平臺不僅要做各科室內部的工作，還要全面協調“工商所等級評定”等工作。這些制度具有綜合性，內容相對較多，在工商所層面容易被業務工作擠占掉操作時間，常常出現檢查時才臨時突擊材料的現象，如“”、日常考核、檔案資料收集等事務。對此，各科室的制度不僅讓大家明確做什么、怎么做，而且以表格等方式落實責任到人，讓各人知道什么時間做什么、怎樣及時將資料進行歸類，以及時彌補不足，達到事半功倍。

四個平臺的制度制定后，通過各個平臺在分局和工商所兩個層面全體相關人員的會議進行傳達和交流，廣泛聽取意見，及時調整，跟蹤調研落實情況。并且。以會議代替全員培訓。做到科室和工商所互動，形成“人人有空間、人人有危機”的新局面。

三、效能提高：完善考核機制

四個平臺搭建并完善制度后，松江分局的運行比以往更加有效，無照商戶的整治更加徹底，案件類型、涉案金額大幅度提高，僅2007年上半年的罰沒款金額，就比以往全年的罰

沒款總額還要多。

當然，衡量工作成效的指標不僅僅包括這些結果，還包括許多實現結果的過程，只有過程和結果同時到位，才能符合“法治政府、責任政府、服務政府、效能政府”的要求，才能真正落實科學發展觀。

對比管理流程的要素，松江分局的一些考核工作還不夠完善。如考核內容不夠全面。考核結果不夠讓人信服。在今后的實踐中。建議逐步摸索、實踐、完善如下兩個方面的考核機制。

一是以工作目標為導向，將現有各項考核指標分為日常考核和階段考核兩大類。日常考核側重單項工作的簡要計劃、分工、執行態度、資料收集、操作流程。階段考核借助市局的各項指標進行分類整合，不再自行增加考核內容。無論日常考核，還是階段考核，都注重考核之間的連鎖性。以“注冊登記”平臺為例，注冊科日常考核注冊大廳、工商所窗口對注冊資料的審核情況，特別是對經濟小區等機構招商資料的把關情況，階段考核辦照績效。監察科不定期檢查窗口的接待態度，結合政風行風測評員的評議給分。對注冊科的打分則不僅僅是所里對科室的打分，防止相互退讓或相互“不留情面”；而是強化分管領導對給平臺相關科室的考核作用，考核其檢查、指導窗口的頻率和痕跡。人事科則在每個季度末將科室對窗口的打分、分管領導對科室的打分、市局對窗口或相關報表、業績的打分進行相關性分析：如果三者的相關性比較好，則說明日常考核、階段考核比較客觀：如果在客觀的基礎上分值又都比較高，說明該平臺運行較好。否則。需要進一步分析原因、調整措施。

二是以完成工作目標的方法為導向，考核各科室、工商所的工作思路和改進措施。一方面。松江分局的實踐表明，調動大家對組織的發展提意見或建議，也有助于形成民主氛圍，做到人人參與，讓更多的人有主人翁的感覺，提高工作的積極性。另一方面，管理學理論告訴我們，領導在實現調研工作、改進工作的過程中，自上而下地到基層聽取意見僅僅是一種方式，有時會因基層領導事先準備而難以掌握實情，會因基層領導一味地聽取領導指示而缺乏自我改革的動力。因此。鼓勵各個部分自下而上地思考問題、主動改進，有助于領導掌握實情、有利于組織全面的改革。

四、結語：四個平臺的反思

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【關鍵詞】項目；過程；考核

一、決定一個項目的經濟效益的因素及項目考核中的誤區

從上圖可以看出，決定經濟效益的因素很復雜，所以當初工程毛利的預測數一般都有一定的偏差，比如經常會出現這樣的情況，一個項目部正常情況下可以贏利200萬，但當時簽訂單項承包合同時為贏利100萬，因該項目管理不善，結果贏利120萬，考核結果為超額完成贏利20%；再如，一個項目正常情況下虧損200萬，在簽訂單項承包合同時為可虧損100萬，該項目部從上到下貫徹成本控制意識，強化管理，精打細算，但仍虧損120萬，考核結果為超額虧損20%。通過對比，可以看出，僅用這種考核方法，容易出現重視結果，輕視過程的管理思想，往往會用結果反推過程，項目贏利，一切都好，結果管理中存在的問題被忽視了；項目超額虧損，一切都壞，結果好的管理方法和經驗沒有得到推廣。再者，項目過程控制沒有得到強化，不能及時發現和解決問題，違規違紀情況不能及時得到糾正。

二、加強項目過程控制的管理措施

針對上述問題，我覺得有必要逐步加強對項目的過程控制，條件成熟時可以成立以公司領導為組長，相關企管、財務、審計、商務、法務、材料等人員為組員的項目過程控制小組，針對項目運作過程中存在的問題，建立一套程序化的管理控制體制，逐步取代以包代管的局面，必要時可定期對項目進行檢查。由于影響項目經濟效益的因素復雜多變，本文僅對與財務密切相關的財務管理、材料管理、合同管理作論述。加強過程控制，可采取如下管理措施：

（一）財稅管理方面

1.定期檢查財經法紀制度、公司規章和內控制度的執行情況

國家的財經法紀制度、公司制定的規章和內控制度，應該在項目部得到貫徹和實施，對項目部全體人員都有約束力，項目部管理人員更應該以身作則，帶頭遵守。項目上屢禁不止的“小金庫”，主要原因就是執行國家財經法紀制度和公司規定不嚴造成的。

2.資金管理

（1）實現資金集中管理

資金先從業主處直接匯到公司總部，項目部需要資金時，應提前編制資金使用計劃，具體格式由公司統一制定。計劃報公司，按照固定程序被批準后，再將資金從公司總部匯到項目部。

（2）定期編制資金計劃

根據項目的進展情況，按實際需求編制資金需求計劃，匯報至公司總部，便于公司作好全盤資金規劃。

（3）編制資金營運情況表

每月編制與業主的資金往來和公司總部的資金往來表，每季度匯總一次，年末再匯總一次；每月按成本項目分類編制資金使用情況表，每季度匯總，年度未再匯總一次。這樣，項目的資金營運情況就一目了然，可以與資金計劃對比分析差異，可以根據實際情況，確定哪些方面可以合理地利用商業信用，提高資金的使用效率。公司總部可以根據各項目的資金使用情況匯總，了解資金的流動情況，提高整個公司的資金周轉和利用效果。

3.編制財務狀況動態表

每月編制科目余額表、債權債務情況表、職工、民工費累計支付情況表、項目的計價情況表，真實地反映基本財務情況。

4.做好成本核算和成本控制工作

認真做好成本的分類和歸集工作，成本需要分攤的，應制定合理的分攤辦法。既要做好按成本項目的分類歸集，又要做好按成本核算對象的歸集，這樣，既能做到對整個項目有個全面的核算，又可對各個分部分項工程的成本有個透徹的分析，可將各個分項的成本歸集后與投標價或預算成本進行對比分析，點面結合，分析項目的盈虧情況，盈在哪里，虧在哪里。

成本控制的關鍵在于：（1）認真貫徹國家財經制度和公司的各項規章制度、內部控制制度，嚴格把好費用出口關。（2）貫徹項目全體人員的主人翁意識和成本控制意識，做到人人心中有本帳，時時厲行節約之風。（3）發揮全體員工的主觀能動性和創造力，發揮團結協作精神，超前考慮，預防問題發生，想辦法主動解決問題。（4）制定適當的激勵措施，無論是協力隊伍還是公司員工，只要是以實際行動為項目部節約了一定金額的成本，都應當進行適當的獎勵。

5.規避稅務風險

國家的稅收政策對項目盈虧有較大的影響，財務人員應當熟悉國家稅收法律的規定，不僅要了解各種稅種的計征范圍，計征依據和稅率，而且要了解差別稅率的制定精神，減稅和免稅、退稅的原則規定，了解項目經營地的稅收政策，如果當地有與國家稅收政策不相符的“土政策”，要及時向公司總部匯報，在公司的指導下，在不違反國家政策法律的情況下，制定出合理的避稅方案，達到規避稅務風險的目的。

（二）材料管理方面

公司總部的材料管理有一套嚴格的管理程序，配備了專業的管理人員，但在項目部，管理人員相對不是很專業，管理相對要薄弱一些，加上項目所在地的治安環境相對較差，項目經理觀念淡薄，只管“賬上的錢”，不管“地上的錢”，導致材料和設備的丟失、毀損現象經常發生，有時會給項目部帶來較大的損失。針對以上情況，建議采取如下措施：

1.項目部至少配備一名專業材料人員，大的項目部，應配備2名專業人員。

2.嚴格執行公司總部制定的材料管理規定，大宗主材的采購，先由工程技術人員核定需求量，項目部領導班子集體聯簽后報公司總部集中招標采購，零星的、金額較小的，可以由項目部自購，材料采購人員應全面了解市場信息，在確保質量的情況下，選擇路途較近，價格合理的供應商；對采購批量較大，單位價值較低的五金、工具、勞保用品等，應就近選擇至少兩家供應商，便于對產品的價格作為比較，并合理地利用商業信用，對采購價格長期高于市場價的采購人員，應問明原因，提出警告，如果情節嚴重的或涉嫌違紀的，應交紀檢部門處理。

3.材料的入庫、領用應嚴格執行公司的材料管理制度，廢舊料的處理嚴格按程序辦理，重要的、金額較大的廢舊料處理必須請公司紀檢人員參與，經辦人至少在兩人以上，收款最好采取銀行收款的方式，如果是現金收款的，應直接交給項目部出納，經辦人員不得接觸現金。

4.周轉材料的管理。項目部需要型鋼、萬能桿件、貝雷架等周轉材料的，應先將需要數量、規格上報公司總部，公司總部可調配的，便統一調配，沒有的，經公司批準后，項目部視情況或買或租，無論是公司調配，還是買、租，存放在工地的周轉材料，都應嚴格管理，具體為：

（1）周轉材料進工地，材料管理人員應當對其來源、型號、規格、重量做好登記工作，定期編制周轉材料動態表。

（2）配備稱職的安保人員，加強工地的安全保衛工作，必要時可以請求當地派出所協助，有些工地的周轉材料的丟失、毀損相當嚴重，有時達幾十萬之多，如果能夠花小錢，省大錢，是值得去做的。

（3）對于周轉材料切割，已使其失去周轉性質的，應對其來源、去處、型號、規格、重量做好登記，便于以后的清點。

（4）對使用中不變型的周轉材料，如果可以責任到分包隊伍，則可以交由分包隊伍保管，與分包隊伍簽訂保管協議，轉嫁丟損風險，對自己管理的周轉材料，應提高材料管理人員的責任意識，可要求其交一定的風險抵押金，并要求定期對周轉材料進行實地盤點，如果管理得好，可以雙倍返還抵押金，丟損嚴重的，風險抵押金沒收，并視情況給予處分。

（三）合同管理

1.主要分包隊伍的選擇

主要分包隊伍的選擇，關系到整個項目的順利進行，甚至項目的成敗，隊伍的選擇應采用公開招標制，可以在眾中選優，優中選精，應由公司成立招標委員會，負責標書的編制、受標和評標工作，選擇那些資質力量強、設備齊全、施工方案好、價格合理的隊伍作為分包對象，在確保工程質量和進度的同時，盡量降低施工成本。2007年湖南鳳凰橋沱江大橋的倒塌和最近出現的“廚子工程”，其根源就是資質審查流于形式，沒有進行招投標或招標走過場造成的。

2.主要材料供應商的選擇

如果業主、施工工藝無特殊要求，主要材料的采購也應采取招標制，方法參照主要分包隊伍招標進行，一般主要材料供應商的選擇范圍更加廣泛，要選擇那些產品質量過硬，符合工程需要，價格合理，付款條件較寬松的供應商。2007年湖南鳳凰橋沱江大橋的倒塌的主要原因之一材料采購把關不嚴，沙石的含土量過高所致。

3.合同的簽訂

主要分包隊伍和主要材料供應商選定后，要簽訂相關的合同，合同涉及合同標的、數量、質量、規格、單價、總價、時間、履約地點、付款方式、付款期限、免責條款、爭議的解決方式等，這些重要合同的起草一定要有專業人員、商務人員、財務人員、法務人員的參與，爭取把合同履約的風險降到最低。這些重要合同簽訂后，都要報公司備案。其他合同的簽訂比照上述程序。

4.按月編制合同履約情況表

合同在履行過程中，公司總部和項目部都要對合同的履約情況有個全面的了解，可以按以下格式編制合同履約情況表（僅供參考）。

5.合同結算程序化

合同履行完畢，要有相關的職能部門和總工、分管副經理、商務副經理、項目經理審定簽字后，方可申請支付工程尾款。結算可按如下程序進行（僅供參考）

材料供應商的合同結算比照上述結算程序結算。

三、加強項目過程控制應注意的問題

加強對項目過程控制，就是強化公司總部對項目部的宏觀管理，不干涉項目部的具體事務，不能影響項目部的生產經營，出發點是通過好的過程控制，得到好的結果（不一定是盈利，減虧也可以），實際操作中應注意以下問題：

1.把過程控制的基本思路與項目部員工特別是管理人員多溝通，爭取員工的理解和支持，減少阻力，形成合力；

2.對于重點項目，應從各職能部門中指定業務、綜合能力強的人協助項目過程控制工作，各成員要團結協作，并逐步提高辦事效率，做好控制和服務工作；

3.應逐步推進項目過程控制工作，貫徹生產與管理并重的意識。

在對項目的考核中，應該將項目部的過程控制情況列于考核范圍，這樣可以更客觀發映一個項目的基本情況，公正地評價一個項目的效益和項目部班子的工作成績，有利于促進和提高一個企業的管理工作。

參考文獻：

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一、沒有建立考核機制時的情況分析

在年初布置工作，年中檢查工作，年尾總結工作，各單位工作好壞的差異性肯定是存在的，但由于沒有考核標準，領導表揚也只能是有所保留，批評也根據不足。所以只能是泛泛而談。對埋頭苦干，創造性工作成績突出的鼓勵不力，獎勵無據，對工作一般，應付差事的也批評無力，更談不上其它。這就從機制上影響了工作的開展，使努力工作的受不到激勵，滿腔熱情一百度變為八十度、六十度。使得過且過、不思進取者看不到不足，不吸取教訓，繼續維持現狀。無考核，無獎勵，不批評，和氣一團，大鍋飯一鍋，消蝕了干事創業的沖動與積極性，這對把上級工會的各項方針政策落到實處都極為不利的。

二、為什么建立考核機制

機制，是事物按本質發展規律運行其過程、結果的客觀反映。“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，所以然者何？水土異也。”這就是客觀規律的表現和反映。自然科學的規律可循，社會科學也規律可循。建立考核機制，就是把社會科學的客觀運行規律運用到我們工會工作的管理中去。用機制引導我們的工作，用機制使我們開展的各項工作更有效果，效率更高，事倍功半。符合科學規律的管理是科學的管理，科學的管理是先進的管理，先進的管理必然出先進的生產力。

三、如何建立科學的考核機制

建立科學的、能夠量化的考核制度標準是我們做好工作的前提。根據集團目前的情況，可將考核單位分為兩類。一類是獨立的、職工較多的子公司。這些單位職工多，二級單位多，機構健全，工會的職能也比較完整。常項工作都有開展，容易放在一塊進行比較。如廠務公開工作。公開的形式、內容、程序都是否規范？分廠一級開展的情況如何，這些項目都可以放在一起進行對比，分出差別好壞。一類是小的子公司和分公司，這些單位職工人數少，機構不健全，由于各種原因，工會工作開展有限，把這些單位放在一類，單列考核項目，進行比較。首先考核常項工作：包括民主管理、廠務公開、職工技術創新、維護職工合法權益、女工工作、宣傳工作等。第二是考核創新性的工作：哪些是上級工會沒有統一要求布置，而企業是根據自己的實際情況創造性的去做的。如有的工會主席抓班組建設，有的工會開展的民主議事會和用職工的名字命名操作法等等，這些都是根據本單位實際創造性地開展的工作，應該受到鼓勵，在考核中應該給以很好的體現。第三是考核職工對工會工作的滿意度。按職工比例數滿意度的權重也不盡相同，如大的子公司按5%,小的子公司、分公司按10％，向職工發放滿意度調查表，代表性地征求職工對工會工作的意見，把職工對工會工作滿意度的高低作為對工會全年業績的考核內容。這三方面的具體比例為常項工作占60％，創造性工作占20％，職工對工會工作的滿意度占20％。也可設若干條硬性的扣分標準，如職工有意見不經處理，越級上訪一例扣分多少，發生一起安全傷人事故扣分多少，發生一起侵害職工合法權益的事件扣分多少等等。海爾集團工會的規定是出現職工越級上訪事件，扣掉同級工會主席的當月獎金的一部分，職工對工會的滿意度達不到90％以上的，工會主席的工資獎金將受到影響。這就從經濟利益上、主觀上加強了工會主席維護職工利益的主動性，用制度的力量調動他們深入到職工群眾中去，幫助職工解決困難，達到職工群眾的滿意，只有這樣，才能提高工會工作的美譽度。以上三個方面互相結合，得出的結果應該是比較客觀的能反映一個工會工作的業績的。

四、建立考核機制后的效果顯現

集團自建立科學有效的考核機制后，各項工作得到了長足發展、創新發展。工會干部人心思進，廣大職工遇事首先想到工會，這無形之中增加了職工對工會的信任，工會組織在促進企業發展，維護職工權益方面有了更進一步的深化和認識。通過開展考核，對基層工會的正負激勵都是有據的、客觀的、令人信服的。工作努力者、踏實者、創造性足者得到正激勵，正激勵者有功得賞。工作混日子者、不思進取者，得過且過者得到負激勵，負激勵者受到批評，經濟上受到損失而口服心服。整個業績考核評價工作因此進入一個良性的循環。可能做起來有些麻煩，但麻煩的事只要符合科學，有道理，對工作有促進，就值得做。不麻煩的事不符合科學規律，對工作有害處，省力也是不對的。海爾的典型經驗“日事日畢，日清日升”，外地取經學習者摩肩接踵，流連往返，看時激動不已，回去后悄無聲息。為什么，怕麻煩也。這也可能就是海爾經驗人人皆知，而海爾至今只有一個的原因吧。

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建立考核激勵機制 強化公安隊伍建設 我國已進入全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化建設新的發展階段。在新的形勢下，公安機關擔負的任務越來越重，隊伍建設的要求越來越高，迫切需要建立一套完備的考核激勵機制，解決當前工作中“干與不干一個樣，干多干少一個樣”的問題，進一步形成競爭、擇優的環境和氛圍。這既是適應新形勢、新任務發展變化，不斷提高隊伍整體素質和戰斗力的根本途徑，也是事關公安工作全局、著眼于隊伍長遠發展的戰略措施。因此，建立“立警為公，執法為民”為基本點的考核激勵機制必須從以下幾個方面入手。 一、抓住核心，把握重點，準確、科學地構筑考核激勵機制平臺 公安機關的考核激勵機制建設是公安隊伍建設的重要手段之一，對調動和激發廣大民警的工作積極性和主動性起著極其重要的作用。科學地設定考核內容事關機制運作成敗的關鍵，它直接關系著考核的目的和質量。過去，公安機關也實行過目標管理和日常考核。但是，考核的內容不夠具體，不夠規范，效果也不夠明顯。因此，從目前我市公安機關的實際出發，民警考核主要應以履行崗位職責和完成工作目標任務為基本依據，全面概括民警工作的基本情況，主要包括“五個意識”即大局意識、*意識、憂患意識、群眾意識、法治意識。具體表現在德、能、勤、績四個方面。德的核心是公，即立警為公，執法為民，并有全面服務小康社會，擔負起“三大使命”重任的堅定信念。能，主要是指民警是否有勝任本職工作的相關業務知識和工作能力。能的關鍵在于干，只有在“干”這個試金石上檢驗一番，才能有所鑒別，有所共識。勤，主要是指民警的工作態度和辦事效率，它體現了民警的事業心和責任感。勤的要害是實，就是為黨、國家和公安事業盡心盡力、勤勤懇懇辦實事，全心全意為人民服務。績，就是指民警的工作實績，指工作的數量、質量和貢獻。績的實質是真，即工作中努力取得的真實功績和成果。要想對民警的德、能、勤、績四個方面實施全面的考核，就要從制訂和完善科學、完整的績效標準入手，在制訂民警績效標準時必須牢牢把握績效標準的“六性”： 一是績效標準應考慮規范性。績效標準要基于工作來確定，而不能根據民警個人的狀況定立，因為執法、執勤工作往往是單一、固定的，而民警是千差萬別的。因此，制訂績效標準前應明確目標單位和民警的職能范圍。目前，我市公安機關正面臨著機構改革，我們要以這次機構改革為契機，首先摸清各警種、部門的職能，然后確定履行這些職能的機構，同時定編、定員、定責、最后定任務，并形成方案、制度，使績效考核標準規范化、制度化。二是績效標準應考慮全局性。“不謀全局者不足以謀一隅”，在制訂績效考核標準時，要堅持整體意識和“一盤棋”思想，按照整體優化原則，把公安機關這個整體的各部門、各層次、各要素有機聯系起來，既要注意各部門的利益和特點，更要注意整體的作用和效果，要從長計議，從整體計議，確保公安機關從全局上整體推進。三是績效標準應考慮社會性。“知己知彼，百戰不殆”是《孫子兵法》的精髓，是古今中外*家一致共認的*思想。制定公安工作目標，也要做到“知己知彼”，要掌握社會治安情況、公安工作情況以及*、經濟、文化、民族、宗教等方面的情況，要對形勢做客觀冷靜的分析，對過去的工作做客觀的評估，對今后的形勢做符合邏輯的預測。四是績效標準應考慮實踐性。實踐是檢驗真理的唯一標準，在制訂績效考核標準時，不應由上級公安機關閉門造車，必須

進行廣泛深入的調查；必須對來自各方面的信息進行“去偽存真，去粗取精”的篩選提煉；必須經過“從群眾中來，到群眾中去”自下而上，自上而下的民主決策和實踐過程。只有這樣才能避免目標項目失之偏頗、不得要領的問題，才能防止產生好高騖遠、不求實際或拓手可及、鼠目寸光的考核標準。五是績效標準應考慮可操作性。我們制訂績效考核標準，最終目的是要去實踐它、運用它，因此，制訂的績效考核標準，必須便于檢查、考核、評比，必須堅持標準，保持考核、評比的可比性和可衡量性。并且，要為民警提供努力的方向，這個方向必須一目了然，而且有數量和質量兩個方向要求。六是績效標準應考慮時間性。任何事物是處在不斷的發展變化之中，績效考核工作也必須始終遵守這一規律，要經歷實踐——理論——再實踐的過程，尤其是績效標準必須與時俱進，凡是與實際不符的要不斷予以修訂使之不斷完善。 二、結合實際，綜合施策，靈活、多樣地運用考核方法和手段 考核激勵機制是一項系統工程，包括許多方面，涉及諸多環節，尤其是在公安機關內部予以實施，必須運用科學的考核方法，實行立體構筑，多路推進，才能達到預期目的。在考核的方法上，必須按照考核要素對民警采取切合實際的考核方式和手段。因為科學的考核方法，不僅是客觀、公正、全面、準確地對民警做出評價，也是真正使考核目的、內容、效果得以實現的根本保證。要提高考評質量、保證考評結果客觀公正，具體要抓好“五個環節”： 一是要建立健全考核機構，不斷提高考核人員的素質。各級公安機關應成立以主要領導為總負責人的領導小組或委員會，抽調一定量的精干人員組成具體辦事機構，及時研究解決考核中遇到的問題，為考核工作提供組織保證。同時，樹立人本理念，對考核人員，一方面，在抽調時要選*素質高、業務精通、作風良好的人員；另一方面，要通過培訓學習、交流和總結等方式，不斷使他們的考評業務技能和水平，增強他們的鑒別力，豐富考核人員的考評經驗，并把考評作為一項新的公安工作來對待，把他們逐步培養成精通考評業務的專門人才。二是要始終堅持公開、 公正原則，防止“暗箱操作”。在考核過程中，要做到宜簡不宜繁，重點是處理好考隊伍與考業務、考工作結果與考工作過程、考日常工作與考中心工作，立足定量與定性有機結合的問題。凡是涉及到的考核內容、考核標準、考核程序、考核方式及考核結果等一律予以公開，要實行“陽光作業”，接受民警的評議和監督，以公開求公正，以公正定結果。三是要加強考評監督，嚴格考評紀律。在考核過程中，自始自終要注意加強對考核工作的監督，加大對考核工作全方位、全過程的監督力度。同時，一方面，要嚴格執行考核工作的各項紀律和制度規定，對那些弄虛作假、欺上瞞下或以其他不正當手段獲取考核分數等行為和現象，要堅決嚴肅查處，予以從重處罰，要使其感到得不償失，不敢也不愿再觸“高壓線”；另一方面，對考核中違犯考核紀律的考核人員也要堅決查處，決不手軟。四是要堅持考核申訴和復議制度，確保考核結果的客觀性。在考核過程中，要允許被考核單位和民警對考核結果提出異議，對考核結果有疑問者，可以提出申訴申請，提請復核復查，使考核中的一些偏差能夠得到有效的預防和糾正，從而在一定程度上保證考核結果的客觀公正和考核質量的不斷提高。五是要實行網上考核，提高工作效率。在考評過程中，要充分利用公安局域網絡資源，逐步建立和實行網絡考核新機制，實行網上考核，網上記分，網上通報結果，既提高考評工作的效率，又能夠在盡可能大的程度上避免人為的主觀隨意性，增強考評結果的客觀公

正和可信程度。 三、依據結果，注重實效，公開、公平、公正地牢固樹立獎懲也是管理的人本理念 考核激勵機制的建立是推進公安隊伍管理從“應急式管理”向“長效管理”、從“粗放式管理”向“制度管理”轉變的重要途徑和必由之路。考核結果的正確運用不僅是這種機制得以強勢推進的有力保障，也是衡量民警工作實績的重要依據。我們在制定和實施考核激勵機制的工作中，要賞罰兌現，始終堅持把考核的結果與民警的經濟利益、*榮譽、晉升晉級和實行離崗培訓、試崗待崗、誡免談話、末位調整、辭退等制度緊密結合起來，使之真正成為衡量民警價值的重要杠桿。從而使各級公安機關和廣大民警 “無須揚鞭自奮蹄”，形成一個公開、平等、競爭、擇優的環境。在具體工作上著力于“三個掛鉤”： 一是考核結果與從優待警直接掛鉤。一方面對于工作勤奮、取得較好成績的民警，要在工資獎金、公共福利上給予傾斜，并適時組織他們外出休養，學習進修；另一方面。要對績效考核位居前列的單位和個人作為先進單位和個人進行表彰獎勵，在年終各項先進評比中予以優先考慮，使他們真正感受到*榮譽，感受到自己工作得到了肯定，并且得到了回報。 二是考核結果與干部提拔直接掛鉤。要將考核結果作為民警提拔、任用的重要依據，進一步“人適其事，事得其人”，讓民警心服口服，使民警明確努力方向，增強在位思進、奮發向上、競爭意識和居安思危意識，不斷激發公安隊伍的生機與活力。特別是要抓住市公安局今年即將進行的機構改革和“雙聘”工作的契機，大膽改革，提拔和任用一大批素質高、貢獻大、能力強的干部，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，從而搞活干部人事制度，優化干部結構，提*部隊伍素質，狠剎選人用人上的不正之風，使廣大民警趕有目標，干有勁頭。 三是考核結果與末位分離培訓直接掛鉤。目前，全國有一些公安局之所以被樹為全國公安系統的先進典型且十幾年、幾十年紅旗不倒，一個重要原因就是把實施考核激勵機制融入到隊伍管理之中，通過科學的考核每年都淘汰一批素質低下、績效較差不能勝任公安工作的人員，進行內部的“自主代謝”。我們公安機關也要借鑒他們的經驗，打破“評優不評差”的習慣，不但要認真評出差的單位或者民警，而且要對考核名次居后的單位主要領導和考核名次居后的民警進行離崗培訓，待培訓考核合格后再上崗，再不合格的直至工作調整、辭退。總之，公安機關的考核激勵機制建設是一個新生事物，要起到振奮警心、綱舉目張的作用，必須不斷進行思維革命，在實效上有所跨越和突破，才能更加貼近實戰，貼近隊伍的實際達到最佳效果。