建筑設計企業績效考核體系探索

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摘要：針對現階段大部分建筑設計企業存在著自主性差、市場競爭意識薄弱、激勵機制相對落后等問題，積極開展績效評價，充分調動員工的積極性和創造性，進而提升整個企業的核心競爭力。以某建筑企業績效評價體系構建為例，通過對績效考核體系構建、績效考核研究成果運用的相關剖析，闡釋了該企業將項目業績指標分解到項目團隊成員，涵蓋系統設計管理及技術崗位職責指標、綜合考評指標、其他業績指標績效考核評價體系的構建流程，明確了績效考核周期、考核程序、考核結果應用等績效考核關鍵要素制定及調整方法，為組織目標的實現奠定了基礎，顯著提高了生產效率和成果質量，取得了明顯的改革成效，對相關行業綜合績效考核工作模式搭建具有良好的參考指導作用。

關鍵詞：績效考核；建筑設計企業；體系構建；成果應用

１引言

建筑設計企業屬于知識密集型企業，其內部員工是典型的知識型員工，主要表現在以下４個方面：①個人素質、專長突出；②自我價值實現愿望強烈；③創造性、自主性顯著；④工作過程監督及工作成果考核困難［１－３］。建筑設計企業根據項目性質及規模大小，主要設置項目總負責、專業負責、校對、審核、審定等諸多崗位職責，同時各崗位之間在項目管理、專業協調、技術把關、具體圖紙繪制等諸多方面，承擔不同的角色、工作內容，相應產生不同的價值，進一步加大了員工考核、激勵相關工作的難度［４－８］。受企業性質及運轉模式的限制，現階段大部分建筑設計企業存在著自主性差、市場競爭意識薄弱、激勵機制相對落后等問題，不利于部門負責人針對員工工作內容開展績效評價，日久以后，容易淡化員工自身的績效考核意識，使得企業內部員工士氣低下、核心人才隊伍不穩定，制約建筑設計企業的發展［９－１０］。為此，結合企業性質、了解員工特性，研究構建切實有效的內部工作績效考核體系，對于績效考核指揮棒作用、充分調動員工能動性，具有積極意義。本研究以ＪＺ企業的內部績效考核體系為例，ＪＺ企業隸屬于北京市某綜合性規劃設計研究院，始建于１９７０年，是一家集規劃、設計、科研、勘測、工程總承包于一體的綜合性勘測設計和研究單位。企業內部下設景觀、建筑設計部門，并建有以“多勞多得、業績優先、優績優酬、公平公正”為設計原則、從項目績效到員工績效評價流程的績效考核評價體系，充分調動了員工的積極性和創造性，顯著提高了生產效率和成果質量，取得了明顯的改革成效。筆者著重闡述績效考核體系構建、績效考核研究成果運用相關內容，以期為相關行業綜合績效考核工作模式搭建提供技術參照。

２績效考核體系構建

２．１項目考核體系構建

在對具體項目進行績效考核工作過程中，該企業以部門承擔項目工作內容投資、考核期進度為計算基礎，綜合考慮工程投資、項目類別、規模大小、項目復雜程度等因素，進行系數調節，具體計算公式為調整后工程投資＝工程設計投資×進度比例×規模系數×難度系數×大類系數（１）其中：工程設計投資以批復的項目可研或初設投資為基準；進度比例為項目在當前考核期內的進度比例，為項目考核期末進度減上期末進度；規模系數根據項目的工程類別、規模大小等因素對項目業績核算的影響，給出調節系數，具體系數見表１～表３。

２．２員工考核體系構建

ＪＺ企業針對員工重點對管理及技術崗位職責指標、關鍵業績指標開展績效考核，見表４。２．２．１管理及技術崗位職責指標企業建立了由所長承擔部門管理工作，副總工程師、主任工程師、副所長、副主任工程師綜合評定崗位基準數的管理及技術崗位職責指標體系。崗位基準數由本部門績效考核小組根據崗位工作內容確定并調整，見表５、表６。２．２．２關鍵業績指標職工關鍵業績指標考核分為項目業績考核和綜合考評兩部分內容，績效考核公式如下：

２．３項目業績指標分配流程

項目開始運行，設計工作內容相對明確時，設總／項目負責人需制定項目分工分配框架文件，并與項目組成員充分討論確認，形成一致意見。考核期末，設總／項目負責人根據各項目組成員的工作內容（項目分工）、工作成果（包括方案、圖紙、計算書、報告、匯報文件、校核、審核等內容，用工作量表形式體現）和工時表，結合項目中各部分設計工作的復雜程度，依據項目分工分配框架文件，將項目業績指標分配給各項目組成員。

２．４績效考核周期和程序

２．４．１績效考核周期根據考核周期長短，企業建立了半年考核、年度考核兩階段評價制度。半年考核：由所長組織本部門半年業績考核，按照考核結果分配獎金，每月預發一定比例獎金。年度考核：按照院里統一要求和本部門績效考核辦法進行年度總考核，根據考核結果統一結算獎金。２．４．２績效考核程序部門統一匯總職工的考核分數，核定考核結果，根據考核結果核算分配獎金額度，年度考核結果報院績效考核領導小組審批。部門根據績效考核辦法執行情況，適時（一般為年初）對量化指標和系數進行調整，使之符合部門實際，體現公平公正、優績優酬。２．５綜合考評綜合考評采用扣分加分形式，考評內容包括項目進度、完成項目成果質量、項目客戶滿意度、項目組織協調、成本控制、歸檔、職業道德等８個方面。綜合考評系數由部門績效考核小組評定。綜合考評內容及評分標準，見表７。

３績效考核研究成果運用

３．１績效獎金的計算

結合以上研究過程，ＪＺ單位建立了員工工作業績、員工績效獎金評價考核辦法，計算公式如下：員工工作業績＝員工管理及技術崗位職責考核得分＋員工關鍵業績考核得分＋員工其他業績考核得分（４）個人績效獎金＝部門績效獎金總額×（個人工作業績得分／全所工作業績得分總和）（５）部門績效獎金總額為院考核領導小組根據全年經營情況及對本所考核結果確定的部門獎金總額度。

３．２員工職業生涯發展

績效評價結果是部門職工實際貢獻的綜合反映，作為獎金分配及崗位調整的主要依據。員工績效評價結果是職工職業生涯發展的重要參考依據。員工考核結果正式通知被考核者。（１）對績效優、素質好、有創新能力的優秀職工，可通過輪崗鍛煉、人才培養等方式，從素質和能力上進行全面提升，為其成長發展創造有利條件。（２）對因績效不能達到要求、能力改進不明顯而給予基本合格或不合格考核等次的職工，將通過轉崗再培訓、降低崗位級別等方式，讓其在更合適的崗位上發揮作用。

４結語

建筑設計企業作為典型的智力型項目企業，內部崗位職責角色及分工復雜，同時大部分建筑設計企業存在著自主性差、市場競爭意識薄弱、激勵機制相對落后等問題，不利于部門負責人針對員工工作內容開展績效評價，不利于激發員工能動性，為此，亟須針對企業現存問題，建立一套行之有效的項目團隊成員績效考核方案。本研究在綜合分析建筑設計企業員工特點和普遍存在的問題的基礎上，以ＪＺ企業為例，通過對績效考核體系構建、績效考核研究成果運用的相關剖析，建立了將項目業績指標分解到項目團隊成員，涵蓋系統設計管理及技術崗位職責指標、綜合考評指標、其他業績指標的績效考核評價體系，明確了績效考核周期、考核程序、考核結果應用等績效考核關鍵要素，為組織目標的實現奠定了基礎，對相關行業綜合績效考核工作模式搭建具有良好的參考指導作用。

作者：顧小明 單位：北京市水利規劃設計研究院