電子商務投資計劃書范文

導語：如何才能寫好一篇電子商務投資計劃書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞] 電子商務教學 建構主義 運營沙盤

一、引言

電子商務目前在國內的迅速發(fā)展推動了電子商務應用的普及,促進了企業(yè)對電子商務方面的人才需求的不斷增長,這對電子商務人才培養(yǎng)起到了巨大的推動作用,同時也提出了更高的要求。電子商務專業(yè)課程建設中,經歷了最初的探索和教學實踐,并通過一些電子商務模擬軟件作為實踐教學環(huán)境,在理論教學和實踐教學中取得了一些成績,同時也暴露出了一定的問題,尤其在實踐環(huán)節(jié)中,實踐教學和理論教學脫離,實踐處于簡單的電子商務流程體驗層面,學生的實踐技能無法達到企業(yè)的要求,這些需要進一步調整和完善,需要結合企業(yè)和教學的需求,結合學生認知學習規(guī)律,創(chuàng)建新的電子商務實踐教學環(huán)境。

建構主義作為一個認知學習理論的重要分支,其教學觀有著較大的影響,并在教學中較強的指導價值。建構主義強調認知主體的內部心理過程,并把學習者看作是信息加工主體的認知學習理論,而不是把學習者單單看作是應激反應式的被動灌輸對象。由于計算機網絡技術的多種特性有利于建構主義學習環(huán)境的實現,因此,以建構主義教學觀為指導,以新的方案開發(fā)一套基于網絡環(huán)境的電子商務運營沙盤實踐教學軟件,將有效地促進電子商務實踐教學和學生的認知發(fā)展,并將獲得良好的效果。

二、電子商務理論教學和實踐教學中存在的問題

我國電子商務教學經歷了7年多的發(fā)展,取得了長足的進步,但電子商務教學在發(fā)展中也日益暴露出以下一些問題,理論教學和實踐教學結合的不夠,課程設置沒有充分考慮企業(yè)的需求;缺乏好的實踐教學環(huán)境,學生學習的積極性主動性不夠,以被動的接受教師課堂講授的信息為主;實踐教學層次不高,目前很多電子商務專業(yè)的學生缺乏高層次實踐機會,已有的實踐大多是引入電子商務模擬軟件來提供體驗層次的實踐教學環(huán)境,實踐層次較低,無法達到企業(yè)對電子商務專業(yè)學生的要求,無法達到鍛煉學生的動手能力和創(chuàng)造性思維能力。

沙盤模擬實踐教學是一種有效的教學方式,能有助于解決電子商務專業(yè)缺少實驗實習環(huán)境的難題,有助于培養(yǎng)學生的創(chuàng)造能力和綜合能力。通過建構主義的教學理論引入,結合電子商務的教學目標和實驗要求,以全新的實踐教學方案開發(fā)基于建構主義的電子商務運營沙盤模擬軟件成為當前電子商務教學的現實需求,方案的實現將有助于上述問題的解決。

三、建構主義教學理論的基本觀點

建構主義教學理論是源于皮亞杰(J.Piaget)的認知學習理論發(fā)展而來的,建構主義強調發(fā)揮學習者的主動性,注重學生應用知識能力的培養(yǎng)。建構主義教學理論認為,學習者是學習意義的主動構建者,學習者的知識不是被動地通過教師傳授得到,而是學習者在一定的情境下,借助其他人(包括教師和學習伙伴)的幫助,利用必要的學習資料,通過意義建構的方式而獲得的。其教學原則是:

1.以學生為中心,教師是教學的組織者,指導者,教師合理地選取教學主題,激發(fā)學生自主學習的興趣,幫助學生建立起學習的情境。

2.建構主義教學中,注重幫助指導學生建立學習群體,注重協作學習在學生知識意義建構中的作用。

3.建構主義教學中,教學活動以培養(yǎng)學生分析問題、解決問題的能力為導向,這種能力的培養(yǎng)是在主動的在提出問題,分析問題、解決問題過程中學習知識,提高自身的能力。

四、基于建構主義的電子商務運營沙盤實踐教學方案設計

結合電子商務的實踐教學需求,以建構主義教學理論為指導,提出以下的電子商務實踐教學方案:(見圖1)

實踐教學方案由5個子平臺方案組成,各子平臺間形成相應的交互,方案以遞進任務驅動方式實現電子商務實踐教學目標(見圖2):

1.公司注冊平臺。公司注冊平臺主要提供學生協作學習等相關功能。學生在沙盤平臺上注冊后,按公司注冊流程注冊虛擬公司,并分任不同角色,建立學生協作學習機制,以公司經營對抗的方式進行電子商務知識學習,提高學生學習的興趣。虛擬公司組建后,學生通過知識庫平臺,在教師的指導下,通過自主學習和協作學習,提出商業(yè)計劃書,并把準備商業(yè)計劃書過程中整理的相關資料和經驗反饋到知識庫平臺,使知識庫平臺內容進一步更新完善。教師根據各個虛擬公司的商業(yè)計劃書內容進行評價,并對其進行虛擬投資。

2.電子商務交易模擬平臺。公司獲得虛擬投資后,通過繳納年費的方式租借沙盤提供的電子商務交易模擬平臺進行公司經營對抗。根據商業(yè)計劃書對公司的電子商務交易模式的決策,分若干個交易年進行電子商務的B2B、B2C、C2C、B2B2C等交易模式的體驗,從而了解電子商務交易流程,熟悉電子商務交易平臺的架構。教師在指導的同時,引導學生分析沙盤提供的交易平臺的局限性和不足,逐步提高沙盤交易平臺的租借成本,促使個虛擬公司根據自己的經營特點,開發(fā)與自己商業(yè)計劃相符的交易平臺。

3.網站建設平臺。公司根據自己的業(yè)務需求,公司團隊成員通過自主學習和協作學習,分析平臺實現源碼和架構,結合電子商務技術知識,開發(fā)適合自己需求的電子商務交易平臺,并在自己的平臺上開展電子商務活動。教師進行分析評價,給出指導意見。

4.公司經營分析平臺。通過對前期的經營進行數據挖掘、商務智能等應用分析,總結虛擬公司經營管理中的經驗教訓,總結電子商務平臺開發(fā)中的問題,結合現實市場的實際情況,分析相應的交易模式和商業(yè)模式,完成創(chuàng)業(yè)計劃書。

5.知識庫平臺。知識庫平臺是教師和學生協作構建的電子商務學習情境,學生通過知識庫平臺獲取相關電子商務運營和平臺設計方面的知識,同時學生在虛擬公司經營中收集整理的資料再補充到知識庫平臺,同時反饋相關的經驗教訓,豐富知識庫平臺的內容。

以上幾個子平臺協同構成了電子商務實踐教學方案,通過遞進任務驅動的方式進行電子商務知識學習,在這個平臺上可以實現電子商務體驗層次、應用層次、創(chuàng)新層次的電子商務實踐活動,更進一步幫助學生完成創(chuàng)業(yè)層次的實踐。

五、結束語

基于建構主義的電子商務實踐教學方案讓學生通過企業(yè)經營對抗的方式進行實踐,有助于提高學生學習興趣,把電子商務知識學習視作一個整體的項目任務來完成,把該項目按學習階段分解成若干個子項目任務,在教師的幫助組織、評價指導下,學生自主學習、協作學習,通過遞進任務驅動的方式來掌握電子商務知識,發(fā)揮了學生學習的主動性。綜合了體驗層次,應用層次,創(chuàng)新層的電子商務實踐,有助于學生的素質提高和能力培養(yǎng)。

參考文獻:

[1]李天燕 陳敬貴:建構主義教學理論的實踐指導價值[J].高等理科教育,2008,(3):6～7

[2]Jungck J. Constructivism,Computer Exploratorium, and Collaborative Learning:Const ruction Scientific Knowledge[J].Teaching Education,1991,3(2):151～170

[3]王新玲 柯 明 耿錫潤:ERP沙盤模擬學習指導書[M].北京:電子工業(yè)出版社, 2005

[4]David Jonassenetal, Constructivism and Computer-Mediated Communication in Distance Education[J].The American Journal of Distance Education 1995,9 (2)

篇2

“目前的經濟情況下機會很好，我們想借這個機會逆市去拓展?！薄斑^冬論”鋪天蓋地，齊家網董事長兼CEO鄧華金有他的底氣：2008年11月引入風投1500萬美元，而他依然保持著絕對控股。僅以此計算，他已身家過億。

成功運營齊家網的同時，鄧華金還成了活躍的天使投資人：他在創(chuàng)業(yè)家、風投天使兩重身份間游刃有余。鄧華金說：“做風投就是賭人”――他作為創(chuàng)業(yè)家被風投賭贏了，齊家網成立不到四年即成為中國最大的家居生活消費品導購網站，2008年的交易金額逾10億元；他作為風投賭人也在順利進展中。

創(chuàng)業(yè)者被風投啟蒙

鄧華金是個“不安分”的人。1996年從華東師范大學畢業(yè)后，他決意留在上海，做了兩年月薪不足千元的教師，隨即進入家具業(yè)。2005年，有了些積蓄的鄧華金聯合幾個伙伴搞起了家具電子商務網站。出身傳統行業(yè)的鄧華金根本沒想過走如今經典的融資、上市流程，只是“一個老板帶領一幫兄弟做了個公司，想年終發(fā)發(fā)獎金、分分紅”。

齊家網第一輪風投是自己找上門來的，過程很富個性化。2005年12月，蘇州中新創(chuàng)司的投資經理劉彪發(fā)來郵件，說想跟鄧華金聊聊。那時鄧華金知道有風投這回事，但不知道怎么跟他們打交道。見面后，劉彪也沒說想投資，他問了公司的近況和戰(zhàn)略，介紹了風投的一般做法，為齊家網走融資上市的路給出了建議。跟劉彪聊完，鄧華金也沒放在心上。劉彪呢，說他要裝修，就通過齊家網進行了裝修，作為用戶去體驗，體驗的過程中隨時給出改進的建議。其后，劉彪考察齊家網，介紹怎么通過資本市場去做大公司。鄧華金很受啟發(fā)，于是開始關注風投，找了很多書“惡補”。

隨后，鄧華金順利通過中新創(chuàng)投老總的面試：他所問的問題鄧華金想得都很清楚，不像很多公司是拿到融資后都沒想清楚怎么去做；齊家網有執(zhí)行力很強的團隊。

一天，劉彪打來電話，說談個價錢，并報了價、給出理由?！拔耶敃r正開車在轉彎處，警察還看著我呢。他問我同不同意。我想，早期的話，我們沒有對價格有太大關注，關鍵是將來做大后的價值。”鄧華金說，“我說OK，其實我都沒太聽清楚價格。最后我們就按照這個價格簽了。”

找風投像嫁女兒

第一輪200萬美元的價格，鄧華金沒有討價還價。原因除去他看的是長遠價值，還有就是他的“嫁女兒論”：“嫁女兒，你肯定是讓女兒嫁到她喜歡的家庭，而不是一個給你很多錢的有錢人。我找投資公司就跟找婆家一樣，我不是找一個給我更多錢的婆家，而是找一個給我支援、跟我合得來的人。前不久我碰到一個朋友，他也在找風投，我就介紹了中新創(chuàng)投給他認識，他其實已經和一家投資公司談得差不多了，他看到我和投資人的關系后很羨慕，說也很想和中新創(chuàng)投談，他說沒有看到過風投和創(chuàng)業(yè)者是這種關系，跟朋友一樣，無話不談，彼此非常尊重?！?/p>

風投進來后，齊家網開始設立董事會。風投提供了很多幫助，比如以前做的計劃是一年內，“風投教會我怎樣去從更高、更遠的地方去看公司”；在走直營還是加盟的路上，風投促使公司回購了加盟的分公司。鄧華金說，“我很感激他們，現在我們成了很好的朋友?！碑斢浾邌柤罢勁屑记?，鄧華金表示，“我覺得跟投資人談沒有什么談判技巧，坦誠很重要，千萬不要欺騙。這跟談女朋友一樣，如果你騙她，將來一定會有問題。”

有了第一輪和風投良好的合作，鄧華金再找風投就非?？粗仉p方的溝通是否很通暢。2008年7月，有個朋友介紹鄧華金認識了一個很大的投資公司的投資人。酒會上認識后，投資人約鄧華金見面。鄧華金回憶道，“我們見面的地方也在搞酒會，他很忙，是主角，我在那邊等了一個多小時。見面后他的頭幾句話就讓我很不舒服――我覺得很多事是找感覺，你不可能說男孩女孩約會的第一句話就是：你有多少錢？你有房子嗎？盡管我很關心，但直接問，肯定是很不舒服的。從本質上講我們是裸的商業(yè)關系，但是我的感覺很不好，所以那天我談了一半就找借口走了。此外，他有點咄咄逼人。我在跟他聊時，他根本沒有給我說話的時間，他講了他很多好的投資經歷，然后問我，你符合條件嗎？”

做天使喜歡草根

被啟蒙、多次和風投打交道以及在電子商務上積累了豐富經驗后，鄧華金又不安分了：他做起了天使投資人，其中知名的是2008年6月對 “驢媽媽”的投資，目前驢媽媽已成為全球領先的中文景區(qū)門票預訂網站，發(fā)展勢頭迅猛。促動這次風投的重要原因就是：鄧華金和驢媽媽的CEO洪清華原本就是好朋友，驢媽媽有很強的團隊。

“做天使投資人，你去賭人嘛，因為不確定性太多了，我更看重的是團隊?！眻F隊選擇上鄧華金不投那種年齡太大的人，因為他可能已經沒有創(chuàng)業(yè)激情了，“我特別喜歡投30歲左右的人，既有一定的創(chuàng)業(yè)經驗，又有創(chuàng)業(yè)激情。另外，如果他以前創(chuàng)業(yè)成功過，衣食無憂――得過NBA總冠軍的人，再去爭總冠軍，他的激情是會下降的，所以這種人也不是最合適的人選。”

“我比較喜歡投草根，他吃苦能力很強”，鄧華金表示，“風投不要太看重高學歷、海龜，因為他的吃苦能力未必比得過草根。”有意思的是，鄧華金本身也是草根出身，30歲左右創(chuàng)業(yè)。

鄧華金的投資策略是“穩(wěn)”：喜歡投很扎實的，不喜歡投講概念的，因此自認可能不會誕生像Google、百度這樣的公司。穩(wěn)還表現在，他主要看、投自己熟悉的電子商務領域。

現在，鄧華金已熟悉了中國風投圈，結交了一幫朋友，比如攜程網CEO范敏、老牌風投楊振宇。他經常為圈中朋友推薦項目，“真正的VC都是很忙的，一個人每年可能收到幾千個商業(yè)計劃書，哪有時間看？所以，他往往會很相信在這個行業(yè)內資深人士的推薦。我跟這些投資人比較熟，了解他們喜歡什么樣的項目。我推薦的項目一定是仔細看過的、有把握的。現在很多人發(fā)商業(yè)計劃書到投資人的郵箱，如果沒有推薦，相當一部分投資人是不會看的。寫商業(yè)計劃書一定不要寫得太多、很復雜，只要說清楚就行了，而且漫天發(fā)郵件的話效果很差?！编嚾A金對創(chuàng)業(yè)者提出忠告：不要太關注價格，不要太急功近利。

四國大戰(zhàn)狂熱者

當聽說忙碌的創(chuàng)業(yè)家、風投是軍棋四國大戰(zhàn)的狂熱者，而且上海形成了一個政界、商界精英人士的四國大戰(zhàn)圈時，記者著實有些驚訝：不是想象中的高爾夫、豪華游艇。

篇3

1、財經整頓貫徹一個實字

按照國家局《五條紀律》要求，針對2005年財經秩序專項整頓自查出來的薄弱環(huán)節(jié)，如扎賬時間不規(guī)范、原始憑證不合法、資產管理不科學、財務收支不合規(guī)、核算不實、手續(xù)不全等問題，積極進行整改和自查自糾，進一步深化會計基礎，完善財務管理體制。明年的重點要放在區(qū)局和基層網點，要規(guī)范會計核算、原始記錄、財產清查的操作、傳遞、交接手續(xù)，落實資金、商品、資產的管理責任，強化內部控制，使管錢管賬管物嚴格分工，相互核對，相互監(jiān)督，防止經營活動中的失誤差錯，保障各財務環(huán)節(jié)安全運轉，全面推動財務管理規(guī)范運作，通過專項整頓建立起規(guī)范、守法、誠信的財經秩序，確保在明年二至五月的省局復查和五月以后的國家局重點檢查中全面過關。

2、財務集中實現一個流字

全省集中財務、資金中心、電子商務三位一體的信息管理系統應用軟件已由省局項目組完成，明年一季度將正式運行。該系統將統一會計科目與科目級次，統一固定資產折舊年限、方法，統一存貨分類與單據格式，實現省局對分、縣公司會計業(yè)務的跨單位審核、聯查，直接進行預算表單的審批，為適應省局新管理方法的要求，我們將對目前的核算流程進行重組，資金每日上劃，費用按預算按月核拔，與省局、網點上下聯網，會計報賬一天一報，財務、資金數據及時上傳，讓資金流、商品流、信息流實現數據共亨，建立集中財務、分級控制、全面預算、責任會計的財務管理體系。

3、資金管理突出一個零字

一是零資金運營，零運營資金并非真的零資金，而是用盡可能少的流動資金推動企業(yè)的生產經營運作。明年由于省局要搞全省資金中心，企業(yè)資金帳戶開在省行，貨款按合同合同執(zhí)行劃帳，留在企業(yè)周轉的錢將非常少，我們將盡量利用各種應付款、應交款、預收款、未交稅金、未交利潤等負債資金進行負債經營，實現零資金成本。

二是零庫存管理，對各單位實行庫存定額，超定額的單位將按超出比例扣減其經營得分，反之則增加得分,讓庫存定額與工資掛鉤，促進各單位勤進快銷，加速資金周轉。

4、費用開支堅持一個降字

堅持費用管理算、控、降三字訣，算是全面預算，將費用按預算分解到各單位、各科室，按銷量制定單箱卷煙的費用定額標準，銷多少煙給多少費用。控是嚴格預算管理，超過預算的一律從個人月獎中扣回，實行定額包干、責任到人、超支自付、節(jié)約獎勵的管理辦法。降是按上年實際費用，每年下浮一定比例確定費用總額，進一步完善財務公開制度，逐項剖析費用成因，將費用與同期、與定額、與先進單位對比，通過分工明確，層層把關，促使各單位挖潛節(jié)支、堵塞漏洞。

5、會計核算落實一個真字

一是摸清家底，開展全系統的清倉、清產、清資、清債活動，對現有資產存量進行認真細致的分析，找出潛在薄弱環(huán)節(jié)，組織整理各單位歷年的會計檔案，指導各網點會計基礎達標，促進分公司的會計基礎工作更上一層樓。

二是科學理財，學習聚財、生財、用財之道，在深度上從事后反映轉變到事前控制、事后考核分析的管理會計上來，在廣度上把會計核算和財務管理職能滲透到商品的進銷存諸環(huán)節(jié)，推進會計電算化甩帳驗收達標，使會計信息更加具有時效性和真實性。

企業(yè)財務計劃書范文【2】

本商業(yè)計劃書內容涉及本公司商業(yè)秘密，僅對有投資意向的投資者公開。本公司要求投資公司投資經理收到本商業(yè)計劃書時做出以下承諾：

妥善保管本商業(yè)計劃書，未經本公司同意，不得向第三方公開本商業(yè)計劃書涉及的本公司的商業(yè)秘密。

投資經理簽字：

接 收 日 期： _______年____月____日

商業(yè)計劃書摘要

說明：在兩頁紙內完成本摘要。

【摘要內容參考】

1. 公司基本情況(公司名稱、成立時間、注冊地區(qū)、注冊資本，主要股東、股份比例，主營業(yè)務，過去三年的銷售收入、毛利潤、純利潤，公司地點、電話、傳真、聯系人。)

2. 主要管理者情況(姓名、性別、年齡、籍貫，學歷/學位、畢業(yè)院校，政治面目，行業(yè)從業(yè)年限，主要經歷和經營業(yè)績。)

3. 產品/服務描述(產品/服務介紹，產品技術水平，產品的新穎性、先進性和獨特性，產品的競爭優(yōu)勢。)

4. 研究與開發(fā)(已有的技術成果及技術水平，研發(fā)隊伍技術水平、競爭力及對外合作情況，已經投入的研發(fā)經費及今后投入計劃，對研發(fā)人員的激勵機制。)

5. 行業(yè)及市場(行業(yè)歷史與前景，市場規(guī)模及增長趨勢，行業(yè)競爭對手及本公司競爭優(yōu)勢，未來3年市場銷售預測。)

6. 營銷策略(在價格、促銷、建立銷售網絡等各方面擬采取的策略及其可操作性和有效性，對銷售人員的激勵機制。)

7. 產品制造(生產方式，生產設備，質量保證，成本控制。)

8. 管理(機構設置，員工持股，勞動合同，知識產權管理，人事計劃。)

9. 融資說明(資金需求量、用途、使用計劃，擬出讓股份，投資者權利，退出方式。)

篇4

項目名稱

汽車4S店項目

項目建設性質

新建

項目建設單位

某某市某某汽車銷售服務有限責任公司 四、報告編制單位 某某工程項目管理有限公司

工作依據及范圍

一、工作依據

1、《產業(yè)結構調整指導目錄》

2、《投資項目可行性研究指南》

3、《建設項目經濟評價方法與參數》

4、建設單位提供的有關資料

5、有關部門提供的資料和證明等

二、可行性研究范圍

1、建設背景及必要性

2、建設條件與建設地址

3、建設內容及設計方案

4、環(huán)境保護

5、節(jié)能

6、項目實施計劃與工程管理

7、組織管理與勞動定員

8、投資估算與資金籌措

9、項目經濟效益分析

建設單位概況

某某市某某汽車銷售服務有限公司是一家民營汽車銷售服務公司，成立于二〇一一年四月十五日，注冊資本1000萬元，是一個集汽車銷售、汽車配件、裝飾用品、五金建材銷售；裝飾美容于一體的綜合性商貿企業(yè)。具備一定的經濟實力。擬建設的北京現代汽車4S店系北京現代汽車有限公司在某某的經銷商。

北京現代汽車有限公司（Beijing Hyundai Motor Company，簡稱北京現代），成立于20xx年10月16日，是由北京汽車投資有限公司和韓國現代自動車株式會社共同出資設立的。北京現代項目經國家對外經貿部批準，由國家工商局授權北京市工商局登記注冊，注冊資本為18億元人民幣，總投資24億人民幣，中韓雙方各占50%，企業(yè)性質為中外合資經營企業(yè)，合資期限30年。

北京現代是中國加入世界貿易組織后批準的第一個汽車生產領域的合資項目，這個項目得到了中韓雙方的大力支持和高度重視，并被北京市確定為振興北京現代制造業(yè)的龍頭項目。

研究結論

該項目屬于商業(yè)服務業(yè)，項目的建設符合國務院《產業(yè)結構調整指導目錄（20xx年本）》中第一大類鼓勵類第25項“其他服務業(yè)”第1條“電子商務、現代物流服務體系建設及以連鎖經營形式發(fā)展的中小超市、便利店、專業(yè)店等新型零售業(yè)態(tài)”中現代物流服務體系建設的要求。

一、建設規(guī)模

該項目擬總用地7467㎡，建設用地面積7467㎡，總建筑面積3700㎡，主要是集整車銷售、維修服務、零配件供應、信息反饋、汽車停放五位一體的特許銷售服務店。新購臵電腦檢測儀、舉升機、大梁矯正儀、發(fā)動機分析儀等設備20臺。

二、建設地址

該項目建設地點位于某某市經濟開發(fā)區(qū)內。該地塊符合《某某市城市總體規(guī)劃》和《經濟開發(fā)區(qū)發(fā)展總體規(guī)劃》，基礎設施配套完善，交通、通迅等條件便捷，地理位臵十分優(yōu)越，是開發(fā)建設的理想地段。

三、勞動定員

該項目需工作人員70人。其中管理人員10人，銷售人員5人，維修人員45人，其它人員10人。

四、項目實施進度

該項目建設期1年，工程計劃于20xx年7月份開工建設，計劃到20xx年6月份全部完成并竣工驗收，投入運營使用。

篇5

把0變成1

2013年10月30日，戴爾公司從納斯達克摘牌，成功私有化。私有化后陸續(xù)離職的戴爾高管中有不少人是于剛和劉峻嶺的朋友，倘若他們二人當年抑制住了一起創(chuàng)業(yè)的沖動，恐怕今天也要一樣對這家自己曾經供職的、輝煌一時卻又難以避免衰落的公司充滿遺憾。

2007年11月，時任戴爾中國區(qū)總裁的劉峻嶺和時任戴爾全球采購副總裁的于剛突然宣布離職，此后這兩人便消失在公眾視野中。2008年7月，他們帶著“1號店”高調回歸，宣布要做一個“比超市還便宜的網上超市”。

“好的合作伙伴是成功創(chuàng)業(yè)無可替代的基石！”于剛很感激有劉峻嶺這樣的合伙人，并且在多個場合表示二人“感情不錯”。至于他們的相識，則要追溯到2003年。那一年，戴爾創(chuàng)始人邁克?戴爾把之前在亞馬遜任職的于剛挖到戴爾。后來，一次聊天時，邁克?戴爾問劉峻嶺：“你知道我們新來的全球采購副總裁嗎？”于是劉峻嶺去于剛辦公室拜訪了他。此后，兩個人經常一起聊天。2007年的某一天，邁克?戴爾手下的這兩位高管又像往常一樣聚在一起，劉峻嶺突然對于剛說：“我們一起創(chuàng)業(yè)吧！”

“他提出的想法激發(fā)起我血液里流淌著的創(chuàng)業(yè)基因?！庇趧偖敿创饝藙⒕X的提議。他們放棄了戴爾豐厚的薪資和福利，搬到上海浦東張江高科技園區(qū)的一個十幾平米的辦公室里。只有一張桌子，兩個人便面對面坐著，考慮創(chuàng)業(yè)究竟要做什么的問題。

“一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè)，連自己都不能說服的話，我們承擔不起機會和時間的損失。”每天十幾個小時，不斷地寫商業(yè)計劃書，不斷地做假設，做市場調查，研究數據，四個月后，電子商務成為了雙方都能信服的領域。

“亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規(guī)模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平臺、流量以及顧客的信任，你就沒有什么不可以賣?！庇趧偘?號店定位為全品類的網上超市，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。

2008年7月，1號店正式上線。于剛與劉峻嶺事必躬親，自己設計LOGO，招聘員工，分發(fā)傳單，去倉庫揀貨、盤點，甚至親自送貨。一次去工商局辦事，于剛被一位年輕的工作人員一頓呵斥，覺得很屈辱，但轉念一想：“你‘放不下’，怎么重新開始？”

電子商務講究的是規(guī)模效益，為了快速擴張，幾乎所有的電商網站都在拼命燒錢、用價格戰(zhàn)圈用戶和訂單。正因如此，擺在電商創(chuàng)業(yè)者面前的首要難題便是――如何融資？1號店創(chuàng)立不久后，就面臨著資金難題。一次，于剛和劉峻嶺去上海浦西見一位30多歲的VC合伙人。他們事先準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而見面之后，談了沒幾分鐘，對方就失去了興趣，開始給他們“上課”：“你們都是職業(yè)經理人，知道怎么把1做到10，但不知道怎么能把0變成1！”于剛爭辯道：“我在美國有過創(chuàng)業(yè)經歷。”但對方毫不留情地說，“這里是中國，不一樣！”

除了融資，于剛和劉峻嶺還遭遇了很多其他的“陷阱”。1號店網站上線前，他們花了3個多月做目錄營銷。“我們夜以繼日的工作，做了300頁非常精致的目錄。因為以前在大公司待慣了，所以很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了?！庇趧偦貞浾f。目錄印好后，于剛帶著員工四處散發(fā)，有一次還被小區(qū)的保安攔住訓話。于剛期待著訂單能像雪花一樣飛過來，但不久之后就發(fā)現自己想錯了?！澳夸浭枪虘B(tài)的，電子商務應該是動態(tài)的?！?/p>

走出目錄營銷的陷阱后，1號店嘗試與互聯網企業(yè)合作，先后在天涯、新浪、易迅等平臺上進行推廣。這次找對了方法，1號店的顧客從1萬漲到10萬只用了半年。又過了半年，用戶數已經達到了100萬。

最初1號店雄心勃勃，打算一上線就開始全品類銷售。但沒有幾家供貨商會信賴這個名不見經傳的小網站。這迫使于剛專注在生活日用快消品的經營上。但快消品的毛利太低，IT系統、倉儲物流等成本算下來，1號店的虧損率甚至遠高于其他經營3C、服裝的電商網站?！叭绻苻D率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升?！边@是于剛安慰自己的下全之策，畢竟專注日用快消品的電商沒有幾家，差異化的定位可以使1號店避免死于對手的價格糾纏中。

周鴻談創(chuàng)業(yè)，認為創(chuàng)業(yè)者不應該滿腦子想著做平臺，而要找巨頭們不愿意做的苦活累活干，否則容易在以弱搏強的競爭中落敗。

從全品類的高瞻遠矚到專注日用品，1號店戰(zhàn)略上的轉變一定程度上也是于剛從職業(yè)經理人到創(chuàng)業(yè)者的轉變。當然，細小的垂直品類做精做大以后，全品類自然也不會太遠?！耙郧案緵]有議價權，現在我們在議價權上不亞于任何企業(yè)。”于剛如今再也不用發(fā)愁供應商看不起自己了。

上個月，在長江商學院MBA十周年慶祝論壇上，于剛發(fā)表了題為《創(chuàng)業(yè)十悟》的演講。他的第一悟叫：創(chuàng)業(yè)是馬拉松，不是百米沖。2008年剛上線時，1號店的年銷售額大概400多萬元，2009年達到4600多萬，2010年這一數字是8億，2011年27億，2012達到68億。于剛認為，能做到這一切是因為自己熱愛這個事業(yè)，“創(chuàng)業(yè)要尋找你的激情，激情會把不可能變?yōu)榭赡堋！?/p>

線上沃爾瑪

一號店成立初期，打出的口號是“網上沃爾瑪”。

沃爾瑪，這家全球營業(yè)額最大的世界性零售連鎖企業(yè)，如今擁有1萬多家商城，員工總數220多萬人，其規(guī)模和經營理念讓無數企業(yè)家推崇備至。國內連鎖巨頭蘇寧創(chuàng)始人張近東就曾表示，要把蘇寧打造成“中國的沃爾瑪”；馬云在2008年更是豪言，“阿里巴巴10年內將超越沃爾瑪”。

理論上，電商企業(yè)不需要像沃爾瑪一樣在全球重金布局自己的銷售網絡。只需要一個統一的官網，就能陳列比沃爾瑪更多更全的商品。而一旦用戶量激增，規(guī)?？梢云澄譅柆斨畷r，其效益自然就可以與之相提并論。

但正是因為看到電子商務的巨大盈利空間，無數創(chuàng)業(yè)者和資本迅速涌入，為了圈占用戶不折手段，于是價格戰(zhàn)等惡性競爭手段層出不窮，電子商務的商業(yè)環(huán)境也隨之一落千丈。燒錢成為電商企業(yè)的常態(tài)，也成為了阻擋新勢力進入、保護舊格局的壁壘。電商企業(yè)之間的博弈實際上是背后資本方的博弈，剩著方能為王，一旦哪一方資金鏈斷裂、難以為繼，就會成為行業(yè)洗牌的殉葬品。

勢單力薄的于剛想靠自己的力量打造一個“網上沃爾瑪”，談何容易？擺在1號店面前更現實的問題是：由于電商行業(yè)資本巨頭林立、角逐殘酷，新興企業(yè)很難順利找到融資。

2011年5月，意圖進軍中國電商行業(yè)的沃爾瑪入股1號店，以6500萬美元得到了1號店20%的股份。1號店終于如愿與沃爾瑪第一次沾上了邊。

在接觸1號店之前，沃爾瑪曾與京東商城董事局談判半年多，盡管估值等問題全部談妥，但京東商城創(chuàng)始人兼CEO劉強東不能接受沃爾瑪提出的全盤收購或者逐步控股的條款。這和當初亞馬遜進軍中國時想要收購當當網的情況頗為類似。李國慶夫婦不愿意交出控制權，亞馬遜轉而收購了當時由雷軍和陳年操盤的卓越網。而沃爾瑪在京東那里吃了閉門羹后，把目光投向了1號店。

2012年2月，沃爾瑪又宣布增加對1號店的投資，控股量增至51%，這實際上是在接盤中國平安。業(yè)內人士稱，沃爾瑪進入1號店之前，中國平安持有1號店80%的股份，而在沃爾瑪增持后，中國平安的股份降到39%。據此推算，留給于剛和劉峻嶺的股權少之又少。這印證了2010年于剛引入中國平安投資時面臨的困境。當時有評論認為――“這是一個迫不得已的決定，因為1號店沒錢了?！倍趧倢Υ瞬恢每煞?。

平安集團董事長馬明哲曾說：“投資一號店的重要意義在于為了健康險的發(fā)展?！逼桨布瘓F對1號店幫扶有加，雄心勃勃的馬明哲還一度依托1號店搭建了平安藥網和平安醫(yī)網，企圖構建自己的健康產業(yè)鏈。但礙于市場尚不成熟，馬明哲的計劃推進緩慢。沃爾瑪介入后，中國平安順勢扮演起了資本運作高手――出讓部分股權，保留其余憧憬1號店IPO的那一天。

這似乎是一樁多方受益的好生意，但不少人質疑于剛微乎其微的股權是否能繼續(xù)維護其在1號店的話語權。對此，于剛回應說：“真正的領導力，在于你的遠見、視野和決策的正確度，而非手中的股份。”于剛還以馬云自比，聲稱馬云的持股比例不到5%，但沒有人會懷疑他的控制力。

沃爾瑪對控股1號店的未來倒是充滿信心。沃爾瑪執(zhí)行副總裁兼CFO查爾斯?霍利說：“在電子商務方面，我們有三個清晰的優(yōu)先考慮項。第一個戰(zhàn)略就是在核心市場滲透、擴張?！?/p>

除了依托1號店、中國區(qū)電商總部和山姆會員店網購在中國市場擴張，沃爾瑪還希望把自己的另外兩個戰(zhàn)略逐步在中國進行實施：新技術平臺的建設，以及服務體系的完善。

查爾斯?霍利表示，沃爾瑪會繼續(xù)在電子商務技術以及移動商務方面投資。他說：“技術不是我們的優(yōu)勢所在，但我相信我們已經找到了方向?！?/p>

而“完善服務體系”的戰(zhàn)略用比較時髦的話來說就是“O2O”。盡管這個零售巨頭開始“觸電”的時間不到三年，但其希望借助龐大的實體零售網絡撬動數字項目。如今，沃爾瑪在移動支付、社交化等方面都在進行嘗試。1號店未來也一定會享受到這些戰(zhàn)略帶來的成果。

于剛說：“30年前我在美國康乃爾大學讀書的時候，最渴望的就是到一個曾經非常偉大的公司，一個如日中天的公司去做實習，那個公司叫柯達?！倍?0年后，不敢革自己的命，所以被別人革了命的柯達已經徹底被人遺忘。而境遇相似的戴爾和IBM則在遭受困境時積極走上了轉型之路。從這個意義上來說，沃爾瑪正在做的事情具有遠見和魄力，而倘若未來可以整合資源，與1號店進行互動，1號店將有望成為中國電商界的另一個巨頭。

不過，當初商務部在批準沃爾瑪收購時還有個附加條件，那就是其控股的1號店只能從事B2C直銷，而不能做開放平臺。所以，“1號商城”成立后一直在獨立運作。“如此一來對沃爾瑪并不劃算，因為其控股的是1號店，并非1號商城，對沃爾瑪來說，1號商城不在自己的掌控范圍之內，從表面資料來看，1號商城的一切收益似乎也與沃爾瑪無關。”一位分析人士這樣說。

篇6

商業(yè)融資策劃書范文一

1. 項目的經營對象和范圍

2. 投資規(guī)模

3. 所需要的融資服務的規(guī)模

4. 建設周期

5. 項目收益的主要來源(這部分要詳細可信)

6. 項目的年回報率(詳細可信)

7. 項目建設者和經營者的資歷(此處也是重要部分)

8. 其他情況，其中包括是否經主管部門批準，有特殊的項目是否已經辦理好特殊手續(xù)。是否是國家或者地方重點扶持項目等等

第一部分XX項目摘要

一、公司簡單描述

二、公司的宗旨和目標

三、公司目前股權結構

四、已投入的資金及用途

五、公司目前主要產品或服務介紹

六、XX市場概況和營銷策略

七、主要業(yè)務部門及業(yè)績簡介

八、核心經營團隊

九、公司優(yōu)勢說明

十、目前公司為實現目標的增資需求：原因、數量、方式、用途、償還

十一、融資方案(資金籌措及投資方式及退出方案)

十二、財務分析

1、財務歷史數據

2、財務預計

3、資產負債情況

第二部分XX項目綜述

第一章公司介紹

一、公司的宗旨

二、公司簡介資料

三、各部門職能和經營目標

四、公司管理

1、董事會

2、經營團隊

3、外部支持

第二章XX技術與產品

一、技術描述及技術持有

二、產品狀況

1、主要產品目錄

2、產品特性

3、正在開發(fā)/待開發(fā)產品簡介

4、研發(fā)計劃及時間表

5、 知識產權策略

6、 無形資產

三、XX產品生產

1、資源及原材料供應

2、現有生產條件和生產能力

3、擴建設施、要求及成本，擴建后生產能力

4、原有主要設備及需添置設備

5、產品標準、質檢和生產成本控制

6、包裝與儲運

第三章XX市場分析

一、XX市場規(guī)模、市場結構與劃分

二、XX目標市場的設定

三、XX產品消費群體、消費方式、消費習慣及影響市場的主要因素分析

四、目前公司產品市場狀況，產品所處市場發(fā)展階段(空白/新開發(fā)/高成長/成熟/飽和) 產品排名及品牌狀況

五、XX市場趨勢預測和市場機會

六、XX行業(yè)政策

第四章XX競爭分析

一、有無行業(yè)壟斷

二、從市場細分看競爭者市場份額

三、主要競爭對手情況：公司實力、產品情況

四、潛在競爭對手情況和市場變化分析

五、公司產品競爭優(yōu)勢

第五章XX市場營銷

一、概述營銷計劃

二、銷售政策的制定

三、銷售渠道、方式、行銷環(huán)節(jié)和售后服務

四、主要業(yè)務關系狀況

五、銷售隊伍情況及銷售福利分配政策

六、促銷和市場滲透

1、主要促銷方式

2、廣告/公關策略、媒體評估

七、產品價格方案

1、定價依據和價格結構

2、影響價格變化的因素和對策

八、銷售資料統計和銷售紀錄方式，銷售周期的計算。

九、市場開發(fā)規(guī)劃，銷售目標

第六章XX投資說明

一、資金需求說明(用量/期限)

二、資金使用計劃及進度

三、投資形式(貸款/利率/利率支付條件/轉股-普通股、優(yōu)先股、任股權/對應價格等)

四、資本結構

五、回報/償還計劃

六、資本原負債結構說明

七、投資抵押

八、投資擔保

九、吸納投資后股權結構

十、股權成本

十一、投資者介入公司管理之程度說明

十二、報告

十三、雜費支付

第七章XX項目投資報酬與退出

一、股票上市

二、股權轉讓

三、股權回購

四、股利

第八章XX項目風險分析

一、資源風險

二、市場不確定性風險

三、研發(fā)風險

四、生產不確定性風險

五、成本控制風險

六、競爭風險

七、政策風險

八、財務風險

九、管理風險

十、破產風險

第九章公司管理

一、公司組織結構

二、管理制度及勞動合同

三、人事計劃

四、薪資、福利方案

五、股權分配和認股計劃

第十章XX項目財務分析

一、財務分析說明

二、財務數據預測

1、銷售收入明細表

2、成本費用明細表

3、薪金水平明細表

4、固定資產明細表

5、資產負債表

6、利潤及利潤分配明細表

7、現金流量表

8、財務指標分析

商業(yè)融資策劃書范文二

一. 公司概況

魚批網是一個立足于福州、輻射全國，并將服務觸角延伸至海外的專業(yè)水產品批發(fā)網絡平臺，網站擁有權威、海量的水產品交易信息，全天候提供質優(yōu)價宜的各種水產品，能在第一時間保質保量地滿足公司團體、社會個人對于水產品的消費需求!始終堅持以“誠信、專業(yè)、快捷、安全”的服務理念，真誠為全國各地廣大商戶提供優(yōu)質的水產品貨源，致力打造國內一流的水產品批發(fā)網站。

和傳統的“三天打魚，兩天曬網”不同，魚批網以現代科技為支撐，依靠互聯網“無往而不通”的便捷，成功實現了傳統水產交易的網絡運做，將各種水產信息適時快速地予以上傳公布，讓客戶無論身處何地，都可以借助各種無線電終端設備(如手機)，隨時隨地、暢通無阻地瀏覽網頁，進行水產品的在線咨詢、洽談、訂貨、購買等事宜!

為了保證交易質量，魚批網建立了一整套人性化的服務體系，讓客戶不但能在網上選到自己中意的水產品，而且完全免除了物流方面的后顧之憂：魚批網與福州當地眾多車隊建立了良好的合作關系， “專業(yè)，快捷，高效”的物流團隊會在最短的時間內，把最新鮮、最放心的水產品送到客戶身邊!

同時，為了減少客戶的資金風險，魚批網支持第三方交易，即利用類似支付寶、百付寶等平臺參與到水產交易過程中，網站在接到平臺的相關的打款提示后，第一時間內保證發(fā)貨，而客戶在收到貨后資金才真正劃入魚批網賬戶。

目前我們的銷售網點已遍布全國各地，并網羅了全福州的所有貨源，通過在線下單、網銀支付、第三方擔保的交易方式，力求在第一時間為廣大商戶提供安全、快捷、便利的一站式批發(fā)供應。

二、經營范圍

魚批網是國內首家大型的水產批發(fā)網上商城，同時也是一個代購代銷的平臺。在網站上不僅可以銷售我們自己公司的產品，還可以代購代銷各地水產公司的產品。

三、產品介紹

魚批網批發(fā)的水產品種類繁多，能夠最大限度滿足商家的需求，目前網站出售的產品主要有活鮮產品、冰凍產品和加工產品三大類。

四、市場背景分析與發(fā)展機遇

1、平臺背景與優(yōu)勢分析

近年來，隨著科技信息技術的不斷發(fā)展和更新，社會發(fā)展的不斷加快，傳統的商業(yè)貿易市場逐漸顯現出它的一些局限性和不足，而電子商務卻得到了突飛猛進的發(fā)展。電子商務通常是指是在全球各地廣泛的商業(yè)貿易活動中，在因特網開放的網絡環(huán)境下，基于瀏覽器/服務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業(yè)運營模式。以歐美國家為例，可以說電子商務業(yè)務開發(fā)的如火如荼。在法、德等歐洲國家，電子商務所產生的營業(yè)額已占商務總額的1/4，在美國則已高達1/3以上，而歐美國家電子商務的開展也不過才十幾年的時間。在美國，美國在線(AOL)、雅虎、電子港灣等著名的電子商務公司在1995年前后開始賺錢，到2000年創(chuàng)造了7.8億美元，IBM、亞馬遜書城、戴爾電腦、沃爾瑪超市等電子商務公司在各自的領域更是取得了令人不可思議的巨額利潤。

據《NetGuide2008中國互聯網調查報告》，2008年C2C電子商務網站交易規(guī)模將達到678億元人民幣，增長率為62.5%。 面對如此巨大的市場前景，除開資金雄厚的大型公司，許多個人和企業(yè)也試圖突破傳統網絡交易平臺營銷的模式，建立個人購物網站，推廣獨立品牌， 以圖吸引更大規(guī)模的客戶群體。 顯而易見，未來正真的商貿市場將離不開網上銷售。

目前，許多傳統的生產型、加工型等各類企業(yè)已經意識到網絡貿易的重要性和不可替代性，紛紛加入電子商務行列。而魚批網在這一方面，史無前例地走在了水產品網上批發(fā)的前列，把握了先機，占據了優(yōu)勢，是國內首家真正實現水產網上批發(fā)的大型商城，短短兩個月的運營，就已經有數十個訂單，完成的訂單有三十個左右。如果不是資金鏈的斷缺，可以完成更多的訂單，魚批網不做零售，操作的都是大單，每一單至少35噸起批(針對凍品和加工品，活鮮例外)。

2、產品市場背景與優(yōu)勢分析

提到水產品人們就會想到魚、蝦、貝、蟹等，特別是魚肉，容易咀嚼、消化和吸收，是老人、兒童非常喜歡的食物。

由于水產類食品味道鮮美和具有極高的營養(yǎng)價值，受到越來越多人的歡迎。據聯合國糧食農業(yè)組織稱，經數據統計，2008年全球水產品進口額為1047億美元，出口額為995億美元。亞洲是全球水產品進出口貿易的重要地區(qū)，2008年進口額為326億美元，出口額為340億美元，其中日本在2007年后，以145億美元的進口額，超過美國的141億美元，重新成為水產品進口第一大國。2008年日本的優(yōu)質水產品出口額為16億美元，美國為45億美元。中國以122億美元的出口貿易額，仍位列全球第一大水產品出口國，進口額也達到了84億美元。世界有有如此龐大的水產品貿易市場，中國有有13億人民，你完全想象得到這個市場有多大，有多廣，而針對目前這樣一個信息時代，魚批網走在了水產網絡交易與批發(fā)的前列，有效抓住了最有利的因素，在各種優(yōu)勢條件下我們堅信，魚批網的發(fā)展前景不可估量。

五、公司戰(zhàn)略與實施方案

水產品批發(fā)市場在水產品流通中發(fā)揮著重要作用,是進行水產品批發(fā)分銷業(yè)務的平臺,是連接水產品產、供、銷的橋梁。然而,當前我國的水產品批發(fā)市場還處于由傳統集市型市場向現代化的批發(fā)市場過渡的階段,存在交易方式落后、盈利能力差、規(guī)劃布局不合理、服務功能單一、管理制度不規(guī)范等一系列的問題,不能形成水產品經營的規(guī)模優(yōu)勢,無品牌、無品質,這種經營方式難以對水產品流通起到輻射和帶動的作用,也阻礙了我國水產品批發(fā)市場向現代化方向發(fā)展。而歸根結底,這些問題的根源就在于我國水產品批發(fā)市場缺乏行之有效的發(fā)展戰(zhàn)略,因此,本網將著重探索適合魚批網水產品批發(fā)長期持續(xù)發(fā)展的各項發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前正值中國水產品行業(yè)大變革、大發(fā)展的時代，在當前經濟形勢下認識局勢掌控方向，我們將對水產品行業(yè)所受到的影響和未來的發(fā)展態(tài)勢予以翔實的剖析，立足于魚批網的長遠發(fā)展，對水產品行業(yè)在具體工作中的突破進行行之有效的積極研究。努力把魚批網做大做強，做成水產品電子商務的楷模，最終將其做成在中國乃至全世界極具影響力的水產品網上批發(fā)大型交易市場。

六、管理團隊

魚批網的團隊主要結構如下：

1、采購部。有專業(yè)的采購人員，對每天福州的到貨情況了如指掌，能嚴格把關好水產品的質量。

2、市場部。每天都在分析客戶的需求，每時每刻都在把握市場的脈搏。

3、銷售部。有多年的銷售經驗，能處理好銷售過程中遇到的各種各樣的問題。

4、客服部。人性化客服作為直接面向用戶的客服人員，是公司的一扇窗口。公司非常重視客服工作的質量，為客服部安排嚴格、專業(yè)、高標準的統一培訓。

5、技術部。負責網站的更新和推廣以及廣告條幅的設計。

七、風險與對策

優(yōu)勢：魚批網是國內首家真正實現水產網上批發(fā)的大型商城，開辟了網上水產交易的新領域，目前在這一新市場競爭小。水產一般難以在網上交易，魚批網做到了，這是一個很吸引人的亮點，在上面進行的信息和魚批網進行的交易可以輕松找到更多客戶。

劣勢：由于越來越多的商家在魚批網上進行選購，魚批網的現金流已不足以墊付那么多代購代銷的貨款，在等待資金回籠的過程中，會失去一些客戶。

機會：魚批網現在只要能得到有商業(yè)頭腦的客戶的加盟和支持，就可擺脫現金流不夠強大而失去部分客戶的局面，就可日益壯大，收益更多。

解決方案：融資。

八、融資方式

1、賣單。把代購代銷的訂單拿出來賣，魚批網和投資者各投一半貨款資金，利潤各得一半?；蛘甙幢壤顿Y和回報。無需做庫存，現買現賣，貨的質量由魚批網把關，風險也由魚批網承擔，每一單的周期平均在一個星期。也就是說，一個星期后就可以連本帶利一起回收。每一車貨要墊付的資金在30-100萬之間，利潤也在3000-15000之間。

2、進貨。從國外進貨，利潤相對較高，但風險也較大，要做庫存，還要賭一個月后的行情。各投一半資金，由魚批網負責銷貨，風險由魚批網和投資者一起承擔。每一單的回報周期大概在一個月到一個半月。遇到行情好的時候，一個柜就能賺十幾萬。

九、融資的好處

1、用現金去采購，完全可以拿到比別人更低的單價，供貨商最喜歡做的，便是現金生意。也就是說，用現金去拿貨，將有更大的利潤空間。

2、魚批網上有做不完的訂單，有資金融入的話，就會大大增加產品的銷量。銷量一做起來，將會搶占大量的市場份額。以后比較樂觀的前景是：不單客戶離不開魚批網找貨，供貨商也要依賴魚批網銷貨甚至通過魚批網找國外的貨源。

3、資金夠雄厚時，可以做庫存，可以炒行情，可以開市場檔口，可以搞加工廠，甚至可以發(fā)展捕撈船隊，我們有信心在水產領域越做越大，越做越強!

4、這是互利雙贏的合作?？梢远唐诤献鳎部梢蚤L遠合作。

商業(yè)融資策劃書范文三

第一章 總 論

* 項目概述

(一) 消費群體構成

當前，中國大眾旅游的發(fā)展，異地商務、公務等交流日益頻繁，為星級酒店的發(fā)展打下廣闊的市場基礎。中國星級酒店接待的住客，既有國內客人，也有入境客人。據國家有關方面的統計，2006年入境過夜旅游者為4991萬人次，比上年增長6.6%;國際旅游(外匯)收入339.49億美元，比上年增長15.9%。國內旅游者為13.94億人次，比上年增長15.0%;國內旅游總收入為6230億元，比上年增長17.9%。

顯然，星級酒店就是為他們服務的。無論是為了商務、公務、會議或者展覽，還是為了觀光、購物、度假或者是探親訪友，抑或是為了經濟、文化、體育等等的交流，他們都是酒店的顧客。

有關資料顯示，2006年，中國星級酒店住客中，商務散客占43%;公司協議客戶占22%;會議團隊占5%;旅行團隊占4%;休閑散客占8%;其他占8%。

從2006年與2005年的比較中，可以發(fā)現，雖然中國酒店的住客構成在總體上沒有過大的起落，但是其變化也不容忽視。比如商務住客的增長，就是值得十分注目的。雖然不少入境的外國客人常常選擇在星級酒店下榻，但是國內住客目前仍然占著絕大多數(為88%)。

(二) 國內目前連鎖經濟型酒店連鎖經營的發(fā)展趨勢。

目前中國目前共有星級酒店11828家，客房平均出租率為60.96%。值得注目的是，星級越低、價格越低的內資星級飯店，反倒出租率越低(其中三星級出租率為61.21%;二星級出租率為57.11%;一星級出租率為49.60%)。其經濟效益也不甚理想，其中占星級酒店95.36%的11828家內資飯店，幾乎全面虧損，有25個省市的內資星級飯店的平均利潤均為負數。

相形之下，中國經濟型酒店卻是一片光明。另一份正式資料顯示，中國經濟型酒店，2005年的平均出租率為89.0%，2006年的平均出租率為82.4%;2006年的GOP竟然高達44.47%。

經濟型酒店在今后的發(fā)展中能夠更有利地享受到如下的發(fā)展機遇。

A：居民出行的增長。

B：奧運商機。2007年是北京籌辦奧運會的決戰(zhàn)之年。根據有關要求和測算，2008年奧運會期間，北京的星級酒店將達到800家。而據此前不久的統計，目前北京地區(qū)共有住宿接待單位4761家，客房28萬間左右(其中星級酒店658家，客房11.2萬間)。缺少的142家酒店的空白，有關方面希望主要通過改造和升級現有非星級酒店來填補。

* 項目提出的背景及必要性

我們先從酒店和酒店式的公寓，從酒店的投資、金融管理、融資方面來談。

有個大的方向：能以中國酒店市場的一個宏觀角度，先來做一個大綱性的探討。在2008年之后，北京的酒店市場還是有相當的機會存在的。這是一定的，因為北京的酒店是政治中心、經濟中心，目前加上外來人口已經有差不多有1700多萬人了，無論如何，這么大的一個人口的城市，它有它的一個容量。因此，中國的地位在這幾年正在大力的發(fā)展，所以從這方面我們是比較謹慎的、積極的來看這個事情。

北京，從容量方面的發(fā)展空間和潛力是相當大的。就此而言，在全中國發(fā)展的時候，上海、北京是幾個主要的重點發(fā)展城市之一。無論是2008年的奧運會還是2010年的上海世博會，都給酒店的管理公司創(chuàng)造了很多發(fā)展的機會。但是，總體來講，在選擇酒店的時候，就像選擇地理位置上面，我們還是非常關注的。到最終，還是回到一個方面，就是投資回報。我們不是說開酒店是為了奧運會開，也不是說為了世博會開。做酒店的投資回報期要按照國際慣例來說是四年，所以這個不是短期的。很多酒店集團現在還在積極的開拓過程當中。相信這個機會對于大家來室都是一個很好的發(fā)展機會。所以我們認為北京在中國還是屬于一線的城市，這兩個城市如果從全球的經濟上給它定位的話，應該是國際級的大都市。因此將來不要擔心酒店過剩的問題，某些酒店可能經營不好。

從貨幣角度出發(fā)：人民幣的升值有一個力大于臂的問題?？傮w來說應該是力好，但是到了一定的程度力就不好了。這是一個不利的因素，為什么?因為中國東西如果變的太貴了，國外的旅游者就很難進來。但是目前對于投資者，對于中國一個低成本的市場。那么所有的合作伙伴、業(yè)主、基金、同行都愿意到這邊來投資。特別是外地投資進來了以后，由于這是一個雙收的投資項目，但是隨著人民幣不斷的增長，最后和美元一比一了。

* 可行性研究的依據和范圍

2007年1-10月全國房地產投資額為14610.6億元，同比增長24.1%，增幅與上月持平;商品房施工面積169840.7萬平方米，同比增長18.8%;新開工面積59847.5萬平方米，同比增長18.1%;竣工面積25790.5萬平方米，同比增長8.5%。供應類指標本月累計同比增幅均與上月持平。國家土地供應依然偏緊，存量土地充分釋放。1-10月份土地購置面積26827萬平方米，同比減少了2.6%;土地開發(fā)面積18390.7萬平方米，同比增長38.6%，增幅較上月提高了4.6個百分點。

* 主要技術經濟指標

一、項目的投資總額預算

1、 財富西環(huán)大廈二、三層的總體投入面積為3300平方米，房屋的租金為3元/天/平方，則大廈的房屋日租金為9900元，年租金為9900元/日*365天=3613500元。

2、 酒店投資總體裝修費用：酒店總體投入面積為3300平方米，按照每平方米1500元人民幣的標準(包括房間裝修費用及家電、家具的配置費用)，則酒店投資的總體裝修費用為500萬元。

裝修費用均攤10年，按每年為總體裝修費用的10%計算，則每年均攤的裝修費用為50萬元。

3、 投資裝修總體費用向銀行貸款，每年向銀行支付的利息為60萬元。

4、 同樣，投入的設備費用(包括空調設施等酒店的基礎設備)約為240萬元，費用均攤10年，每年為總體費用的10%計算，每年的設備費用為24萬元。

5、 員工費用：酒店投入使用35名員工(一般性的服務人員和管理層人員)，按照平均工資1800元/人，則一年的員工費用為35人*1800元/人*12個月=756000元。

&酒店第一年投入的成本計算為：3613500+500000+600000+240000+756000=5709500

第二章 市場調研及前景預測

*本項目與其他項目相比較的優(yōu)勢分析

本項目簡介：(擬在北京財富西環(huán)大廈中二、三層設立歐姆龍戴斯酒店)

A、美國戴斯酒店集團的品牌價值所在：美國戴斯創(chuàng)立于1970年，有超過35年的品牌歷史，在全球15個國家內擁有超過160，000間各式客房。每天有超過200，000位客人住宿于Days Inn。名列《HOTELS》雜志全球酒店品牌排名第5位。

B、戴斯酒店的所擁有的經驗豐富的管理團隊：戴斯中國擁有一支高素質，經驗豐富的酒店專業(yè)人才組成的團隊。強大的團隊，輔以"戴斯"品牌，對于酒店進行全權管理，一定能夠使您的酒店獲得應有的成功，并在酒店業(yè)占據應有的地位。

C、財富西環(huán)優(yōu)越的地理位置：

(1)財富西環(huán)鼎立于北京市政規(guī)劃中的四大交通樞紐之一，北京西二環(huán)門戶之"西南金角"，北接西二環(huán)路，東連南二環(huán)路，西通麗澤城市核心道路，南行京開高速，距北京內城東西干線兩廣大街和長安街僅幾步之遙。入則數分鐘進抵都市核心，出則瞬間轉換方位經緯。攜金融街商務繁華之偉力，以坐被朝南的宏大氣度，強勢輻射金融街，長安街腹地。財富西環(huán)位于西二環(huán)樞紐位置，西銜豐臺區(qū)重點規(guī)劃發(fā)展區(qū)域麗澤商務區(qū)，其中豐臺俗稱是北京主要的陸路碼頭。南靠北京南站-亞洲最大的鐵路交通樞紐，2008年即將投入使用。北臨厚積勃發(fā)的新型辦公商務區(qū)廣安門商圈，西街正在建設的華北地區(qū)最大商品物流中心和分銷中樞的馬蓮道商務中心的節(jié)點，以財富西環(huán)為焦點，三大商圈各顯神通，圍合聚攏財富西環(huán)，更兼有金融街豐厚商務底蘊的強勢整合，西南二環(huán)大區(qū)域發(fā)展的格局脈絡清晰可見。

(2)地理優(yōu)勢，交通方便：5路、49路、340路、351路、410路、423路、603路、716路、717路、800路、819路、939路、962路、運通102、運通202，步行1分鐘就可到達公交車站。

D、周邊配套設施完善

(1)水電設施齊全外周邊還有美廉美超市、超市發(fā)超市、華聯商場、家樂福購物中心、菜百商場、華普超市、百盛、青年湖商場。

(2)郵局： 麗澤路郵電局、中國移動通信大觀園店、中復電訊商場(右安門店)、廣安門南濱河路郵局。

(3)銀行： 工商銀行、中國銀行、交通銀行、農村信用社、中信銀行、民生銀行、中國光大銀行。

(4)旅館、飯店：環(huán)海賓館、麗澤賓館、北京哈特商務酒店、新時代大酒店、大觀園大酒店、諾林大酒店、中環(huán)假日大酒店、龍源賓館、萬隆賓館。

(5)餐飲、娛樂、休閑：海闊天空康體俱樂部、恒通食府。

(6)教育設施：中央音樂學院、首都醫(yī)科大學。

(7)寫字樓：中國新紀元大廈、宣興大廈、德惠寫字樓、中經信國際大廈。

(8)公園及旅游景點：萬泉公園、五芳亭公園、大觀園、牛街禮拜寺、北京西客站。

(9)酒店地處交通便道，存在著廣大的客源。

* 國內同行業(yè)經濟型酒店相關數據比較

(1)投資門檻較高加盟300萬起與很多可供加盟的特許項目相比，經濟型酒店讓諸多有意參與其中的投資者望而卻步，很重要的一個原因就是它有著較高的準入門檻。見下表：

品牌 前期項目投資總額

錦江之星 750萬～1250萬元(以建筑面積5000平方米* 2000元/平米計算 ，含土建、營運準備)

如家快捷 約594.5萬元

莫泰168 約800萬~1000萬元

速8 338萬~538萬元(以100間房，每間房改造費用3萬～5萬計算，加上38萬元加盟金)

格林豪泰 約500萬～700萬元

錦江之星的品牌使用費是依據加盟店的設計客房數，按3500元/間計算(推廣期間優(yōu)惠以2500元收取);此外還將收取20萬元技術服務費作為錦江之星為加盟者提供建設方案、人員培訓、總臺管理軟件、管理與業(yè)務模式手冊、開業(yè)指導等各項服務的費用。這些都是小頭，更大的資金壓力來自物業(yè)投資--按錦江之星的標準，新建門店每平米投資大約為3500元，而改造門店也約需1500～2500元/平米，這樣一家錦江之星門店的投資額在1000萬元上下。

如家快捷的前期投資主要分為幾項：不少于50萬元的物業(yè)改造資金、30萬元的一次性特許品牌使用費、10萬元的特許加盟保證金不低于50萬元的流動資金以及為期約占四個月的工程籌備期管理費，每月1萬元。需要指出的是，其中10萬元保證金并不需要扣押至合約結束，而是在合作一年之后便可以得到有息返還。

在各特許品牌中，莫泰168是開展加盟業(yè)務較晚，也是加盟店最少的連鎖品牌之一，目前只有南通、無錫、寧波3家加盟店，上海市內的加盟店尚未面世。莫泰連鎖旅店的營運總監(jiān)許錚錚表示，在本市加盟一家莫泰168經濟型酒店的投資總額在800萬～1000萬元。

與其他品牌相比，速8在前期投資上有更為細致之處，除去38萬元的特許品牌使用費外，速8根據所改造物業(yè)的原先用途，平均至每間客房的改造費用也會有所不同。如，之前物業(yè)用途為寫字樓，那么攤到每間客房的投資費用為3萬～5萬元。

格林豪泰在計算前期投資時也有其特別之處，即特許品牌使用費以房間數的不同而有所變化，以100間為例，加盟金在四五十萬元，前期投資總額在500萬～700萬元。

以上計算都是以改造現有物業(yè)為準。

(2)每月管理收費高低浮動各不同

在一次性支付數額較大的前期投入之后，作為連鎖體系中的一員，享受品牌、管理、銷售、培訓等方方面面的支持的同時，加盟者每月也需支付一定的費用于連鎖體系。從目前了解的情況，各品牌在每月收取管理等費用的比例上也有不少出入。如下表：

品牌 每月上繳支出

錦江之星 加盟管理費為年營業(yè)收入的3%

如家快捷 收酒店總收入3%為特經服務費，收酒店總收入3%為特經管理費

莫泰168 營業(yè)收入的5%～10%

速8 營業(yè)收入的5.6%，每年變化

格林豪泰 營業(yè)收入的3.5%～6%

不難看出，每月統稱加盟管理費的收取主要分為固定和浮動兩種。浮動的加盟管理費收取方式對于投資者而言，就像一把雙刃劍，在經營狀況不假的情況下，有理由向總部提出要求下浮;但在供銷兩旺的情景之下，也就必須接受特許方提高管理費的要求。

(3)?回收投資較快(五年左右實現)

作為一項高額支出的加盟行為，投資者最為關心的便是資金風險和投資回報率的問題。就現階段而言，盡管資金門檻較高，但是較快的投資回收周期正是吸引投資者躍躍欲試的一種重要原因。

從所得的數據來看，對于非自建性質的經濟型酒店而言，一般在5年左右便能回收前期投資，一些地段上佳的單個門店，僅僅開張一年半的時間內，就已將資金全部回收。同時，這也說明，不同的地理位置對于投資回收的周期也有一定的影響。

品牌 投資回收期

錦江之星 租賃項目4～6年，新建項目8～10年

如家快捷 5～6年

莫泰168 2年半～3年半

速8 3年～4年

格林豪泰 5～6年

各個不同品牌的經濟型酒店對于投資回報周期的得出來源于他們對年投資收益率的估算。下表是如家酒店以一家建筑面積3450平方米，100間客房，年平均出租率85%，平均房價170元，特許5年期為例的模擬收益。從房價和年平均出租率等數據來看，這一表格的計算比較保守。

項目名稱

主要費用

年均銷售收入100間客房×85%×170元×365天=527.43萬元

年均經營毛利潤率55%

年均經營毛利潤 527.43萬元×55%=290.08萬元

一次性品牌特許費(5年) 30萬元/5年=6萬元

裝潢裝修費(10年) 350萬元/10年=35萬元

設備購置費(5年) 100萬元/5年=20萬元

特許經營主要費用(管理、服務)527.43萬元×3%+527.43萬元×3%=31.65萬元

房產年均折舊費或租賃費100萬元/年(或3450平方米×0.8元×365=100萬元)

營業(yè)利潤 290.08萬元-6萬元-35萬元-20萬元-31.65萬元-100萬元=97.44萬元

營業(yè)所得稅金 97.44萬元×33%=32.15萬元

稅后利潤 97.44萬元-32.15萬元=65.28萬元

年投資收益率 65.28萬元/(350萬元+100萬元)=15%

速8的投資回報周期比如家縮短一半，也是由于速8對于年投資收益率的預估相對較高，在33%左右。從各連鎖品牌對于投資回報周期的估算，加上前文對于前期投入的比較，投資者不難推算出各品牌經濟型酒店的平均年投資收益率。

第三章 項目定位

*主題及功能定位(美國戴斯酒店集團對于酒店式公寓和產權式酒店合作項目要求)

酒店式公寓和產權式酒店開發(fā)商(業(yè)主)至少持有項目產權(房間數量)的50%以上，也就是說小業(yè)主的總體產權最大不超過50%，并且要求小業(yè)主必須把所有產權以反租的形式交還給酒店開發(fā)商，酒店集團擁有所有經營權，這樣便于集團統一管理。

*功能定位

歐姆龍戴斯酒店定位中國首家行政商務酒店，酒店內部設置商務信息港系統，從單一的酒店住宿、餐飲服務的基礎上增加行政商務的拓展服務。具體設置為：對于入住酒店的客人從車站、機場接送，接送到指定客房，酒店設置方便的辦公客房可以方便客人進行商務會客與談判，配備專門的行政人員方便客人的辦公。我們將委派員工去香港參加商務培訓，學習管理理念，體現我們的增值服務。

*項目建設方案及規(guī)劃設計定位及價格定位

1、基本設立客房96間，客房平均收費380元/天，則一天的營業(yè)額為36480元/天，合計一年的房費收入為13315200元，考慮到其他因素，按房費的70%計算，則一年的房費收入為9320460元。

2、每年的房費營業(yè)額為932萬，則每天的收入為25500元/天。

3、每天成本消耗：酒店第一年的投入成本570萬，每天的成本消耗為15610元。

4、每天房費的實際收入為：房費收入-成本消耗=25500-15610=9890元。

5、酒店每年的年投資收益率為35%

*入市姿態(tài)及推廣時機定位

1、項目計劃融資金額350萬。

2、投資回報年利息20%。

3、投資對象為公司或個人。

4、贈送全國戴斯酒店免費住宿一周(標準間客房)，享受戴斯酒店終身入住7.5折扣,以及系列的折扣卡。

5、投資擔保人：美國戴斯酒店

基本融資設想：計劃融資金額為350萬元,戴斯酒店共計劃設置100間客房,計劃將部分房間抵押給投資的融資方,酒店的經營管理權全權委托給美國戴斯酒店管理,經營,融資方得到規(guī)定的年利息的融資回報。

*銷售定位

北京舉行的大型會展、商務會議，培訓機構場地租用;

*管理定位

我們期待有投資酒店管理經驗的人來投資戴斯酒店這個項目，來和我們共同合作。

 

商業(yè)融資策劃書范文相關文章：

1.投資策劃書范文3篇

2.商業(yè)策劃書范文3篇

3.個人項目融資計劃書

4.商業(yè)項目策劃書范文3篇

篇7

自從2008年7月上線后，1號店就成為B2C領域的焦點。吸引看客關注的不僅是兩位創(chuàng)始人顯赫的從業(yè)背景及“國內第一家網上生活超市”的光環(huán)，還有它每月26%以上的增長速度，這幾乎能同京東年均300%的增長速度相媲美。

創(chuàng)始人于剛希望這條“快魚”能成為下一個京東，但今年5月份牽手沃爾瑪的消息被披露后，1號店的命運就被打上了一個大大的問號。

抹去光環(huán)，褪去華麗外衣，1號店距離京東神話好像越來越遠。

誕生

沒有任何征兆，戴爾的全球采購副總裁于剛和戴爾中國及香港區(qū)總裁劉峻嶺在2007年11月的一天同時宣布辭職。大半年后的某一天，他們重現在媒體聚光燈下，帶來了“中國首家網上生活超市”――1號店。

“網上沃爾瑪”、“下一個京東”、“網上生活超市的淘寶”等各種名號紛紛被安在了這個新兵蛋子身上。

按照于剛的說法，家庭購物有60%由女性完成，但很多白領女性卻因為工作繁忙沒有時間購物造成生活很不方便，1號店就是要改變這種情況，主攻快速消費品，幫這部分女性送貨到家，價格比線下還便宜，打造完美的購物體驗。

當初于剛和劉峻嶺決定離開戴爾時，兩人年齡加起來快要過百，人生的大風大浪早已見慣，巔峰時退出為的就是做大事業(yè)。究竟多大的事業(yè)才算大？“至少得給人耳目一新的感覺吧，不是說規(guī)模必須多大，但要有強大的爆發(fā)力?！庇趧傉f。

他們曾考慮過做與電腦市場相關的垂直型電子商務，后來覺得綜合類電商平臺更符合他們的規(guī)劃，做一個大而全的網上超市，什么東西都賣。沒想到開業(yè)幾個月，賬面營收就虧了好幾萬元。

雖然于剛和劉峻嶺都“不缺錢”，但再大的金山也經不起這樣折騰，坐吃山空的道理誰都懂。于剛認為，1號店原先的戰(zhàn)略有些激進，自己還是一家剛剛成立的電子商務公司，負荷不起這個成本。最后，他們收縮戰(zhàn)線，鎖定了物流成本較低的快速消費品領域，打起了“網上沃爾瑪”的旗號。

被質疑的職業(yè)經理人

方向確定，于剛和劉峻嶺快馬加鞭為1號店制定了一系列發(fā)展計劃。多年研究互聯網領域的于剛深知電商行業(yè)的發(fā)展邏輯：圈錢、燒錢、規(guī)模化。1號店上線沒多久，他便開始接觸一些投資機構。

不過步子還沒跨出去，就被堵了回來。

在于剛的想象中，以前職業(yè)經理人時期積累了廣泛的人脈，應該相當容易尋找融資渠道，再怎么也會買自己幾分面子。不過，現實遠比想象殘酷。商業(yè)利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世態(tài)炎涼。

那段時間，于剛和劉峻嶺捧著計劃書頻頻邀約以前認識的投資人，咖啡續(xù)了好幾杯，對方看起來也饒有興趣，可就是不愿意投錢。“你們適合做職業(yè)經理人，會從1做到10，可不會從0做到1?！毕嗍斓囊晃煌顿Y者直接戳到痛處。

創(chuàng)立1號店之前，于剛除了在戴爾任職，還在美國做了15年教授，渾身透著一股書卷味。他曾在美國的地下室研究出一套航空軟件，鼎盛時賣到了幾千萬美元，這算得上兩個人僅有的創(chuàng)業(yè)經驗。

談不到投資，可事業(yè)得繼續(xù)。

為了活下來，于剛不得不采用低價戰(zhàn)術，最后市場是打開了，但同時公司的現金流也面臨嚴峻考驗。到了2009年，1號店的資金鏈瀕臨斷裂，為了節(jié)約開支，100多名員工的規(guī)模一度裁到60多個，甚至一天就裁掉了28人的團隊。如此大規(guī)模的裁員，于剛和劉峻嶺都沒有出面作任何解釋，只是讓人事部門打理，一時間鬧得人心惶惶，很多員工打算請辭。

“當時沒想過要出來說點什么嗎？”“想過，但當時認為團隊人員變動是很正常的事情，公司可以承受這樣的變動，所以才選擇沉默?！睂I(yè)人士分析，這就是職業(yè)經理人同創(chuàng)業(yè)者之間的差異，職業(yè)經理人習慣于大企業(yè)套路，而創(chuàng)業(yè)者則更明白創(chuàng)業(yè)初期維系團隊的重要性。

于剛曾說，他和劉峻嶺都是對生活要求完美的人，做1號店，是希望有一場十全十美的演出。不過創(chuàng)業(yè)就意味著要站在風口浪尖受人指點，有好事者就指出于剛對零售、品牌完全不懂，劉峻嶺一向善于政府公關，在該領域也毫無經驗。“1號店到底能走多遠，真說不清”。

對于這些評論，于剛從不回應。他心里明白，1號店的模式并非堅不可摧，它有巨大的失敗風險。他變得有些謹慎，很長一段時間都不愿公開1號店的任何數據，這家國內首家網上生活超市高調又神秘。

同時，也正是因為太過于要求完美，1號店在成立之初就打造了一套難以復制的供應鏈平臺。打造這個平臺耗掉了于剛不少錢，不過按照他的預想，前期大資本投入，做大規(guī)模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元左右。

不過，60億元的規(guī)模哪里是一朝一夕就能實現的？

低價雙刃劍

于剛喜歡玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一個詞就是“用戶體驗”。

一開始，1號店便啟用了類似大型商超的供應商聯盟營銷模式，必須有一定品牌效應和規(guī)模的供應商才能得到它的入場券。不過有名氣的供應商卻不一定能看得上1號店，談判權掌控在供應商手里。

1號店遇到的第一個渠道合作商就是寶潔公司，為了拿下大單，于剛不得不簽下一份“不平等”合約：1號店許諾寶潔一年內將其線上銷售額提高10倍，不然寶潔可以隨時終止合約，并拒付傭金。這個看似豪賭的決定，讓1號店成為寶潔在中國線上銷售的最大渠道。

于剛告訴記者，除了寶潔產品本身的質量保障外，低價是促使1號店最終兌現承諾的一大推手。

為了籠絡顧客，于剛甚至宣稱，一旦顧客發(fā)現1號店的某個商品售價高于沃爾瑪，1號店將10倍返還。很多人還真跑到沃爾瑪進行比價，比了半天發(fā)現竟找不到一個商品的價格高于沃爾瑪。緊接著，于剛趁勢推出了線下超市的一些促銷措施，比如限時搶購、夜市低價等。

為了推廣市場，于剛還同包括騰訊、網易、支付寶等線上商家結成戰(zhàn)略合作關系，比如1號店在天涯論壇做推廣時，天涯論壇給1號店帶去了流量、人氣和顧客，1號店則給天涯用戶帶去了更多黏性，并冠以“天涯一號店”。用戶不用轉換頁面就能購買，雙方利益共享。

就這樣，到了2009年底，1號店在長三角區(qū)域幾乎家喻戶曉，銷售規(guī)模已飛速增長了幾十倍。面對這個成績，于剛說，他一點都高興不起來，并非業(yè)績太差，而是付出的成本太高！

1號店專注于快速消費品，同當當網的書和京東的3C產品不同的是，它并非標準化產品，大多產品都有保質期，這意味著存儲和配送環(huán)節(jié)時刻面臨考驗：每個倉庫都要有自己的采購，才能保證采購到當地最便宜的貨，1號店的初期投入成本遠超過當當和京東。

它也不同于服裝類電子商務企業(yè)，服裝類產品的包裹一般只有2、3斤，可1號店的包裹平均就達7、8斤，每單的物流成本就在8~12元左右。

在這種情況下，低價策略則尤其冒險。

據了解，沃爾瑪來自買賣本身的利潤只有5～10個點。加上供應商返利、上架費、促銷費等有10～15個點，除去店面費用等成本，凈利只有3個點。

假設1號店每個顧客在店消費150元，那么買賣本身的利潤最多有15元，加上1號店規(guī)定凡是顧客消費滿100元包裹重量在5斤左右就能包郵，物流成本就達10元，利潤只剩下5元，這還得分攤運營成本、研發(fā)成本、推廣成本，算下來1號店平均每單就要虧幾十元。

于剛說，那時候的自己就像背著上百斤重量在一根細細的保險絲上行走，隨時都可能摔得粉身碎骨?！爸挥幸?guī)模做大，方有減壓的機會”。

規(guī)模硬傷

于剛每每談及電子商務言必稱規(guī)模化，他曾多次帶有一絲落寞地表示，電子商務在無規(guī)模化中很難運營?！熬〇|、當當哪一個不是先把規(guī)模做大了才談盈利的？”他問記者。

2011年初，于剛在新浪微博上發(fā)了這樣一條微博：“400萬，4000萬，8.05億，每個月都是以平均28%的速度在增長，其中江浙滬銷售額占到70%。相信1號店今年還能翻兩到三倍，未來兩三年就可以盈利”。為了表達自己的喜悅，他還特地連發(fā)了4個笑臉表情。

于剛常說電子商務戰(zhàn)到最后實際上是后臺技術的競爭，比的是用戶體驗，拼的是供應鏈系統。但是在規(guī)模化面前，他更希望拿到錢。不過拿錢的前提是你得有客戶有規(guī)模?！叭绻苣玫酵顿Y，這種模式就能良性循環(huán)下去，一旦資金鏈斷裂，那就會變成一個黑洞、噩夢！”一位業(yè)內人士分析說。

事實上，最困難的時候，于剛也想過提價，但這無疑是在打自己耳光，在規(guī)?；媲?，1號店騎虎難下?！叭绻醿r，結局很可能就是沒有結局”。

2009年底，1號店銷售規(guī)模從一年前的400萬元增長到4000萬元，速度雖然比不上京東，但它還是吸引了一些投資者的關注。

2010年初，平安集團投資8000萬元到1號店，并將平安醫(yī)藥信息網建設整合進1號店，相繼推出了1號藥網、1號醫(yī)網，此外平安信用卡的持卡人可用積分在1號店購物，這些動作為1號店帶來了更多的顧客。相應的，1號店也喪失了自己的控股權，平安控股比例高達80%。

出讓控股權，是一個不得已的選擇。

當時的1號店一方面銷售額飛速攀升，另一方面資金鏈幾近崩裂狀態(tài)。盡管有些不甘，但于剛認為這是一個怎么算都不會虧的游戲，“同其他VC相比，至少我還能按照自己的步子做事”，并且逢年過節(jié)平安都會給員工發(fā)1號店的購物卡，1號店有30%以上的消費者都是平安的員工。

拿到8000萬元救命資金后，1號店開始大展拳腳，自建物流系統、推出“店中店”模式，分攤擴展成本的同時，銷售規(guī)模也一路攀升，創(chuàng)造了8億元的銷售奇跡。

這本是一個互利互惠的游戲，不過事與愿違。盡管1號店拿到了藥網資質，藥品售價也普遍比藥店低5個點以上，但這個市場剛剛起步，顧客還未形成購買習慣，并且網上買藥還不能使用醫(yī)保卡，1號藥網和1號醫(yī)網的業(yè)績始終沒有起色，平安的愿景并未達到。

2011年5月，平安以4.5億元將其持有的20%股權轉讓給沃爾瑪，一年間所持1號店股權增值近10倍，上演化腐朽為神奇的“資本運作魔方”。業(yè)內人士分析，1號店被沃爾瑪控股，只是時間問題，一旦控股權落到沃爾瑪手里，于剛就很難再走自己的路子。

移動互聯的挑戰(zhàn)

就在大家紛紛猜想沃爾瑪會不會控股1號店時，1號店又有了新動作。

2011年6月，于剛在家上網無意看到了一個廣告視頻，這則名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韓國廣告，獲得了2011年戛納廣告媒介類的金獎。廣告大意是說，在韓國，Home Plus是排行老二的超市，多年來一直在追趕行業(yè)老大E-Mart；不過最近Home Plus卻通過在地鐵站隔離墻上建虛擬超市的方式，趕超了E-Mart：所有等待地鐵的人，只要愿意，都可以拿出智能手機，對著產品的二維碼拍照下單，輕松購物。

篇8

靈機一動下的創(chuàng)業(yè)

“紅孩子”的最初構想來自于創(chuàng)始人李陽的靈機一動。那時他初為人父，女兒的奶粉、尿褲要到超市買，奶瓶要到寶寶店買，嬰兒內衣要到商場去買，忙碌的工作使他分身乏術。后來他讓快遞公司去取貨，雖然不用親自跑腿了，但平白無故增加了雙倍快遞費，于是習慣到卓越和當當購物的他突然想到：如果有一個類似的嬰幼兒用品網上商城，那可以省多少事！

于是李陽開始做市場調查，并利用2004年的春節(jié)寫出了四五十頁的商業(yè)計劃書，拿給合伙人看，另外幾位合伙人也都剛剛當了父親，有共同的感受。經過與合伙人商量，公司的方向大致確定：目錄直銷+電子商務+傳統物流。于是紅孩子信息技術有限公司就在2004年6月于北京注冊成立并且開始營業(yè)了。

在2004年的北京，嬰幼產品的主要銷售渠道是大型超市、百貨商場專柜和小型專賣店。對于消費者而言，這些渠道存在著這樣或那樣的弊端，不是商品不全、質量沒有保障就是價格昂貴。與此同時，這個市場規(guī)模很大，單就北京而言，每年的新生人口為8到9萬人，市場規(guī)模可達20億元。

不過，當時北京市場已經有幾個比較成功的公司了，比如“三苑惠力”、“樂友”和“麗家寶貝”?！叭坊萘Α背闪⒂?995年，是屬于較早進入嬰幼兒用品市場的那批公司之一，它已獲得世界近十種知名品牌的銷售權，當仁不讓地成為北京該行業(yè)中的“大哥大”，其主要銷售方式是專賣店?！皹酚选庇?999年創(chuàng)辦，它首創(chuàng)了綜合性網站+專賣店+直購目錄三位一體的互動式服務網絡，而以專賣店為主要銷售形式。“麗家寶貝”成立時間雖然不長，但已經與各大廠商建立了良好的合作關系而且在業(yè)內也已形成自己的人脈網，成為北京市場上推廣新品的主力之一，公司的主要銷售形式是目錄直銷和開設直銷店及加盟店。

目錄直銷+電子商務+優(yōu)質服務

“紅孩子”的四位合伙人在公司成立前都沒有母嬰商品經營的經驗，所以必然要先從該市場的其他競爭者中吸取養(yǎng)分，并且創(chuàng)造性地運用到“紅孩子”中。和其他主要競爭對手一樣，“紅孩子”也采用目錄直銷來面向目標消費群，不同的是它不設立門店，完全靠目錄直銷和網站推廣?？梢哉f正是因為有超強的學習能力和創(chuàng)新能力，制定了正確的策略，才讓紅孩子搶占了商機，得以迅速發(fā)展。

1.目錄直銷

目錄銷售的確并不新鮮，從普通超市到家電大賣場都經常分發(fā)這樣的小冊子。但從效果來說，嬰幼用品目錄的銷售效果就比較明顯。因為嬰幼兒用品的目標消費群體比較集中，其經常出現的地點非常明確，而且相對來說準媽媽們和孩子剛出生的媽媽們在醫(yī)院或者在家翻閱商品目錄然后直接用電話或者上網訂購所需要的商品是非常方便的，這樣她們就不需要親自去大型購物商場以及一些專賣店選購商品并且還要把商品拿回家。李陽對目錄銷售的這一優(yōu)勢深信不疑，當然對于企業(yè)來說目錄直銷還具有很多成本上的優(yōu)勢，他說：“目錄直銷的最大好處就是只需承擔物流費用。同時，我們認為適合電子商務的產品都適合目錄，而目錄更符合中國人的閱讀習慣。”所以，“紅孩子”選擇目錄直銷是降低交易費用的絕佳策略，也是支撐“紅孩子”在進入市場時進行價格戰(zhàn)的重要因素。

“紅孩子”一般在婦幼醫(yī)院等地方設立廣告牌，派發(fā)購買產品的代金券和目錄冊，目前這種全彩色的高檔雜志每期的印刷量達15萬冊，免費發(fā)送到醫(yī)院、社區(qū)和消費者手中，直接向消費者提供了種類豐富、質優(yōu)價廉的商品，極大的解決了孕婦和新生兒家庭不方便外出購物的問題，使選購心儀的商品變得非常簡單、輕松。

2.電子商務

母嬰用品體積較小、消耗量卻很大，實用性強、種類又繁多，而且這些產品本身就具有很強的關聯性，因此這樣的一站式購買就很適合目錄和網絡的營銷方式。況且年輕媽媽們又是在互聯網影響下的新一代網民，門到門的目錄銷售和網上購物容易為她們所接受。電子商務使購物變得更加方便、安全、快捷、便宜而且商品齊全。所以“紅孩子”在公司設立之初就選擇把電子商務和目錄直銷相結合，“紅孩子”的網站開始就是一個網上購物商場，目標客戶群在網站上挑選琳瑯滿目的各種商品，然后下單訂購，公司送貨上門。

作為市場后進入者，面對行業(yè)內已有的幾家業(yè)績較好的競爭對手，“紅孩子”是沒有任何優(yōu)勢的，在這種情況下只有以價格優(yōu)勢在市場站穩(wěn)腳跟然后再通過留住的客戶以及不斷發(fā)展的業(yè)務來獲取利潤。而“目錄直銷+電子商務”模式讓“紅孩子”沒有門店租金等固定開支壓力，可以放心地一開始就把利潤壓到一個極低的限度，這讓以門店銷售為主的競爭對手難以跟隨。而低價對客戶的吸引力顯而易見，“紅孩子”不到兩年時間就成為行業(yè)銷售冠軍。

3.優(yōu)質服務

“紅孩子”從一開始就已經意識到物流和服務是電子商務和目錄直銷行業(yè)的根本所在。所以它在這方面付出了很多的努力，也作出了很大的成績。

在配送和運費方面，首先“紅孩子”打破了在北京該行業(yè)網上和目錄直銷“四環(huán)以內48小時送達”的慣例，它對此進行了“全面提速工程”：北京五環(huán)以內的用戶實現50元購物免費次日到達的服務，在配送速度方面明顯高于其它商務網站，這給消費者的使用帶來了極大的便利。而且它還要求所有配送員在見到客戶時鞠躬90度問好，如果客戶指出配送員沒有鞠躬，就可以拒付貨款。

在客戶服務方面，“紅孩子”的理念是：“客戶就是父母”！為此，公司在2006年9月建成了服務中心，用于客戶訂購產品，同時也可以回答疑問；它還讓客戶直接介入公司的管理；它在業(yè)內率先實現了無障礙退換貨；而且每個定單都有一張聯系卡，客戶可以給送貨員和呼叫中心做評價，這樣客戶就能參與對公司的監(jiān)督工作。這樣的客戶服務顯然提高了公司的信譽和美譽度。

“紅孩子”的這些差異化服務無非是想表明公司對客戶體驗的重視程度之高。它的優(yōu)質服務可以說是深得人心，抓住了消費者希望得到尊重的心理，也傳達了公司的一些服務理念，提高了顧客對“紅孩子”的品牌忠誠度。

以網絡社區(qū)粘住客戶

“紅孩子”的成功不僅僅是學習其他競爭對手妙方的結果，更是公司高層勇于創(chuàng)新的結果。與其他購物網站不同的是，“紅孩子”正逐漸把公司的網站建設成為一個大型的網絡社區(qū)，在社區(qū)里不僅僅有“無縫覆蓋”的母嬰用品，而且還囊括了數量繁多的其他商品，同時還能夠給客戶以一個融入了交流和體驗的平臺。這樣在用交流和其他一些情感體驗來粘住老客戶的同時，能進一步發(fā)掘這些客戶的其他消費欲望，而且還能通過口耳相傳以及網絡搜索鏈接不斷地爭取到新的客戶，從而提高了客戶的持續(xù)下單率和新客戶的進入率。

我們知道目錄銷售是非常好的獲取高質量用戶的手段，而網絡社區(qū)則是在已經獲得了這些用戶之后，粘住客戶以促進他們的持續(xù)購買，這樣，最終將給公司更大的價值?！凹t孩子”的網絡社區(qū)已經或者說正在做到這一點。現在“紅孩子”的網站有效注冊用戶近十萬人。這樣具有粘性的社區(qū)讓“紅孩子”的訂單中有90%屬于老客戶，足見成效是多么的顯著。

網站的巨大流量，一個產品后面的幾百條評論，也吸引著越來越多的廠商開始投放廣告。這是網站價值的又一體現。

打造“空中版的沃爾瑪”

當然，公司很快發(fā)現由于母嬰用品的特殊性，這些用品只有在剛開始有孩子的時候家庭才需要，所以公司辛苦培養(yǎng)和留住的老顧客會在幾年內流失，這樣就給公司造成了很高的顧客培育成本，為此，“紅孩子”開始對B2C模式進行改進，我們可以稱其為“B2F”（F就是Family）。

無怪乎，公司CEO徐沛欣在談到了公司的模式轉變時說：“我們現在已不僅僅是局限于母嬰市場，而是在打造一條家庭購物的高速公路，我們正在由B2C轉變?yōu)锽2F（family）我們正在根據家庭成員的年齡拉長產品線，比如為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。‘紅孩子’現在已經深入到很多家庭中了?！蓖ㄟ^客戶調查表明，現在客戶對“紅孩子”的化妝品和健康用品的忠誠度達到了80%以上。這充分顯示了公司的美好前景?！凹t孩子”銷售目錄已擴展到化妝品、保健品、家居用品、禮品領域，這類產品共同的特點是體積小、單品貨值高、重復使用率高，配送成本低。

而近期，“紅孩子”還將產品線延伸到嬰幼兒教育領域，并與新加坡創(chuàng)新國際嬰童教育軟件合作，成為其獨家商。嬰幼兒教育也是一個很具有商業(yè)價值的市場，新生兒的父母們用于孩子教育的支出占到孩子支出的一半左右。

而且公司與貝塔斯曼的合作已經開始，雙方共享客戶資源，并由“紅孩子”承擔倉儲、客服和配送業(yè)務，銷售額分成。購買書籍和音像制品在經濟發(fā)達地區(qū)是比較普遍的精神需求，所以在“紅孩子”購物社區(qū)中書籍和音像制品的加入將會帶來客戶更廣泛的消費體驗，從生活用品到精神食糧，無所不包。

李陽還透露，公司目前正在與幾大銀行談一個類似的合作，預期前景良好。這意味著“紅孩子”將給家庭提供越來越多的商品和服務。

當然，“紅孩子”在家庭采購高速公路上實現了產品線的多樣化，這反過來又恰恰降低了這條公路的運行成本。因為在一條產品線上流量是波動的，波谷時人手富裕而到了波峰時則人手不夠，現在發(fā)展多條產品線就能把峰值錯開，并且用多條產品線把流量拉平，這樣就攤低了物流成本?，F在“紅孩子”已經在全國各地成立了7家分公司，并且還在繼續(xù)擴大版圖。

篇9

高端策略

記者：目前國內的電子商務網站大都是銷售中低端產品，為什么800BUY卻要另辟蹊徑定位于高端產品？

張毅：800BUY珠寶新天地是中國首家也是最大的專業(yè)銷售珠寶名表等名品的電子商務網站，目標人群是20-35歲之間比較成功的年輕人士，它的不同之處在于商品的價值和定位。在中國，有自己特色的網站肯定能取得地位，800BUY珠寶新天地是一種新的嘗試。如果做好做大，完全可以為我國電子商務的發(fā)展開辟新的方向。網站推出3個月以來，運行的效果非常好，遠遠超過我們當時的想像，銷售訂單超過了既定目標的300%。

記者：800BUY珠寶新天地與那些銷售珠寶首飾的商場相比，有哪些獨特之處？又有何優(yōu)勢和劣勢？

張毅：800BUY和其它的電子商務網站不同。過去的電子商務以價格作為競爭優(yōu)勢，但800BUY是把品牌定位在高端產品并且以服務為重要的競爭優(yōu)勢。800BUY在中國是唯一一家做這種豪華精品的企業(yè)。我認為迎來高端消費的時代才是電子商務的成功。換句話說如果消費能力一直低下，那么任何電子商務要取得盈利都是非常困難的。800BUY推出了珠寶新天地，是以賣名牌的鉆石和翡翠、鉑金等這樣頂級的精品作為它的特色，這是一種新的嘗試。

劣勢很明顯，就是看不到商品的實物，只能看到照片。但是優(yōu)勢也很明顯，就是可以瀏覽的商品信息量絕對會是任何一個商場的10－20倍以上。另外就是價格優(yōu)勢，我們銷售的商品價格是與之合作的廠商自行制定的價格，而不是由800BUY制定的。這是和其它B2C的網站有區(qū)別的地方。比商場已經打完折的成交價還要低10%－20%，因而這個價格非常有競爭優(yōu)勢。尤其是高檔珠寶，黃金和K金都是非常透明的價格。還有就是沒有一個零售店能把產品全部都展示出來的，一個國際頂級的珠寶店面裝修至少要花1000萬，裝修越好才越能襯托出珠寶品牌的尊貴來。但是和800BUY合作，這些成本就不需要考慮。網絡空間的無限擴展和延伸性，為其產品的推廣提供了最大的可能。

支付信用

記者：在支付方面和哪些金融機構有合作？這與其它的網站和銀行之間的合作有什么區(qū)別？

張毅：在支付方面我們突破了銀行和EMS單純網上代收款和網上支付的紀錄，因為我們以前都是2千元以內的一次性支付，雖然銀行沒有強制性要求，但也給用戶建議2千元以內的一次性支付，而我們已經有了近萬元網上一次性支付的；有個需支付3萬多元的用戶他是采用銀行電匯的方式來進行打款的，在網上還是沒有辦法支付這么高金額的款項，我們在EMS配送方面也突破了他們的上線，一般上線是在5千元左右，我們現在也只是2－3萬。現在已經在突破一些臨界點，一些貴重的包裹能保證不丟失、不損壞地送到用戶手里；有些用戶會擔心自己買的鉆石如果在路上損壞了或者丟失了，會覺得是件很可惜的事情。所以我們在嘗試這個極限到底是多大？在美國，一般包裹價值在10萬美元以內，如果更高的話，快遞公司就不愿意配送了，因為要承擔很大的風險。所以珠寶展上的一件幾十萬美金的甚至幾百萬美金的物品，都需專人、專機像銀行保衛(wèi)似的保護。我們在珠寶配送方面還會嘗試更為安全的物流，因為現在這個金額不會有問題。但如果突破10萬元時，我們可能考慮用自己公司的人員來進行配送。

記者：在800BUY網上付款交易和貨到付款兩種形式中，人們會選擇哪種？

張毅：我們更多的時候認為貨到付款是標準，既然用戶沒有買過這么貴重的東西，貨到付款他更放心，但是沒有想到很多用戶選擇的是網上先支付，或者是先把錢給你打過來，而且很多選擇的是加急件，怕支付的晚了，貨沒有了。很多寶石的配件都是一樣一件，尤其是比較稀有的材料。有一次我聽說：有一種要“翹色”的翡翠，走了很多店他都沒有買到，但在我們網站上看到了，他就趕快買了。所以很多人還是選擇加急件來網上支付的。

記者：如果有人買了一個幾萬的鉆石，他選擇貨到付款后，又不要了，你們怎么解決？

張毅：800BUY規(guī)定15日以內不滿意可以退貨，不滿意是指不管有沒有質量問題都可以退貨。一年內可以換貨，同等價值的。像品牌的珠寶等承諾的都是終生清洗、換托等等，所以說鉆石時代不光是產品而且服務也是鉆石級的服務。有些用戶怕來回換貨麻煩，就自己到我們公司來看，在北京、上海我們都有自提的服務。在其它大城市，我們將在下半年開始設置分之機構逐步開始自提服務，自提是用戶最放心的。

記者：網上購物，信任度是一個問題。你們采取了哪些措施體現自己的誠信度？

張毅：我們有24小時熱線，我們要求客服要像和客戶面對面的服務一樣；也要求他們的服務要用一些國際的標準來衡量，比如說：不能勉強，只要用戶說退；是不可以問原因的，退就是退；退了以后再說退貨的原因，這樣不會讓用戶感到很為難；還有就是800BUY在過去5年來畢竟建立了一個品牌信任度，很多人都聽說過，而且800BUY一直是一個很守信用的企業(yè)，所以這方面還是比較受用戶信任的。前幾天和LV的一個主管談，他說越是這種豪華的品牌或者是奢侈品，它需要建立的這個時間長度更長；一般在國外的頂級商品和品牌都有上百年的歷史；時間證明這個店是可信的。所以這也是我們的優(yōu)勢，那么新進來一個競爭對手它就沒有時間的優(yōu)勢，最起碼它要再積攢5年，才能有那么多人相信它是可信的。

記者：是不是有一部分人對網上支付沒有信心呢？

張毅：和上網習慣有關系，還有就是各地的服務標準也不一樣，因為全國的地理情況和消費能力也都不一樣。甚至每個商場的要求都不一樣，但在800BUY就可以統一起來，我想這也是廠家愿意和我們合作的一點，能保持它品牌的尊貴性；不管怎么講不會對傳統零售店造成沖擊。有些人他在網上看了以后到商場去比，商場有銷售人員又可以佩戴，這樣他可能就從廠商買了，所以目前我們網上的客戶最多的還是男士客戶，因為很多男士給女孩送東西的時候逛商場實在是太頭疼了，另外可能男士對電子商務支付比女孩子放心程度要高。

記者：淘寶和易趣在網上都有“支付通”，請問800BUY有沒有類似的支付方式？

張毅：我們定位是時尚珠寶，把經歷都放在了這個上面，比如產品本身的詳細鑒定和描述，還有客服會給你一些建議，根據你的年齡和需要，所以精力目前都放在這個上面，支付上面沒有太多的費心，因為目前中國的支付環(huán)境還是不錯的。尤其是大金額的支付，我想銀行是最可信的。

何時贏利

記者：很多人認為B2C網站盈利緩慢，您認為800BUY珠寶新天地何時盈利？

張毅：應該在年內就可以盈利。目前800BUY的目標是月銷售額在1000萬人民幣左右；到明年就會翻倍。目前為止B2C的高端品牌方面競爭并不是很多。

800BUY珠寶新天地銷售的每一款產品都拿到了中國甚至國際上最高級別的鑒定機構出具的鑒定證書。就像每個產品的出生證一樣，有照片、重量、大小和材質的描述，用戶買時非常放心。還有我們的15天無風險試戴的承諾，這已經達到國際標準?，F在我們的目標是把更高端的產品介紹進來，比如說克拉鉆，我們希望單張訂單超過10萬這樣的個人消費。

記者：目標是什么？銷售額是多少？

張毅：目前800BUY的目標是月銷售額在1000萬左右；到明年就是翻倍這樣的。所以我說它在年內就可以盈利，因為它銷售額提升得很快；我覺得到目前為止有很多BtoC的競爭，但是高端品牌方面的競爭不是很多。因為我們以一種獨特的方式來做電子商務。我認為中國的電子商務市場發(fā)展速度之所以這么慢，就是因為太直接copy國外了。

我們現在應該考慮的問題是，國外哪些還沒有做而我們國內又有很大的市場。比方說copy亞馬遜和ebuy基本上就是完全copy，淘寶網做得很好，但它也是copy了易趣，這種模式在中國基數非常大，但這種直接的copy忽略了每一個互聯網消費者尤其是學生消費者的能力；初級階段還不是很高，每一張訂單就不能產生毛利潤；扣除成本尤其是不斷壓低價格所以就很難取得盈利。

中國還有一些中產階級，他們需要什么？以后還有買寶馬車的人群，他們需要什么樣的電子商務服務？那也許就是中國特色；像中國一年出國購物有多少人？幾百萬上千萬吧？他們在國外花多少錢，那么這個人群能不能在中國得到服務；他的消費能力是不是非常強，我覺得我們應該更多地考慮中國的實際情況，而不是完全去復制別的國家的模式。

一般大的電子商務公司都有資本背景，而資本市場很難相信中國的什么特別模式；一般就是國外有個企業(yè)成功的，你就照著那個商業(yè)計劃書寫一個，團隊也不錯，投資人就會認可你。但你還沒有做的時候就告訴他要做中國模式的，他想不明白他也不理解；他就會很害怕也會比較難投資，這是主要的困難。

記者：您剛才說：高端品牌需要高端的宣傳，是不是意味著您要在廣告等宣傳形式上投入很大的一筆錢？

張毅：應該一年在一億以上的投入。

資本需求

記者：剛才您談到了資本市場，目前很多網站的目標都在納斯達克上市，目標很明確，但過程卻比較模糊，以您在華爾街的經歷是怎么看待這個問題的？

張毅：上市是要有一些硬指標的，一般它要求這個公司的市值是多少，通過這種方式的估值達不到標準的就不太可能上市。另外有一個不成文的規(guī)定就是融資額達不到5000萬，也不能上市，而且很多公司并不想在上市的過程中變賣自己太多的股份，實際推算一下估值要超過1.5億－2億美金，那么倒過來算一下，需要融資1.5億融資的公司是個什么規(guī)模呢？應該說銷售額方面要達到3億人民幣左右。這還只是第一個要求，另外，就算業(yè)績能夠達到，如果公司的團隊得不到國際投資人的認可也不行，這就是為什么中國本土一些成規(guī)模的公司很難到國外去上市的原因。另外，與國外的資本市場認可的業(yè)務模式也有很大關系。比如說我們現在做的珠寶，在國外就有成功上市的企業(yè)，是資本市場認可的模式。如果我們今年和明年成長都是100%的話，那么我們明年可以做上市準備。

記者：請問800BUY在融資這方面，有何設想？

張毅：我覺得跟我們的發(fā)展是有關的，如果我們迅速進入，我們要的量并不是很大，主要是為了上市，給客戶一個回報，然后使投資人的股票變得流通起來。

記者：您定的目標很高，那對資金的需求也是比較高的了？

張毅：我們的目標是定得挺高，對資金的需求也是非常的高，就像您剛剛說的結算方式，主要的成本是放在了市場上，但是市場我們不是虧損，市場的成本是產生銷售的，所以如果說我們這種結算方式實際上是跟廠商共享的一種方式，并沒有占用太多的資金，而市場的費用也可以月結，他并沒有占用大量的運營資金，它不像一次性投入一筆資金，資金的流動性非常大，至少市場成本可以一年流動12次，而庫存成本也至少可以流動12次，而且?guī)齑娴某杀荆覀兪窍仁盏藉X再結算。這樣還是現金占的比率比較高，我們這一個不是一個負的現金而是一個正的現金。

前景展望

記者：就目前來看，國內的電子商務市場和國外相比還是處在初級階段的。您認為這個初級階段為何會持續(xù)這么久？

張毅：我認為資本投入不足是個大問題，教育用戶確實要花費相當長的時間和金錢。國外成長起來的電子商務公司都是經過多輪融資。應該說在泡沫破裂之前他們就經過了5－10年的發(fā)展，那段時間資本市場的資金是源源不斷供給的。而國內的電子商務起步剛好是在資本市場泡沫破裂之前短短的時間，所以后續(xù)的資金一直沒有跟進。這是一個規(guī)模性的行業(yè)。如果投入達不到，收入自然不會多。

記者：這些年很多企業(yè)對電子商務網站的熱情不是很高了，屬于一個觀望的狀態(tài)。您對此有什么想法？

張毅：我聽到很多用戶受到了傷害，比如有些用戶在C2C網站買東西，商品和它形容的不一致等等情況，還有一些是惡意競價！買賣雙方都有受到傷害的人群。我認為這是服務質量低下造成的，為什么會有服務質量低下這個問題呢？因為中國的零售業(yè)普遍都存在這個問題，這就是不斷地打價格戰(zhàn)，把人力資源成本降到了最小，服務的時候就會不耐心，服務質量當然就低。服務質量低產生的消費感受就會不好，這個也就是說800BUY逆流而上的意思，把一部分成本分配到服務上去。以前假如一張訂單是100元的話可能只有5元是花在客戶的服務上面，因為我們的訂單金額能在千元以上，我們就把這個服務的費用提高的100元左右，那100元的服務就有很多了，比如客服的時間、800電話、配送、退換貨等等，有了預算有了高端的服務，客戶的感受會很好。

記者：比如客戶在網上下訂單，你們就聯系到廠商然后到客戶手里，你這一套有沒有一個自己的信息系統在支撐呢？

張毅：有！

記者：是自己開發(fā)的？還是購買的？

張毅：有自己開發(fā)的也有購買的。因為call center在國外整個市場和技術比較成熟了，還有用戶關系管理這些都不用自己去開發(fā)，但是我們內部的跟蹤服務機制都完全是我們自己開發(fā)的。

記者：您認為什么情況下我國的電子商務可能會突破臨界點而迅速發(fā)展？

張毅：應該有一個英雄似的人物出現，就像陳天橋之于游戲產業(yè)。如果有一家電子商務公司產生了規(guī)模性利潤，那么投資人的熱情就會高漲，中國就能復制出很多優(yōu)秀的企業(yè)。最根本的問題還是資本投入不夠；像美國的投入可能是中國的200－300倍。我認為B2C的道路還比較漫長，很多B2C的網站在嘗試打廣告，其實也是在為整個行業(yè)打廣告，能讓更多的人在網上買東西。它在教育買家和賣家，在承擔著一個民族的使命。

CEO剪影

篇10

2008年又是一個網絡創(chuàng)業(yè)的高峰年，但是這次高峰是有游戲規(guī)則的理智創(chuàng)業(yè)年，表面的現象是資本瘋了一樣的往中國跑，前面搜狐、百度、雅虎……等等一系列的收購刺激了草根和埋頭做銷售的渠道公司，再就是紛紛擾擾的納斯達克中國軍團，也讓一部分人熱血沸騰。我們認為：恰好是這些狂燥給互聯網創(chuàng)業(yè)帶來了危險！

一：老網絡公司導致死亡。

第一次互聯網冰川時代沒被凍壞掉的網絡公司，基本都算是成功的，這其中有99%是放棄了自主發(fā)展來順應網絡發(fā)展的成功，一般是一手抓基礎服務，另一手別人產品，兩路來錢先保住命然后得到發(fā)展的機會，第一賺錢的產品是雅虎（3721）系，其次是百度系，最后是google野戰(zhàn)系（非法），可以說是搜索養(yǎng)活了大多數的網絡公司。但是現在亂掉了，搜索經濟之爭因為資本介入重新打亂了穩(wěn)定，變得誰都有本事攪亂市場格局！近十個搜索產品競爭，原本不成熟的市場，這回麻煩大了，搜索產品不再是好銷能賺錢的東西。

一擁而上，網絡可以的產品都因為資本介入惡化了競爭。另一方面資本也給老網絡公司帶來了錯誤的信息，認為潛伏那么多年應該有機會勃發(fā)了，以為經驗豐富，事實上我們忽視了一個重要的問題：概念和技術嚴重同質化的今天，用什么去征服市場？

老網絡公司面臨三個問題：

（1）市場競爭激烈，如何自保的問題。

（2）謀求獨立發(fā)展的野心

（3）對于自身經驗、概念或者技術過于自信的問題。

這三個問題讓老網絡公司蠢蠢欲動，第一和第二兩個問題是聯動的，市場的混亂從兩個方面體現，一是可以直接控制的基礎服務利潤越來越薄，而且因為進入門檻比較低導致客戶爭奪激烈。二是不可控制的產品競爭白熱化，如今的搜索服務，很快就沒什么標準了，群毆的結果是大家都沒錢賺！因此逼著老網絡公司謀求獨立發(fā)展，加上過于相信經驗、概念和技術，無數躲過寒冬的公司陷進了自營項目的死胡同！有自己做管理軟件的，有做電子商務平臺的，有做……總之眼睛都盯著資本和上市，銷售賺來的錢輸送給項目，市場競爭和精力過多投資到項目導致銷售乏力，于是原本好好的公司就因為上了項目整得不死不活！為什么會這樣？我研究過幾個原因：

（1） 人力資源結構不健全。大多數渠道銷售公司從草根開始創(chuàng)業(yè)，中途的發(fā)展偏重直銷人才的培養(yǎng)，行政管理、商業(yè)策劃、技術三個重要領域的人才極度匱乏。因此渠道公司被稱為“貨郎團”，直銷當家業(yè)績決定地位，所以渠道公司人才流動很大，缺少團隊管理和商業(yè)規(guī)劃，在似圖轉型的過程中，所運營項目得不到市場規(guī)劃和執(zhí)行，沒有全局觀念，再好的項目沒有專業(yè)人才去執(zhí)行也是沒用的。

（2） 迷信技術、概念和經驗導致錯誤決策。在中國，做技術的有一個很變態(tài)的現象，每一個人都認為“自己是世界最牛逼的”，公司老板經常被技術的“牛B想法”打動，并深以為是！再就是迷信自己所謂的經驗和影響力，事實上，技術頂尖的人早被大公司收編了，再就是現在的網絡已經發(fā)展到應用為大，技術在一個項目成敗中起到的作用僅僅占30%，一個項目最終能不能成功，決定權在經營和運作！因此項目成了閉門造車和坐井觀天的犧牲品。

（3） 資金。不管是概念項目還是技術項目，重要環(huán)節(jié)不是概念多懸乎或者技術多牛B，重要的是概念或者技術要降落到運用，降落的過程就是市場推廣和宣傳，這是需要大量資金支持的，任何一個項目的落地，并非象想象的那么容易，要多少錢，怎么花錢，怎么賺錢……等等問題都需要事先做好充分的準備，千萬別去賭風險投資，認為折騰出點名頭就會有風險投資來救火，這樣的想法是愚蠢的，我們渠道公司身上種有多多少少“雜牌軍”的味道，我們的優(yōu)勢是銷售和服務，如果放棄這些優(yōu)勢去玩概念，死路一條！

風險投資瘋了，那是他們的事！別人被收購了，也是別人的事！我曾經在很多文章里寫過“中國互聯網嚴重脫離市場在獨自裸奔”，資本和概念怎么鬧是人家的事，雖然我們同是網絡經營者，但是我們站在市場的第一線，最清楚客戶的情況和市場的情況，因此我們還要繼續(xù)堅持，堅持到基于市場應用的投資成熟，我們的春天就真的來了！

二：新生力量的盲奔

新生力量大多是老公司分離出來的銷售精英，或者傳統行業(yè)轉過來投資互聯網的，有個共同的特點，知其一不知其二！以為互聯網的錢就那么好賺，也或者看著熱鬧，過一把創(chuàng)業(yè)的癮！事實上大多數這樣的創(chuàng)業(yè)者將要付出慘痛的代價，這些代價用來學習管理、經營和選擇的經驗，我在《烽煙四起，中國互聯網再現亂世》已經分析到了“當一個渠道商一天要面臨幾十個招募電話或者拜訪，選產品就成了頭疼的事！當一個企業(yè)一天要面對幾十個網絡產品推銷，選服務就成了頭疼的事！企業(yè)頭疼了，我們的錢就難賺了”。

新生力量因為市場經驗缺乏，很容易被項目商誤導上賊船，比如前面剛開打的短信網址官司，不知道有多少幼稚的商欲哭無淚！商務網站城市分站，數十萬的加盟費，又不知道會有多少新生家破人亡！林林總總的項目多如牛毛，如何選擇乘涼的大樹是件很傷腦子的事！套用“中國互聯網嚴重脫離市場在獨自裸奔”，說項目沒價值說不過去，任何一個項目都確實有它實在的價值，但是目前的互聯網項目都是基于互聯網而不是基于市場的，而我們是站在市場一線的商，我們需要基于市場的項目，否則沒人買帳！

新生力量經常因為經驗和知識不夠被套，把自己給害了！為了逃脫困局，又在市場上亂攪一把，傷害了市場，把大家都給害了！這就是競爭的惡性循環(huán)。

我在參加很多聚會的過程中，又看到了99年的盛景，一群一群的創(chuàng)業(yè)者拿著厚厚的計劃書跟VC講得吐沫橫飛，超過第一波投資熱潮的是VC多了起來，原來一直處于邊緣地帶的二線公司紛紛獲得了巨額投資，諸如：中國搜索、博客網、265、貓撲、好耶、天下互聯……紛紛揚旗登場，頃刻間產品就多了，人就沸騰了！而我們廈門書生認為：渠道的災難開始了！

三；如何渡過2008這個渠道災難元年！

2008的熱鬧是好消息，但是2008對于創(chuàng)業(yè)者來講又不是什么好事情，國家版權、掃黃、游戲控制、無線增值管理等等政策行為，控死了偏門創(chuàng)業(yè)的可能。優(yōu)秀網絡資源又被資本占領著，資本這根大棒，正在指揮著中國人瘋狂復制和自相殘殺！正門創(chuàng)業(yè)，門檻越來越高！

目前可的網絡產品，扳手指頭一數就是幾十個，但是不外乎圍繞著企業(yè)信息化服務，分為搜索系列、手機運用系列、電子商務系列、網絡廣告系列，事實上我們的企業(yè)（客戶）并不是我們想象的那樣成熟，剛剛對信息化和電子商務有些認識，馬上就陷進五花八門的選擇，客戶被嚇著了！同樣的搜索產品就存在十來種推銷，相互競爭導致相互拆臺，客戶如何去選擇？剛剛有氣色的市場，正在被競爭嚴重傷害，反彈回來的銷售壓力直接影響我們的生存。面對這樣的格局，老的網絡公司應該先穩(wěn)住自己的陣腳，千萬別跟著項目浮躁或者被資本吸引展開！適時展開與其他區(qū)域的兄弟公司合作，接成項目或者應運聯盟！我們必須將有限資源聯合起來才可能實現價值轉化！再就是基于市場服務的產品合作，先保住市場優(yōu)勢。