供應鏈采購管理的特點范文

導語：如何才能寫好一篇供應鏈采購管理的特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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供應鏈模式/企業/采購管理/特點/策略

一、供應商管理模式的內涵及特點

（一）供應鏈管理模式的內涵

供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。

（二）供應鏈管理模式的特點

供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。

由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。

二、供應鏈模式下采購管理信息化策略

（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化

在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統

建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。

（四）采用多種先進的采購方式

供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。

三、結語

綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。

參考文獻：

[1]閆洪林.基于供應鏈模式下的采購管理策略[J].經濟師，2010，12（08）：54-55.

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關鍵詞:供應鏈;采購;新聞紙印刷企業;績效評價

在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。

一、供應鏈管理與采購管理

(一)供應鏈管理的含義

供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。

(二)供應鏈下采購管理的含義

供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。

(三)供應鏈下采購管理的特點

分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。

二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價

(一)基于平衡記分卡的績效評價方法

采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。

(二)采購管理績效評價指標

1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。

2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。

3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。

4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。

(三)采購管理績效評價的配套措施

1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。

2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。

3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。

4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。

參考文獻:

1、崔介何.物流學[M].北京大學出版社,2003.

2、鄒輝霞.供應鏈物流管理[M].清華大學出版社,2004.

3、孫元欣.供應鏈管理原理[M].上海財經大學出版社,2003.

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關鍵詞：供應鏈；采購；庫存；協同管理

隨著經濟全球化的發展，企業若想提高自身競爭力，必須要對企業內部的供應鏈產業進行科學、高效的管理，保證供應鏈環境的質量。對于現代企業來說，采購管理及庫存管理是供應鏈體系的兩個方面，這兩部分的規范性嚴重影響和制約著企業產品價格浮動與公司的效益和利潤。因此，對基于供應鏈環境下的采購和庫存管理研究具備相當重要的理論研究意義和實踐價值，如何保證采購、庫存管理與供應鏈環境下的協作，提高企業利潤，是眾多學者亟待研究的新方向。本文基于現代貿易企業，對其供應鏈管理環境下的采購和庫存管理的現狀和問題進行研究，并提出相應的解決對策。

1供應鏈管理的概念

供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義源于1982年，奧弗爾、韋伯兩位咨詢人員提出物流管理被供應鏈管理所提升，并強調了供應鏈管理的重要性，希望高層管理者能注意到該點并協調企業各節點的矛盾性。但對于獨立企業來說，供應鏈管理已經被實踐開展起來。后來許多學者對該問題加以關注和研究，在大量專著中都有涉及，其定義分別有以下幾類。供應鏈世界論壇認為：供應鏈管理是通過提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。美國供應鏈協會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括：管理供應與需求，原材料與備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放與庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。上述定義中的基本思想一致：供應鏈管理，即通過集成管理思想和方法，有機結合供應鏈上下游的各個環節，如供應環節、生產制造環節、批發環節、零售環節直到到達顧客手中，供應鏈管理能有效管理從原材料到顧客手中的全過程。供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、領導、執行、控制和優化。供應鏈管理的目的是在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本，提高各企業的效益。

2企業采購和庫存管理的背景

在供應鏈環境下的采購管理與傳統的采購管理存在很大差異，其中主要差異有以下三個方面：第一，供應鏈管理環境下的采購多為訂單采購模式，只有擁有客戶的訂單需求，才會驅動訂單的采購，因此也稱作“訂單驅動模式”，其主要特點為信息傳遞效率高、供應商應變力強、可不斷修正計劃保持供需的一致性、減少成本消耗等；第二，供應鏈環境的采購管理重視對外部資源的整合；第三，其將采購雙方的關系從一般買賣轉變成了戰略合作關系。對于現代企業來說，庫存管理則是企業正常運行的基礎，良好的庫存管理體系能給企業提供緩沖和應急功能，避免企業因特殊事件而出現問題，如21世紀初的李寧公司就曾因庫存管理的問題導致市值出現急劇下滑。采購和庫存管理是供應鏈中不可或缺的部分，兩者緊密相連，采購管理是庫存管理的成本管理方式，庫存管理則是采購管理的重要參考條件。統一來看，兩者的最終目的都是希望企業獲取更多效益，減少成本花費，如原材料、運輸和庫存消耗等成本對企業管理的制約。

3供應鏈管理環境下采購管理和庫存管理中存在的問題

3.1采購管理和庫存管理聯系不夠密切

采購管理與庫存管理本質上息息相關，兩者不可或缺。但對于很多企業來說，并未意識到兩者之間的緊密關系，將兩者進行了割裂和分離，最終導致生產管理出現了嚴峻問題，嚴重制約了采購和庫存管理的完善和發展。第一，庫存管理是采購管理的基礎，若無庫存管理提供支持，采購人員無法了解企業的庫存狀態，使得采購缺乏數據支撐和計劃依據，極易導致企業內部貨源出現重復、短缺、資金浪費等多種問題。第二，采購管理與庫存管理的分離使得企業管理效率大幅度下降。一般采購管理需要率先了解企業內庫存管理實際狀態并進行綜合分析，兩者分離會導致兩方都很難進行有效把握和控制，對企業整體運行極為不利。作為企業經營管理的兩個重要部分，兩者聯系不夠密切所導致的質量降低也會嚴重制約企業的正常運營。

3.2缺乏一體化管理和信息化管理

當前的供應鏈管理環境下，采購和庫存管理缺乏一體化管理和信息化管理，這使得企業內部兩者的合并相當困難，難以實現深度交流。對于現代企業來說，信息化水平的不足使得企業需求很難被滿足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，現代企業缺乏滿足信息化管理水平的設備和基礎設施建設，自身信息體系建立不夠完善，缺乏信息基礎；其次，企業缺乏完善的信息管理控制系統，信息普及和處理質量都相對較差；最后，企業內員工個人信息化素質水平不足，難以對企業的信息化發展提供有效支持，制約著企業內部采購和庫存管理的協同化發展。

3.3采購和庫存管理模式渙散

現代企業內部，采購和庫存管理模式渙散的問題極為普遍。企業內管理系統缺乏完整性，采購、庫存管理及兩者的協同管理都有一定程度的缺陷。這些問題主要體現在協同管理體系不明確、職務責任分配不明確及執行力差等，制約著現代企業的正常經營和發展。企業內管理人員也未起到監督職能，監督缺位，企業內管理的專業化不足。

3.4庫存控制策略針對性不強

庫存管理對于企業的供應鏈影響很大，企業一般會通過已知信息對庫存進行控制從而防止意外事件的發生。對供應商來說，必須要提供可靠的交貨數量和質量，但總有些供貨商的貨物質量堪憂。這種狀況使得市場中貨品存在不穩定性，很容易出現部分貨品需求可預測，另外一部分不可控的局面。這種供貨商差異帶來的影響，通過針對性的庫存控制策略便能統一和解決，但很多企業所采用的都是統一的庫存控制措施，無法應對這些狀況。

3.5供應鏈風險

供應鏈風險主要有內生風險和外生風險兩類，對其進行細化，則有道德風險、信息傳遞風險、生產組織與采購風險、分銷商選擇風險、物流運作風險和企業文化差異風險六種。其中道德風險及信息傳遞風險主要是因為信息的不對稱或者信息傳遞錯誤等原因所造成的，極容易導致供應商為尋求利益以次充好，或者生產和銷售理解存在分歧從而導致“牛鞭效應”的出現。生產組織和采購風險使得生產中缺乏柔性，極容易因某環節的疏漏使得整個生產過程停滯。分銷商選擇風險則有可能導致競爭失敗，甚至供應鏈分崩離析。物流運作風險則是供應鏈管理中難以實現高效物流運作造成的風險。企業文化差異風險則是因為上下游企業自身企業文化的不同，經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面的差異而導致工作結論相悖的風險，很容易造成供應鏈崩潰。

4供應鏈管理環境下促進采購和庫存協同管理的對策

4.1改革管理體系，強調準時采購

若想基于供應鏈管理環境對企業的采購和庫存管理進行協同化發展，必須要從體制上將兩者整合起來，優化管理系統，改革管理體系。首先，必須要將采購和庫存管理當作一個有機的整體，并以其作為企業的關鍵部門，設置企業內的管理職位，從而使得兩者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理體系最重要的就是對管理辦法的創新和完善，要改變傳統庫存管理方法的冗雜性和粗糙性的特點，簡化庫存管理的業務量，把握對少數物品的關鍵管理。保證管理方法趨向條理化、精細化發展，避免管理出現質量混亂。準時采購(JIT采購法)作為先進的采購管理模式，可以作為管理體系改革中的采購方法，該模式有助于集中應用和反映采購信息，并且在需求層面上按需提品和服務。采購過程既不提前，也不延遲，因此叫作準時采購。準時采購的應用對于整個供應鏈管理體系的要求都更高，取決于全社會的管理水平，在選擇中應慎重而全面考慮，從而做出決策。該方法的使用可以大幅減少庫存，提高材料與外購件質量，并減少成本花費

。

4.2創新優化信息化建設

現代企業要想實現采購和庫存管理的共同進步，必須要進行現代化信息化建設，創新優化企業內部的信息化程度，給兩者的管理奠定外在基礎。通過對信息化系統的建立，有助于加強兩者之間的信息頻率互動，確保企業內更體系化、精確化數據庫的建立和更新，能夠給信息處理系統進行反映。一旦出現采購或者庫存數據的變更，都能迅速反饋給系統，從而便于企業處理信息，有利于實現企業的自動化、智能化發展。現代企業也需要提升員工素質，最大限度通過信息化技術平臺的建立來豐富員工的專業知識。

4.3健全監督管理體系，加強聯合庫存管理

現代企業的采購和管理的協同發展，必須對其進行必要的監督。失去監督會導致管理工作懈怠，影響工作效率，嚴重制約管理效率和質量。企業必須要對分管采購和庫存管理的專業人員進行專業化培訓，細究各環節員工的素質水平高低。通過企業嚴格的監督體系，為企業自身的管理體系提供保駕護航的作用。同時，企業還必須要依據發展狀況對采購和庫存管理環節設定應急方案，一旦出現問題保證能即刻處理解決。同時，也應該加強聯合庫存管理，讓供應商和客戶對庫存計劃進行協同處理和制定，避免“牛鞭效應”的出現，提高供應鏈的效率。

4.4結合實施供應商管理庫存VMI

對于企業來說，VMI策略的實施是依托于訂單標準而處理的。企業必須要和供應商共同了解供應商訂單處理過程中涉及的參數及相關信息；需要建立EDI標準報文，強化企業的功能性，將訂貨、交貨、票據處理等環節都交予企業處理。對于企業來說，VMI的關鍵點在于企業庫存管理是否透明。一旦兩者之間的庫存信息系統是透明化的，企業就能及時了解供應商的庫存變化量，也能根據市場需求變化及時調整自身需求，從而促進采購和庫存的協同管理。

4.5加強供應商管理，建立長效合作關系

在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。基于供應鏈管理環境下的采購和庫存管理，以貿易企業來說與供應商之間的關系是相輔相成的。供應商需為企業采購需求反應實時現狀，時間要求比較緊張，因此要求較高的工作效率。但是企業人員在采購和庫存管理過程中，還需要嚴格按照驗收步驟進行依次檢查審批，后續銷售出庫之前也需要評定貨物質量，因此，如果與供應商形成長期、高質量的合作，對企業供應鏈的優化有很重要的幫助。

5結語

隨著全球化的發展，現代企業管理中供應鏈管理的重要性逐漸凸顯出來，作為企業管理的重要內容，供應鏈管理體系的建立便于企業建立更完整、高質、高效的商業體系。對于企業來說，內部的采購和庫存管理都是貨物供應環節中非常重要的工作，而且該項管理關乎于企業的物流和資金流等諸多方面。想要保障企業的可持續發展，必須要充分保障企業的合理性，對供應鏈進行合理管理。在供應鏈管理環境下的采購和庫存管理需要對實踐應用進行優化。對企業內部咨詢、內部招標的合理規范，能減少企業的成本花費，促使企業的物資采購及庫存工作都能順利進行，有助于提高企業利潤。盡力將供應商、采購和庫存管理三者進行有機融合，協同管理，促進三者的信息化發展。本文從供應鏈角度對企業的采購和庫存管理戰略進行了討論，希望能為其他企業帶來一些借鑒。

參考文獻

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關鍵詞：供應鏈；采購管理；變化；策略

隨著經濟的發展，我國企業之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發展空間，企業不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發展起來的，旨在形成集體競爭優勢，提高企業的競爭力。采購管理是企業供應鏈管理的重要環節，同時也是企業生產運營成本支出的主要部分，其在企業營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業可以通過采購管理，降低企業成本支出，從而擴大企業產品的盈利空間，提高企業的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。

1供應鏈下企業采購管理模式的變化分析

1.1企業與供應商之間的關系發生了變化

在原來的企業采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業與供應商形成了長期戰略合作關系，這種改變使企業與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業與供應商形成了戰略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業正常生產的條件下，減少企業庫存，降低企業采購所占用的成本，提高企業資金的利用率。

1.2企業采購驅動發生了變化

企業以往的采購活動主要是依據企業的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業的生產模式發生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業效益的最大化。

1.3采購管理重點發生變化

在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業與供應商之間的聯系，最終形成戰略合作伙伴關系，既提升了生產企業的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優勢，及時將企業需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發進程以及質量。

1.4采購流程發生變化

在企業以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業的利潤，企業采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業與供應商形成了戰略合作關系，供應鏈中的下游企業或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。

1.5庫存管理發生變化

受傳統采購方式的影響，企業與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業生產活動的順利進行，企業與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業的運營帶來負面影響，降低企業的市場競爭力。而供應鏈下的企業庫存，與市場終端、企業生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業正產生產的條件下，最大限度地降低企業的庫存成本，提高企業資金利用率，增強企業的市場競爭力。

2基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1供應鏈條件下擴展采購職能

首先，科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。再次，提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加強對供應商的管理

上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發揮供應鏈的優勢，還需要進一步細分企業的供應商。在對企業的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業為了降低采購工作的風險，企業必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業供應商選擇的重要依據。

2.3構建完善的采購信息管理系統

供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環節，為了保證各個環節的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業為核心，將企業數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業、供應商以及市場有機聯合起來。

3結語

綜上所述，采購是企業生產運營的重要環節，也是企業成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業管理的重中之重。目前，企業為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業采購管理模式發生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業物資管理水平、降低企業采購成本，實現供應鏈下企業利益的最優化。

作者:歐陽豐瑞 單位:上海發電設備成套設計研究院

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【關鍵詞】供應鏈管理 采購模式 雙贏 建議

一、緒論

隨著市場競爭的日益加劇、經濟全球化的不斷發展，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）已成為一種必然的趨勢，其核心思想是使供應鏈中的上、下游企業保持密切的配合和協作，并形成一種長期的合作伙伴關系，擴大競爭優勢，最終達成共贏。其中，采購環節處于整條供應鏈的上游階段，是供應鏈管理的重要環節，采購作業完成的好壞直接關系到產品的質量和成本，以及接下來的生產、銷售活動。因此，加強企業的采購管理，降低采購費用，提高企業競爭力，具有重大的戰略意義。

二、供應鏈管理下采購模式發展的特點

（一）從普通的交易關系轉變為長期的合作伙伴

傳統的采購模式中，采購商與供應商之間只是普通的交易關系，雙方在談判中盡可能運用各種手段壓低對方價格，最后只保證了其中一方的利潤，這樣的交易關系只會是短暫的，甚至是一次性的。而在供應鏈管理模式下，采購方除了價格因素外還要考慮到多種標準，例如質量、交貨期、對方信用情況等，雙方建立的是長期的合作伙伴關系，通過供應鏈上信息的共享來提高流通速度，降低采購成本，從而保證產品質量，最后達成采購活動的雙贏。

（二）由下游客戶的需求訂單來驅動本企業的采購活動

傳統采購模式下，庫存管理顯得比較盲目，倉庫中一般都要求庫存量要始終保持在安全庫存值以上，從而緩沖市場需求的實時波動所帶來的沖擊，在庫存不足時馬上進行物資采購，來防止缺貨而引起的一系列損失。而在供應鏈管理下，采購活動是由下游客戶（生產商或銷售商）的訂單來驅動的，接收到客戶的訂單后才會啟動本企業的采購活動，采購完成后直接配送到生產或銷售部門，從而大大降低了庫存積壓，甚至達到0庫存，進而降低庫存成本，提高資金利用率。

（三）從企業內部向跨企業間的資源管理轉移

傳統采購最大的缺陷是沒有跟供應商進行良好的溝通，也缺少對客戶需求及時做出積極的響應[1]，采購各流程僅僅局限于企業內部，通過各職能部門的審批、協助來進行采購工作，不僅效率低下，還加大經營成本，缺乏與供應商（上游）、需求客戶（下游）的良好溝通。供應鏈管理模式下，不僅要考慮企業內部各部門的協調，更要注重對外部市場的及時反應，采購活動逐漸從本企業內部向外部跨企業間的資源管理進行轉移，根據外部環境反饋的信息及時作出調整，構建雙贏的發展模式。

三、現階段轉變采購模式過程中遇到的問題

近幾年來，許多企業轉變了管理理念，在發展中慢慢接受供應鏈管理這樣的新模式，然而對部分企業來說，供應鏈管理目前還僅僅是一種理想的管理狀態，企業的采購組織結構和采購人員、計劃和預算，以及供應商選擇與管理等方面都存在著一些問題。

（一）采購組織結構和采購人員

在采購組織結構方面，傳統的企業組織層級相對鮮明，機構較臃腫，尤其是大型生產、銷售企業，一般都采取職能部門化的模式，該模式運作遲緩，并且采購部門與其他職能部門的配合和協作較差，采購作業效率低下，容易造成采購活動與生產、銷售等環節的脫節，無法有效地配合其他經營活動，溝通成本高。

在采購人員方面，采購活動對于采購人員的要求比較嚴格，其能力、素質等方面都有較高的要求，采購人員不僅要控制好采購成本，提高采購質量和采購效率，還要維護好與企業所在供應鏈的上下游客戶的關系。另外，在傳統的管理中，由于采購工作的特殊性，采購活動一般都由企業高層管理人員的親信或朋友來承擔，這些采購人員大部分不具備采購活動的專業知識和專業素質，僅憑借個人經驗做決策的現象比較普遍，這樣嚴重制約了供應鏈管理下采購模式的構建[2]。

（二）對采購活動沒有科學地設置計劃與預算

有些企業的采購模式比較守舊，對將要采購的物資沒有明確的分類，采購執行前也沒有科學合理地安排計劃，例如一些企業沒有對采購物資進行市場預估，沒有對現行市場價格進行科學對比，沒有注意規避市場風險，種種情況使得無法有效控制采購的成本。另外還有些企業的高層直接指定了合作的供應商，或者簽訂了長期的供應合同，使采購價格與當前市場嚴重脫離。

（三）對供應商的選擇與管理方式不當

在供應鏈環境下，供應商處于采購企業的上游，其所提供物資的價格、質量、交貨期等因素直接影響到采購方的利益，因此，對供應商選擇與管理的好壞直接決定了采購作業成功與否。但目前有些采購企業不重視對供應商的科學管理與準確定位，使得采購與供應雙方關系混亂。例如企業沒有穩定的供應商群，而經常在物資短缺時急于搜尋、選擇供應商；又如有的企業對供應商的管理機制不夠完善，供應商的選擇大部分依靠采購人員的人為經驗，缺乏科學規范的供應商認證程序和指標體系；再如有的采購方毫無合作共贏理念，把供應商當作自身的競爭對手，談判和交易中只注重自身利益，利用大量的競價手段得到最低價，這樣既影響了企業對供應商的可選擇性，最終也影響了企業的長期發展。另外，企I對供應商的控制與監督機制不夠完善，無法實時了解供應商的生產與經營能力，不能對供應商提供的物資進行動態的質量監督[3]。

四、供應鏈管理下采購模式發展的建議

在我國，許多企業都是在改革開放后的幾十年里才成立的，其發展速度相對緩慢，采購管理水平比較低下，本文就目前供應鏈管理模式下的采購管理提出如下幾點建議，希望對其發展有所幫助：

（一）轉變理念，構建雙贏采購

目前我國有些企業的采購管理水平相對低下，采購活動還局限于從本企業的角度出發，與供應鏈上下游企業只是松散不穩定的交易關系，缺乏合作共贏的理念，無法實現供應鏈信息的高效流通以及企業利潤的最大值。

企業管理者應加強對供應鏈管理、運作思想的學習，從供應鏈管理的角度認識本企業的采購工作，建立供應鏈上供需雙贏的最佳模式。這樣對采購方而言，不僅可以降低庫存數量和采購成本，提高產品質量，還能夠取得更好的產品設計，對產品的市場需求作出實時的反應。而對供應方而言，與采購方的長期合作就保證了穩定的物資輸出，另外還能更好地依據采購方的具體需求來改善自身產品的生產流程，提高質量，降低生產成本，獲得更高利潤。

（二）優化采購組織結構

目前大部分企業的組織結構是按照職能來劃分的，這種模式導致各部門都過分考慮自身利益，卻不能從企業的整體利益出發，也不利于跨部門的協作交流，造成企業資源浪費。供應鏈大背景下的采購管理要求企業內部各部門間要實現無縫銜接，在外部要與供應商以及其他上下游企業建立戰略合作伙伴關系，最終做到跨企業的業務流程整合和關鍵信息實時共享。這要求企業必須打破現有傳統的劃職能組織模式，實現各分部門間的協力合作，從而達成各部門間采購信息快速傳遞。采購團隊中的人員設置，可以大部分是采購部門的人員，但也必須同時吸納研發、生產、銷售等部門的相關人員，共同組成跨職能的綜合戰略采購小組，主要處理貨源找尋，價格商議，與供應商的協作等相關問題[4]。

采購活動要滲透到企業的各職能部門，要求各職能部門的高度集中、協調，另外，企業內部要塑造高層管理者大力推動、全體員工參與的文化氛圍，鼓勵每位員工積極參與采購目標的制訂和實施，實現“上下互動”的決策過程。只有全員積極參與企業統一的采購目標，協調有序地參與活動、共享信息，才能確保采購工作的順利開展[5]。

（三）加強供應商的選擇和管理

在供應鏈管理模式下，采購企業與供應商之間是L期的合作伙伴關系，以往傳統的供應商管理模式已不再適用，新形勢下要加強對供應商科學選擇和管理。

對供應商進行選擇時不能只憑借采購人員的人為經驗來判斷，而要制訂科學規范的供應商認證程序，并設置系統的供應商選擇評價指標體系，采購重要物資時盡可能派專門的采購小組前往供應商內部進行生產環境、產品質量、企業信譽等方面的實地考察，建立物料管理檔案，并定期組織考核評估。新形勢下選擇供應商時，除考慮物資的價格因素外，還必須考慮到產品質量、交貨及時性、供應商的能力與本企業的互補性等各方面，這都是選擇和評價供應商的重要指標。采購部門要結合企業制訂的定位發展戰略，挖掘優質的潛在供應商，為長期戰略發展打下基礎。

在供應鏈環境下，企業除了挖掘新的供應商外，還要進一步培養和維護與已有供應商的合作伙伴關系。企業與供應商實施戰略合作，建立長期穩固的伙伴關系，不僅是采購管理的必然趨勢，也是降低成本的重要途徑。企業要定期對現有的供應商進行定性、定量的考核評估，運用科學化、多層次的評價標準進行供應商績效考核，激勵優秀的供應商，淘汰不合格的供應商，采用標準化、規范化的程序進行管理。

（四）加快企業采購的信息化建設

在企業經營活動中往往涉及到四流：物流、資金流、商流和信息流，隨著科技的發展，各行業領域的信息交流越來越頻繁，但信息流在目前的生產、生活中卻依舊相當薄弱。企業要加快信息化建設，使信息在企業內部跨部門甚至跨企業的傳遞、共享能力不斷提升。企業的采購部門可以通過互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商及相關采購信息，還可以運用數據庫和各種軟件工具有效地進行數據分析和處理。

目前，許多大型企業使用ERP（企業資源計劃）系統進行采購管理，而中小型企業可以科學借鑒ERP的管理，建立以互聯網為基礎的電商平臺，并將采購、質量、及供應鏈管理納入信息化管理系統中[4]。這樣企業內部各部門間可以實時進行信息傳遞，也可以與供應鏈上下游的其他企業實現信息共享，從而達成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采購效率，降低供應鏈整體成本，提高供應鏈的綜合競爭力。

（五）運用新型的采購管理方式

在以供應鏈管理為大背景的經濟發展下，擯棄原有的傳統采購模式，向新型采購管理方式轉變將是大勢所趨。

1.現代JIT采購。在供應鏈模式下，供應商可以有效參與采購企業的內部作業，在采購提前期或緊急采購時，及時訂立條款，控制產品質量，提高了企業運作的靈活性。在現代JIT采購模式下，通過客戶需求的訂單驅動采購活動，有效地進行庫存控制，大大提高了庫存周轉率，使得企業在供應鏈上不斷優化整合資源，從而降低采購成本。

2.采購業務外包。目前一些企業對采購業務重視不夠，或者企業規模較小，管理人員精力有限，采購流程運作效率低下，導致了一系列不必要的支出。隨著經濟全球化的發展，企業要在更加廣闊的地域范圍內尋找合適的合作伙伴，才能有效促進全世界范圍內的資源進行優化配置。企業把采購業務外包給專業公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企業競爭力，而專業的采購公司采用的是專業化的操作，無論硬件設施、操作流程還是整體服務上都更具優勢，也能更好地掌握物資的采購信息，有助于企業降低采購成本和風險，改善采購質量，提高利潤率。

3.精益化庫存管理。在傳統的采購中，考慮到市場需求的不確定性，防止因缺貨而造成的損失，庫存是必須存在的，而采購活動就是為了補充庫存，但是庫存的積壓也大大降低了資金利用率，影響到企業利益。實施精益化采購，把物料的采購需求與產品的信息聯系起來（物料清單，BOM），利用計算機系統制訂相關采購計劃，使庫存在不影響下階段作業的前提下盡可能達到最小值，有效控制成本。采購方與供應商雙方建立“無縫”的合作關系，供應商可以根據采購方的實時需求主動安排物資，提高雙方的流通效率，也能依據具體情況及時調整自身的生產和運送計劃，實現供需雙贏。

五、結論

在供應鏈管理下，企業現階段已有的采購管理模式已不再適用，轉變管理勢在必行。本文分析了供應鏈管理下采購模式發展的特點，以及轉變過程中遇到的種種問題，最后針對目前我國企業在供應鏈環境下的采購管理現狀提出幾點建議，提高企業的采購效率，保證了供應鏈的順利構建和良性發展。

參考文獻

[1]劉濡萌.供應鏈管理下的采購管理研究[J].中國市場，2013，38：91-92.

[2]李圣狀，韓偉，李曉霞.供應鏈管理環境下企業采購發展淺析[J].商business，2013，17：30.

[3]張炳濤，石榮宗，張建文，等.淺談完善企業采購與供應管理的途徑[J].中國市場，2014，30：37-38.

[4]金燕波，王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究[J].工業技術經濟，2013，2：43-48.

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關鍵詞：制造企業；供應鏈管理；采購；策略

中圖分類號：F207 文獻標識碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業發展呈現連續增長勢頭，但是其優勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業的核心競爭力仍落后于歐美發達國家。制造企業的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業的特點出發，總結制造企業在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業的管理提供借鑒價值。

一、制造企業的基本特點

制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。

1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。

4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。

5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。

6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應鏈管理的含義及難點

供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：

1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。

2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。

3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。

四、供應鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。

1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。

3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。

作者單位：魯東大學交通學院

參考文獻：

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[2]孫玲芳,許金波,孔令海,葛世倫.造船企業的供應鏈管理的策略研究[J]. 造船技術,2007,3:9-15.

[3]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社, 2000.125-156.

篇7

【論文摘要】鋼鐵行業作為國家基礎產業，為中國經濟的快速發展做出了重要貢獻。本文主要探討本鋼集團如何通過供應鏈管理，降低物流成本，以持續提高集團的競爭力。

隨著我國鋼鐵工業的快速發展，鋼鐵產能迅速擴大，年產鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現狀、供應商選擇、業務流程設計等方面存在的問題，以集成化供應鏈模式的構建、庫存管理戰略實施、信息系統完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。

1.本鋼集團采購與庫存管理現狀

1.1 采購管理現狀

本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。

1.2 庫存管理現狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。

備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。

本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。

3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。

參考文獻：

[1]周筱.簡析從物流管理到供應鏈的整合[J].市場周刊(新物流),2009(02):24-25.

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摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。

關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈

世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。

一、生產型企業原材料采購管理存在的問題

目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。

第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。

第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。

二、企業原材料采購管理策略的優化

目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。

（一）優化原材料的采購流程

在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。

（二）完善與改進采購的內部控制機制

企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。

首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結

原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。

參考文獻：

[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.

篇9

【關鍵字】供電企業；物資采購；創新途徑

在現代的社會發展中，供電企業的工作就是為經濟社會提供動力基礎，而在這一行為的服務中，對于物資的消耗是巨大的，因此需要進行大量的設備材料選購供給，以保證電網建設以及技術改造、修理維護的需要，從而實現電網的穩定與發展。下面針對采購的管理創新途徑進行簡要討論。

一、供電企業傳統采購管理的特點

1.供電企業以往對物資采購管理的重要性認識不足，管理粗放，認為物資采購管理屬后勤工作，未意識到物資的采購成本、資金占用成本和倉儲成本已經影響了企業的經營成本。而倉庫、店面對資金投入的占用額度，都占到了極大的比例，這一情況是制約現代電力企業發展的主要因素之一。

2.供電企業傳統采購管理大多是按照項目建設所需設備材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，并通過大量庫存儲備來滿足日常生產運維和應急搶修的需要，物資采購缺乏整體把控，沒有制定科學的采購策略和采購計劃，沒有全方位成本分析，憑經驗決定庫存額度，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學判斷。

3.同一集團內各個供電企業自行采購所需物資，分散采購，未形成規模效益。不統一的采購形態會加重采購工作中的資金投入，因此屬于不明智的策略。在過去的很長一段時間內，傳統采購的分散采購形式，都給企業帶來了大量的預算超額。

4.缺乏完善的供應商管理體系，對供應商的產品價格、產品質量、履約能力、履約表現等欠缺綜合評價。

5.供電企業傳統采購方式簡單，主要是通過采購人員與廠商討價還價來確定物資價格。由于采購方式的不規范，物資采購存在較大的廉政風險。

二、供電企業物資采購管理的創新要點

1.注重采購策略分析與計劃管理

供電企業要對物資采購管理的重要性和作用有充分認識，注重采購策略分析，加強物資采購的整體把控，對采購什么、何時采購、采購多少應作科學的分析，及時掌握物資供應市場價格動態和企業生產狀況，合理制定采購計劃，盡量降低在建工程物資、儲備物資的庫存金額和庫存量，減少資金占用和倉儲成本，減輕供電企業的成本負擔，從源頭對成本實行有效制約。

2.加強采購集中度，形成采購的規模效益

供電企業應優化采購組織機構，整合企業內各部門、各分子公司的采購業務和采購權限，明確采購的職能管理部門，實施集中采購，形成采購的規模效益，充分發揮省時省力節約的優勢，建立專業、精干的采購人員隊伍，規范采購行為，降低采購風險。

3.研究供應鏈管理理論，提高供應商管理水平

供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

在供應鏈管理要求下，物資采購成為企業實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。

供應商是供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。企業選擇供應商群體，根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利。

4.探索供電企業物資采購的新方式

目前供電企業物資采購方式包括招標采購和非招標采購，兩類采購都應不斷探索新的方式。

（1）探索非招標采購的公開方式，如公開競爭性談判采購和公開詢價采購，提高非招標采購的公開采購率，但同時應兼顧采購效率。

（2）建立基于互聯網的企業采購平臺，開展電子化招投標采購和非招標采購，降低供電企業采購成本以及供應商投標或競價的成本。

（3）積極探索開辟電商采購渠道。緊跟時代步伐，加快對網絡信息化采購形式的創建，培養合作伙伴。通過互聯網低成本、高透明度、簡便快捷的信息交流，開展網上采購。根據目前情況，首先通過網絡電商開展辦公用品、辦公設備、家用電器的非招標采購是完全可行的。

總的來說，為提高供電企業的競爭力，加強物資采購管理，應當緊跟現代社會不斷加快的發展步伐，結合科學技術發展的最新形式進行物資采購管理的創新途徑探索，采購管理制度和采購方式應不斷創新，才能夠符合現代社會的發展要求。

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篇10

[關鍵詞] 電力 采購管理 創新

一、我國電力企業采購管理存在的問題

電力企業的物資采購部門與其他物資采購部門一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟、由物資資源缺乏向物資資源極大豐富的轉變。由于大企業管理僵化，在采購管理中嚴重表現出機械性，具體表現在:

1.采購需求計劃分析模糊

目前企業采購需求分析所做出的采購單，采購部門很少對它進行分析。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制表格也不是他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。

2.供需關系不穩定

電力企業物資現行采購與供應商的關系往往是短期的、松散的、競爭式的關系，雙方重視的都是短期的優勢，缺乏長期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能識別制止偽劣供應商進入企業采購市場，增加了采購工作的風險，導致采購方不斷更換供應商，代價高昂，價格成為以犧牲價值為代價的談判焦點，雙方庫存增加，而且當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，有些供應商可能離開，而留下的供應商已不為優秀，當市場狀況好轉時，原來委曲求全的供應商，必定會連本帶利來向采購方要回，造成采購方成本暴漲。

3.價格管理手段單一

采購人員不對供應商成本進行科學合理分析，在談判過程中采取簡單粗暴方法隨心所欲壓價，或一律直接采取招標手段。當采購價格大大低于市價時，經常造成買方斷料或缺貨;這種不擇手段的作法雖然使企業獲得了合同，但一味追求價格會使得產品質量下降，導致經常的退貨，造成各種管理費用增加。而經常性的退貨，會造成經常性的計劃變更，增加生產裝置成本，影響交貨期，成品品質超群不良率加大，客戶投訴及退貨增多，降低信譽和產品競爭力。

4.采購評估體系、機制設計不完善

沒有建立對供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理只是主觀臆測。對重要物資的采購活動沒有采購評價過程。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全。

二、電力企業供應鏈管理下的采購模式分析

20世紀80年代起，“橫向一體化”的思想日益興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿企業之間的“鏈”。由于相鄰的節點企業表現出一種需求與供應的相互對應關系，當把所有相鄰企業連接起來時，便形成了供應鏈。為了使這條鏈上的企業能協調運作，共同受益，產生了供應鏈管理。供應鏈管理是當今國際企業管理的重要方向和重要領域，也是我國電力企業采購管理創新的一個重要經濟背景。

采購是供應物流與社會物流的銜接點，它是依據市場需要、企業生產計劃所要求的供應計劃制訂采購計劃，并進行原材料外購的作業層，需要承擔市場資源、供貨商家、市場變化等信息的采集和反饋任務;同時，還要重視采購的決策。而采購決策內容除市場資源調查、市場變化信息的采集和反饋、供貨商家選擇等外，重要的是決定進貨批量、進貨時間，從而使企業在生產不受影響的同時，有效降低成本。基于供應鏈管理的現代采購觀念認為:企業的核心是營銷，在提供使客戶滿意的競爭性產品或服務的同時，要實現利潤最大化。因此，對采購的質量、價格、收益和時間等因素的評價，必須根據它們與公司在市場細分、附加價值、前置時間及對顧客需求的反應性等方面制定戰略和相互影響來進行，其中重要的一點是建立有效的對用戶要求做出反映的采購權利與責任制，一種能最大限度降低采購成本，并使商品采購實行“以需采購”的原則，制造訂單產生于用戶需求，然后由制造訂單驅動采購訂單，由采購訂單驅動供應商這種采購供應鏈模式，使供應鏈系統準時響應用戶需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。在供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單;質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業，如:定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業務流程重組己經不僅局限于一個企業的內部，而且延伸到企業外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發生了根本的變化。不言而喻，在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協同商務的一種體現。但由于訂單驅動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩定的，頻繁按需求批量補給生產會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經濟訂貨批量，使總成本最小。

三、電力企業采購管理的約束機制

電力企業采購管理模式的建立還需有相應的約束機制，主要包括權利約束、監督約束和利益約束。

1.權力約束

電力企業采購部門應建立規范的內部管理體制，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先要有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策；其次要有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握，市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。

2.監督約束

監督約束包括兩方面:管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。首先，建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任，嚴格考核，增強采購者的管理意識和廉政意識，對采購中嚴格遵守采購管理制度、節約多、采購質量高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵;對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究。鼓勵節約采購成本，提高采購質量，推動廉潔采購，陽光采購。堅持監督部門監督與群眾監督相結合，使監督公開化、經常化、制度化。通過建立制度，開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中，加大事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。

3.利益約束

利益約束主要是從采購人員的業績考評體系入手，通過業績考評標準來從利益上實現對企業采購管理的約束。采購人員的績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，也是防止業務活動中非職業行為的主要手段，甚至可以說是防止采購腐敗最有力的武器。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。

參考文獻: