內部控制考核評價方案范文

導語：如何才能寫好一篇內部控制考核評價方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：管理會計 內部控制 作用

一、管理會計及其主要職能

（一）管理會計

管理會計是管理與會計的融合，是現代會計中一個新的會計分支，它標志著會計發展的新階段，拓寬了會計的管理職能，使其具有決策、計劃、控制和評價的功能。管理會計是當代市場經濟條件下產生的，以現代企業經濟活動及其價值表現為對象，強化企業內部經營管理，目的在于實現最佳經濟效益。

（二）管理會計的主要職能

1.預測職能。按照企業未來的總目標和經營方針，充分考慮經濟規律的作用和經濟條件的約束，選擇合理的量化模型，有目的地預測和推測未來企業銷售利潤、成本及資金的變動趨勢和水平。

2.決策職能。在充分考慮各種可能的前提下，按照客觀規律的要求，通過一定程序對未來實踐的方向、目標、原則和方法做出決定，根據企業決策目標，搜集、整理有關信息資料，選擇科學的方法計算有關長短期決策方案的評價指標，并做正確的財務評價，最終篩選出最優的行動方案。

3.規劃職能。通過編制各種計劃和預算，提供高質量的歷史和未來信息，采用適當的方式量化并說明未來經濟活動對企業的影響，在最終決策方案的基礎上，將事先確定的有關經濟目標分解落實到各個有關預算中去，從而合理有效地組織協調企業供、產、銷，以及人、財、物之間的關系，并為控制和責任考核創造條件。

4.控制職能。將經濟過程的事前控制和事中控制結合起來，一方面企業應監督計劃的執行過程，確保經濟活動按照計劃的要求進行，從而為完成目標奠定基礎;另一方面企業也應對采取的行動及計劃本身的質量進行反饋，以確定計劃階段對未來期間的影響、經濟變動等各因素的估計是否充分準確，從而調整計劃或工作以確保目標的實現。

5.考核評價職能。通過建立責任會計制度來實現考核評價經營業績的目的，即在各部門、各單位及每個人都明確各自責任的前提下，逐級考核責任指標的執行情況找出成績和不足，從而為獎懲制度的實施提供依據。

二、內部控制及其作用的概念

（一）內部控制的概念

內部控制是因加強經濟管理的需要而產生的，是一個單位為了實現其經營目標，由企業董事會、監事會、證監會、經理層和全體員工共同實施，旨在實現：合理保證企業經營管理合法、合規，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性，保證經營方針的貫徹執行，促進企業實現發展戰略一系列控制目標的過程。

COSO委員會1994年《內部控制――整體框架》，將內部控制定義為：由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性及相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。

（二）內部控制的作用

1.為企業生產和經管活動順利進行提供保證。健全有效的內部控制，可以利用會計、統計、業務等各部門的制度規劃及有關報告，把企業的生產、營銷、財務等各部門及其工作結合在一起，從而使各部門密切配合，充分發揮整體的作用，以順利達到企業的經營目標。

2.為企業實現財產物資安全完整的保管提供幫助。健全完善的內部控制能夠科學有效地監督和制約財產物資的采購、計量、驗收等各個環節，從而確保財產物資的安全完整，并能有效地糾正各種損失浪費現象。

3.為會計信息資料的真實性和可靠性提供保證。健全的內部控制，可以保證會計信息的采集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實地反映企業的生產經營活動的實際情況，并及時發現和糾正各種錯誤，從而保證會計信息的真實性和可靠性。

4.為企業貫徹執行既定方針提供保證。內部控制的實施可以促使全體職工貫徹和執行既定的方針、政策和制度，同時，可以促使企業領導和有關人員執行國家的方針、政策，在遵守國家法規紀律的前提下認真貫徹企業的既定方針。

5.為防范企業經營風險提供有效措施。內部控制作為企業管理的中樞環節，通過對企業風險的有效評估，不斷加強對企業經營薄弱環節的控制，把企業的各種風險消滅在萌芽之中，有效防范企業各類風險。

三、在管理會計中有效發揮內部控制的作用

（一）內部控制與管理會計的有機結合

1.控制職能的結合。內部控制由內部管理控制和內部會計控制兩大部分構成，內部控制制定的重心是防止財務舞弊行為的發生和保護企業財產安全，也就是側重于內部會計控制。管理會計也將預防和控制財務處理中可能出現的錯誤和弊端作為重要內容，同時要求及時查明原因，糾正錯誤，從而為管理者提供可靠的財務信息。因此，嚴格執行內部控制，將為經營管理奠定堅實的基礎，減少工作量，也會降低管理成本。

2.管理職能的結合。內部控制要求企業在經營過程中對組織結構進行合理的設計，并且明確崗位職責，合理分工。管理會計區別于財務會計的核心內容之一便是責任會計系統的實施，因此內部控制和管理會計必然會相關聯。內部控制要企業的股東、董事會及管理層都要在責任中心范圍內履行職責，反映經濟責任，這樣在進行管理會計工作時，可以依照相關內控的規定建立相應的責任單位并進行規劃和控制，使責任落實到每個部門和人員，從而保證大家各司其職，同時在進行業績考核時也可以作為參照進行適當的獎懲和激勵。

3.執行目標的結合。內部控制和管理會計在企業中的執行擁有共同的目標和追求，從企業經營活動管理過程來看，控制是管理會計的一個主要職能，目的在于強化企業決策者規避風險的能力以追求企業價值最大化，與此同時，伴隨著資本市場的發展，企業價值最大化也成了內部控制的根本目標，對于一個企業來說在企業的正常運作和發展過程中必要的控制手段和控制措施是不可或缺的，從這個角度出發，企業的內部控制是客觀存在的，它可以為企業的可持續發展提供服務，因此內部控制和管理會計的最終目標是一致的，這也為二者的有機結合提供了現實需求。

（二）有效發揮內部控制在管理會計中的作用

1.在預測職能方面的作用。在內部控制實施的過程中加入目標成本管理理念，將消費者的需求體現在價格、質量和成本的平衡關系中，用市場的需求來指導預測，使得內部控制制度同時考慮成本、方案和生產工藝等內因以及供應商、經銷商等外因。通過對控制價格、業務量和單位產品的變動成本的控制，在考慮對企業產品結構和企業綜合獲利能力影響的同時，使得管理層的預測更為合理。

2.在決策職能方面的作用。通過內部控制可以提供較為真實可靠的會計信息，企業的決策層只有及時掌握各種有利信息，才可以在激烈的市場競爭中有效地管理和經營企業，確保決策的正確性。

此外，在市場經濟的環境中企業的每個決策都會面臨各種風險，這些風險會嚴重影響企業的生存和發展，因此，在對內部控制進行設計時，要求其對各種風險作出評價，測定風險的大小，對于風險重大的部門或業務加大控制的力度從而采取有效的措施加以防范。

3.在控制職能方面的作用。一方面，內部控制可以通過適當的方法對貨幣資金的收入、支出、結余以及各項財產物資的采購、驗收、保管、領用、銷售等活動進行控制、防止貪污、盜竊、濫用、毀壞等不法行為，保證財產物資的安全完整。另一方面，內部控制系統通過確定職責分工，嚴格各種手續、制度、工藝流程、審批程序、檢查監督手段等，可以有效地控制本單位生產和經營活動順利進行、防止出現偏差，糾正失誤和弊端，保證實現單位的經營目標。

4.在規劃職能方面的作用。企業決策層不但要制定管理經營方針、政策、制度，而且要狠抓貫徹執行。內部控制則可以通過制定辦法，審核批準，監督檢查等手段促使全體職工貫徹和執行既定的方針、政策和制度，同時，可以促使企業領導和有關人員執行國家的方針、政策，在遵守國家法規紀律的前提下認真貫徹企業的既定方針。

5.在考核評價職能方面的作用。嚴密的監督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，從而提高整個企業的經營效率。因此，可以要求全員參與內部控制的實施。內部控制工作不僅涉及各級、各層次的管理人員及各個職能部門，同時與每一個員工的工作密切相關，在企業管理運行中，應建立良好的溝通渠道，使上級信息能清楚傳達，并使下級有傳達信息的途徑，最終使得各方面的經營管理活動有序進行，從而實現企業的經營目標。

由于近年來我國在內部控制實施方面，將重點放在了制度的建立層面，很少將制度的實施與企業的生產經營相結合，將企業內部控制和管理會計系統有機結合，可以有效保證企業提供的各種信息滿足管理者的需求，從而確保企業的可持續發展。我國目前對管理會計的理解已經逐步深入，并且對其研究范圍和要求也進行了適當擴大。想要能夠充分發揮管理會計的職能就需要健全管理體制、清理管理權限，對企業經營管理的重要方面和重要環節進行重點管制，良好的內部控制體系能夠為管理會計的有效應用提供平臺，所以，如何在管理會計中有效發揮內部控制的作用，應該引起大家的關注。Z

參考文獻：

篇2

隨著我國經濟體制改革的不斷深化和國外科學管理思想、方法的引入，提升企業管理水平、在管理中要效益已成為時代主旋律，在此背景下，企業內部控制建設受到了各界的廣泛關注。財政部等五部委分別于2008年、2010年的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》初步建立了融合我國本土企業運營現狀和國外企業精粹的企業內部控制規范體系。貨幣資金在企業日常運營中起著重要的經濟支柱作用，貨幣資金的有效控制關系到企業的健康、可持續發展。同時，貨幣資金的流動性極強、業務覆蓋面廣、極易發生風險等特點容易導致企業的貨幣資金發生短缺、丟失，甚至被經辦人員私自挪用、監守自盜等現象。因此，加強對企業貨幣資金的控制與管理應成為企業財務管理工作的重中之重，進而，加強對貨幣資金的內部控制也應成為強化企業內部控制工作的著力點。制造企業在我國國民經濟的發展中處于主導地位，隨著市場經濟全球化的發展，制造企業也將面臨著更大的挑戰。近年來，制造企業中頻發的貪污、詐騙、挪用公款等經濟犯罪案件大多數都與貨幣資金有關。因此，進行制造企業貨幣資金內部控制問題研究，強化對制造企業貨幣資金內部控制的管控力度，規范制造企業貨幣資金內部控制建設具有十分重要的現實意義。對現有的研究成果進行分析，目前學術界的研究重點側重于對貨幣資金內部控制這一宏觀范疇，而專門針對貨幣資金內部控制在制造企業的運用尚未有專門的研究。本文試圖通過剖析制造企業貨幣資金內部控制存在的問題并對解決措施進行探討，希望能夠為完善制造企業貨幣資金內部控制提供借鑒和幫助。

二、制造企業貨幣資金業務特點

制造企業的第一個環節就是購買原材料，然后對原材料進行加工、制造，生產出用于銷售的產品，以此來獲得利益。與其他類型的企業相比，制造企業最顯著的特征就是多了一個“生產”環節，由此便增加了采購與付款、生產成本費用的計提等業務事項。制造企業的經濟業務主要包括資金的籌措、材料的儲備、產品的生產、產品的出售和利潤的分配等。在實際流程中，與貨幣資金收支項目有關的活動如圖（1）所示。制造企業貨幣資金業務的典型特征有三點：一是業務發生頻繁。在制造企業中，貨幣資金業務占有很大的比重，在資金籌集、材料采購、費用支付、產品銷售、職工薪酬發放、負債償還、對外投資等經濟活動中都有體現，牽涉的項目復雜，業務發生頻繁。二是業務涉及范圍廣。制造企業的貨幣資金在供、產、銷三個階段不斷地循環周轉，貨幣資金收支業務可能發生在任何一個有經濟活動存在的地方。無論是企業內部的各個職能部門，或是本企業與其他企業或個人之間，都有發生貨幣資金業務的可能性，其涉及的范圍極廣。三是資金流量大。由于制造企業貨幣資金業務發生頻繁，涉及的范圍廣，因而其資金流量相比其他類型的企業來說要大的多。具體來看，制造企業的現金流入通過資本的借入與積累、主營業務收入、其他業務收入、收回投資等項目得以實現；制造企業的現金流出由外部投資、設備購建、材料購入、負債償還等項目形成。

三、制造企業貨幣資金內部控制現狀及存在的問題

（ 一 ）企業管理層對內部控制重視不夠 我國制造企業普遍具有長期經營的歷史，企業的管理層在管理崗位工作的年限較長，其業務能力和綜合素養沒能隨著市場經濟環境的變化而變化，致使企業的內部控制觀念滯后。其制度設計層面的弊端主要有兩點：一是缺少針對企業特點定制的、簡明易行的內部控制制度，許多制造企業的內部控制制度只是網絡模板的復制，甚至對制度中的錯誤表述都沒有進行詳細檢查與修改，使得內部控制制度無法與企業的實際情況和經營管理需求相匹配，影響了制度的實施效果。二是缺乏全體職工共同參與的內部控制建設，相關的制度信息未能至上而下地傳遞，使得多數職工并不了解自己或所處部門在制度實施過程中需履行的職責和義務，也就不能積極配合其他部門全面施行內部控制制度。

（ 二 ）缺乏有效的資金預算控制制造企業資金的籌措和運用效能不高是阻礙企業發展的要素之一。缺乏對資金的預算控制必然導致企業資金的分配不均，資金缺乏的領域無法獲得需要的資金，而資金充裕的領域卻閑置了許多資金，致使資金的使用效率低下，許多企業甚至出現了資金支出失控和虧損增加的局面。據統計，自2013年開年以來，中國廣義貨幣增速始終維持在14%-16%左右，市場流動性的緊縮將導致第4季度制造業總體資金情況穩中偏緊，企業在新增投資的選擇上會較為審慎，制造企業融資成本應該會略有提高。在此環境下，合理統籌資金流量，編制切實可行的資金預算對制造企業的生存與發展更具現實意義。

（ 三 ）缺乏完善的貨幣資金業務處理流程貨幣資金業務主要從“收、支”這兩條線進行控制，多數制造企業雖然對貨幣資金收款與付款方面的管理給與了足夠的重視，但卻忽略了貨幣資金收支業務處理流程的具體設計，造成了貨幣資金管理的漏洞。比如，現金收支控制程序的缺失可能造成企業當日收取的貨款不送存銀行，庫存現金坐支現象嚴重；貨款支付審批程序的缺失可能導致企業實際支付的款項高于理應支付的款項；資金業務賬務處理程序的缺失可能導致會計人員對貨幣資金業務沒有及時登賬，為白條抵庫等人為或非人為的錯誤或舞弊留下了空間。

（ 四 ）缺乏有效的監督與評價機制目前，制造企業中仍存在職責不分的現象，特別是對民營企業來講，企業的所有權與經營權掌握在少數人手中，沒有進行分離，極易導致崗位分工的無序和混亂。企業不注重崗位責任制的建立，沒有將本不相容的職務進行分離，容易導致經辦人員假公濟私，損害企業利益。當下的管理模式中，制造企業還廣泛存在著高層領導集中審批的現象。企業家在企業的經營管理中處于核心地位，掌握著企業的生產運作、財務調配、人事安排等重大項目的決策權。以北京CBD地區為例，近六年的企業管理人員經濟犯罪案件中，高層參與非法侵占公司財產、挪用公司資金、抽逃注冊資本、詐騙客戶資金、收取客戶賄賂等經濟違法犯罪活動增多，所占比例也大幅增加。在這些企業中，企業普遍缺乏權力制衡，這就為企業領導濫用職權報銷一些不合理、不合法的開支提供了可趁之機。根據對多數制造企業的剖析可知，制約企業內部控制的主要矛盾是實施而不是制定。大部分制造企業雖然制訂了內部控制制度規范，卻不關注對內部控制制度施行效果的跟蹤反饋，導致企業的監管能力較弱。首先，會計人員和審計人員監督職能的欠缺是導致制造企業內部控制失效的要素。一是財會部門中的稽核人員沒能較好地履行崗位職責，不能及時審查、核實業務處理中的錯弊并盡快采取措施彌補損失；二是企業管理層對內部審計機構及其管理制度的建立不夠重視，沒有建立起一套系統、合理的內部審計工作流程，使得審計人員的工作缺乏參照標準，易造成混亂。企業將內部審計崗位設置在會計部門，由會計主管指揮內部審計人員開展工作，使得內部審計人員在權力上無法占有一席之地，也就不能客觀審查各項業務的會計處理是否正確，真正發揮其“監督”作用。其次，缺乏對制度施行效果的監督與評價是導致制造企業內部控制失效的一個要素。很多制造業企業缺乏對貨幣資金內部控制制度的評價方案，因此，很難得到對貨幣資金內部控制制度的設計和施行效果的客觀評價結果，不能形成有效的評價報告為制度建設提供完善和改進建議。這也就導致了許多制度與企業實際不匹配，不符合企業最迫切的管理需求的弊端出現。

四、完善制造企業貨幣資金內部控制的措施

（ 一 ）積極培育企業內部控制文化為了烘托優越的內部控制氛圍，應將內部控制思想植入企業文化。首先，要提升管理層對內部控制的關注度，管理者應主動學習先進的內部控制知識，強化其控制理念；其次，要專門成立內部控制管理機構，組織相關責任人建立一套全面、具體，符合企業內部控制規范與企業管理要求的內部控制準則。在以書面形式規范了內部控制準則之后，一方面要大力進行準則的宣傳，烘托內部控制文化氛圍，提高全體員工對內部控制重要性的認識；另一方面，要加強員工對內部控制原理的學習和理解，確保員工在日常工作中能夠嚴格遵循基本的制約和監督原則，自覺履行崗位職責。最后，還應增強會計和審計人員的法律認識和責任使命感。企業應多組織相關的培訓和講座，多為員工提供違法違紀、反腐倡廉等方面的教育，確保他們能夠堅持原則，遵紀守法，廉潔奉公；同時，還要培養會計人員的終身學習意識，提高他們的業務技能和綜合素養，減少由于會計人員在業務處理上的失誤造成會計信息失真的情況發生。由于資金活動貫穿于企業經營管理的全過程，其整體狀況較為復雜，有效的資金控制活動不可能面面兼顧，因此必須有重點地實施貨幣資金的控制與管理。結合前衛的風險管理思想，針對制造企業內部控制的施行現狀，建議制造企業實行“以風險規避為指引的貨幣資金內部控制”。要求企業貨幣資金內部控制規范的制定者具有較強的風險評估意識，在資金的流通運行過程中，識別出資金管控的主要風險來源和主要風險控制點，制定出有效的控制措施，及時發現資金運作風險，有重點地實施風險管控，規避損失。

對于識別出的風險，應及時制定應對策略，規避可能造成的虧損。為了防范資金活動中的各項風險，企業的管理部門與業務部門要協作配合，共同做好貨幣資金業務各個流程的管理與控制。

（ 二 ）建立健全貨幣資金預算管理資金預算管理，是指企業為了保證現金流量的穩定，防范資金運用過程中由于內部管理失效造成的損失，根據企業資金使用的歷史數據和各部門資金使用的特點，對未來貨幣資金的流向與流量做出的籌劃。建立健全貨幣資金預算管理可以充分運用企業的閑散資金獲取收益，同時減少不必要的費用開銷，提高貨幣資金效用和效能，促使企業經營目標的實現。資金預算管理包括三項內容：預算方案的制定、預算施行過程的控制以及預算施行效果的評價反饋。資金預算方案的制定，是指根據企業對未來生產經營狀況和銷售成果的預期規劃出本期的資金需求和應籌措的資金數額，進而決定是否需要借入債務資金以及是否利用企業的現有閑置資金對外投資。企業應根據自身的戰略發展目標和經營規劃，組織管理層和貨幣資金業務的經辦員工根據業務開展需求，從業務層到管理層定期進行資金預算方案的編制，資金預算方案在經由會計主管部門的審核以及相關高層管理者的審批后方可執行。資金預算主要起到防微杜漸的作用，所以預算方案中對各個項目定性和定量的說明要盡量詳細，防止出現紕漏。資金預算的過程控制，是指資金管理部門根據各部門上報的資金預算，對各部門本期的貨幣資金使用情況進行監控的步驟。對于發生了特殊事項，需要調整預算的相應額度、時間等項目的部門，資金管理部門有權審核其特殊事項的真實性并決定是否批準該部門的資金預算調整申請。資金預算的評價反饋，是指資金管理部門針對各職能部門的預算方案及其資金流量特點，建立相應的評價指標和信息傳遞流程，對各部門執行資金預算的情況定期進行分析與考核并給與反饋的步驟。資金管理責任部門需分析各部門的資金流量與資金預算之間的差異，針對差異結果進行績效考核評價，根據差異結果和考核評價結果分析差異產生的原因并及時反饋，制定出提高資金的籌措與運營效率的措施。

（ 三 ）建立貨幣資金的崗位責任制 企業的貨幣資金內部控制制度應體現內部牽制原則，建立崗位責任制，明晰各會計崗位及相關會計人員的權責以及工作劃分，并保證易出現舞弊行為的不兼容業務不能由相同的人來完成。資金活動的不相容職務包括以下幾點：貨幣資金業務的授權人、審核人、記錄人和執行人相互分離；貨幣資金的保管者與資產的記錄人和報告人相互分離；貨幣資金交易的批準人與交易的記錄人和報告人相互分離；出納人員不得同時擔任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。此外，企業還必須進行定期的崗位輪換，最大限度地防止企業成員間串通作假等違規現象的發生。企業應當建立完善的授權審批制度，將原有的授權審批權限分解落實到不同層級的領導及職能部門中，使各層級的審批權限在行使過程中能夠相互制約。建立完善的資金活動授權審批制度首先要確定審批人員及其對各項資金活動的授權審批范圍、職守、義務、流程等內容；其次，企業的各級審批人員必須在允許的授權限度內行使權力，不能逾越規定的界限進行審批；再次，業務辦理人員也必須在得到官方的憑證、單據后才能處理相關工作；最后，在制定授權審批制度過程中要特別注意授權的額度是否在合理范圍內。此外，特別需要強調的是企業高級管理層要對特別授權進行嚴格控制，對于涉及公司核心利益的重大業務、事項以及大額資金的授權審批，應實行資金活動相關人員共同決策的制度，資金活動經各方準許后才能會簽相關文書，所有部門或個人未經集體準許不能獨自在文書中簽署同意意見，擅自更改集體決定。

篇3

關鍵詞：事業單位；內控制度

近年來，伴隨著企業界會計舞弊、資產流失等現象的大量出現，內部控制的理論與實踐在世界范圍內得到了越來越多的重視，美國COSO委員會于1992年的《內部控制――整體框架》極大地推動了內控制度實踐活動的發展。

該框架指出內控目標的實現需要五個內控要素的支持：控制環境（Control environment）、風險評估（Risk assessment）、控制活動（Control activities）、信息和溝通（Information and communication）和監督（Monitoring）。

2000年我國頒布的會計法提出了建立內控制度的要求，將內部控制以法律形式固定下來，隨后財政部了一系列內部控制規范，包括《內部會計控制規范――基本規范》、《內部會計控制規范――貨幣資金》、《內部會計控制規范――采購與付款》等。這些規章制度適用范圍雖然對企業和事業單位均適用，但都是以企業為重心進行規范設計的，對于事業單位尚缺乏嚴格明確的要求。

因此事業單位長期以來處于內控缺失的狀態，內控管理比較混亂，風險事件層出不窮。

一、事業單位內控現狀

（一）內部管理比較粗放，缺乏有效的內部控制制度進行規范

主要體現在管理制度不健全，多數單位對費用開支管理制度的認識還停留在一般財務管理制度之上，認為只要嚴格按照事業單位規章制度執行開支標準就算對費用開支實施了控制，內部控制沒有受到應有的重視。很多時候都是財務人員、經辦人員以及項目負責人憑借經驗或者慣例辦事，崗位設置也沒有一定之規，該有的內控崗位沒有，或者在崗位設置時沒有遵循不相容職責相互分離的原則；由于崗位設置比較隨意，沒有將主要業務流程分割為恰當的環節，并分配給不同的人員完成，容易造成各種舞弊的發生。

（二）會計核算不規范

很多單位兩套會計核算制度同時運行，容易造成賬實不符，原始憑證與會計核算失真，并最終導致財務報告的信息失真，失去時效性，損害會計核算的完整性、準確性、及時性。

（三）部門預算執行不力

預算控制是內控體系的重要組成部分，當前很多事業單位沒有將預算指標在內部按照組織體系進行細化分解，對部門預算審批人、執行者難以形成真正的預算約束，而且預算之外的追加調整項目具有任意性，彈性很大，容易導致預算失去應有的控制力。

（四）缺乏內部控制意識和風險管理文化

大部分事業單位的領導內控意識淡薄，由于缺乏相應內控流程規范，很多時候形成一言堂。領導簽字代表一切，缺乏有效的監督控制，財務監督更是流于形式。

二、內控設計原則

根據事業單位的特點，規范的內控制度設計應該遵循下列原則。

（一）適度控制原則

由于事業單位不同于營利性組織，如科研事業單位往往承擔著國家重大科研任務，申請的課題資金來源多種多樣，非常復雜，而且科研單位在研發過程中往往承擔著艱巨的科研任務和巨大的科研風險，資金上如果控制過于嚴格會阻礙科研工作的進程，造成科研目標難以實現。因此內控設計上應該充分考慮到事業單位的多樣性特點和專業特質，側重于資金管理、項目審批等關鍵事項。

（二）內部牽制原則

內部牽制原則的基本內容是不相容職責的分離，在崗位設置上不但要明確每個崗位的職責，使每個人員都能在業務流程中找到自己的位置，根據明確分配的職權與責任進行內部控制。同時崗位的設置要遵循不相容職責崗位分離，每個人員的工作成果都由其他崗位人員的工作進行審核。

單位應為每一項業務設計程序，分割為恰當的環節，并分配給不同的人員完成。一般而言事業單位的具體崗位職責可以劃分為授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管和稽核檢查等職責。不相容職責主要包括：授權批準與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經辦與業務稽核、授權批準與監督檢查，這些職責需要相互分離。

三、完善事業單位內控制度的措施

（一）建立風險管理文化和內控意識，強化單位領導的內控責任

由事業單位法定代表人首先樹立風險意識，事業單位法人是單位財務與會計工作的第一責任主體，按照會計法，法人對本單位財務會計報告的真實性、完整性以及內部控制制度的合理性、有效性負主要責任。只有單位負責人對內控問題有了足夠的重視，同時具備了一定的內控制度知識，才可能對各個部門形成推動力。因此首先要對事業單位法人展開培訓，強化單位負責人的內控意識與崗位職責。

（二）建立和完善內控崗位授權制度

建立內控崗位授權制度，首先組織內的內控活動要合理有效地進行職責分配和權限授予，為相關執行任務和承擔職責的人員特別是關鍵崗位的人員提供和配備職責所需的資源并確保他們的經驗和知識與職責權限相匹配。因此授權控制要注意三方面原則：

完全性原則：被授權者應當具有完成所分配任務的應有的權力。

明確性原則：被授權者應明確了解其對何種任務負責、擁有哪些職權，以避免因職權不明確造成的事事請示。

充分性原則：被授權者的職權應保證其能夠完成所承擔的責任。

除此之外，崗位授權的要素應該包括幾下幾方面。授權批準范圍：確定在哪些內控活動上進行授權；授權層次：確定不同的授權層次；授權責任：確定被授權者應有的職責；授權批準程序：規定每一類業務的審批程序，嚴格按照程序辦理審批，防止越權審批與違規審批的發生。

（三）建立和完善內控審計制度

事業單位建立內部控制后還需要判斷內部控制是否健全有效，構建一套完整的內部控制考核評價制度體系，可以按內部控制的設計、實施、運行的過程對單位內部控制制度實施評價。

內部審計是由單位內部審計部門進行審計，以審查和評價內控設計的有效性、實施情況和實施效果，本質是一種對內控制度與體系的再控制。

內部審計可以分為財務審計與管理審計，財務審計以財會部門和其他各部門對單位財會制度的遵循情況為審計內容，管理審計以單位經營活動和管理活動及其結果為審計內容。內部控制審計制度主要從健全性審計和有效性審計兩方面進行構建。

健全性審計目的是評價應有控制環節是否齊全，有無缺失。

一方面，現有內控制度要形成有機的體系，每一個控制環節和控制措施都應當從系統整體的角度去設計和構建，各個局部控制制度的目標要達到協調一致。

另一方面，現有內部控制制度使用的控制手段和控制措施對單位的總體目標來說是充分的，不存在遺漏和重大缺陷。有效性審計檢查現有內控制度是否充分有效的實現了設計意圖，取得預定結果。有效性評價一般借助抽樣測試，抽樣檢點根據業務性質和控制目的重要性確定，要考慮到重要的業務和關鍵控制點。

審計活動由持續監督、個別評估組成，以確保單位內部控制能持續有效的運作。持續監督活動是針對單位實施內控措施的整體情況進行的連續的、全面的、系統的監督檢查，包括例行的內控監督活動，以及其他員工為履行其職務所采取的行動。

持續監督是一種全員參與的內控檢查制度。單位負責人應及時從下屬獲得內控方面的數據或報告，并與其他數據核對，發現內控方面存在的問題并及時采取糾正措施；各個相關職務分離與相互牽制，使不同部門、人員之間可以相互檢查驗證，預防舞弊；賬簿資料與實際資產定期核對；內、外部稽核人員定期提出強化內部控制系統的建議。

個別評估指單位進行的不定期的、專門的監督檢查，個別評估可能源于外部環境、業務流程、單位政策環境的重大變化。

（四）建立和完善內控考核評價制度

單位應該將內控目標納入考核評價體系，根據各部門內控措施的執行情況與執行結果對員工進行獎懲。單位的激勵方案應該促進不同部門的內控活動的協調一致。由于每個部門的領導囿于自身的崗位局限性，視角難以突破部門界限，缺乏動力與其他部門進行信息溝通與交流，難以形成內控的協同效應，引入激勵機制可以推動他們向這個方向努力。新的考核體系需要能夠體現內控的內容與控制要求，尤其要注重關鍵控制點的崗位績效考核。

（五）建立和完善內控責任制度

組織的每一個部門、業務單元均對內控制度負有責任，如單位負責人對內控制度的構建負有責任，內部審計人員對內控制度的健全性、有效性負有評估責任。每個部門負責人就其負責的內控部分向高一級的負責人負責。

單位負責人責任：負責決定單位的價值觀和管理哲學；重要職能的定期復核責任；授權的職責，將相關職責與權力進行分配，確保下級明確自己的職權范圍。

內部審計人員責任：對內控負有直接檢查和提出建議的職責。具體包括：檢查與評估單位內控體系的適當性與有效性；檢查與評估各部門對職責范圍內的內控措施的執行情況與質量。

其他部門人員責任：執行所分配的內控措施的責任；發現內控問題及時上報的責任。

參考文獻：

1、張燁.加強行政事業單位內部控制淺析[J].浙江審計,2007(12).

2、李小青.如何建立和完善事業單位的內部控制制度[J].會計之友,2007(36).

篇4

【關鍵詞】企業資金 使用管理 利潤最大化

一、利潤角度資金使用與管理的前提布局

在企業資金使用與管理過程中，企業實現最大化利潤，需要在摸索和總結的基礎上，做好資金使用與管理前提布局工作，其中包括組織布局、內容體系構建、戰略目標設定幾個方面：

（一）資金使用與管理的組織布局

企業資金使用與管理工作，是基于管理機制運行環境，確保資金使用與管理目標能夠出現，期間企業最大化利潤的實現，需要依靠投資中心、利潤中心、成本中心的共同致力。筆者認為，在企業資金使用與管理組織體系當中，應制定企業每年資金使用與管理計劃和主要指標，并組織相關的人員預測、審核、研究和協調資金使用與管理目標。同時就日常管理事物進行處理，審查、協調和平衡各個部門提供的經濟管理方案，確保資金使用與管理機制的順利運行，方有可能實現企業的最大化利潤。

（二）資金使用與管理的內容體系

企業的資金使用與管理工作，可劃分為業務、財務、資本支出三大模塊，在企業在計劃年度之內，在現金、損益、資產負債、現金流等方面的管理，以此反映企業在資金使用與管理活動中的利潤水平。其內容體系包括資產支出、現金預算、管理費用、財務費用、營業費用、人工費用等，然后綜合預計資金使用與管理活動的利潤水平，為相關管理工作的調整，提供依據。

（三）資金使用與管理的戰略目標

企業資金使用與管理的戰略目標，包含管理編制、計劃分解、執行控制、分析調整、考核評價幾個環節。各個環節的內容，可以說是企業最大化利潤實現的關鍵。在制定企業資金使用與管理戰略目標以后，開始制定使用與管理計劃，并以此為依據，明確最大化利潤實現的目標，進而編制預算和分解預算。在預算執行的過程中，如果出現實際執行和預算出現偏差，則要找出偏差，及時采取糾正措施，以確保預算目標的順利實現。在預算執行之后，對預算的結果進行考核評價，最后完成預算管理的薪酬計劃，實現企業的戰略目標。

二、利潤視角企業資金使用與管理的決策建議

在明確企業資金使用與管理前提布局的基礎上，我們需要營造企業資金使用與管理的制度環境優勢，進而展開全方位的經濟管理預算，以及進行內部控制評價等，為實現企業最大化利潤，提供合理的決策建議。

（一）創造制度環境優勢

企業資金使用與管理活動，在制度方面應該具備科學性和嚴肅性，涵蓋了各個單位所有涉及到價值形式的經濟管理活動，各單位編制資金使用與管理方案，應當以企業最大化利潤的實現為目標，分別掌控經營、資本、財務的管理質量，同時在企業結合總體資金使用與管理戰略目標的基礎上，協調各方面的資源，以預測、計算、平衡等為手段，計劃和安排企業當年或者超過一個年度的資金使用與管理所需要的額度和經費，最終形成具體的使用與管理制度，為企業最大化利潤的實現，創造優越的制度環境。

（二）展開使用管理預算

企業最大化利潤的實現，預算工作的必不可少的前提基礎，企業資金使用與管理的預算，涵蓋了企業所有涉及到價值形式的資金使用與管理活動，企業編制資金使用與管理預算方案，分為三個方面：首先是經營預算企業在資金使用與管理活動中，在預定的期限內，對營業收入、營業成本、生產成本、產品成本、采購成本、期間費用等進行預算;其次是資本預算，企業在預算的周期之內，對資本性的投資活動進行預測，譬如固定資產投資、無形資產投資等;最后是財務預算，主要以資產負債預算表、利潤預算表和現金流量預算表等形式反映，其中資產負債預算表，為了將企業期末的財務狀況綜合反映出來，根據資產負債表的內容和格式，然后根據經營、資本、現金流量等預算資料，以及預算期初實際的資產負債表，編制出相應的預算報表;利潤預算表是為了將企業在預算期間內的利潤目標反映出來，根據利潤表的內容和格式，以及根據經營預算和其他專項預算的資料，分析編制出相應的預算報表;現金流量預算表是為了將企業預算期間內的所有現金收支等反映出來，根據現金流量表的內容和格式，以企業的經營和資本預算為基礎，對籌資的預算進行合理安排和編制，然后匯總成現金收支預算的預算報表。

（三）內部控制評價分析

企業資金使用與管理活動的內部控制評價，主要展開對各部門資金使用與管理計劃執行狀態的分析，并根據執行狀態所顯示的成效和問題，對資金使用與管理工作計劃提出合理化的調整建議，期間各個執行部門和財務部門，要在職責分工明確的前提下，分析內控制度、崗位分工與授權、授權批準、組織機構、資金使用管理內容、資金使用管理編制、資金使用管理執行控制、資金使用管理調整審批、資金使用管理評價考核等的風險等級，其中內控制度目標必須做到有章可循，確保資金使用管理全過程得到有效控制，控制要點應根據結合企業治理結構和組織結構、業務特點等實際情況制定經濟管理實施細則;崗位分工與授權控制目標，需確保辦理資金使用管理業務不相容崗位相互分離，譬如同一部門或個人不得辦理資金使用管理業務的全過程;授權批準的控制目標是授權批準的方式、權限、程序、責任和相關控制措施應當明確，控制要在于是建立嚴格的授權批準制度，明確授權批準的方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人的職責范圍和工作要求;組織機構控制目標是健全企業資金使用管理體系，明確組織機構，落實預算管理、執行、考核等責任，控制要點在于根據企業治理結構和組織結構建立相適應的資金使用管理工作組織領導與運行體制，對各個執行部門的職責以及權限予以明確，同時協調好授權批準程序和相關的工作機制;資金使用管理內容控制目標是推行全方位資金使用管理工作，要求編制全面資金使用管理方案，并以資金使用管理預算為基礎;資金使用管理方案編制，其控制目標在于保證資金使用管理方案編制科學合理，其編制原則是否科學、編制前期準備工作是否完善到位等，均是編制的關鍵;資金使用管理方案執行與控制，控制的目標是確保資金使用管理指標的實現，控制的要點是在執行的過程中應建立月度分析報告制度;資金使用管理方案調整與審批，控制的目標是確保資金使用管理方案的指導性及有效性，尤其是當內外部條件發生變化并導致指標發生重大變化，而且符合調整條件時，可進行方案調整;經濟管理評價與考核，控制目標是調動加強資金使用管理活動的積極性，控制要點是應建立全面資金使用管理考評制度，明確考核指標體系和考核標準，建立有效的激勵約束機制，調動各責任部門加強資金使用管理的主動性、積極性。

三、結束語

綜上所述，企業資金使用管理活動的質量良莠，直接關系到企業最大化利潤的實現，因此企業最大化利潤的實現，必須站在企業利潤最大化的視角，做好組織布局、內容體系構建、戰略目標設置等前提準備工作，然后分別通過“創造制度環境優勢”、“展開使用管理預算”、“內部控制評價分析”等工作，實現企業的最大化利潤。

參考文獻

[1]徐慧娟.科學管理是實現企業利潤最大化的關鍵[J].現代企業，2013，（6）：14-15.

[2]韓文海.德魯克的企業目的觀：追求企業利潤最大化的更高境界[J].東北財經大學學報，2012，（1）：11-16.

篇5

關鍵詞：內部審計　商業銀行　審計專業化　風險管理

中圖分類號：F832.2　文獻標識碼：B　文章編號：1006-1770(2008)012-036-04

一、審計專業化管理充分履行審計職能作用的基礎和重要條件

商業銀行內部審計是一種獨立、客觀的監督、評價和咨詢活動，是商業銀行內部控制的重要組成部分。通過系統化和規范化的方法，審查評價并改善商業銀行經營活動、風險狀況。內部控制和公司治理效果，促進商業銀行穩健發展。要充分發揮商業銀行內部審計的職能作用，就必須實現審計專業化管理。

(一)促進審計技術下段專業化發展，實現查深查透的審計工作目標

銀監會內審指引提出，商業銀行內部審計部門應加強科技手段和信息技術在審計工作中的運用，建立完善非現場內部審計監測體系及內部審計操作系統、信息管理系統。信息技術在商業銀行經營管理中的廣泛運用，特別是商業銀行實現帳務數據大集中，既為審計技術手段現代化提出了新的課題，也為審計技術手段現代化創造了條件。實現審計專業化管理，審計部門、審計人員可以按照不同專業、不同業務和不同產品審計要求，探索創新不同的審計流程、工具和技術手段，建立不同的審計信息數據庫，信息管理系統及風險監測體系。通過實現審計技術手段專業化、科技化和信息化，實現查深查透的審計工作目標，充分識別和揭示經營管理中未被發現的風險隱患和內控缺陷，為促進內控體系建設和加強內控管理提供決策依據。

(二)科學全面準確評估風險，促進行效控制和風險管理，實現風險收益最優化目標

風險評估是為了達到商業銀行經營管理目標而確認和分析相關的風險，形成內部控制活動的基礎和依據。銀監會內審指引規定商業銀行內部審計部門應在年度風險評估的基礎上確定審計重點。審計頻率和程度應與商業銀行的業務性質、復雜程度、風險狀況和管理水平相一致。實行專業化審計管理，有利于通過對審計過程和審計成果的深度加工、綜合分析和評估判斷，按照風險評估程序對專業條線和產品進行科學全面準確的專業化風險評估。為管理層制定和落實內部控制措施，實施風險管理與控制提供準確的審計依據。

(三)加強專業化審計隊伍建設，實現審計事業的可持續發展

審計風險作為風險導向審計的重要概念，它是指商業銀行經營管理中存在的重大錯弊、財務報表存在的重大錯報或漏報，而審計人員審計后發表不恰當審計意見的可能性。審計風險是商業銀行經營管理風險與社會經濟金融風險及審計責任風險的總和，具有很大的社會危害性。所以，實現審計專業化管理，加強專業化審計隊伍建設，落實專業化審計有利于查深查透審計問題，規避審計檢查風險，有利于充分識別和揭示商業銀行經營管理中存在的各種未被識別的錯弊和重大財務錯報風險實現商業銀行審計事業的可持續發展。

二、市計專業化管理的模式和方法途徑

銀監會內審指引規定，商業銀行的董事會或者高級管理層負責建立和維護健全有效的內部審計體系。專業化審計管理模式是健全有效的內部審計體系的重要組成部分。從商業銀行基層內部審計實踐來看，建立專業化審計管理模式要遵循的基本原則是“按照風險導向原則統一配置審計資源，按專業條線產品實施審計監督，條塊結合，逐級負責”。專業化審計管理模式的內容主要包括：專業化審計行政管理組織體系，產品審計專家制度體系和專業化審計監督責任制度體系等三個方面。

(一)建立專業化審計行政管理組織體系

建立專業化審計行政管理組織體系，是實現審計專業化管理的組織基礎。專業化審計行政管理組織體系要遵循統一領導，專業化管理。條塊結合、職責清晰的基本原則。統一領導就是商業銀行內部審計部門要按照董事會或者高管層審計監督政策，根據風險導向審計原則，統一整合和配置審計資源，落實審計監督責任制；專業化管理就是在審計部門內部按照專業條線進行審計管轄分工，設立專業化現場審計部，組織實施專業化審計檢查，按專業履行審計監督、咨詢和評價職能，條塊結合就是在專業化管理的基礎上，在現場和非現場審計以及加強專業之間的溝通協調，充分整合審計信息資源，實現審計價值最大化；職責清晰就是要按照審計管轄分工，建立專業化審計監督責任鏈，落實專業條線審計監督責任制和審計風險評價機制。

1、按業務專業設立現場審計部。按照總行審計政策和審計管轄分工，根據風險導向審計原則配備審計資源，按業務專業設立現場審計部。實行專業化現場審計部高級經理審計管轄監督責任制。專業化現場審計部的設立和審計人員的配備要與專業審計管轄對象的業務性質、復雜程度、風險狀況和管理水平相一致。

2、按專業組織開展現場審計和審計監督活動。一是按專業組織審計準備和風險控制測試，查找疑點和問題，進行風險分析，確定審計重點，制定審計程序和方案，二是現場審計實行現場審計組長領導下的專業條線主審負責制。全面落實專業條線產品現場審計責任人、責任內容、責任目標和責任風險，三是按專業開展審計分析和審計風險評估，撰寫審計報告初稿和審計情況、審計提示等，四是按專業開展持續審計和審計評價、咨詢活動。

3、按專業開展審計研究，不斷探索創新審計思路和審計技術手段工具，提高審計效能。一是從現場審計準備開始到現場審計項目完成，全過程都實行專業化管理，充分整合專業審計技術、信息和人才等資源，不斷提高專業審計效能，二是按專業進行風險測試，分析和評估，有效利用審計信息資源，提高審計風險評估的質量效果，實現審計價值最大化，三是按專業開展審計研究，促進審計思路和審計技術手段工具的不斷創新。

(二)建立產品審計專家制度體系

建立產品審計專家制度是實現審計專業化管理的基礎。產品審計專家制度，是商業銀行內部審計以其產品為審計對象的審計管理制度。建立產品審計專家制度，按產品設立高級審計，通過審計對象，方法和技術工具的研究探索創新，實現產品審計專業化。

1，產品審計專家制度研究的內容和重點。產品審計專家制度，是在商業銀行內部現場審計主審制度基礎上，以商業銀行經營的產品為審計對象的內部審計制度。產品審計專家制度研究的內容和重點，主要包括商業銀行產品的風險控制審計，合規性審計和效益審計。一是產品的風險控制審計。產品的風險控制審計是產品審計專家制度要研究的重點。商業銀行經營管理的核心是通過對產品進行風險管理而獲取風險收益。產品審計專家制度就是要通過專業化的審計，有效識別。揭示產品的

風險，改善和加強產品的風險管理與控制，實現產品風險收益。產品風險控制審計的內容和重點主要包括產品的核算風險，市場風險和信用風險審計，二是產品的臺規審計，產品的合規性審計主要是審計產品的市場準入和法律風險；三是產品的效益審計，產品的效益審計是產品審計的重要組成部分。要通過審計產品的投入產出，評價產品的風險收益是否達到最優化。

2、產品審計專家的基本職能。根據商業銀行內部審計的基本職能，工作特點和內在規律，產品審計專家的基本職能主要包括三個方面。一是研究職能。產品審計專家要全面熟悉和掌握商業銀行產品核算的業務運行系統、操作流程和內部控制管理制度，深入分析產品核算。分銷和管理過程中的操作風險、市場風險和信用風險以及投入產出的效益風險，持續跟蹤產品發展過程中的衍生風險，不斷探索、創新產品的審計方法、審計技術和審計工具。始終使產品的風險處于可知，可控和可承受狀態。二是產品審計職能。產品審計專家要善于運用產品審計研究的新成果，不斷采用產品審計的新方法，新技術和新工具，進行現場和非現場審計，充分識別、揭示產品的核算、分銷，管理風險和合規性風險，并針對性地提出審計意見和整改要求。不斷改進產品的核算、分銷和管理，促進產品的穩健發展。三是培訓職能。產品審計專家要通過對產品核算流程、內控制度的學習研究和審計實踐，不斷總結和完善產品審計培訓的方法、途徑和手段，積極組織開展產品的審計培訓。使商業銀行的內部審計工作、審計人員、審計技術工具和審計思路始終走在商業銀行風險管理的最前沿。

3、產品審計專家項目設立的基本原則?？茖W設定產品審計專家主審項目，是建立產品審計專家制度的基礎。商業銀行經營的產品品種很多，而且隨著金融創新的不斷發展，衍生金融產品不斷出現，商業銀行的產品會越來越多。但審計資源是有限的。所以，科學、合理地設定產品審計主審項目，不但有利于搞好產品審計專家制度建設，推動審計創新，實現審計專業化，而且有利于調動審計人員的積極性，促進審計事業和審計人員職業生涯的協調發展。

搞好產品審計專家項目設定，要重點把握好三個基本原則。一是以審計人員職業發展為基礎，自我規劃，動態管理，體現多出、快出審計專家人才的原則，二是以審計事業發展為目標，揚長避短，先易后難，體現多出、快出產品審計成果的原則，三是以人為本，體現審計人員的職業成長與審計事業協調發展的原則。

4、動態管理，科學評價，有效激勵，實現產品審計專業化和職業化。產品審計專家是商業銀行內部審計的骨干力量。培養造就高素質的產品審計專家，是實現商業銀行產品審計專業化的基礎。一是要明確產品審計專家任職資格。產品審計專家，一般應具有經濟師、會計師、審計師以上職稱和高級審計以上職務，二是落實產品審計專家的考核評價。產品審計專家的考核評價要從產品審計專家的基本職能出發，一般主要考核評價產品審計研究成果、產品審計成果、產品安全經營成果，三是動態管理，有效激勵。產品審計專家的研究成果、審計成果和審計培訓成果，尤其是審計管轄區域產品的安全經營成果，要與其個人職務晉升、薪酬待遇、職業發展及進修培訓等掛鉤。通過有效激勵，鼓勵，引導審計人員在產品審計專業化上建功立業。同時要通過定期的考核評價，實行動態管理，及時選拔優秀的產品審計人才充實產品審計專家隊伍。對不適應產品審計專家職能要求的也要適時調整。

(三)建立專業化審計監督責任體系，培育審計責任文化

建立專業化審計監督責任體系，落實審計監督責任制，實現審計價值最大化，是實行審計專業化管理的初衷和基本目標。也是踐行“責任立業、創新超越”的交通銀行企業核心價值觀，堅持以核心價值觀培育人，以企業使命鼓舞人，以企業愿景激勵人，實現審計人員個人價值和職業成長的關鍵。

1、建立專業化審計監督責任體系，加強審計監督責任文化建設。一是要建立健全以審計管理制度體系為基礎的審計責任文化支撐體系，二是要建立以培育審計人員責任意識，提高審計責任能力，激發審計責任行為為主導的審計責任文化建設平臺，三是要明確審計責任范圍內容、審計責任風險內容，履行審計責任的流程、工具和組織形式，把審計責任落實到審計管理的每個環節和每個審計人員。

2、建立健全審計監督責任制，形成審計崗位責任明確，審計職責邊界清晰，審計責任履行順暢的責任鏈。一是要建立總行審計部，地區審計部和省分行審計部審計監督責任制。總行審計部，地區審計部和省分行審計部的審計責任目標主要是：按照審計管轄，履行轄區審計監督職能，開展轄區風險評估預警，推動轄區審計整改，搞好審計隊伍建設。二是建立轄區專業化審計監督責任制。專業化現場審計部的責任目標主要是，履行轄區專業審計監督職能，組織開展轄區專業風險分析評估預警，推動轄區專業審計整改。三是要建立現場審計組審計責任制?，F場審計組實行組長領導下的專業主審負責制。現場審計組組長及專業主審的責任目標主要是：落實“全面審計、突出內控、專注重大風險隱患”的現場審計原則，充分識別和揭示風險。四是要建立審計員責任制。審計員現場審計責任目標主要是：通過非現場審計分析查找疑點、問題，制定產品審計方案，進行現場審計檢查取證和產品風險分析評估預警。

3、以審計責任制為基礎，不斷完善和落實審計責任考核評價激勵約束體系。要把審計責任文化教育的成果轉化為審計責任制度，把審計責任制度落實到量化的、可操作的審計責任考核評價工具和審計激勵約束機制上。這樣，才能形成有效的審計責任文化。一是要不斷完善審計考核評價制度體系。按照現場審計項目對審計發現、產品風險評估、審計質量成果等進行考核評價，落實審計責任。二是要不斷完善審計責任追究制度。要區別一般審計失誤、重要審計失誤和重大審計失誤來進行審計責任追究，落實審計責任教育。三是要建立審計復議制度，保證審計事實及其結論客觀公正，保證審計監督的質量和效果。

三、搞好審計專業化管理需要認真研究解決的幾個問題

搞好審計專業化管理，是商業銀行內部審計流程再造的重要措施。是通過實現專業化審計，充分履行審計監督、咨詢和評價的職能作用，促進審計對象不斷完善內部控制體系建設，實現自我控制、自我糾正、自我監督和自律管理，實現又好又快發展的重要途徑。審計專業化管理涉及總行審計政策管理，審計組織架構、審計流程和人力資源管理等各個方面，要搞好審計專業化管理，必須要重點研究解決以下幾個方面的問題。

(一)從落實風險導向審計原則的高度充分認識審計專業化管理

風險導向審計原則是適應審計環境和審計目標變化的要求、彌補日益擴大的審計期望差距中應運而生的。它將“風險”這一概念與審計程序的設計緊密聯系起來，探索審計風險控制的措施和審計方法的改進。商業銀行風險導向審計更加突出了風險，既包括了財務風險導向，又包括了合規風險導向。審計對

象的確定和審計資源的配置以風險來排序，審計的內容和過程以風險的內部控制為主，審計評價突出了內控狀況及風險狀況，對重大風險隱患和關鍵控制環節的風險跟蹤進行持續審計，形成了持續性，周期性的審計監督過程，即以風險導向為審計原則的審計循環過程。

(二)建立審計專業化管理體系，實現審計信息管理專業化

建立審計專業化管理體系是實現審計專業化管理的基礎。專業化審計管理體系建設要重點研究解決以下三個審計信息管理系統。

1、專業化審計信息管理系統。審計信息管理系統是重要審計資源。要在按照審計對象建立審計信息數據庫的基礎上，根據審計專業化管理的需要，按照專業或者產品建立審計信息庫，為審計專業化管理提供審計信息支持。

2、專業化審計支持系統。審計支持系統是重要的審計工具。要在原有基礎上擴大專業審計功能，充實專業和產品審計技術工具，增加專業和產品的審計信息量，不斷提高專業化審計的技術水平。

3、專業化審計評價系統。加強專業化審計評價系統建設是促進專業化審計發展的重要措施。要通過技術系統測試，專家評價和理論研討等手段，加強對專業化審計技術水平和質量效果的評價，引導、鼓勵審計人員不斷學習業務，鉆研技術，充分識別和揭示風險。

(三)建立專業化審計技術職務序列，實行專業和產品高級審計制度

建立專業化審計技術職務序列，按專業或者產品設立審計技術職位是實現審計專業化管理的重要措施。

1、按專業設立高級審計。根據審計對象的業務性質、復雜程度、風險狀況和管理水平設立高級審計。明確專業高級審計的任職條件、履職所需的業務知識水平、工作經歷經驗和審計責任目標及審計責任風險等。對審計業務量大、風險度高、業務復雜的專業，根據審計工作需要，可以按照條線或者產品再設立高級審計，在專業高級審計指導下負責專業條線產品審計。

2、按產品設立審計員。按照產品設立審計員是實現審計專業化管理的基礎，在專業條線高級審計指導下開展審計工作。

篇6

【關鍵詞】 財會隊伍； 會計基礎； 降本增效； 財務戰略

開灤集團始建于1878年，已有130多年的開采歷史，被稱為中國煤炭工業的源頭和中國北方工業的搖籃。在改革開放的新形勢下，百年開灤得到了長足發展。2008年以來，開灤集團致力于加快企業轉型發展、科學發展，確定了“開放融入，調整轉型，科學發展，做大做強”的戰略方針，積極探索實現產業格局多元化、發展高端化、發展集約化、資源整合全球化、融資渠道多元化，基本扭轉了單一采煤的格局，初步走出了一條資源型企業轉型發展的新路子。2012年開灤集團進入美國《財富》雜志世界500強企業名單，位列500強第490位。開灤集團營業收入從2005年的108.94億元發展到2011年的1 455.88億元，實現了跨越式發展。這其中凝聚了集團千余名財會工作者的聰明才智，飽含著集團千余名財會工作者的辛勤和汗水。

一、創建學習型隊伍，形成會計人才輩出的局面

為培養造就一支業務過硬、素質優良的財會隊伍，不斷提高企業的財務管理水平，開灤集團持續加強學習型隊伍建設。

（一）制定建設規劃

開灤集團創建學習型財會隊伍，是從制定規劃、明確目標開始的。一是2005年5月制定下發了《關于創建學習型財會隊伍的實施意見》，闡述了重要意義、明確了指導思想、確定了任務要求、提出了奮斗目標、規定了學習內容、建立了學習制度、制定了激勵措施，為今后5年學習型財會隊伍建設奠定了基礎；二是2010年制定下發了《開灤集團公司2010―2012年財會人才隊伍建設規劃》，明確了指導思想、提出了規劃目標、制定了政策措施、規定了考核評價；三是集團公司財務部會同人力資源部按年度制定實施《關于“2010―2012年財會人才隊伍建設規劃”的年度落實意見》，保障政策措施的落實、規劃目標的實現。

（二）采取務實措施

為落實《關于創建學習型財會隊伍的實施意見》及《開灤集團公司2010―2012年財會人才隊伍建設規劃》，我們持之以恒地采取多種有效措施，提升隊伍素質。一是學習培訓求效果。每年除參加省財政廳、省國資委及煤炭工業協會舉辦的會計人員繼續教育培訓外，開灤集團還結合工作需要組織學習培訓，安排自學、集中培訓、全員考試、電視大賽、表彰優勝。如2005年舉辦的《開灤集團公司會計制度實施細則》知識競賽、2006年舉辦的《開灤集團公司內部會計控制制度》知識競賽、2008年舉辦的《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》知識競賽、2010年舉辦的《開灤集團公司內部控制制度》知識競賽，都使大家受益匪淺。二是學歷教育結碩果。集團與院校聯合辦學，2006年以來，已從在職會計人員中培養畢業研究生38人、本科生202人、?？粕?6人。三是調查研究出成果。2005年5月制定下發了《關于在財務系統開展“搞好調查研究，推動管理升級”活動的通知》，此后每年下達政策研究課題并組建課題組進行研究，已經連續7年編輯出版《開灤集團財會系統政策研究成果報告》。四是財稅信息搭平臺。2005年6月創辦了《開灤財稅信息》，給廣大財會人員搭建了一個學習財稅知識、掌握財經政策、交流思想和工作的平臺，創辦至今已刊發了419期。五是崗位輪換提素質。2005年5月制定下發了《開灤集團公司財務會計人員崗位輪換辦法》，當年集團公司財務部的輪崗人數達33人，占人員總數的61%。六是職稱考試助提升。制定實施會計專業技術職稱與工資掛鉤政策；報銷職稱考試的相關費用；調整不具備會計師任職資格而擔任財務副科級及以上職務人員到其他崗位；舉辦會計專業技術任職資格申報的組卷培訓、考前輔導等，組織符合條件的會計人員踴躍參加職稱考評：2011年有2人考試合格并獲評正高級會計師、41人考試合格并獲評高級會計師、17人考取會計師任職資格，開灤集團應邀在財政部會計資格評價中心會議上介紹“讓會計資格考試培養人才”的經驗。七是征文比賽促工作。為發揮廣大財會人員的聰明才智、促進集團閑置資產盤活利用工作，2012年5月制定下發了《關于開展“假如我負責盤活閑置資產工作”征文比賽的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在財會系統組織了“我為會計人驕傲”主題征文比賽活動，共收到征文148篇，講述了會計工作的酸甜苦辣，展現了會計人的風采。八是廉潔從業警鐘長鳴。2006年9月制定下發了《開灤集團公司財務系統廉潔從業規范》，舉辦“開灤集團公司財務系統廉政教育報告會”，組織收看《預防職務犯罪警示教育片》；2011年8月編印《財會人員廉政教育警示錄》，組織二三級單位財務負責人和財務機構負責人到唐山監獄進行警示教育活動。

（三）強化工作執行

繼承開灤工人階級“特別能戰斗”的光榮傳統，狠抓責任落實，強化工作執行力。一是從2005年3月開始，以后是每年1月1日，制定下發《開灤集團公司年度財會工作指導意見》：確立指導思想、明確工作任務、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召開“開灤集團公司年度財務會計工作會議”：總結上年工作、部署當年任務、表彰獎勵先進、聽取集團主要領導指示；三是每年1月下旬，根據《開灤集團公司年度財會工作指導意見》、“開灤集團公司年度財務會計工作會議”精神，制定下發《〈開灤集團公司年度財會工作指導意見〉的落實計劃》：細化工作措施、規定完成時間、責任落實到人；四是2005年5月制定實施《關于印發開灤集團公司財務會計工作例會制度的通知》，每月初召開“月度財會工作例會”，聽取二級公司總會計師工作匯報：總結上月工作、解決存在問題、部署當月任務并形成會議紀要；五是集團公司財務部根據《〈開灤集團公司年度財會工作指導意見〉的落實計劃》，按月編制“月份財會工作計劃調度表”，確保年度工作計劃的完成。

（四）開展創優爭先

為激勵廣大財會人員在集團公司又好又快發展中建功立業，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，創先爭優活動在全集團廣泛展開。一是2005年5月印發了《關于在財務會計系統開展創優爭先評比表彰活動的通知》、《關于印發開灤集團公司財務會計報告考核評比辦法的通知》、《關于印發全面預算管理考核評比辦法的通知》，明確了創優爭先的導向，制定了激勵先進的措施，并年年評比表彰先進；二是制定《開灤集團公司財會系統創優爭先考核辦法》，明確了工作目標、確定了評比原則、規定了內容比例、制定了條件標準、出臺了評比程序、提出了表彰獎勵，使財會系統創優爭先更加規范有序。在2011年集團財會工作考核評比中，有4名同志榮獲“優秀總會計師”、18個單位榮獲“財會工作先進集體”、18名同志榮獲“優秀財務機構負責人”、52名同志榮獲“先進財會工作者”稱號；另外，還有1人獲“河北省先進財會工作者”稱號、10人獲“省國資委系統先進會計工作者”稱號；三是制定實施《開灤集團公司會計人員業績檔案管理辦法》，滾動記錄每一名在崗會計人員的基本信息、工作經歷、工作業績等，以求培養造就高素質的會計隊伍，提高會計人員專業勝任能力。

上述工作的開展，有效地推動了學習型財會隊伍建設工作，截至2011年底，集團公司在崗財會人員中，本科以上學歷的占在崗會計人員總數的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02個百分點；會計師以上職稱人數占在崗會計人員總數的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82個百分點，其中高級會計師以上職稱179人，比2004年底的31人增加了148人。

二、加強會計基礎工作規范化，提高會計基礎工作水平

開灤集團在其漫長的發展歷程中，雖然財務管理模式隨著企業的發展而不斷變化與更新，但加強會計基礎工作卻始終如一。

（一）制定會計基礎工作規范化標準

適應集團公司多元化經營、多區域生產、多股東控制的實際需要，建立全集團統一的會計基礎工作規范化標準，對于鞏固提高會計基礎工作整體水平非常必要。一是修訂《會計制度實施細則》。為落實集團財務集中管控的要求，適應財務管理體制的調整、會計核算體制的變動、資金結算中心的成立、財務集中管控制度的制定、業務流程和工作職責的明晰，2006年6月，修訂完成了包括會計基礎工作在內、33章、50萬字的《開灤集團公司會計制度實施細則》，使之成為指導全集團會計核算工作可遵循的標準。二是制定《會計準則實施細則》。為貫徹執行《企業會計準則》，2008年6月，完成了包含38章內容、58.5萬字的《開灤集團公司會計準則實施細則》制定工作，并從2009年1月1日起在全集團統一實施，為規范會計核算、提高會計基礎工作規范化水平提供了制度保證。三是制定《財會崗位作業手冊》，2008年6月，組織制定了以財會科為單位、覆蓋全集團所有財會人員的《財會崗位作業手冊》：明確了各崗位的任職條件、工作職責、工作標準、作業流程、操作規范并裝訂成冊，作為財會人員上崗培訓、工作考核驗收的標準，實現了所有財會崗位工作由經驗型向制度規范型的轉變。四是制定《防范會計信息失真管理辦法》。2010年9月，制定下發了《開灤集團公司防范會計信息失真管理辦法》，明確了指導思想、列示了失真情形、提出了防范要求、規定了監督檢查、制定了處罰辦法。

（二）組織專項檢查并整改存在問題

在制定規范化標準、開展全員化培訓、推進普遍性實施的基礎上，通過組織專項檢查并整改存在問題，促進了集團公司會計基礎工作的規范化。一是開展年度會計基礎工作規范化檢查。集團公司每年都組織開展不同形式的會計基礎工作規范化檢查，不斷強化會計基礎工作及會計人員的責任意識。如2005年9月下發《關于開展財務工作大檢查的通知》，將獨立稽核、執行《會計制度實施細則》、會計基礎工作規范化、信息披露、崗位輪換、內控制度落實等11項列為檢查內容；2005年12月下發《開灤集團公司財務工作大檢查情況的通報》：肯定了5方面經驗、指出了6方面問題、制定了6方面整改意見、下達了針對每個被檢查單位的“整改意見書”；2011年7月制定下發《關于開展2011年會計基礎工作規范化檢查的通知》，撰寫專項檢查報告，強化會計基礎工作。二是組織審計整改月活動。2009年7月，針對2008年度的集團公司內部審計、監事會專項檢查、會計師事務所年報審計提交的“管理建議書”等所發現的會計基礎工作規范化方面的問題進行集中整改。三是開展會計信息真實性檢查整頓。2010年10月，為推動《開灤集團公司防范會計信息失真管理辦法》的貫徹實施，集團財務部組織開展了財務狀況和經營成果真實性檢查工作。

（三）加強薄弱環節的會計基礎工作

開灤集團為適應跨越式發展的新要求，面對外埠單位日益增多、新興產業陸續進入等新形勢，切實加強了薄弱環節的會計基礎工作。一是切實加強外埠公司的會計工作。截至2010年4月，開灤集團總部區域外的所屬外埠公司達到40個。為切實強化會計基礎工作、防范財務風險，2010年5月制定了《關于加強外埠公司財務管理工作的指導意見》，召開了“開灤集團加強外埠公司財務會計工作會議”，印發了《關于開展外埠公司財務大檢查工作的通知》，下發了《開灤集團外埠公司財務大檢查情況通報》。二是開展新建單位、小單位、各級公司本部的會計基礎工作的檢查。從2011年4月開始，針對新建單位有可能會計基礎工作薄弱、小單位有可能會計基礎工作被忽視、各級公司本部有可能會計基礎工作“燈下黑”的問題，組織開展新建單位、小單位、各級公司本部會計基礎工作的檢查，使加強會計基礎工作的觸角延伸到集團所屬的各個角落。三是2011年在多種經營系統組織開展了“會計基礎工作規范提高年活動”，專項部署、開展培訓、建立模板、自查聯查、整改提高、逐戶驗收、健全制度、強化執行，提升了會計基礎工作規范化水平。

三、構建內控制度，保障集團又好又快發展

立足于促進集團跨越式發展、適應多元化經營需要、應對激烈的市場競爭、提升內部會計控制效果，開灤集團從2008年3月至2011年12月開展了內部控制體制建設的實踐。

（一）搭建內控體制基本框架

開灤集團內部控制體制的基本框架包括組織體系、制度體系和責任體系。一是建立內控體制的組織體系。在董事會下設立審計監督委員會，具體負責內部控制的建立健全和有效實施；在審計監督委員會下設內控管理辦公室和內控審計監督辦公室負責內控制度的執行及監督。二是建立內控體制的制度體系。堅持遵循法規、融入流程、突出重點、全面覆蓋的原則，制定完成了包括《開灤集團公司內部控制管理體制》、《開灤集團公司內部控制基本規范》、《開灤集團公司內部控制具體規范》、《開灤集團公司內部控制手冊》四部分內容，共計37.5萬字的《開灤集團公司內部控制制度》。三是建立內控體制的責任體系。包括董事會的主導責任、經理層的實施責任、內控管理辦公室和內控審計監督辦公室的執行與監督檢查責任、審計監督委員會的執行評價責任。

（二）確保內控體制實施到位

《開灤集團公司內部控制制度》從2010年1月起在全集團全面實施。一是制定實施方案。對內部控制制度的實施主體、部門責任分工、實施步驟及要求等作出了規劃安排。二是開展宣傳培訓。編發“內控制度學習輔導”、舉辦“集團高管內控制度講座”；組織全體財會人員及集團總部相關部門人員參加“內部控制制度培訓班”；進行了全體在崗財會人員參加內控制度全員考試并在此基礎上舉辦了知識大賽。三是落實實施分工。制定印發了《關于〈內部控制具體規范〉及〈內部控制手冊〉實施責任分工的通知》，將18項具體規范及內控手冊的實施責任落實到10個牽頭部門、21個配合部門，并要求各部門進一步分解落實到科室及崗位。四是按月調度督導。針對內控制度實施情況，總結經驗、解決問題、推動工作，并及時印發會議紀要，推動所屬二三級單位的內控實施工作。五是組織專項檢查。集團組成兩個檢查組，開展內控制度實施情況專項檢查，并針對存在的問題專門組織整改工作。六是開展實施評價。制定下發了《關于開展2010年度內部控制有效性評價的通知》，94個會計單位開展自我評價并提交自評報告、北京利安達會計師事務所提交了《關于開灤集團2010年度內部控制執行情況的評價報告》，認為：“被評價單位具備比較合理和有效的內部控制系統，對實現公司內部控制目標提供了合理的保障，滿足和適應了企業發展的需要”。七是進行問題整改。2011年7月，審計監督辦公室下達“關于《開灤集團2010年度內部控制執行情況評價報告》的整改意見”；集團內控管理辦公室組織開展了內控評價報告揭示問題的整改，并于8月底向審計監督辦公室提交了整改報告。八是報告整改結果。2011年12月，集團內控審計監督辦公室組成審計組，對整改落實結果進行核查，認為：“內控管理辦公室及各單位對審計意見及建議比較重視，整改工作及時，整改效果較好”，并向集團公司董事會提交了《關于對開灤集團公司2010年度內控評價揭示問題整改落實情況的核查報告》。

開灤集團內部控制體制建設收到了預期效果：一是領導安心。通過內部控制制度的制定實施，內部控制重要性和必要性的認識空前提高，全集團內控環境進一步優化；針對外埠公司大量增加并遠離集團總部的情況，召開“加強外埠公司財務會計工作會議”，防范財務風險。二是企業安定。內部控制制度的實施，進一步提高了全集團科學管理、規范運營水平；針對《開灤集團公司2010年四季度財務風險評估報告》，集團公司審計部組織開展了防范化解情況的審計調查并出具了專題報告。三是資產安全。如隨著《對外投資》具體規范的實施，集團成立了技術論證組、經濟論證組和法律論證組，對新上投資項目進行可行性分析論證并出具報告，作為董事會決策的必要依據。

開灤集團內部控制體制建設，榮獲“2011年度集團公司管理創新一等獎”；榮獲財政部“2011年中國企業內部控制建設有獎征文三等獎”。

四、降本增效，發揮會計人員的積極作用

百年開采導致開灤礦區井深巷遠，社會責任致使開灤集團負擔沉重，轉變經濟發展方式、提高經濟運行質量、促進又好又快發展，必須做好降本增效工作。

（一）構建全面成本管理模式

2008年四季度以來，深入開展了全面成本管理工作，構建了具有開灤特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。組織開展了兩次“全面成本管理宣傳月”活動、《開灤日報》開辟全面成本管理專欄、集團局域網突出成本管理報道、召開“開灤集團全面成本管理工作會議”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集團公司圍繞開展全面成本管理工作先后制定下發了5個制度性文件、集團總部有關部門制定下發了10個本系統的落實方案，各二級公司及三級單位制定了實施辦法，形成了相對完善、縱橫交錯的成本管理制度體系。三是條塊合力推動。建立了集團公司、二級公司、三級單位的“塊塊負責”與集團公司總部各部門本系統的“條條齊抓”相結合的全面成本管理工作機制，一級抓一級、層層抓落實。四是對標整改差距。建立“全面成本管理對標指標體系”，通過對標找差距，分析原因謀改進，借鑒“標桿”好經驗，提高成本管理水平。五是聯責考核計酬。制定實施《開灤集團公司全面成本管理專項考核辦法》，建立全面成本管理考核體系，加大成本指標的績效考核權重，直接掛鉤員工收入。六是總結推廣經驗。層層選樹典型，逐級表彰推廣，集團每年評比，通過典型引路來推進全面成本管理工作深入開展。

得益于全面成本管理工作的深入開展，開灤集團2009年原煤制造成本同比降低11.16元/噸，節支35 913萬元；坑木單耗同比下降8.94立方米/萬噸，鋼材單耗同比下降0.79噸/萬噸，電力單耗同比下降1.34度/噸；2010年原煤制造成本比預算降低7.05元/噸；坑木單耗比預算降低3.59立方米/萬噸，鋼材單耗比預算降低0.39噸/萬噸，電力單耗比預算下降1.44度/噸。

開灤集團全面成本管理模式的構建，榮獲“開灤2010年度十大管理創新獎”、“河北省煤炭行業企業管理現代化創新應用成果一等獎”、2011年度“煤炭工業企業管理現代化創新成果（行業級）二等獎”。

（二）深入開展扭虧增盈工作

為進一步提高經濟運行質量和效益、解決生產經營中的突出問題、全面開創成本管理工作新局面，開灤集團從2010年下半年開始，深入開展了扭虧增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下發《關于開展扭虧增盈活動的意見》，決定“在2010―2011年利用兩年時間，在全集團公司范圍內，深入開展扭虧增盈活動”；組織各二級公司和三級單位全部制定了“扭虧增盈工作方案”：明確了奮斗目標、建立了工作體系、細化了工作措施、落實了工作責任、規定了工作考核；2012年4月，又制定了《關于下發2012年至2015年扭虧增盈工作的指導意見》，召開“開灤集團扭虧增盈工作會議”。二是開展調度督導。集團公司董事長親自帶隊，深入基層先后召開九場重點扭虧增盈單位現場辦公會；集團主管領導帶領工作組對重點虧損單位逐個進行調度督導；集團公司按季度調度扭虧增盈任務完成情況，督導二級公司對下屬虧損單位扭虧工作的調度督導。三是推廣工作經驗。集團公司和各二級公司及部分三級單位先后召開了扭虧增盈工作經驗交流會，進一步營造扭虧增盈工作的良好氛圍。四是編輯推廣《降本增效金點子》。截止到2012年8月底，全集團《降本增效金點子》推廣實施已累計創效益1.74億元。五是開展成本對標。按季通報原煤制造成本完成情況，提交“季度成本專項分析報告”，積極開展內外部對標。六是嚴格考核獎懲。制定《關于下發開灤集團公司扭虧增盈工作專項考核辦法的通知》并進行扭虧增盈工作專項考核、下發《關于2011年扭虧增盈工作考核結果的通報》；2012年5月，制定《關于下發開灤集團公司2012年扭虧增盈工作專項考核辦法的通知》，明確了考核范圍、確定了考核目標、規定了獎罰標準、細化了考核程序，為扭虧增盈工作考核奠定了基礎。七是工作效果顯著。2011年，集團所屬二級公司全部完成了扭虧增盈任務，全集團減虧增盈額實際完成59 402萬元，比扭虧增盈奮斗目標增盈38 946萬元。八是盤活閑置資產。作為應對煤炭價格持續下降的措施之一，開灤集團從2012年4月開始組織開展了閑置資產盤活利用工作。通過下發工作通知、專題會議部署、舉辦征文比賽、全面清查上報、制定利用方案五個階段性工作，現已對總額29 743萬元的閑置設備、土地房屋、材料物資、礦井水的4個“閑置資產盤活利用方案”，以集團公司正式文件批復下達到各二級公司及集團總部相關部門，預期年底前的全面實施將會取得應有的經濟效益。

五、實行財務戰略管理，提升財務工作水平

為貫徹落實國務院《關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》，支撐和保障《開灤（集團）有限責任公司發展戰略》的實施，從戰略角度審視和謀劃財務管理活動，提升財務管理工作水平，2006年11月，開灤集團啟動了財務戰略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并經董事會審核批準緝印成書。

《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》確定了一個總體目標即“健全體系、積極轉型、提升價值、支撐戰略”；四大總體思路即“搭建開放融資平臺、積極獲取和管理現金資源，探索多元管控模式、加強集團對子分公司的財務治理，強化財務控制力度、充分發揮財務管理功能，構建戰略保障體系、支撐財務管理戰略實施”；十二大具體戰略即“融資戰略、投資管理戰略、收益分配戰略、稅收籌劃戰略、財務治理戰略、預算管理戰略、成本管理戰略、財務風險管理戰略、會計組織戰略、財務人才戰略、財務信息化戰略和財務文化戰略”。

《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》從2008年1月開始全面貫徹實施。一是領導高度重視。集團公司董事長親自對財務戰略的實施進行專題部署，總經理親自做動員報告，成立由總經理任組長的財務戰略實施領導小組并下設辦公室具體組織全面實施工作。二是開展宣傳培訓。集團公司黨委理論中心組進行專題學習、舉辦領導干部培訓班、邀請專家進行專題培訓；全體財會人員集中培訓、全員考試并舉辦電視大賽；充分利用報刊、電視、簡報、會議、網絡等多種形式廣泛宣傳財務戰略知識。三是搞好規劃分解。每年制定實施規劃、確定實施重點、逐級制定落實方案，保證戰略實施工作的有序開展。四是實現部門聯動。謀實施集思廣益、抓重點密切配合、促落實融入工作。五是定期督導落實。實施辦公室按月調度、領導小組半年督導、重點實施措施納入總經理辦公會調度日程、及時編發財務戰略實施簡報。

財務戰略的實施取得了顯著效果：一是財務戰略必要性的認識空前提高，實施財務戰略的主動性進一步增強；二是財務管理的中心地位進一步強化，財務會計工作的內部環境得到進一步優化；三是重點問題解決取得實質性進展。通過集團公司財務戰略實施規劃確定的37項戰略舉措、2008年重點實施措施28項和2009年重點實施措施19項的積極推動落實，使集團公司生產經營中重點問題的解決取得了實質性進展：籌融資方式獲得突破，短期融資券20億元和企業債券20億元以及14億元中期票據均成功發行；稅收籌劃效果顯著，政策性破產壞賬獲批稅前抵扣，利用技術改造項目國產設備投資抵免所得稅獲得批準；確立了現金預算在全面預算體系中的核心地位，有力地推動了集團公司有關部門的管理創新。

《開灤（集團）有限責任公司財務戰略》的制定實施，榮獲“開灤2008年十大創新獎”、中國國際財務戰略管理研究會頒發的“2007年度財務戰略管理成果”、“省級一等企業管理現代化創新成果”、2009年度“煤炭工業企業管理現代化創新成果（行業級）二等獎”。

六、積極進行總會計師隊伍建設，落實財務集中管控

為滿足集團規模不斷擴大的需要，應對日益激烈的市場競爭，構筑防范財務風險的體制基礎，汲取因財務管控失敗而毀于一旦的反面典型的教訓，推動開灤集團財務管理創新，2005年3月28日，集團公司黨政會議決定：“用二到三年時間，建成以管資金為核心、管人與管事相結合、程序合理、運轉科學的集團公司財務集中管控模式”。到2007年底，包括八個有機組成部分的集團財務集中管控體系構建完成：資金集中是核心、人員統管是手段、全面預算是平臺、防范風險是關鍵、政策統一是根本、財務監督是保障、會計信息是基礎、考核評價是支撐。

開灤集團財務集中管控得以成功實施，關鍵是把總會計師隊伍建成了財務集中管控的抓手，只有有效行使對總會計師隊伍的管理，才能保障其強化控制和監督職能、落實反饋報告責任、維護獨立性和專業性，進而將財務集中管控落實到位。

（一）人員集中統管

2005年5月制定下發了《關于開灤集團公司治理與管控模式財務集中管控模式的落實意見》，2005年7月制定下發了《開灤（集團）有限責任公司財務負責人管理暫行辦法》，2008年1月制定下發了《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，確立了總會計師及財務機構負責人的集中統一管理體制；規定了集團公司和各二級公司配備符合任職資格的總會計師，相對控股以上的多元投資企業由集團公司派出財務總監，三級公司中資產規模較大的控股及全資子公司配備總會計師；完成了二三級單位財務機構單設工作，形成了集團公司及所屬二三級單位財務機構的完整體系；對財務機構負責人實行下管一級辦法。

2011年5月，制定下發的《關于進一步加強總會計師工作的決定》，要求“集團公司投資的第二大股東企業，一般應由集團公司推薦并配備總會計師”。截至目前，開灤集團專職總會計師已達41人，其中12個二級公司中已經配備11名專職總會計師。

（二）確保權責到位

總會計師發揮職能作用的前提和基礎是明確職責、落實權力。一是《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，明確了集團公司及各二三級單位總會計師的工作職責、工作權限；規定了集團公司財務部負責人以及各二三級單位財務機構負責人的職責權限。二是2007年6月制定下發了《開灤集團公司重大財務事項報告制度》：規定了總會計師是重大財務事項報告的責任人，明確了10項事前報告（審批）的重大財務事項、5項事后報告的重大財務事項、5項事后備案的重大財務事項，并提出了報告要求。三是開展總會計師權責落實情況專項檢查：宣傳集團規定、促進權責落實、解決存在問題、支持總會工作。四是《關于進一步加強總會計師工作的決定》明確了總會計師的七項履職重點：確保全面預算實施、確保資金鏈安全、強化財務風險防范、抓好全面成本管理、確保內控科學有效、為領導決策提供支撐、切實抓好隊伍建設。五是進行年度總會計師履職評估。下發《開灤集團總會計師履職評估暫行辦法》、制定履職評估方案、組建集團評估小組、定性與定量相結合、確定履職評估結果、組織評估問題整改。

（三）實行考核評價

對總會計師工作進行考核評價，有利于促進其職能作用的充分發揮。一是2005年8月制定下發的《開灤集團公司財務負責人考核辦法（試行）》，初步建立了業績考核評價制度。二是2007年4月制定下發了《關于開展二級子分公司總會計師述職工作的通知》，開始實施半年一次的二級子分公司總會計師述職工作。三是2008年1月制定下發的《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，細化了總會計師工作的考核評價制度：確定了總會計師年度業績考核辦法及百分制分值，明確了五項“一票否決”事項，規定了各級財務機構負責人的業績考核評價辦法。四是《關于進一步加強總會計師工作的決定》進一步完善了總會計師工作的考核評價制度：實行定期述職制度、實施年度考核機制、開展創先爭優活動、規定一票否決事項、考核評價結果與獎懲及使用緊密掛鉤。

篇7

關鍵詞：管理 模式建立機制

前言現代企業應當充分發揮財務職能，切實加強財務管理與風險控制，讓財務工作參與生產經營決策，由服務監督型向有效管理型轉變。在地勘單位建立現代企業模式時，自身卻面臨著一個重要的挑戰，那就是企業財務管理嚴重滯后，地勘單位大多數企業仍然以會計核算代替財務管理，有些企業決策者甚至對財務的基本概念，諸如時間價值、風險價值、資金成本、財務杠桿等都不了解，與現代企業管理的基本要求不相符合。

一 樹立現代財務管理意識。構建與現代企業制度相適應的財務管理模式

1、理順財務組織結構

企業對各項經濟活動控制得好壞，關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。地勘單位要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區域分布狀況，確定統一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構。按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構，進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理，建立明確的責任制度，做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，確保內部財務管理與控制的有效運行。

2、強化全面預算的硬約束機制

好的企業預算制度，是完善的法人治理結構的體現，通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。預算管理不只是財務部門的事情，而需要企業綜合的、全面的管理。從國際慣例看，預算指標在現代企業中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業衡量分析各項財務指標的完成程度時，不是與“去年同期”相比，而是與“預算指標”相比，看增加或減少了多少幅度。因為預算指標經過了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集，是企業制定的戰略目標，是實施管理和控制、考評和獎懲的科學依據。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性以及與之配套的獎懲激勵機制，其實施后，可以提升企業的管理層次，增強競爭優勢，從而提高企業的效益，促進企業的發展。

3、增強財務風險的防范意識

經營中的風險無處不在，大批企業的衰退都是源于財務風險的控制不當。因此，要建立完善的財務風險控制機制，必須通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。

4、建立健全評價和獎懲機制

企業應在全面經濟核算的基礎上建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上，建立全面的獎懲機制。對企業董事長、經理層人員，可以通過實行經營風險抵押金制度、年薪制或股票期權制度等建立獎懲機制；對企業中級管理人員，可以通過調整薪金和職務的方式建立獎懲機制；對普通員工，可以通過建立薪金獎勵和全員持股制度完善獎懲機制。為保證企業的內部財務管理與控制制度的貫徹實施，要設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動態監控機制，將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門，作為企業內部人力資源管理的重要依據。

5、實現內部財務控制和管理信息化

隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。我們的大公司和企業集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化，尤其應該注重和培養高級管理人員的信息觀念，深入理解企業信息化建設和管理改革、內部控制創新之I司的關系，廣泛引進國內、國際先進的管理軟件系統和會計信息電算化系統，大力推動計算機、網絡等信息技術在內部財務管理與控制中的充分應用。

二、企業財富的積累是戰略決策與風險控制的過程

1、加強與企業經營管理相適應的財務風險制度文化建設企業財務風險的高效管理，得益于企業上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強企業員工的財務風險意識，打破傳統的自我無關和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風險觀。在工作中處處時時評估和發現風險，自發地協調和實現團隊化風險控制，把風險管理的觀念和行動落實到每個人的身上。同時，管理層應致力于調查和規劃本企業的風險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業的風險管理水平。

2、完善風險管理機構，健全內部控制制度

企業財務風險管理的復雜性和多樣性要求企業必須建立和完善相應的組織機構對風險實施及時有效的管理，只有把企業的財務風險實現組織化運作，企業財務風險管理才能得到足夠的重視和真正的規模運行。企業可以單獨設立一個財務風險管理處并配備相應的人員對財務風險進行預測、分析、監控，以便及時發現及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結構和內控制度弱化本身就是高風險的表現。因此，首先要完善公司治理結構，提高風險控制能力，實現科學地決策、管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。其次要建立監督控制機制，特別要加強授權批準、會計監督、預算管理和內部審計。再次要將財務和會計分設，單位分管領導分開，分別設置管理中心，各行其責。最后要充分發揮內部審計機構和人員的作用，搞好內部控制的評審和風險估計。

3、理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一為防范財務風險，企業還須理順內部的各種財務關系。各部門要明確其在企業財務管理中的地位、作用、職責及被賦予的相應權力，做到權責分明，各負其責。另外，在利益分配方面，企業應兼顧各方利益，以調動各部門參與企業財務管理的積極性，從而真正做到責、權、利相統一。

三、建立和加強企業財務風險控制機制

1、預算控制

一是預算制度的內容，整個綜合預算體系的內容分為：資本預算，即對資本性項目的運作所作的計劃安排，按年度編制；經常預算，即對日常經營發生的各項目的預計，經常預算按年算，由財會部門按月、季等期間進行編制。二是預算的編制與審批。預算編制的決策權掌握在內部管理的最高層，由最高層的管理者進行決策、指揮和協調。預算編制一般先易后難，采取分階段建立、逐步規范化的方式，留有一定空隙，并對參與編制人員進行培訓。綜合預算的最后審批權應該為公司董事會。三是預算的調整。預算是在合理預計的基礎上編制的，目標一經確定，一般不予調整，但根據實事求是的原則，在出現以下情況時，可以作出必要調整：市場環境發生重大變化、企業內部結構發生重大變化、國家政策發生重大變化、或遭遇不可抗力等。如需調整，企業應根據要求重新編制預算方案并經批準后實行，作為經營考核的依據。

2、內部獨立審計與監督

內部審計既是企業內部控制的一個組成部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量，因此，完善和加強企業內部控制必須加強內部審計監督。企業應當建立由董事會直接領導的內部審計部門，使內部審計不受管理層的制約，以確保內部審計的獨立性、權威性，從而更好地發揮內部審計的作用。

3、財務風險控制

建立有效的風險處理機制，增強抗險能力。為了有效防范可能發生的財務風險，企業必須從長遠利益著眼，建立和健全企業財務風險防御機制。第一，可以通過某種手段(比如參加社會保險)將部分或全部財務風險轉移給他人承擔的方法，建立健全企業風險轉移機制。第二，可以通過企業之間聯營、多種經營及對外投資多元化等方式及時分散和化解企業財務風險，建立健全企業風險分散機制。第三，可以在選擇理財方案時，綜合評價各種方案可能產生的財務風險，在保證財務管理目標實現的前提下，建立健全風險回避機制。第四，可以建立健全企業的風險基金和積累分配機制，及時足額的增補企業的自有資金，壯大企業的經濟實力，提高企業抗擊財務風險的能力。

四、建立科學、有效的內部控制管理制度

篇8

【關鍵詞】預算組織機構；預算管理制度；預算流程管理；預算控制

全面預算管理是按照企業的戰略目標，通過預算的編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。通過預算管理，能夠優化和協調資源，改善資金流和物流情況，提高企業經營效率，促進企業實現可持續發展目標。預算管理能夠將公司目標、戰略與行動計劃聯系，是企業戰略執行的有力工具。中小企業應認識到實施全面預算管理的重要性，構建適合自身的全面預算管理體系。

一、健全預算管理組織機構，明確職責

全面預算管理的實施需要一個高效的自上而下的組織結構，組織機構是完成各項任務的根本保證，是預算管理工作的基礎環境。預算組織由預算管理組織和預算執行組織兩個層面組成。企業應成立由總經理、財務負責人、部門負責人組成的預算管理委員會，并將其作為預算管理的常設機構，負責擬定預算目標和政策、匯總、編制年度預算草案、下達預算方案、考核預算執行情況等。成立預算管理辦公室或設立預算管理專員，負責匯總各部門預算執行中的數據、資料，擬定總體預算執行情況、分析報告等。預算執行組織是預算執行過程中的責任單位，總經理作為第一責任人對總體預算負責，各部門對預算實行歸口管理，要保證預算在企業的權威性。各部門負責人負責本部門業務預算的編制、執行、控制等工作。

二、制定全面的預算管理制度

預算內部控制制度是保證企業決策的執行和目標的實現，并能有效保證財務會計資料的真實性。預算內部控制制度應由涵蓋預算編制階段、預算執行階段、預算考核階段的制度構成。

1.預算編制制度。預算編制是落實企業預算目標以及分解責任目標的過程，預算編制質量的高低將影響到企業預算的執行及評價，企業應制定相應的制度規范。如預算編制管理制度、預算業務崗位責任制度、預算組織管理制度等。預算編制管理制度中應明確預算編制方式及方法、預算編制程序、具體要求預算項目的編制內容。

2.預算執行制度。預算執行是預算管理的重要環節，為保證預算執行到位，維護公司預算管理的嚴肅性，要制定嚴謹的制度規范。如預算資金支出審批制度、超預算資金審批制度、預算執行報告制度、預算調整制度等。預算執行控制制度中應明確部門職責劃分與權限控制、預算執行事項的申請與批復、預算執行過程控制、預算執行結果控制等。預算調整制度中應明確調整條件和方式、調整程序等。

3.預算考核制度。企業應針對預算考核工作制定相關制度，如預算考核管理制度、預算評價制度、預算考核獎懲管理制度等。預算執行考核制度中應明確考核機構和時間、考核方式和內容、考核流程和結果應用等。

編制的預算制度內容要全面，可操作性強，較詳細地描述管理流程的各環節，權責分明。建立具體控制制度的同時，還要結合本單位實際設計出預算內部控制的各種記錄、憑證和報表。

三、加強預算流程管理與控制

預算管理是根據企業發展目標和中長期規劃的指導，將年度計劃和業務指標進行量化分解，據以執行、考核的管理方法。預算控制是對預算的各環節和制度實施事前、事中、事后全過程的控制。

1.確定全面預算編制模式和內容

多數中小企業的戰略目標是利潤和銷售規模兼顧，企業全面預算管理的起點需要同時考慮目標利潤和銷售規模，全面預算的編制切入點要考慮企業戰略目標的側重占。一般情況，預算編制內容應包括經營預算、財務預算、資本支出預算。經營預算是與企業日常經營活動直接相關的業務的預算，主要包括：目標利潤、銷售預算、生產預算、采購預算、成本費用預算等。具體包括：銷售收入預算、銷售費用預算、生產預算、材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、差旅費預算、管理費用預算等。成本費用預算又分為可控成本預算和不可控成本預算。財務預算主要包括現金預算、預計利潤表。根據需要可編制對外投資、基建工程、固定資產更新等預算。根據預算編制時間應編制年度預算、季度預算和月度預算。

2.構建全面預算指標體系

由于全面預算管理的內容較多，考核指標過多容易使考核效率低下，因此，應當選擇有代表性的指標來考核預算執行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標。企業經營環境在不斷變化，如果只用財務指標進行預算考評，其劣勢主要表現財務指標注重過去的業績而忽視對未來企業發展能力的重視，會導致企業的短期行為。因此在預算指標體系設計中按照財務指標為主，非財務指標為輔的原則。財務指標一般應包括效益類、資產類、資金類、成本費用類等，如凈資產收益率、營業收入增長率、利潤增長率、成本利潤率、資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等，非財務指標應包括質量控制指標、安全生產指標、產品市場份額、消費者的滿意程度、企業的社會責任等。

企業對預算核心指標的選擇應該與企業當前采取的經營戰略和產品的生生周期相配合。處于成長期或成熟期的中小企業的戰略目標是可能是市場占有份額，也可能是利潤，或規模與利潤并重，其預算的核心指標有所不同。企業要根據戰略需要確定不同的核心指標。

3.采用合理的預算編制程序

預算編制應按照上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡的流程進行。第一，產品市場及銷售預測是規劃目標利潤、編制預算的前提。在編制預算之前，首先要對外界市場情況和內部資源進行預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力、供求關系等預測；然后根據公司戰略目標和年度經營目標、內部資源狀況編制預算目標，下達預算編制任務；第二，基層預算單位根據總目標的要求，結合自身發展方向，通過預測工作量情況、新項目開展等因素，制定本部門分預算方案；第三，預算管理委員會對分預算方案結合內外情況進行審查、匯總，綜合平衡，提出調整意見后逐級下達；第四，各部門依預算管理委員會提出的意見修改后再次上報，經預算管理委員會審議通過，最終形成年度預算。

4.運用科學的預算控制形式

企業要結合自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理的需要，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、零基預算、流動預算等預算控制形式。例如：對數額相對穩定的項目，如固定資產折舊、大修理費、辦公費等，可采用固定預算法編制預算，加以控制；對材料采購置、制造費用等與業務量有關的成本費用項目，可采用彈性預算法編制預算；對不經常發生的或預算編制基礎變化較大的，如固定資產投資等預算項目，用零基預算法編制預算；對季度預算的編制應采用滾動預算。在編制成本費用預算時，要充分考慮成本的可控性，使責任單位的權責相當。

5.規范預算調整程序

為了保證預算的嚴肅性，下達執行的預算原則上不予調整。但在執行中由于市場環境、政策法規等發生重大變化，或企業業發展計劃有較大調整時可以按規定程序對預算進行調整。

調整預算應當由責任單位向預算管理委員會提出書面報告，分析客觀因素變化、對預算執行的影響等，提出預算指標調整要求。預算管理委員會對預算調整報告進行分析、審查。

6.加強預算的執行與考核

預算要逐級下達到各個預算執行部門直至具體責任人，形成全方位的預算執行體系。執行中關鍵要建立預算執行報告和分析制度。建立月度、季度執行分析制度，各責任部門應定期報告預算執行現狀及趨勢，財務部門也應加強對預算執行情況的監控，以保證預算更貼近實際，落實預算責任指標，更好地發揮其控制和導向作用。

預算考核是對預算執行情況的系統考核評價，也是對預算執行人進行業績評價的基礎工作。預算管理委員會作為預算考核的組織機構，對各責任部門的預算執行情況進行考評，人力資源部門作為具體執行部門?？己丝煞衷露?、季度、半（下轉第40頁）（上接第37頁）年度和年度進行?？己朔绞缴弦瞬捎枚ㄐ院投肯嘟Y合的方式，定性可根據員工的表現進行，定量考核要根據選定的各預算責任指標的執行差異情況進行獎懲。

表1 中小企業部門預算執行主要責任分配表

部門 主要預算責任內容

生產部 生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算；

安全生產、質量控制

營銷部 銷售預算、銷售費用預算、回款預算、產品市場份額

采購部 采購預算、付款率預算、期末庫存預算

財務部 現金預算、財務費用預算

行政辦公室、行政部門 管理費用預算

對預算的執行情況進行考評，用以促進預算的執行、落實，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也為對員工的激勵提供依據。同時，從整個預算管理循環過程中來看，預算執行考核是一個承上啟下的環節，也為下一年度的預算的編制提供經驗和資料。

中小企業的內部控制水平低下，已成為其發展的一個障礙。全面預算管理作為企業內部控制制度的重要環節，能夠有效促進企業的內部控制制度的完善和發展。中小企業應結合自身規模、業務特點和管理的需要，構建科學的全面預算管理體系，實施預算內部控制，保證企業發展目標的實現，促進企業健康、可持續發展。

參考文獻：

[1]田宇.唐山市中小企業全面預算管理實例分析及啟示[J].商業會計，2013，1.

[2]廖全興.如何有效提升企業全面預算管理[J].會計師，2013，07.

[3]黎萍.探討企業全面預算管理實踐中的問題與對策[J].會計師，2013，02.

篇9

關鍵詞：施工企業；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發組織和員工潛能，持續改善企業管理水平，保障企業健康發展的管理方法?？冃Э己耸侨嬖u價組織或個人是否完成目標績效，保持企業內部高效運轉的工作方法。績效管理是管理角度、戰略層面；績效考核是工作角度、戰術層面。企業應該從戰術上論證完善績效考核，從戰略上評價改進績效管理。企業各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業經營管理者形成嚴密、科學的戰略思維管理方式。

根據本人多年在施工企業從事績效管理并組織績效考核的實踐和經驗，經過梳理、分析、研究，提煉出施工企業績效管理的主要思路和發展方向，總結出施工企業績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關鍵環節、重點難點等提供解決方案。

一、重新認識績效管理與績效考核

作為企業經營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環節；而績效管理是對組織和個人行為與結果進行管理的一個系統，是持續改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關注績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業需要根據自身發展情況和戰略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業，因其主營業務特點，生產經營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關鍵，必須及時追蹤項目生產經營情況，隨時監督施工進度、質量安全、責任成本等主要管理內容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發現管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產經營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業的具體應用，績效管理的主要內容和基本流程逐步清晰。很容易發現績效管理的四個主要環節績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用構成了PDCA的閉環管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環持續，實現了有序提升組織績效的運轉。PDCA的閉環管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業重視，逐步成為企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環過程中,在明確年度或戰略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據不同對象的職能定位確定管理思路、管理內容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監督目標實現情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據企業目標實現情況，反思管理思路、管理內容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續循環改進，逐步提升企業管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業為模型，進行績效考核實戰分析。分析對象及主體是施工企業C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業的，也有輔助施工業的，還有工商旅服業的；其機關機構按行政和黨群兩類部室設置，機關人員由經理層、中層領導（各部室正副部長）及普通部員構成。

下面按績效考核的主要程序和關鍵環節逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領導機構

為保障績效考核工作的順暢、有序、規范、高效，成立專門的績效考核領導機構非常必要。其職能主要有：負責企業年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內部績效考核的總體思路；負責協調確定下年度被考核對象的經營目標指標；負責調整企業及被考核對象的經營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結果的總結分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業績效考核領導機構的設置最好由三個層次構成：領導決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權限范圍和職責分工具體負責相關工作及事項。例如：C公司，其領導決策小組由公司黨委會成員構成，負責商定績效考核結果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領導與公司企管、財務、人力資源、經營核算及相關部門的主要負責人構成，負責組織商議績效考核相關事項，為領導決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負責人構成，負責按程序和要求開展績效考核相關工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領導班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現公司戰略目標或年度目標密切相關的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經營開發的結果直接關系到施工企業的發展和目標實現，所以要將主管市場開發的部門及其負責人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據其職能定位（或崗位職責）、主營業務（或工作內容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業公司一類、輔助施工業公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰略目標實現的原則。如不能與企業戰略充分銜接，就無法根據績效判斷被考核者行為與企業要求之間的擬合程度?？床坏娇冃н_成與實現企業戰略或目標的關系，勢必出現盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應公司企業文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業的文化，必須符合企業的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值。企業文化是企業價值取向，發展目標，精神理念，并為企業發展提供無形力量，是績效考核運作的軟環境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。

基于被考核對象職能發揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創效、盤活資產的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產的話，它的政策導向和考核體系設計將發生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內容應進行改變。改變后，可能對項目最終經營結果的實現變成了考核重點，放寬了過程中的合規性要求。

基于責權利匹配的原則。責權利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。責權利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環節。

2、設計考核目標體系的要求

首先，設計考核目標指標必須符合企業實際、符合戰略要求、能夠切實調動被考核者生產積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關管理費節余、經營開發獎勵、二次經營獎勵等價值創造類指標。

3、其它應注意事項：

考核程序設計要規范、可操作、順暢、閉合?？己顺绦虻囊幏扼w現在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現在考核結論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現在考核各小組的職能發揮及公司相關業務部門的配合協調；考核程序的閉合主要體現在實現考核結果統一認知過程中反復溝通、持續接近、最終實現意見一致。

考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節點，并結合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關系，實現相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經營結果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經營結果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力?；诖耍珼公司在反映經營結果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監管指標。總之，力爭形成指標體系的邏輯聯系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現情況。

注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術業務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優化和有效應用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現在四個方面的：與自評被考核單位就經營自評結果的溝通與反饋；與各業務考核部門就被考核單位考評結果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協調一致；績效考核領導小組內部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結論及相關資料的記錄；注重經營考核小組內部商議結果的記錄；注重績效考核領導決策小組對績效考核結果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續改善

由總經理參加，領導小組成員出席，各考核業務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進行指導

在績效考核完成后，根據績效管理、提升績效的要求，企業主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關負責人進行面對面的溝通談話，共同總結好績效的做法與經驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優的進一步提升績效實現能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結果，持續改進

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結果，開展績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵。依據績效考核結果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰略目標，嚴格執行績效管理PDCA的工作思路，持續提升績效實現能力。

2、從績效考核的業務角度分析

對績效考核工作進行分析總結，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結果是否能真實反映被考核單位經營結果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監管重點等方面為依據，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協調、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結合企業發展實際，基于戰略要求，不斷調整績效考核內容。

（六）確定下一考核周期的績效目標

基于考核者的全盤統籌和最大限度提升被考核單位的生產積極性，依照戰略規劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經營生產目標、監管重點、卡控節點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。

（七）績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器

眾所周知，“責權利匹配”是企業管理的核心內容和動力之源，但如何做到企業對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業，也是企業管理的難點。

責權利匹配是強化執行落實，加強內部控制的有效保障?！皟r值創造與價值分配”是責權利匹配需要解決的核心內容；而績效考核正是完成目標、創造價值、績效評價、分配價值的過程實現。所以說績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器。

四、結束語

績效管理是各系統管理的高度整合，更是企業文化的重要組成部分和改造工具?？冃Ч芾硪殉蔀椴粩嗤晟破髽I各業務分系統以及實現整個企業系統優化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環節，績效管理是系統管理工作，績效考核是技術業務工作。對此，我們要全面認知，同時養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：內部審計；價值增值；工作流程；知識結構

中圖分類號：F239.45 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.25 文章編號：1672-3309（2013）10-56-02

自山東煙草組建以來，煙草公司內部審計走過了近30個年頭，內部審計工作取得長足進步。

一、內部審計機制有待完善

按照2010年國家煙草專賣局的統一部署，山東省局（公司）對市局（公司）實行“雙重領導、垂直管理、監督駐地、參審異地”的審計委派體制?！半p重領導”，是指審計人員接受省局（公司）與駐地市局（公司）共同領導，由省局（公司）統一委派、提名、任免與考核，人員行政關系隸屬各派駐地市局（公司），實行條塊結合。“垂直管理”，是指審計工作歸省局（公司）管理，通過對審計資源統籌調度，優化資源配置，提高審計獨立性，強化審計監督管控能力?！氨O督駐地”，是指審計機構對駐地市局（公司）開展審計工作，及時獲得真實完整的審計信息，保證省局（公司）有充分的知情權，為駐地市局（公司）提供審計服務。“參審異地”，是指由省局（公司）組織審計人員對非駐地市局（公司）進行專項審計，解決駐地審計工作局限性，增強審計權威性。

這種審計委派制基本上按照屬地原則設立審計派駐機構，審計派駐辦人員勞動關系及工資福利等隸屬關系不變，作為一種新型的管理模式，省局（公司）、市局（公司）的關系將發生微妙變化，審計人員對其定位也將發生變化。這種模式有利于：（1）將內部審計工作由分散管理轉變為集中統一管理，便于統籌內審與外審工作，把有限的審計資源集中用于監督和解決行業內的重點、難點問題，實現了審計資源效用的最大化；（2）審計人員能夠在全省范圍內統一調配，更多參與全省性的審計項目；（3）為廣大審計人員提供了以審代培、以審代學的機會，有助于拓展審計視野，增進溝通交流，培養審計人才，提高隊伍素質。但是，由此可能產生的被邊緣化，使得審計人員的晉升成長通道和考核激勵辦法等問題成為大家關注的焦點，如果相關委派人員到任后相配套的制度、管理措施執行不到位，就難以發揮委派制的激勵和約束機制。此外，如何界定內部審計委員會的職責，如何界定省級局（公司）與地市級公司的領導權限，如何將“雙重領導”與“垂直管理”有機結合，分清管理責任，如何掌握好“統分結合”過程中“統”與“分”的尺度，合理配置審計資源，如何建立科學的考核評價體系，提高審計質量，如何解決直屬企業派駐機構與人員關系等等，都需要進一步思考和探索。

二、內部審計工作范圍需向價值增值領域轉變

山東煙草的審計工作范圍不僅僅涉及傳統的財務收支審計，經濟責任審計，并擴展到工程項目審計、經濟合同審計、專項經費審計等領域。山東煙草內部審計職能已經不在局限于傳統的事后評價，而已經向事前、事中的監督和服務職能轉變。例如，各業務部門在物資采購以前，會主動與內部審計商議，就采購項目的有關問題，聽取內審部門的意見，規避采購風險，內部審計為企業服務的意識不斷增強。總體看來，煙草內審部門要提高在公司中的地位，必須要重視內部審計的目標，即實現為組織價值增值服務。而要實現這種增值服務，山東煙草內審的工作范圍仍需要進一步擴展，即通過參與內部控制、風險管理和企業文化整合。

早在2006年，國務院國資委就出臺《中央企業全面風險管理指引》，經過幾年來的推進，我國銀行、電信、電力等國有大中型企業全面推動風險管理審計。2008年，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制配套指引》，該配套指引連同此前的《企業內部控制基本規范》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成，并要求2012年起上市公司及注冊會計師事務所出據內部控制審計報告。這些企業在實施內部控制審計、風險管理審計起了積極的推動作用，為煙草開展審計工作起了較好的示范作用。

現代內部審計在內部控制和風險防范作用中日益重要，山東煙草內審部門的價值增值職能實現必須與“風險”結合，在充分利用審計資源的條件下，從以前事后的監督和評價職能轉向事前積極的及時提出合理化建議來提高企業的經濟運行質量；從傳統的查錯防弊轉向效益審計為企業改善經營管理出謀劃策；堅持審計的“關口前移”，把事后審計和事前、事中審計結合起來，將“風險管理”理念貫穿于企業經營管理的全過程，消除內部審計死角，努力提高內部審計成果的利用率。

三、內部審計工作流程需要優化