行業核心競爭力分析范文
時間：2023-12-15 17:28:50
導語：如何才能寫好一篇行業核心競爭力分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
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關鍵詞：付費電視 電視數字化 核心競爭力
付費電視是面向“窄眾”的個性化市場的一種專業化、對象化的收費電視服務業務。所謂“付費”是相對于免費的公共電視服務而言。2004年11月國家廣播電視總局在“21世紀廣電傳媒高峰論壇”上宣布了數字化電視發展計劃，我國電視業開始從“模擬時代”走向“數字時代”。電視數字化的推進為付費電視搭建了技術平臺，提供了良好的基礎。在這樣的背景下，國內付費電視行業發展迅速。據不完全統計，截至2007年底國內已有中央數字電視傳媒有限公司、北京匯眾鼎視數字傳媒有限責任公司、上海文廣互動電視有限公司等多家為全國性付費頻道集成運營機構，已投入運營的各類付費頻道總數達到100個以上。
發展是值得肯定的，但國內付費電視行業還存在節目內容同質化現象嚴重、原創作品缺乏、頻道運營產業化低等問題。根據2007年3月CCBN2007數字電視中國峰會上國家廣電總局公布的數據，我國有線電視數字化用戶的數量已達1266萬，數字電視業務已經從東部經濟發達地區向西部、中部地區擴展。隨著電視數字化的深入，付費電視行業想要做大做強，必須增強自身的核心競爭力。綜合分析，付費電視行業的核心競爭力包括核心受眾、核心內容、核心技術與人才，所以增強核心競爭力需要從以下3個方面入手。
一、明確市場定位，鞏固和擴大核心受眾群體
付費電視意味著節目質量及受眾選擇，所以對于一個付費電視頻道來說，市場定位意味著準確鎖定目標訂戶的范圍。在這個問題上，單一的付費電視頻道有三個選擇：專業―大眾、專業―分眾、專業―小眾。專業―大眾路線區別于綜合頻道，它有一個“類”的內容取向，例如新聞類、綜藝娛樂類、衛生健康類等，但它幾乎沒有細分目標訂戶，面對的仍然是普通大眾。專業一分眾路線在內容上作了明確的專業細分，比如體育類、音樂類、電影類等，目標訂戶被鎖定在有某一具體愛好的受眾群體范圍內。而專業一小眾路線則作了更明確的專業細分，如體育類被分為籃球、足球、橄欖球等。電影類被分為動作片、愛情片、恐怖片等，目標訂戶被鎖定在一個“少而精”的范圍內。而對于一個擁有眾多獨立付費頻道的電視網來說，如何將各不同定位的頻道進行合理配置是最關鍵的問題。以美國著名付費電視網HBO為例。其旗下共有7個不同的頻道，具體定位配置可見下表：
由于基本上所有的付費電視都拒絕商業廣告(2003年12月國家廣電總局頒布的《廣播電視有線數字付費頻道業務管理暫行辦法》第二十五條規定“付費頻道不得播出除推銷付費頻道的廣告之外的商業廣告，但經批準的專門播出廣告或廣告信息類服務的頻道除外?！?。不必苦苦追求高收視率以討好眾多廣告商，只需要滿足訂戶的需求即可。所以在選擇完具體路線，明確了目標訂戶之后，接下來要做的就是不斷鞏固和擴大自己的核心受眾群體。所謂的核心受眾是指對節目滿意度高，對本頻道、電視網忠誠度高的那部分受眾，這個群體數量的多寡決定了一個付費電視頻道或電視網的生死存亡。仍然以HBO為例，它另辟蹊徑地提出了著名的“總體訂戶滿意度”(Total Subscriber Satisfaction，簡稱TIS)概念。即不考慮觀眾的絕對數量，而是以收看節目的觀眾中滿意人數的比例來衡量某個具體節目是否成功。此舉的目的是找到并滿足核心受眾群體(HBO稱之為“基礎訂戶”，Subscrimion base)中存在的不同類型偏好，以便鞏固和擴大這一群體。由此可見，付費電視必須確立受眾本位的觀念，以滿足受眾信息需求為最大目標，尤其要取得核心受眾群體盡可能高的滿意度，只有這樣才能實現自身利益的最大化。
二、強調“內容為王”，打造獨特的核心內容
首先，要完善制播分離體制。目前國內電視行業已經基本上確立了制播分離體制，但是電視節目制作專業化、產業化程度都比較低。美國付費電視一般自己制作新聞類節目，而其他節目例如音樂、娛樂、電視劇、紀錄片等則由電視節目辛迪加制作，付費頻道、電視網購買節目版權并予以播出。制播分離體制的完善有利于節約成本。資源優化配置，提高節目質量。國內付費電視行業還有很長的一段路要走。其次，必須重視原創節目的制作，形成自身的特色。國內付費電視在內容原創方面做的還很不夠，很多付費電視頻道只是簡單地把非付費頻道的節目照搬過來，中間去掉廣告，或者爭相購買熱門經典影視劇搞“大聯播”，導致了同質化節目泛濫，缺乏核心內容。國外付費頻道大多都有自己的原創節目部門(Odginal Programming)，專門負責電影、電視劇、紀錄片等原創內容的策劃和開發。美國原創電視劇《越獄》、《迷失》、《欲望都市》、《絕望主婦》，原創選秀節目《美國偶像》、《舞林爭霸》等就是很好的例子，甚至引起了國內乃至世界各國很多電視臺的跟風模仿。另外，不同的付費頻道有自己獨特的拳頭產品，比如HBO主打電影、電視劇。ESPN主打各類體育比賽，探索頻道主打科學探索類的專題片，國家地理頻道主打人文地理類紀錄片。這些先進經驗證明了差異化和原創性是打造付費電視核心內容的重中之重。再次，注重品牌效應，實踐多元化、多角化經營。一個成功的電視節目包裝為一個品牌，并延伸出大量的周邊產品，比如書籍、音像制品、玩具、服裝等等。例如，長期以來《國家地理雜志》與國家地理頻道相互配合，相得益彰。美國某服裝廠商曾推出過多款著名電視劇《黑道家族》劇中人物所穿的絲綢襯衣以及運動裝，紐約梅西百貨也提供源自《黑道家族》的一系列商品，諸如黑幫老大東尼?索波諾式樣的領帶等，另外帶有電視劇及制作公司Logo的肉醬、沙拉醬、通心粉也早已面市。反觀國內電視業，非付費電視有很多類似的嘗試，如央視著名節目《百家講壇》出版的系列圖書銷量就十分可觀，而付費電視在這方面做得還很不夠，需要引起行業的重視。
三、發展核心技術，培養核心人才
篇2
核心競爭力的概念由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里?哈默爾于1990年在其合著的《公司核心競爭力》一文中首先提出。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能整合不同技術的知識和技能”。
核心競爭力首先應該有助于企業進入不同的市場，它應該成為公司擴大經營能力的基礎。其次核心競爭力對企業創造最終產品和服務的顧客價值的貢獻巨大。它的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。
二、影響企業核心競爭力的因素
企業的核心競爭力受以下幾個因素的影響：企業所處的環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業戰略能力、企業文化及持續創新能力。
產業環境。企業所處的環境對企業的核心競爭能力有比較明顯的影響。首先，因為環境中所產生的技術變革可能使企業所在行業本來的實力對比發生改變，企業之間的平衡被打破，從而影響到企業在該行業中的地位和競爭能力。其次，企業對環境的深層次認識會改變企業在環境中的競爭能力。
戰略資源。盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。
企業能力。企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。
企業文化。企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。
持續創新能力。企業現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此，就使得企業的每一種既定形式的核心競爭力都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。這就要求企業必須具備持續創新的能力才能夠在產業環境中生存和壯大。
三、保持企業的核心競爭力
由于當今企業所處的環境不斷變動，甚至是瞬息萬變。如何保持企業的核心競爭力已經成為企業戰略研究的重要課題。
以下通過企業核心競爭力的形成要素，結合各行業企業所處的不同環境分析企業在不同產業中如何保持核心競爭力。
第一產業是提供生產資料的產業，隨著經濟的進一步發展，其在國民經濟中所占的比重將逐步減小，從而戰略上面臨著爭奪有限市場份額的挑戰。但由于產業本身產品的特殊性又使得該產業的發展在整個經濟中顯得尤為重要。這一產業中是否具有資源上的優勢是能否具備并保持長久核心競爭力的最關鍵因素，由于第一產業以自然資源為對象的生產部門，而自然資源本身是稀缺的，因此怎樣通過技術，管理上的創新充分開發和利用企業所擁有的資源，并積極開拓新的資源就成為第一產業企業家的核心任務。技術上的持續創新是解決這一問題的有效保證，企業必須加大研發上的投入，改進生產技術，改善生產條件，走節約高效的道路，保證核心競爭力的持續。
第二產業是加工產業，利用基本的生產資料進行加工并出售。是市場份額爭奪較為激烈的產業，在我國，制造業具有資源和勞動力價格上的明顯優勢，而制造基地的聚集效應又使大多數企業可以相當方便的找到對應的供貨商。在具備價格優勢的同時缺乏獨立創新精神。技術上的落后導致產品差異化很難實現，加上質量和知名度上的劣勢以及中小企業之間的惡性競爭，導致中小型企業的核心競爭力較弱。面對這一問題，在充分發揮原有資源，價格優勢的基礎上，中小企業之間形成戰略聯盟，共同研發，培養研發部門的持續創新能力，打出品牌是當前解決問題的有效途徑。
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關鍵詞：股份制商業銀行；路徑依賴；制度短缺
引 言
我國股份制商業銀行是在國家從計劃經濟向市場經濟轉軌過程中誕生的，擔負著引入市場競爭機制和探索銀行商業化改革道路的雙重使命。自1986年國務院批準重新組建交通銀行以來，中國銀行業改革和發展進入一個新階段，股份制商業銀行經過20年的迅猛發展，已經成為中國金融體系的重要組成部分。更有一些股份制商業銀行開始進軍國際市場。截至2005年6月末，全國性股份制商業銀行已達12家，資產總額、存款余額和貸款余額分別達到5.24萬億元、4.46萬億元和3.23萬億元。但由于制度安排與企業文化塑造還存在許多問題，如制度缺失、路徑依賴、理念滯后等問題，本文從提升核心競爭力的角度，探討股份制商業銀行制度的完善與健全問題。
一、理論回顧
根據早期制度經濟學派和新制度經濟學的觀點，人們將制度劃分成正式、非正式兩種。廣義的制度既包括了正式制度，也包括了非正式制度，兩者是相輔相成的。正式制度，也稱正式約束，是指這樣一些行為規范，它們以某種明確的形式被確定下來，并且由行為人所在的組織進行監督和用強制力保證實施。由于在動態意義上說，某一時點的正式制度都是作為制度變遷的結果而存在的。因此按照正式制度形成途徑的不同，我們把正式制度分成兩類:一類是適應非正式制度的要求出現，后經過制度制定者確認的正式制度，稱之為“誘致性變遷型”的正式制度；另一類是人們有意識地設計并創造出來的行為規則，稱之為“強制性變遷型”的正式制度。非正式制度，也稱非正式約束，是指人們在長期交往中自發形成并被人們無意識接受的行為規范，主要包括價值道德規范、風俗文化習慣、意識形態等。
從名義上看，股份制商業銀行是一種特殊性企業，表現在其提供的產品不是一種物質實體，而是虛擬的價值符號，其背后提供實質支撐的是信用，而非一般產品所凝結的產品質量。但從實質上看，作為經營性企業組織，商業銀行與一般企業沒有差異，都需要有效的制度安排來解決內部人與人之間的合作成本問題，以實現摩擦系數最小化、目標一致性和效益最大化。其關鍵在于通過制度的層面，解決人與人之間的權利邊界的界定，使每個員工都能夠建立起一個良好的預期。因此，與一般企業一樣，制度是股份制商業銀行核心競爭力的基礎和源泉，這表現在以下兩個方面：
一方面，制度是股份制商業銀行核心競爭力形成的基礎：（1）制度從理想信念、價值反響、思想觀念、行為規范、知識技能等方面，決定著員工隊伍的整體素質，為核心競爭力的形成奠定觀念平臺和智力基礎。從某種角度而言，企業的個性本質源于制度的個性；（2）制度作為現代企業管理的重要內容，是企業持續、快速、協調發展的重要保證。中外企業發展的成功實踐表明，制度蘊含的科學管理思想、開放的管理模式、耐性的管理手段不斷推進管理的進步，使其適應企業發展的需要，從而推動并促進核心競爭力的形成和提高；（3）制度決定著商業銀行的整合能力，為核心競爭力的形成提供粘合劑。良好的企業文化能以強大的凝聚力使銀行成為統一協調的整體，不斷推動核心競爭力的形成和發展。
另一方面，制度是股份制商業銀行核心競爭力的主要組成部分：（1）制度因不同的商業銀行會有所不同，在商業銀行長期發展過程中也形成了不同的商業銀行價值觀和經營哲學。它很難被競爭對手和其它企業所模仿，因此具有核心競爭力的特性；（2）制度中所形成的經營理念和價值觀，一經“內化”，必然產生一種強大的規范力，從而成為人們行動的準則，也必會產生一種持久的推動力，促使人們積極地去實現既定目標；（3）制度的形成需要一個過程，它受制于企業的成長過程，反過來又影響企業的長遠發展。能夠被策劃、塑造、傳播，是制度的基本特征。制度作為成長性的因素，成為企業管理的重點。
二、當前我國股份制商業銀行主要制度問題的分析
我國股份制商業銀行從整體而言主要還存在以下制度缺陷：
1、股份制商業銀行股權結構不合理，國家股仍占相當比例。雖然股份制商業銀行在成立伊始，就已經明確界定了金融產權，基本上建立了較為合理的法人治理結構，形成了三大權力機構——股東大會、董事會和監事會，發揮了股份制商業銀行規范管理、自主經營、靈活運作等體制優勢，銀行業績不錯?？墒请S著時間變遷，慢慢發現這些股份制商業銀行的行為逐漸向四大國有商業銀行趨同，即體制優勢的邊際產出遞減趨勢已日益明顯。有關專家把這種現象稱為“體制回歸”。出現這種現象的主要原因是我國股份制商業銀行基本上實行的是以公有制為主體的股份制結構。這種股份制結構主要有三種類型：第一種是以大中型企業為股份持有者，如光大銀行等；第二種是政府投資和企業投資相結合，如交通銀行、中信實業銀行、興業銀行等；第三種是向公眾募股并上市，如深圳發展銀行、招商銀行、民生銀行等。由于一些股份制商業銀行要么是依托某種政府部門背景自上而下組建起來的，要么是國有大中型企業控股，導致股權結構不合理，存在“一股獨大”現象，董事會權力真空化，決策缺乏獨立性和科學性，治理結構仍然更主要體現“黨管干部”的原則，董事會在聘任行長方面沒有多少實質性的發言權。同時，一些股份制商業銀行的規章制度是參閱國有商業銀行的版本制作的，人員基本上都是從國有商業銀行中挖過來的，經營者的選擇方式以及激勵方式與國有商業銀行也沒有根本區別。時間一長，這些股份制商業銀行也就演變成了小型的“工農中建”。
構制度的不完善造成股份制商業銀行存在“內部人控制（insider control）”。在以公有制為主體的產權模式下，股份制商業銀行形成了一級法人總行對分行、分行對支行多層次的委托關系。雖然這種委托關系已不同于四大國有商業銀行的那種行政式的特殊委托，但由于委托人與人之間的信息不對稱、利益不一致和責任不對稱等，同樣會導致費用高昂和管理的不到位。股份制商業銀行監督資源的稀缺是導致“內部人控制”生成的關鍵原因，而股份制商業銀行的外部人缺乏足夠的激勵去獲取信息和行使監督權是股份制商業銀行“內部人控制”生成的又一原因。股份制商業銀行治理結構的不完善造成的直接后果就是，政府或國有大中型企業作為所有者同股份制商業銀行之間、股份制商業銀行上級行與下級行之間，都普遍的存在“內部人控制”的問題，即基本上無須承擔財產風險的經理人員和員工共同取得了對股份制商業銀行資產的事實上的控制權和支配權。這種控制權和支配權使得經理層和員工有可能出現濫用職權的行為。
3、股份制商業銀行鏈長，導致成本增大，約束機制弱化。總分行體制下的股份制商業銀行，一級法人總行對分行、分行對支行等實行授權與轉授權經營，從而形成了股份制商業銀行內部總行到分行、到支行直至到職工個人的多層次委托關系。這一多層次的“委托—”鏈條上，隸屬于同一個法人主體的委托雙方，其委托關系往往以責任目標考評方式予以明確。一方面，所有者目標在各級層逐層變形，傳達到基層就變成了摻雜著各級者自利性目標的混合物；另一方面，人的首要目標，有時可能既不是利潤最大化，也不是銀行資產的增值，而僅僅是完成上級的計劃指標。因此，在信息不對稱客觀存在的情況下，如何防止各層經理人員利用信息優勢向上級委托人提供虛假信息，如何有效地監督各級經理人員的偷懶和不負責任，是股份制商業銀行面臨的一個重要問題。
4、我國股份制商業銀行的企業文化“人”本位體現不夠。股份制商業銀行是知識人才密集型企業，“人”在股份制商業銀行的運營與發展中起著的重要作用。因此，股份制商業銀行的企業文化應發揮出如下幾項基本功能：導向功能，即企業文化能對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所確定的目標；約束功能，即企業文化對每個員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用，使企業成員產生心理共鳴，繼而產生行為的自我控制；凝聚作用，即當一種價值觀被該企業員工共同認可之后，它就會成為一種膠合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力；激勵作用，即企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應；輻射作用，即企業文化在形成較為固定的模式后，不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響?？傊?，優秀的企業文化作為非正式制度，是正式制度的重要支撐，可以激發股份制商業銀行的活力，誘發股份制商業銀行員工的責任感、榮譽感和獻身精神，對提高股份制商業銀行核心競爭力起著至關重要的作用。
目前，股份制商業銀行的企業文化“人”本位體現不夠，主要表現在以下幾方面：員工的向心力和凝聚力不夠，員工之間感情隔膜，互相猜忌和防范心理普遍，競爭意識強于合作意識；員工的工作倦怠問題突出，受整個社會就業壓力和內部職位競爭的影響，員工的工作壓力較大，情緒低落抑郁者不在少數，身心狀況堪憂。
三、我國股份制商業銀行制度創新的路徑選擇
我國股份制商業銀行制度創新是一個復雜的系統工程，應該以完善公司治理結構為核心，堅持重點突破、整體推進、配套改革相結合的原則，努力構建科學的框架，進而從根本上提高股份制商業銀行的核心競爭力：
1、深化股份制改革，促進股份制商業銀行股權結構進一步合理化。對股份制商業銀行而言，主要任務是培育多種形式的持股主體。對內，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進股份制商業銀行股權結構合理化，使各方參與主體都能對經營決策進行權衡和選擇，對銀行的經營層起制約作用。另一方面，由于股權社會化，有助于股份制商業銀行借助外部力量，推動法人治理結構的完善，隨著更多的社會股東參與其中，將對銀行的經營決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業銀行中已有5家在國內上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對外，可考慮引入外資分散股權。允許外國投資者（尤其是外國金融機構）持股，可以直接學習和借鑒國外股份制商業銀行的先進管理經驗，促使我國股份制商業銀行的產權制度盡快地完善起來。
司治理結構。西方商業銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國、美國為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國為代表的大陸法系型治理模式。美國花旗銀行是以外部人監督為主的市場型治理結構（典型的英美模式），這種治理結構以高度分散型的股權結構為基礎；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權結構相對集中，其公司治理結構以內部人監督為主。在我國經濟轉軌的過程中，鑒于證券市場發展不規范，市場監督機制不健全，銀行經理人市場空白和市場信用制度缺失的實際情況，股份制商業銀行治理結構的選擇應當以內部人監督的公司治理結構為起點，同時借鑒外部人監督模式中關于股權分散、充分發揮市場機制作用的做法，逐步創造條件，向外部人監督的銀行公司治理結構轉變，進而解決股份制商業銀行“內部人控制”問題，使股份制商業銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機制。一方面，要確保依法產生董事會。由于股份制商業銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發，插手或干預銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內部治理構。因此，相關地方政府需要轉變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業銀行依法產生董事長、監事長和總經理(總行行長)，而非行政指派。另一方面，要調整董事會構成，推廣獨立董事制度。股份制商業銀行應聘請一定數量的獨立董事，強化董事會決策的科學性，從而切實加強董事會對經營層的制約和監管。
3、妥善解決股份制商業銀行“內部人控制”問題，降低成本。目前，我國股份制商業銀行內部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結構不完善、缺乏有效的市場化監督評估機制、剩余索取權和剩余控制權錯位、缺乏市場化的激勵機制和市場化的競爭壓力等方面的問題。內部人控制的負面績效從外面表現形式上是多種多樣的，但實質上反映的是成本問題。為了進一步健全和完善我國股份制商業銀行的內部控制制度，應著手從以下幾個方面努力：一是合理界定資源配置權力邊界，明確各級經理人員（行長）的權能定位，健全權力監督機制。嚴格實行分級授權、分級管理制度，建立經理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實現制度化、規范化，推行經理人員（行長）決策失誤責任制度，使管理人員的權責利對稱統一，完善高級管理人員換崗審計制度。二是建立健全按勞分配和按生產要素分配相結合的分配制度。股份制商業銀行制度創新必須充分注重人力資本所有者權益的保護，給予人力資本所有者相當的剩余索取權。股份制商業銀行要在加強津、補貼管理，取締工資外非法收入的基礎上，通過嚴格考核，對高級管理人員實行擁有剩余索取權、與經營業績掛鉤的年薪制；對一般員工實行與實際貢獻掛鉤的崗位工資制，拉開個人收入分配的檔次。三是完善內控機構，健全內部制約機制。在嚴格遵守金融法律規章制度的基礎上，建立健全具有高度獨立性、權威性、管理嚴謹、運作規范、垂直領導、直接向法人代表負責的內控約束機制。四是建立健全各種內部行政管理和財務管理規章制度，強化內部稽核（審計）和會計監督。業文化再造策略。根據對企業文化的核心層和外圍層所指范疇，結合股份制商業銀行經營管理的自身特點，可以把股份制商業銀行企業文化分為理念文化、風險文化、營銷文化三個方面。這些不同類型的文化是一個有機的整體，都是股份制商業銀行企業文化建設的主要內容，不可或缺。下面，分別從上述三個方面，闡述我國股份制商業銀行企業文化的微觀再造。
（1）理念文化再造。股份制商業銀行的理念文化，應該是一個多要素組成的理念體系，這些理念包括價值觀、風險、人才、創新。在這個體系中，成功是股份制商業銀行的最終目標，是其他理念得以存在的基礎，價值觀是核心，風險是關鍵，人才是保障，創新是催化劑，這四個方面共同構建了股份制商業銀行的理念文化。因此，股份制商業銀行在理念文化建設中應該從以上四個方面嘗試拓展。我國股份制商業銀行要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須根據外部的金融環境，結合自身的經營情況，樹立自己的價值觀，以價值觀為核心，以企業精神為指導依據，并將它的價值觀貫徹到股份制商業銀行的企業精神、發展戰略目標、經營戰略、營銷戰略中去，同時通過企業精神來促進企業文化的建設和完善。富有凝聚力的風險文化是股份制商業銀行寶貴的精神財富，它能夠統一全行上下的思想認識，帶出了一支強有力的、有理念、有審慎工作習慣的員工隊伍，這對于有效的防范和化解股份制商業銀行經營過程中的信貸風險，保證和提高股份制商業銀行資產質量至關重要。實踐證明，一流的銀行源自一流的服務，一流的服務源自一流的員工，員工的素質直接關系到企業的未來發展，股份制商業銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養和留住優秀的人才作為股份制商業銀行長期的基本的政策。
（2）風險文化再造。商業銀行是經營和管理風險的企業，培育良好的風險文化，是商業銀行信貸業務健康、穩定發展的首要條件。我國股份制商業銀行在風險文化再造過程中，應該考慮以下幾個方面：股份制商業銀行在培養自己風險文化的過程中，不僅要根據本國國情和本行的實際情況，更要積極借鑒國外商業銀行的經驗和教訓，制定符合本行自身特點的規章制度，使之成為股份制商業銀行風險文化理念的一部分，并在實踐檢驗中不斷豐富和完善；股份制商業銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實際行動中去，從而保證健康風險文化的形成。同時，股份制商業銀行還要重視對員工進行各種形式的業務培訓，重視前后臺人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統一的風險文化；股份制商業銀行要加強對信貸人員隊伍建設，提高其風險識別能力，培養其對銀行的高度責任感和忠誠度。
（3）營銷文化再造。現代銀行業之間競爭激烈，科學技術得到普遍應用，銀行之間的模仿創新使各銀行間的產品差異逐步縮小。同時，客戶需求在越來越趨于多樣化的同時變化頻率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度的滿足客戶的需求，成為銀行成敗的關鍵，反映出核心能力的高低。這就要求股份制商業銀行在加大科技投資，加快產品技術創新的同時，必須高度重視運作效率、營銷能力。首先，股份制商業銀行要積極適應內外經營環境變化，增強危機感和緊迫感，樹立起一切以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的現代商業銀行營銷觀念。其次，股份制商業銀行要加強市場研究，對不同客戶群體進行細分，找出有價值的市場空間，并結合經營目標和自身資源，選定能夠給銀行帶來價值的客戶群體作為目標市場，開展營銷活動，建立自己的競爭優勢。第三，股份制商業銀行要正確處理與客戶的關系，加強客戶關系管理（crm），建立長期密切的合作關系?？蛻絷P系管理主要利用it技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，通過客戶管理信息化，提高客戶的滿意度和忠誠度。在客戶關系管理技術推動下，傳統的4p營銷組合演變成為4c，即不看產品看客戶需求、不看價格看客戶成本、不看銷代渠道看服務便利性、不看促銷看與客戶的溝通。
股份制商業銀行核心競爭力的培育有賴于建立起有生命力和凝聚力的企業文化，而我國股份制商業銀行企業文化再造又是一項浩大的戰略性工程，只有樹立正確的指導思想，采用科學的方法，循序合理的原則，并積極的采取應對市場競爭的新戰略，才能營造出成功的企業文化。我國股份制商業銀行應以改革和創新為動力，牢固樹立以人為本的管理思想，以企業精神、價值觀為核心，以提高全行員工素質為目標，在吸收和借鑒國內外企業文化建設的先進經驗的基礎上，建設具有自身特色的金融企業文化，進而促進股份制商業銀行管理水平和核心競爭力的提高。
參考文獻
[1]羅明忠：《基于股份制商業銀行核心競爭力的人力資源戰略》[j]《南方經濟》 2004年第11期
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引言：在我國，除直接隸屬于中央直屬部門的111所高等院校外，全國有2500多所普通高等學校屬于地方高校范疇[1].高校中“專業核心競爭力”是專業建設的目標[2],是地方性高校競爭的主要內容。SWOT分析方法代表優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），是企業戰略管理中的常用工具[3].“核心競爭力”是指以企業的技術能力為核心，通過對戰略決策、生產制造、市場營銷、組織管理等整合而使企業獲得持續競爭優勢的能力[4].發展核心競爭力已成為企業經營戰略發展的最高階段。大學核心競爭力是指一所大學長期形成的能使大學在競爭中保持可持續發展，建立在大學戰略性資源基礎之上的獲取、創造、整合資源的特有的能力[5].21世紀初期，大學作為市場經濟背景下的一種“非營利組織”,面臨各種挑戰競爭問題已日趨突出。那么，大學引入企業管理模式是競爭的必然結果。因此，運用SWOT企業戰略研究地方性高校特色專業核心競爭力，提升專業核心競爭力，形成良性的專業發展循環體系，同時，也可明顯地促進地方性高校的特色建設，增加高校的生存和競爭能力。
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【關鍵詞】 財務報表； 精細分析； 核心競爭力
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）23-0096-04
市場的不斷發展，使得企業數量越來越多，市場逐漸演變為一個高度競爭的弒殺場。在這種氛圍下，企業強烈地意識到增強核心競爭力的重要性和壓迫感。要想在殘酷競爭中立于不敗之地，就必須充分地了解企業競爭力的狀況。企業的財務報表不僅反映出企業的經營狀況，而且還是企業核心競爭力的外在表現。因此，對企業核心競爭力加以量化，透過財務報表中的會計數據深入分析企業核心競爭力的各要素，可以直觀地反映其核心競爭力的現狀。本文將財務報表分析與企業核心競爭力分析相結合，利用財務指標對企業核心競爭力進行精細分析。
一、企業核心競爭力財務指標的選取
企業核心競爭力是由許多要素整合而形成的整合性能力，其基本要素可以分為價值創造能力、資產運營能力、經營安全能力、企業發展能力和創新能力（車紅娟、王林峰，2010）。
價值創造能力，即企業創造價值的能力。財務核心競爭力對企業的價值起決定性作用，它可以通過財務報表中的盈利能力來體現。所以選擇分析價值創造能力的財務指標有每股收益、主營業務利潤率、凈資產收益率、總資產凈利率。
資產運營能力，是指企業創造收入的能力，反映企業的資產營運效率和效益的好壞。資產運營能力的強弱取決于資產的周轉速度、經營狀況、管理水平等多種因素。所以選取分析資產營運能力的財務指標有總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率和流動資產周轉率。
經營安全能力，是分析企業核心競爭力的基礎，反映企業在財務環境下日常經營活動的安全穩定程度。主要運用資產負債率、流動比率、速動比率和利息支付倍數等財務指標反映。
發展能力，是指企業在保持基本經營活動的基礎上，通過自身的發展，不斷擴大規模、壯大實力的潛在能力。分析該能力的財務指標主要有主營業務收入平均增長率、凈資產平均增長率、總資產平均增長率。
創新能力，是指企業具有一支高質素、專業化的研發隊伍，支撐企業在技術上優越于競爭對手的一種能力。用企業研發經費支出及其給企業賺取的收益情況來衡量企業創新能力。該指標反映了研發成本每增加一個單位可以給企業創造多少利潤。研究開發技術是企業難以替代的無形資產，所以創新能力是分析企業核心競爭力的重要表現。
二、利用財務指標對深圳奧拓電子公司核心競爭力的分析
（一）公司簡介
深圳市深圳奧拓電子股份有限公司（以下簡稱深圳奧拓電子公司）成立于1993年，坐落于深圳市高新技術產業園，是一家主要從事LED應用產品和金融電子產品研發、設計、生產、銷售及相應專業服務的企業。經過多年的發展，形成了輻射全國的營銷網絡與服務體系，并逐步走向國際市場。深圳奧拓電子公司的主要產品包括LED視頻顯示系統、LED信息及指標系統、電子回單系統，是國內最早一批進入LED顯示領域的企業之一。公司技術力量雄厚，擁有多個專利，是中國光協LED顯示應用分會副會長單位、深圳市高新技術產業協會常務理事單位，是LED應用和金融電子行業中的知名企業。
（二）企業核心競爭力價值創造能力的分析
企業核心競爭力越強，其保持創造價值的增長越大。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務報表數據來分析說明該企業在價值創造能力上的核心競爭力，具體指標數據如表1。
從表1可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年度每股收益基本保持在0.45元左右，且都高于當年的行業平均水平；從主營業務利潤率這個指標可以看出2011―2013年都在增長，而且增長速度較快，在2013年該指標甚至是同行業平均值的兩倍多，說明深圳奧拓電子公司有一定的盈利能力，同時說明資產利用的效果較好，成本的控制水平較高；通過總資產凈利率這個指標可以看出，雖然企業盈利，但是自有資本獲取收益的能力較弱；公司2011―2013年的凈資產收益率表現不佳，低于行業的當期水平。綜合四個指標的數據，可以分析出，深圳奧拓電子公司的盈利能力指標總體表現一般，在行業市場上的競爭優勢不突出，處于中上水平。
（三）企業核心競爭力資產營運能力的分析
資產營運能力，可以反映企業的資產營運效率和效益的好壞。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務報表數字分析可說明該企業在資產運營能力上的核心競爭力，具體指標數據如表2。從表2中可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年總資產周轉率逐年降低，從0.59次降至為0.43次，比企業設置的標準值0.8低，表明2011―2013年該企業運用資產賺取利潤的能力較低，銷售能力低；從流動資產周轉率這個指標可以看出指標處于下降趨勢，由0.64次下降到0.51次，說明深圳奧拓電子公司的資產利用效率緩慢下降，資產在浪費中，降低了企業獲利的能力。
流動資產周轉率的下降，主要原因是存貨的占用水平較高，浪費率高，導致了變現能力弱，該公司存貨周轉率由2.74次降至2.21次，低于企業標準值3次。與此同時深圳奧拓電子公司應收賬款周轉率由4.93次降到4.46次，這表明2011―2013年，企業收賬速度也在下降，賬齡變長或銷售大幅度下降，資產流動性弱，壞賬損失的情況可能會變高。綜上所述，2011―2013年度深圳奧拓電子公司的資產運營能力表現不佳，反映出深圳奧拓電子公司的核心競爭力資產運營能力在行業市場上沒有競爭優勢。
（四）企業核心競爭力經營安全能力分析
經營安全能力，是分析企業核心競爭力的基礎，反映企業在財務環境下日常經營活動的安全穩定程度。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務報表數字來分析說明該企業在經營安全能力上的核心競爭力，具體指標數據如表3。
從表3可以分析出2011―2013年深圳奧拓電子公司的資產負債率指標在逐年增長，由12.4853%增長到16.2859%，但行業的平均值是由26.538%增長至29.614%，總體上看深圳奧拓電子公司三年的數據都低于行業平均值，說明長期償債能力較強。電子產業的核心競爭力都要依靠無形資產（核心技術）等，由于這些資產的特殊性，企業必須要有大量的資金作保證，而企業的償債能力高，說明公司沒有長期的資金作保證。這可能也是行業所體現出來的特點。然而流動比率和速動比率這兩個指標說明該企業的償債能力風險較低。深圳奧拓電子公司2011―2013年的速動比率指標從6.6792%下降到4.9424%，比同行業平均值高，初步分析該公司在該行業的短期償債能力較強，資產流動性以及應收賬款的變現能力良好。綜合分析，2011―2013年深圳奧拓電子公司的核心競爭力經營安全能力的表現相對較佳，但在國內行業市場上的表現并不突出。
（五）企業核心競爭力發展能力的分析
發展能力，是指企業在保持基本經營活動的基礎上，通過自身的發展不斷擴大規模、壯大實力的潛在能力。根據深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務報表數字來分析說明該企業在發展能力上的核心競爭力，具體指標數據如表4。
增加營業收入是企業生存發展的基礎條件，結合深圳奧拓電子公司的實際情況，從表4可以分析出2012年度主營業務收入增長率指標由32.3009%下降到2013年度的-7.9846%，主要原因是公司金融電子業務搬遷至南京，受到一定的影響，部分國外合同訂單延期致使主營業務收入增長率呈負數。而凈資產增長率這個指標反映出2011―2013年該企業未來經營持續發展強勁。深圳奧拓電子公司雖然2013年的凈資產增長率為-7.1916%，呈現負增長，但是2012年的指標數54.4973%與2013年的指標數都比同行業指標數要高，說明雖然企業有發展強勁，但是資產經營規模擴張的速度過于緩慢。2011―2013年度總資產增長率指標由158.4202%急降至8.5143%。綜合分析，深圳奧拓電子公司在2011―2013年發展不夠穩定，故企業核心競爭力發展能力表現并不理想。
（六）企業核心競爭力創新能力分析
“一招鮮，吃遍天”這是市場競爭中的不二法門。要“一招鮮”就必須有不斷的創新，誰能不斷地創造出這“一招鮮”來，誰就能在市場競爭中立于不敗之地。因此企業的創新競爭力是企業贏得超額收益及回報的根本。深圳奧拓電子公司核心競爭力創新能力可以從企業研發總支出情況來分析，具體指標數據如表5。
從表5可以初步分析出深圳奧拓電子公司在2011―2013年技術創新方面研發總投入在不斷增加，2012年全年研發支出比2011年全年增長21.84%，2013年全年的研發支出比2012年全年增長25.83%，而2011年到2013年連續三年年均投入研發費用占營業收入的比率為8.79%，高于同行業同一時間的平均水平6.74%。結合深圳奧拓電子公司的實際情況，初步表明該公司擁有一支高素質、專業化的研發隊伍，始終堅持技術驅動型差異化戰略，堅持自主開發、自主創新的研發道路。通過持續的技術創新，研發出一批具有核心競爭力、行業前瞻性的新產品，使公司的技術和產品一直處于行業領先水平。
三、深圳奧拓電子公司核心競爭力的綜合評價
一個企業具有強大的核心競爭力，那么該企業在創造價值上就會保持增長，而在創造價值的過程中所帶來的收益最終會在財務報表中表現出來。所以通過以上財務指標對深圳奧拓電子公司核心競爭力的價值創造能力、資產運營能力、經營安全能力、企業發展能力和創新能力等財務能力進行分析，結合公司的實際情況，可以綜合得出表6。
企業核心競爭力的外在表現可以通過企業財務活動能力表現出來。盈利能力和發展能力是財務能力的核心體現，相對于其他能力，這兩個能力更具有參考性和代表性，而技術創新是企業核心競爭力的核心內容，所以綜合上述對深圳奧拓電子公司2011―2013年核心競爭力財務能力的分析，并結合表6可以分析出2012―2013年深圳奧拓電子公司盈利能力與發展能力的排行位置有所下降，初步分析可能原因是公司金融電子業務搬遷至南京，業務收入受到一定的環境影響，阻礙了企業發展，導致競爭力下降。但深圳奧拓電子公司在技術創新能力方面仍然不斷地加大投資來鞏固其在激烈市場中的競爭地位。深圳奧拓電子公司2011―2013年的目標是堅持技術驅動型差異化戰略，堅持自主開發、自主創新的研發道路。雖然各項財務指標反映出深圳奧拓電子公司的財務核心競爭力表現并不突出，但企業未來可以向技術創新方面發展，形成得以持續生存發展的核心競爭力。
【參考文獻】
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[5] 劉崇明，許丹.基于財務報表的歸因分析及財務診斷研究[J].會計之友，2014（35）：21-23.
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1.1 研究背景
保險被看作當今中國的朝陽行業，并且在保險業發展的進程中，為客戶所提供的保險服務正趨于多元化、高效化以及個性化的方向發展。但是縱觀國內當前保險公司的發展現狀，能夠看出與國外發達國家的保險業所提供的服務存在著較大的差距。國外保險業有著悠久的歷史，從業人員經驗豐富，產品險種設計更加理性，理賠服務也是根據條款、法律規定來嚴格執行。而國內當前保險業仍然處于初級發展階段，并且國民對待保險業方面并沒有足夠的認識，因此保險公司絕大多數情況下都是通過推銷的方式來進行營銷。
首先不少客戶對商業保險認識不足。許多客戶只注重社會養老保險，覺得商業保險可有有無。加上一些中小企業融資困難，造成民間借款盛行，有的客戶認為金融理財高于商業保險，有的企業主對企業財產保險認識不足，存在僥幸心理，認為一般不會出險等等，造成了商業保險潛在客戶較多，實際下單不多的現象。
其次保險業在銷售的過程中，誤導消費者的情況普遍存在。需注意的是，作為保險行業的營銷人員，在向客戶介紹保險產業時，應該全面的、準確的及客觀的對不同保險產品進行介紹，并根據客戶的實際情況來選擇最佳保險產品。
再次，現階段保險行業在服務效率與質量方面不容樂觀。當前保險公司的總部為了能夠有效的控制企業的風險，則將部分權限授予給分公司，而在此背景下不但無法提升服務效率與質量，同時還會產生服務脫節的情況。關于服務效率與質量方面所存在的問題：其一，銷售人員的保單時效較低，在保險公司的業務人員在客戶簽單后，需要通過總公司或者省級分公司來對保險單進行核實，并進行出單，然后再將保險單返回給分公司。其二，當保險銷售后，存在跟蹤服務不到位的情況。
最后，保險公司的產品存在“理賠難”的問題。導致該現象的原因包含兩點：其一，在客戶購買保險產品到簽訂協議后，并沒有徹底對保險產品中的條款徹底理解。其二，其原因是保險公司的營銷人員，在向客戶介紹產品的過程中存在誤導行為，而誤導因素包含營銷人員自身專業知識了解少、從自身利益考慮等多個方面。總之，隨著中國經濟的日益發展，國民已經意識到購買保險的重要性。但是往往就是因為“理賠難”的問題，導致多數人出現望而卻步的情況。
1.2 研究問題
本文著重探討的問題是中國平安保險服務創新與核心競爭力間的關系。在中國平安穩步發展的同時，中國平安保險有限公司堅持人性化的服務鏈體系，客戶滿意度高達96.02%。較去年同期提升2.2%，充分體現了平安“客戶至上”的核心營銷理念。那么問題來了，是什么樣的服務特色，使得越來越多的客戶青睞于平安保險，但同時平安保險在服務方面還存在哪些問題。本研究以中國平安保險問卷數據為例，具體探究：
1. 中國平安是如何對服務進行創新的？其服務創新有何特色？
2. 中國平安的核心競爭力是什么？核心競爭力有什么優勢？
3. 各服務創新因素與核心競爭力之間關系如何？
1.3 研究創新
本文創新如下：
1. 本研究從服務前、服務中和服務后三個不同的流程來探析中國平安保險的服務創新，即服務鏈創新。
2. 從個人和組織兩方面來探究中國平安保險的核心競爭力。
3. 本研究總體分為5個維度，并在各維度中細分若干元素，通過對各元素和各維度的數據分析來探究維度間與元素間的關聯性，發現其服務創新中提升核心競爭力的優勢與劣勢，為平安保險提供建設性意見。
第2章 文獻綜述
2.1 概念界定
2.1.1 保險
保險是指投保人與保險人之間的合同約定，規定投保人需要向保險人支付相應的保險費用，以在被保險人出現意外或者發生事故而導致的疾病、傷殘以及死亡等情況，保險人需要根據合同對其進行賠償的商業保險行為。
2.1.2保險產品
2.1.3平安保險產品
平安保險公司可以算是國內保險行業的開拓者以及領軍人物，在保險范圍基本涵蓋了各大保險產品領域，并且發展不錯。
2.2 服務創新
2.2.1服務鏈的定義
服務鏈的最終目的是為了能夠滿足客戶的需求，其中涉及到物流技術、系統工程以及信息技術等多個領域。在服務鏈運營過程中，主要是將保險、銀行以及政府等核心部門相結合，以構建完整的消費服務網絡。
2.2.2創新
2.2.3 服務創新的定義
所謂服務創新，是指在發展的進程中對傳統的技術、思想或者產品進行優化與改善，來實現服務創新的目標。當對服務進行創新后，在服務效率與服務質量方面都具有促進作用，最終實現企業在該領域中的競爭優勢。
2.3 核心競爭力
2.3.1核心競爭力的定義
關于核心競爭力的概念，是由密西根大學普拉哈教授與倫敦商學院加里?哈默爾教授在1990年所提出的，兩位學者在撰寫的《公司核心競爭力》中對核心競爭力進行了定義：“在組織內部經過對知識與技能的整合，特別是如何對生產技能與技術進行協調發展的知識與技能”。對此，從企業中服務與產品之間的關系層面來分析，核心競爭力是指隱含在企業核心服務或產品中的技能與知識。
2.3.2企業核心競爭力的定義
企業的核心競爭力就是指企業的決策力，其核心競爭力包含創新能力、開拓進取的文化力、審時度勢的判斷力以及誠實守信的親和力等多個方面。此外，可以將企業的核心競爭力理解為團隊或者群體中相互彌補的知識與技能的組合。
2.4 相關研究文獻
2.4.1保險行業的服務創新
所謂保險服務創新，是指保險公司借助于對服務管理與服務理念進行強化的方式，來實現對服務產品、服務質量以及服務方式優化的目標。
1.保險服務創新有利于維護客戶利益。由于保險行業起始于西方發達國家，并且經過多年的發展后具有較為成熟的發展模式。通過對西方國家的保險行業進行分析，能夠看出他們對待客戶能夠準確的定位，并科學的細分。需注意的是，保險行業是服務型企業，因此在對經營理念轉變的過程中，需要從4P轉變為4C理論。
2.保險服務創新有利于樹立行業形象。由于保險業在發展初期并沒有意識到客戶的重要性，便形成“兩張臉”的說法。具體來說，是指保險公司笑臉面對客戶的投保，而用臭臉去面對客戶的理賠，這對于保險行業的形象具有較大的影響。
3.服務手段多樣化。為了給客戶提供多元化的服務，眾多保險公司紛紛通過開通中國客戶服務熱線、搭建電子商務平臺等方式，來更好的為客戶服務。除此之外，還有部分保險公司借鑒西方發達國家的營銷經驗，構建出符合中國國情的特色營銷體系，對于促進保險業的發展具有重要的意義。
2.4.2保險產業服務創新的影響因素
1.服務理念的創新。服務理念的核心主要表現在以客戶為中心思想的戰略發展目標，公司的所有活動都以客戶至上為原則。注重服務創新的保險產品更加能夠反映出客戶的整體需求，并且隨著客戶的需求進行創新出不同的服務項目。關系營銷更加注重的是營銷中與客戶建立良好的服務關系，這種伙伴關系能夠保證服務人員與客戶雙方的長期獲益。注重服務理念的理賠要求，實現最快、最準確、最周到的服務理念。對于服務理念來說，始終貫穿于保險服務領域，保險延伸服務對于保險公司來說是保障客戶利益的基礎，也是實現自身利益最大化趨勢，擴大為客戶提供的保險責任，能夠贏得客戶的青睞，實現保險公司的服務目標。
2.服務手段的創新。通過學習和借鑒國外保險公司的先進經驗，彌補了中國保險行業的不足，中國保險服務得到了穩定的發展。要加大融入力度，加強軟件和硬件的建設，提高從業人員的職業素養和個人道德修養。實現整合現有資源，開發和技術升級。
3.服務內容的創新?？蛻粜枨蟪尸F出多元化的趨勢，保險服務內容也要順應這種多元化趨勢進行發展。要對客戶進行具體分析，明確不同客戶的不同需求，不斷拓展服務內涵。與此同時，要在差異化的層面上加大服務力度，向客戶提供具有個性化的差別化的服務。
4.服務制度的創新。服務的主體是以人文本，不但要為客戶提供良好的服務，還要對保險公司內部員工進行合理的管理。服務制度上的創新，不僅僅體現在服務中心上，更加體現在保險公司整體的業務處理和運作方面，這個過程始終要以客戶為核心，為客戶提供優質的服務。
2.4.3核心競爭力的影響因素
關于核心競爭力的三個特點，分別為擴展性、貢獻價值性、難以模仿性。首先，擴展性是指核心競爭力使企業進入市場的潛力；其次，貢獻價值性是指核心競爭力能夠提供用戶從最終產品感知到價值；最后，難以模仿性是指核心競爭力很難被同行企業所模仿。
第3章研究方法與設計
3.1 研究的對象
本研究對象為中國平安保險產品，如服務創新和核心競爭力的所示主要研究其服務創新和核心競爭力。其服務流程中的服務前、服務中和服務后及核心競爭力個人與組織間的創新的重要性。本研究主要變量是保險服務鏈創新的服務前、服務中和服務后，核心競爭力的個人因素和組織因素，并探析其兩者間的關系。
3.2 研究假設
假設1：服務前，服務中，服務后三個維度間，關聯緊密，處于高度正相關性。
假設2：在服務創新里，服務中創新起到了重要的作用。
假設3：個人核心競爭力與組織競爭力間的關聯性一般。
假設4：與個人核心競爭力關系緊密的維度，與組織和競爭力間的關系也緊密。
3.3 研究方法
3.3.1定量分析法
通過定量分析能夠更精確的了解中國平安服務創新和核心競爭力給其帶來的績效程度。
3.3.2問卷調查法
本文通過問卷調查法，對中國平安保險服務創新與核心競爭力的綜合評價。
1.電子問卷設計
電子問卷細分為四項指標進行調查，確保了信息的精準性，每項指標邏輯緊密，利用鏈條式的方式逐一進行調查研究。
2.數據收集方法
“問卷星”是國內當前最專業的在線調查平臺，主要包含問卷調查、投票以及測評等多個領域。
本次預計發放400份電子問卷在“問卷星”網站上，共收問卷325份，其中有效問卷300份。占總量的92.3%。
3.數據處理方法
首先對300份調查問卷數據進行統計，并把統計的數據逐一輸入至SPSS和Amos數據統計分析軟件，之后對數據進行進一步的處理。
3.3.3信度和效度分析
信度主要是指測驗的結構是否可靠與穩定，而效度則代表著測量工具能夠準確測出所需測量事物的程度。
3.3.4路徑分析
本文將對問卷調查后獲得的數據進行路徑分析，從來找出平安保險服務創新和核心競爭力間的相關程度。
3.3.5回歸分析
本文將對問卷調查后獲得的數據進行回歸分析，從來找出平安保險服務創新和核心競爭力間的相關程度。
第4章 數據調研分析
4.1 問卷的信度與效度分析
從信度結果，服務鏈創新的一致性為0.941，核心競爭力的一致性雖然為0.959，但是組織核心競爭力中的協調中各變量的一致性僅為0.306，個人核心競爭力中教育程度中各變量的一致性為0.673，一致性一般。因此本調查問卷有著較高的穩定度和可靠度。
4.1.2 效度檢驗
從效度檢驗的KMO，問卷中5個變量的KMO均大于0.70，各個變量間的偏相關性較強，且球形檢驗的P
從效度檢測，提取出1個主成分能解釋服務前創新和個人核心競爭力的所有變量的73.440%和75.565%。提取出2個主成分僅能解釋服務中創新，服務后創新和組織核心競爭力的所有變量的66.769%，87.829%和83.976%。
4.2 調查問卷數據整理與數據調研結果分析
4.2.1 基本信息分析
1、所選的樣本中，男性受訪者人數為127人（42.3%），女性受訪者人數為173人（57.6%），性別分配比例差距不大，具有一定代表性。
2、按年齡構成分析，26-35歲的年齡組占的比例最高（59.3%），18歲以下為0%，可見，中國未成年對保險并不關心，且對這方面的知識較少。
4.2.2 服務前創新分析
在渠道創新方面，平安采用了多元化的方式，結合了當下流行的APP、微信等作為傳播媒介，這使大部分受訪者所親睞的（均值4.783分）。從均數看，在Q2新險種的接受和Q4“一賬通”的使用得分較低（僅3.79和3.71分 ），可以看出大部分中年受訪者，接受新鮮事物的能力較差，對新形式的支付方式和險種較為排斥，不愿意嘗試。
4.2.3 服務中創新分析
在業務能力的角度看，美中不足的是Q8中是否希望年輕員工為您服務中32和82位受訪者，分別打出了1分和2分的低分。其實從Q7，Q9，Q10，Q11，Q12的數據反饋來看，平安保險每一位員工都接受過非常專業的培訓。
4.2.4 服務后創新分析
問題的均數都達到了4分以上，體現出平安保險在售后服務創新上做的是非常出色的。理賠效率無差評，僅8.3%的受訪者給予中評，這與中國平安2014年年報中96.02%的客戶滿意度相吻合，這也體現了以平安保險“以客戶為中心”的經營理念，把客戶最為關心的“理賠”環節放在第一位。
4.2.5 個人核心競爭力分析
在教育程度調查中，其均值高達4.56和4.89分，這顯示著平安保險在員工培訓方面及其重視，在員工專業化培訓（4.89分）的同時，不忘對其道德素質的培養（4.56分），使員工全面發展，員工的優秀也是對顧客滿意度的強力保障。但專業能力中略顯不足，Q21員工發現問題的能力僅為3.66分。
4.2.6 組織核心競爭力分析
受訪者對平安保險服務流程的流暢度給予了肯定（4.88分），但在管理層協調中，有66.7%的用戶給了其中評，建議今后平安管理層在，人際溝通能力、員工激勵能力、人際交往能力上更加透明，使更多的消費者能夠了解。
在消費者所愿意支付的成本（3.77分）和消費者溝通（3.96分）上，平安做得還有所欠缺，部分消費者覺得其保險產品高于預期。
受訪者對平安在同行業匯中的品牌形象給予了肯定4.7分，品牌形象為公司的無形資產。在中國平安保險履行承諾的評價中，差評、中評皆有不少，因此中國平安應切實調查其原因和不足，并進行反思和整改。
4.3 路徑分析
路徑系數的檢驗表明，服務后創新0.078對個人核心競爭力的路徑系數無統計學意義（P>0.05），服務后創新對個人核心競爭力基本無影響。發現服務后與個人核心競爭力間相關性較小。
其余路徑系數均有統計學意義，對個人核心競爭力和組織核心競爭力均為正向影響，其中服務中創新對于個人核心競爭力0.569和組織核心競爭力0.401的影響最大。同時個人核心競爭力系數大于組織核心競爭力，可得出在服務創新中，個人核心競爭力的作用更為突出，服務行業硬件的品牌外固然重要，軟實力也不可或缺。
3個觀察變量和2個自變量的方差及其顯著性檢驗表明，方差均為正值，且變異量標準誤估計值均很小，說明模型界定合理。
變量間的相關系數在0.05水平也具有顯著性，從相關系數大小可見，觀察變量（創新服務前、中、后）之間的相關系數為高度正相關。但在個人和組織的方面略顯不足，路徑系數為0.350，因此平安保險應將個人與組織和競爭力緊密連接在一起。
4.4 回歸分析
個人核心競爭力中并沒有服務后創新，包含服務前創新、服務中創新，且服務中創新和服務前創新的T檢驗的P0.05），所以在回歸分析中同樣個人核心競爭力的回歸系數無統計學意義，故在回歸分析中沒有輸出呈現出來。
組織核心競爭力中包含服務中創新、服務后創新、服務前創新，且服務后創新、服務中創新和服務前創新的T檢驗的P
第5章 結論和建議
5.1 結論
1.中國平安保險是家不錯的企業，短短幾年以傲人的成績躋身世界500強，并以每年遞進50位的速度向前推進，這充分說明具備較強的市場競爭力，而服務創新是其核心競爭力的所在。
2.調查問卷的總平均分為4.32分，說明總的來說消費者對平安保險是滿意的，也說明平安保險的服務創新對核心競爭力的提升成效是顯著的。但也存在一些問題有待改進與提高。
3.中國平安保險在服務創新上與整個服務（鏈）的服務前、服務中、服務后有著很密切的關聯性，處于高度正相關，能相互協調和互補，體現出平安保險在服務創新的流程上做得很好。但平安保險在組織架構、體制機制方面有待進一步完善。
4.中國平安保險服務中創新與核心競爭力間的關聯性大于服務前創新和服務后創新，其路徑與回歸系數均是最大的，因此服務中創新是平安保險的優勢所在。而有的客戶對保險理賠及投訴上處理不全滿意，需提高這方面處理的效果和速度。
5.通過回歸分析發現，保險人是平安保險公司整個服務鏈創新的紐帶和靈魂，其工作業績及服務質量的優勢是公司核心競爭力的重要保障之一。
6.中國平安保險在售后服務創新方面做的較好，而在服務前創新與組織核心競爭力方面有待提高。在對新產品推廣方面，平安保險應創新出更符合大眾、更便捷的產品和服務。平安管理層在組織協調中，需在人際交往、人際溝通、員工激勵方面增加透明度，便于消費者了解。同時，平安保險還需通過降低成本、促銷打折等手段增加市場份額，提高市場占有率。
7.保險人是平安保險公司整個服務鏈創新的紐帶和靈魂，其工作業績及服務質量的優勢是公司核心競爭力的重要保障之一。但年輕員工有的在工作經驗、業務能力方面存在不足，特別是外聘人員素質、能力等各方面均有待提高。
5.2 研究建議
5.2.1服務創新建議
1. 服務創新相對來說成本低、見效快、風險小。若要快速的建立起行業優勢和核心競爭力，通過服務創新來實現是條捷徑，服務創新能夠節省成本，也是實現核心競爭力最有效的方式。
2. 服務創新應該具有差別化和個性化，才能凸顯出服務創新的核心。企業不僅要創新有形產品，更多的還應該對無形產品進行創新，也就是服務創新。只有具有彈性地擴展產品的靈活性，才能夠有效的提高客戶對產品的滿意度和忠實度，提高企業的整體競爭力。
3. 服務創新的高水平的服務內容，為提高企業的市場競爭力奠定了基礎。高質量的超值服務主要來源于企業的服務創新，服務創新同樣對設計產品的差異和增值起到了促進作用，成為企業之間價格競爭的主要因素?？偠灾?，服務創新是企業競爭力的體現，也是形成核心競爭力的有效方式。
5.2.2核心競爭力的建議
1.不斷推進服務組織結構上的創新，培育出良好的企業文化價值觀。首先，保險企業加強自身的文化建設，形成自身的企業價值觀、經營理念。其次，保險企業加強保險文化建設，提高保險員工的誠信觀念。最后，保險企業加強建設保險文化，提高人們對于保險的有效需求。
2.組織學習、培訓優質員工，增強產品研發創新能力。一是設計符合市場需求的新險種。二是改造完善現有險種。三是力求在個別重點行業建立起差異化的險種組合及費率檔次，形成獨具特色的競爭優勢。四是積極開發適銷對路的保險產品。
篇7
核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。
如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。
在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;
(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:
(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;
(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;
(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。
物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業現有資源分析。
企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。
(2)第二步:物流企業價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。
(3)第三步:物流企業經營環境分析。
物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。
(4)第四步:物流企業SWOT分析。
物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。
(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。
將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。
3我國第三方物流企業核心競爭力的培育
3.1內部功能整合
目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。
3.2外部資源購買
核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。
3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟
面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。
參考文獻
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篇8
關鍵詞：企業；核心競爭力；戰略模式
所謂核心競爭力，就是具有獨特性和價值性的優勢能力或知識體系，能夠在一定程度上促進企業生存發展的獨有的優勢。核心競爭力逐漸成為企業發展的一項重要影響因素，因而加強企業核心競爭力戰略的研究，對于企業的整體運行具有重要意義，符合時展的潮流。
1 核心競爭力的內涵特征
核心競爭力是企業獨有的知識和理念，以及企業長期發展過程中所積淀的技術成果，因而核心競爭力具有獨特性。核心競爭力在實際的市場競爭中，能夠促進企業在激烈的競爭中處于優勢地位，從而為企業的運行和發展獲得較高的利潤，促進企業的發展符合社會發展的整體趨勢。核心競爭力將知識與技術進行有機的整合，從而促進核心競爭力的不斷創新，以更好的適應市場競爭的要求，促進企業在深度和廣度方向的延伸。當今社會的競爭，是知識的競爭，是綜合實力的較量。因而企業要想在市場競爭中長期處于優勢地位，就應當不斷進行知識的更新，促進理念和技術的創新，因而核心競爭力的內涵中，持續學習性是必不可少的一個內涵。企業的資源具有有限性，因而企業的核心競爭力的創造，需要對企業的優秀資源進行合理的配置和整合，從而最大程度的發揮資源的實際價值，促進核心競爭力的提升。從整體情況來看，核心競爭力是企業獨有的，是企業文化與技能的整合，是不斷創新所形成的，是對手不能模仿的一種優勢，能夠促使企業具有良好的市場競爭力。
2 企業核心競爭力的戰略定位
企業核心競爭力的戰略定位，是企業培育核心競爭力的前提和基礎，對企業的未來發展也具有重要的決定作用。因而在企業核心競爭力的戰略定位方面，應當綜合內外環境兩方面的因素進行分析，針對企業自身的實際情況進行合理的探究，對企業內部優秀資源進行科學的配置和整合，從而提升企業的整體實力。
2.1 經營業務戰略定位――確立核心業務
企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多方面，如獲取資源的能力、技術研發的能力、創造低成本的能力、市場開拓的能力、為客戶服務的能力等等。但對于具體企業來講，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持持續性的競爭優勢，創造商業價值。明顯優于且不易被競爭對手模仿的、能夠不斷提高客戶價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的能力，即核心競爭力。
2.2 目標行業戰略定位――找準行業價值
隨著經濟的發展、科技的進步和市場競爭的加劇，行業結構對于企業的盈利能力越來越重要。行業定位的關鍵點是要找準行業價值，實際的經營戰略要圍繞著這一點來進行。目標行業的選擇，不僅是在企業處于創業之初，也不僅是在企業發生危機之日，即使是當企業處于良性發展之時，也應居安思危，瞄準行業的價值方向，以正確的行業定位來維持競爭地位并提升核心競爭力。
2.3 市場競爭戰略定位――轉向綜合競爭
第一是成本領先戰略，它主要依靠追求規模經濟、專有技術和廉價的生產要素等因素，以盡可能低的成本提品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰略，這種戰略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在行業內獨樹一幟。第三是目標集聚戰略，這種戰略著眼于行業內的一個狹小空問作出選擇，即選擇行業內一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。
3 提升企業核心競爭力的戰略方式
當前社會發展速度較快，市場競爭也日趨激烈，企業渴望通過核心競爭力的提升來推動企業的長足發展。企業的核心競爭力是企業獨有的優勢，其他企業無法模仿。企業的核心競爭力不僅包括專利知識和獨特技術，還包括企業的管理理念以及價值觀等文化軟實力。
3.1 應當對企業進行培養，促進學習型組織的形成，這是提升核心競爭力的可靠基礎。企業的核心競爭力是企業的無形資產，是企業在長期發展過程中對經驗的總結和研究所形成的文化軟實力。也就是說，企業的核心競爭力的提升過程，就是企業不斷學習的過程，因而建立學習型組織，是提升企業核心競爭力的重要基礎。通過學習型組織的建立，提高企業員工的知識水平和專業技能，從而在飛速發展的時代背景下，能夠適應市場環境的不斷變化，為人才的形成提供有力的環境，從而促進企業核心競爭力的提升。相關學者研究表明，學習型組織是一項有力的措施，能夠在一定程度上創新企業的管理理念和經營模式，轉變知識結構，促進團隊合作意識的提升，從而促進企業的整體發展。
3.2 企業核心競爭力的提升，需要提高企業的技術創新能力。從企業運行的實際情況來看，創新能力的提升，需要企業根據自身情況進行統籌分析，建立并健全完善的企業創新技術體系的基礎上，探索企業的技術創新的模式，從而形成科學合理的創新機制，從根本上實現技術創新。這就要求企業在運行和發展的過程中，加強技術力量的研究和開發，促進自主知識產權和主導產品的研發，開展多種形式的產學研結合，加強力量對技術難題進行攻克，促進科研成果的轉化。與此同時，企業應當對相關制度進行改革和創新，促進資本與技術等要素與權益進行合理的分配，從而在人才的布局和配置上取得良好的效果。最大限度的促進人才的創新潛能的發揮，促進技術創新和技術進步。
3.3 提高企業的管理創新能力是關鍵。管理創新是企業發展的靈魂。它融匯在企業的生產、經營、管理的方方面面。包括管理理念的創新、管理制度的創新、管理方法的創新和管理手段的創新等。要提高企業的管理創新能力，首先，必須有一個與時俱進、敢于創新、善于創新，并且懂經營、會決策的企業領導集團；其次，還必須有一支精通企業的基礎管理、專業管理和綜合管理的高素質的經營管理隊伍；最后，還要建立一個能夠不斷實現企業管理創新的機制。
結束語
從宏觀層面來看，企業核心競爭力戰略的合理制定，對于企業的整體運行具有重要的指導和支撐作用，因而加強企業核心競爭力的探討和研究對于企業的發展具有重要的意義。企業若具備良好的核心競爭力，變具備超越其他對手的優勢能力，從而有助于企業的長遠發展，在企業的不斷努力和創新的基礎上，為企業創造更穩定的經濟效益和社會效益。
參考文獻
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篇9
【關鍵詞】旅游產業 核心競爭力
一、旅游產業核心競爭力的概念與內涵
所謂旅游產業核心競爭力（tourist core competence）就是對某一旅游目的地或旅游企業的內部諸要素進行整合，使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯競爭優勢的能力。
二、云南旅游產業競爭現狀及分析
（一）旅游產品的競爭力狀況有所提高，但實際競爭力依舊低下
改革開放以來，云南旅游業已經取得了明顯成效。目前，云南旅游業發展水平已經位居我國前十位左右，在西南地區則位居前列，但是從旅游產品結構來看，旅游產品結構單一，仍然以基礎層次的觀光型旅游產品為主。
（二）旅游資源開發可持續性仍然較差，保護力度不夠。
云南省旅游開發缺乏對旅游文化的內涵、景觀審美特征、地域文化背景德綜合利用，缺乏集參與性、娛樂性、知識性于一體的多元化產品。另外在旅游資源的開發過程中，保護力度不夠。具體表現在：旅游生態環境退化嚴重；缺乏科學有效的環境保護措施；旅游環境保護管理和規劃滯后等。
（三）旅游行業管理比較差
雖然近年來已經有所改善，但是成效并不是明顯。目前存在的主要問題是旅游業主管部門太多，缺乏權威的管理結構，導致旅游行業管理政多出門，協調、監控不力。
（四）旅游產業發展迅速，但產業結構失衡。
近幾年來隨著旅游產業規模不斷擴大，產業地位也隨之提高。2006年，云南省旅游行業認真貫徹落實全省旅游產業發展大會和省政府旅游現場辦公會會議精神，全面推進云南旅游“二次創業”，使旅游經濟各項指標快速增長，旅游產業活力進一步增強，實現了“十二五”發展的良好開局。但是產業規模的擴大并不能保證結構上的平衡，旅游產業群中各產業之間、各產業內部之間的有機聯系仍未真正形成，嚴重削弱了旅游產業的競爭力。
三、競爭優勢分析
（一）產業優勢再認識
云南旅游業能夠得到快速的發展，主要得益于云南獨特的資源優勢及區位優勢。從定量方面來衡量，云南旅游資源在全國排名位居前列，具有旅游資源豐裕度優勢。從定性方面分析，云南旅游資源品位和吸引力也較高，僅中國排名世界前列（1—4）名的25種資源類型的亞類項目中，云南就有13項名列全國前列，使云南的某些旅游資源成為了具有一定市場壟斷性的世界級旅游資源。
（二）核心競爭力的研究分析
云南旅游資源的核心優勢集中體現在：垂直氣候景觀；從喀斯特地貌、“三江并流”、低緯度雪山群到熱帶雨林到自然景觀多樣性；人文/自然資源組合景觀的數量和多樣性；多民族及民族文化的多樣性；宗教文化的多樣性等。
四、核心競爭力的培育
（一）通過創新戰略生成核心競爭力
一個企業要改變自己的競爭位勢，可以通過模仿和創新兩種.基本途徑來實現。模仿是一種基于時間序列的追趕或追隨方式，它最多是趕上行業領先者但卻很難超越；而創新則可能從根本上重寫行業游戲規則，塑造一個行業的核心競爭力?！皠摗本褪窍雱e人所未曾想、作別人所未曾做；“新”就是在已有基礎上的更新。這里講的創新主要是產品創新。產品創新在整個企業創新中處于重要地位，它是企業能否贏得市場的關鍵。就目前來看旅游市場普遍存在產品結構單一、產品雷同現象。
（二）通過實施品牌戰略來拓展核心競爭力
品牌是企業向社會的一種承諾。旅游企業可以通過品牌戰略來擴大社會影響，提升市場形象，拓展自己的核心競爭力。在旅游企業的品牌戰略中，質量是品牌創立的前提和基礎，只有提高質量的產品和服務，才能支撐起顧客對旅游業品牌的認同。為此，企業應下大力氣提高產品和服務的質量，以產品價值提升品牌價值。
（三）通過實施人才開發戰略來鍛造核心競爭力
開發企業核心競爭力的根本在于智力資源的占有，而人才是智力資源的載體，是企業最寶貴的資源。擁有高素質的人才是旅游企業培育核心競爭力的重要保障。旅游企業的核心能力總是由大量的高素質人才作保障的。云南在旅游人才的培育方面仍然低于云南旅游產業的發展速度，為了確保云南省旅游產業的全面、快速、穩步發展，首先要從旅游人才的培育入手，擴大旅游人才培育基地，加大高層管理人員的培養。
（四）對旅游資源進行區域整合提高核心競爭力
按照核心優勢資源的分布特點，把云南劃分為若干個旅游區，然后以這些資源點為龍頭，形成一定的產品分布格局。其實云南旅游業已經通過此種方法取得了一些成績。例如云南省的旅游資源在《云南省旅游發展總體規劃》中被劃分入滇中、滇西北、滇西南、滇西、滇東南以及滇東北旅游區六大旅游圈中，各個旅游圈都有自己的特點和相對鮮明的主題形象。利用此種模式便于形成鮮明的區域旅游特色和產品形象，最終形成區域合作互補的良好發展態勢。
五、結語
目前來看，旅游市場的競爭日趨激烈，如何能夠在旅游市場上立足、占有一定的市場份額，并長期處于市場的領先地位是個長期的挑戰。核心競爭力的培育則是提升旅游市場競爭力的關鍵。在培育核心競爭力時一定要突出特色，規避律旅游市場上旅游產品的替代性。通過旅游產品的轉換升級、深層開發，資源整合，加強管理等手段來提煉云南省旅游產業的核心競爭力，從而推動云南旅游產業的持續發展。
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篇10
[關鍵詞] 中小房地產企業 核心競爭力
一、企業核心競爭力
核心競爭力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的綜合能力，是組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機整合各種技術流的知識并據此創造出超越其他競爭對手的獨特的經營理念、技術產品和服務。筆者認為，核心競爭力是企業區別于他人，在行業中實現比較優勢的資源、技術、文化等企業內部技能和知識的總和，是他人所無法模仿而又能給企業帶來持久的競爭能量。
由核心競爭力內涵延伸出的核心競爭力理論認為，企業核心競爭力應該具有價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性的特征。它包含了三個層面的含義：首先，核心競爭力理論指出企業把握的資源應當是稀缺且有價值的，占有這樣資源的企業才可能具備競爭力；其次，核心競爭力理論指出企業把握和駕馭這些有價值的稀缺資源的能力必須是競爭者難以模仿復制的;最后，競爭者也不可能擁有替代資源或替代性競爭能力，從而保證企業對于資源和資源的運用能力具有獨占性。
二、中小房地產企業競爭力狀況分析
我們在界定中小房地產企業時，是基于中小企業概念的，因此，中小房地產企業具有其他行業里中小規模企業的一些劣勢：自身實力弱、抗風險能力差，加之政府對中小企業的管理體制不健全，出臺的經濟政策大多向大企業傾斜，忽視對中小企業的扶持。突出表現在金融政策、產業政策、財稅政策等方面明顯偏頗大企業，對中小企業缺乏應有的公平原則。
房地產業作為資金密集型產業，周期長、收益慢，大型房地產企業憑借資本規模優勢帶來明顯的規模效益，相對而言，中小房地產企業由于在最重要的土地、資金兩個環節不具備競爭優勢，很大程度上失去了同大型房地產企業中小房地產企業的核心競爭能力應體現在對市場的準確把握和在此基礎上建立的差異化市場定位所帶來的市場份額和利益空間。
房地產企業競爭要素可以簡單歸納為五大資源和五大能力，即人力資源、資金資源、土地資源、公關資源、品牌資源，可行性研究能力、營銷策劃能力、規劃設計能力、技術創新能力、組織協調能力。傳統意義上，我國房地產企業的主要競爭要素為土地資源、資本規模兩個方面。然而，當房地產行業走向成熟，市場環境的演變導致了競爭要素的實質也發生了變化，靠“關系”運作土地和資金的手法逐漸失靈。就目前而言，土地、資金兩大關鍵元素固然重要，而營銷、信息、人才和品牌的作用正在被很多人意識到，正成為主要影響因素的競爭要素。
任何企業都不可能同時具備這些要素，在市場經濟條件下，企業的行為都是理性的，企業是作為價格機制的代替機制而產生的，之所以會產生這種機制的主要原因是源于人們對更高經濟利益的追求。從降低交易費用的角度來說，決定企業規模的因素主要有:第一，企業存在的臨界點在于企業內部新增業務所需成本恰好等于在價格機制下增加這項業務所需成本;第二，隨著企業內部要素數量的增加，管理者充分利用更高要素的能力將會遞減。根據這個特征，結合上面提到的目前房地產企業核心競爭要素，可以得出一個簡單的房地產企業核心競爭要素和企業規模與比較優勢關系的圖表：
三、中小房地產企業核心競爭力的培育
發展經濟學中一個重要的概念是“適當的技術”，就是在一定發展階段的一定成本條件下，使企業能夠贏利而不是使之虧損的技術，才是比較優勢得以充分發揮的技術。通過上面圖表中對房地產企業規模與比較優勢的簡單分析，可以得出對于中小房地產企業而言，可以試圖將信息和營銷作為自身比較優勢點，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的核心能力。通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式和方法。
在信息網絡方面，在市場日漸透明的大環境下，中小房地產企業要能夠了解需求動向，準確把握市場；在營銷策略方面，要結合自身可能實現的產品類型，為客戶提供最多的讓渡價值。因此，中小房地產企業應該在產品設計能力、市場推廣能力、產品品質管理能力和客戶服務能力這幾點上下功夫。
許多中小房地產企業的失敗，往往是與大的房地產企業站在同一出發點，造成正面直接對抗，最終因為實力不濟而敗。因此，準確的市場定位是中小房地產企業核心競爭力形成的第一步，也是關鍵的一步。在戰略基點上，中小房地產企業要努力做市場補缺者，而不是盲目追求成為行業里的市場領導者。在開發理念上要鎖定特定消費群體，項目策劃上要重視目標客戶的需求特征，產品質量上要注重準確細化和品質卓越，體現出“人無我有，人有我優”的差異化原則。
中小房地產企業由于實力的限制，往往無法通過多角度謀求競爭優勢。為了使有限的資源得到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術、人才等，進入最能發揮企業優勢的領域，采用“小而精、小而專”的策略，向“專、精、特、新”的方向發展，從而取得競爭優勢。這種集中優勢資源從事專業化經營的策略可以使中小房地產企業形成自己獨特的滿足消費者特殊效用的技術和方法，這是構成企業核心競爭力的重要因素。
四、結論
當今房地產行業競爭趨勢表明，大多數中小開發商面臨著資金，土地雙重壓力，若未來想在房地產業站住腳跟，必須在戰略上尋求更多的方法來扭轉目前尷尬境地，構建和培育核心競爭力是中小房地產企業生存和獲取持續競爭優勢的王道。中小企業自身要高瞻遠矚，對當地市場的熟練掌握，通過加強自身的制度、資本、人力資源和戰略等方面的投入和建設，形成自成體系的關系網絡、市場份額和銷售渠道。
參考文獻:
[1][美]普拉哈拉德?哈默:公司的核心競爭力[J]．哈佛商業評論，1990
