人事管理的目的范文
時間：2023-10-05 16:00:05
導語：如何才能寫好一篇人事管理的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞： 項目管理 理論 學校人事檔案
學校人事檔案是學校在人才引進和管理的過程中形成的，記錄和反映教職工經歷和表現以備考查的重要文件資料。項目管理理論，其核心就是PCDA循環（Plan計劃、Do執行、Check檢查、Action處理），它對于提高學校人事檔案管理效率，提高檔案自身價值，服務學校管理工作，同樣具有十分重要的意義。
一、學校人事檔案管理的現狀分析
近年來，國家教育事業政策和人事管理制度不斷發展變化，而學校現行的人事檔案管理工作模式卻明顯滯后，不利于學校工作開展。當前，學校人事檔案管理存在的問題主要有以下幾個方面。
（一）管理思想和體制落后，計劃性不強。
學校的工作重點是提高教育水平，改善教育條件和環境，提供更全面的優質教育。在中小學校工作中，普遍存在著注重升學而輕視學校管理的現象。在人事檔案的管理上僅僅是收集、整理、存放、保管檔案，很少在人事檔案管理中有目的、有計劃地開展階段性工作，人事檔案管理不能更好地發揮作用。
（二）管理設施建設落后，操作復雜。
人事檔案的收集、整理、編目、歸類等工作主要靠手工的操作。紙質的檔案在多次裝訂、整理后損壞嚴重，影響檔案的安全性和完整性。同時，人事檔案的管理缺乏辦公自動化技術和檔案管理軟件，電子化檔案管理經驗缺乏，技術跟不上實際工作需求。
（三）人事檔案內容不全面，難以規范。
學校普遍存在著人事檔案的材料不經過嚴格審查就歸檔的問題。有些檔案內容填寫過于簡單、不合規范，有的內容前后矛盾，有的檔案資料因為歸檔不及時、存放不規范造成殘缺不全，人事檔案管理缺乏系統性、規范性。
（四）個人檔案意識淡薄，歸檔處理難度大。
很多教職工個人不關心自己的人事檔案問題，有些重要的檔案資料遺漏，或者原始檔案無從查找，甚至在需要的時候匆忙補新檔案，這樣建立的資料一般內容匱乏，缺少系統性，也不利于基本情況的核實，真實性和可靠性也容易遭到質疑。
二、項目管理理論的核心觀點
項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。”其核心觀點是PCDA循環（Plan計劃、Do執行、Check檢查、Action處理）。
（一）PDCA循環的由來。
PDCA循環是一種科學的工作程序，最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經戴明博士在日本推廣應用，又有人稱之為“戴明環”。PDCA循環--改善提升，本是產品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質量管理的過程，它同樣可以有效控制人事檔案工作質量和管理質量。
（二）PDCA循環的四個階段。
Pcda循環管理工作經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。
1.第一階段計劃，包括分析現狀，找出存在問題的原因，分析產生問題的原因，找出其中主要原因，擬訂措施計劃，預計效果五個步驟。
2.第二階段實施，這個階段是實施計劃階段所規定的內容，執行技術組織措施計劃，高效的執行力是組織完成任務的重要一環。
3.第三階段檢查，這個階段是把實施階段執行的結果與預定目標對比，檢查計劃執行情況是否達到預期效果。
4.第四階段處理，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定并適當推廣、力求標準化，對失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里，實現階梯式上升。
三、項目管理理論在學校人事檔案管理中的實踐
筆者結合從事學校人事檔案管理的工作實際，針對人事檔案管理中存在的問題，嘗試將項目管理理論引入學校人事檔案管理中進行實踐運用，獲得了很好的效果。
（一）明確工作計劃。
在學校人事檔案管理中，每一項階段性工作開始前，人事檔案管理人員結合本學校的特點，認真制訂工作計劃。根據人事檔案內容的重要性程度，按需安排工作重點，突出學歷、學位及職稱在檔案查閱中利用率高的特點，保證人事檔案管理的實用性和可操作性，力爭科學、高效、便捷地服務下一步工作。
（二）強化過程控制。
檔案資料的收集整理和補充是人事檔案管理的過程實施工作。人事檔案管理人員按照階段性工作計劃，主動和教務、總務、后勤等部門聯系，做好經常性的收集歸檔工作。在該過程中，嚴格執行工作計劃，使計劃中明確的工作任務都能夠有效落實。
（三）規范檢查程序。
在完成收集工作以后，人事檔案管理人員加強檔案檢查，確保人事檔案收集手續完備，內容完整，表述準確，以維護檔案的完整性、真實性。并進一步加強和檔案材料提供部門的聯系和溝通，將不屬于歸檔范圍的材料及時退回有關部門，并將收集到的人事檔案資料及時裝訂，不散失，不積壓。
（四）不斷總結提升。
檔案管理工作人員根據檢查情況，不斷發現問題，總結經驗，不斷掌握切合本學校實際的、可行的方法和手段，與時俱進，提高了檔案管理技術，為學校管理、培養、使用人才提供信息，使人事檔案管理工作在外部條件不變的情況下更加科學，更為先進，保證檔案信息的真實性、時效性和準確性。
四、在人事檔案管理中運用項目管理理論的基本要求
對人事檔案管理者來說，采用PDCA理論可以使管理工作向良性循環的方向發展，實施并熟練運用該理論，能更加有效地駕馭工作。在實際運用中，要同步推進人事檔案管理的科學化、規范化、現代化建設，才能不斷提高管理效率。
（一）牢固樹立人事管理檔案質量意識。
檔案質量的提高，與人事檔案管理者的質量意識有著密切關系。只有認識人事檔案管理的重要性，才能體會到項目管理理論實踐與運用的重要作用。要高度重視本單位檔案工作的重要性，從事檔案工作的人員，必須要牢固樹立質量意識，用較高的計劃性、執行力、工作質量來提高檔案質量。
（二）全面提高人事檔案管理綜合素質。
良好的政治素質和業務素質是做好人事檔案管理工作的基礎。從事人事檔案管理工作的人員要有強烈的責任心和高度的使命感，要有良好的職業道德，要有敬業奉獻的無私精神。人事檔案管理工作同時也是一項業務性比較強的工作，工作人員業務素質的高低，對能否提高檔案質量起著至關重要的作用。要熟練運用項目管理理論，提高檔案質量，就要不停加強自身的業務學習。人事檔案管理部門要給從事專兼職檔案管理工作人員擬訂業務學習和培訓的計劃，提高人員業務知識水平，更好地適應新時期檔案工作的要求。
（三）建立健全質量檢驗標準。
要把全面實現人事檔案的價值作為檢驗人事檔案工作質量的檢驗標準。學校從事人事檔案工作的人員，要通過運用項目管理論知識，加強檔案的質量管理，更好地為教育教學服務，促進教育教學質量和效率的提高，從而實現檔案的真正價值。
篇2
(一)建立柔性工作分析系統
工作分析系統決定著人力資源管理機制的運行，同時通過工作分析系統的分析結果可以清晰的了解到每位企業員工的工作任務等。便于企業利用工作分析系統設置相應的人力資源考評制度，并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此，企業人力資源管理變革的首要任務就是要建立柔性的工作分析系統，促使企業人才資源的分配趨向合理性，同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次，通過柔性工作分析系統的建立，可以使企業的業務流程變得有序性，進而提高企業的人力資源管理的工作效率和工作質量，并同時提高企業員工工作的主動性，促使其為企業贏得更大的經濟效益。
(二)改革人才配置機制
目前我國企業人才配置方面仍然存在著一些不足之處，但是隨著我國相關部門對人才市場的逐步完善，企業也應從中挖掘出適合企業發展的人力資源，以便擴充企業人才的使用。同時在人才引進的過程中，要設置公開的人才選拔制度，以便確保企業能招聘到相應的崗位的人才，進而對人才配置機制進行有效的改革。其次，企業在招聘過程中要采取不同的招聘渠道，通過對招聘途徑的擴充，為人才的引進提供有利的條件。
(三)改革績效考評機制
目前我國企業的績效考評機制受到外界因素的影響，致使無法真實的反映出企業員工的真實工作效率和工作質量。因此，企業相關部門應針對績效考評機制存在的不足之處對其進行相應的改革，根據企業不同崗位的員工制定不同的績效考評內容，從而確保考評機制的公平性和合理化，同時可以通過科學化的考評機制可以準確掌握到企業員工的工作能力和工作的積極性。其次，考評機制在設置的過程中，還應注重對員工團隊協作能力的培養，例如，可以設置相應的團隊考評機制，從而促使員工為了達到企業的標準，而不斷提高員工之間的協作能力。
(四)改革薪酬體系
為了有效實現人力資源管理的變革，還應對企業的薪酬體系進行相應的改革，改革的內容可以從兩個方面入手:第一，薪酬體系反映員工之間的差距，以便體現出公平性，確保為企業貢獻大的員工可以獲得相對較高的薪酬，從而促使薪酬體系的設置，可以激發員工工作的積極性;第二，在企業確定薪酬體系之前，要對薪酬市場進行全面的調查，清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位，進而通過薪酬來反映出員工的價值，并通過薪酬體系的設置提高員工對企業機制的認可度。
二、人力資源管理變革項目管理程序
(一)探索階段
在企業人力資源管理變革項目管理程序的探索階段，企業逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度，并促使企業相關部門開始采取相應的措施了解本企業人力資源管理存在的問題，進而對問題進行詳細的分析。然后通過各種渠道搜集有關人力資源管理變革的相關信息，從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎。同時促使企業通過對人才管理變革的探索階段，確定企業變革工作的重點內容，進而為變革工作的進行設置合理性的規劃。
(二)啟動階段
人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進行:第一，在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關的資料進行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企業需要引進哪方面的技術人才;第二，要針對人力資源管理的改革設置相應的工作實施部門，并選舉出相應的負責人，從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開;第三，企業領導要召開相關的會議，并要求全體員工參與到會議中來，以便提高員工對人力資源管理變革的認可。
(三)計劃階段
計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關鍵，因為在企業對人力資源管理進行變革的進程中要按照計劃對工作進行相應的實施。同時計劃的設置也可有效降低企業在變革時期的不確定因素，并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質量。其次，企業在人力資源管理變革進行計劃時，一定要充分利用企業的有效資源，并全面了解企業的發展方向，促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進行。
(四)實施階段
在人力資源管理改革的實施階段，首先項目負責人應將工作任務落實到人，并保證工作任務分工明確，避免工作秩序混亂的現象發生。同時在工作實施的階段還應安排專業的人對員工的工作狀況進行監督，以便保證人力資源管理變革的工作質量，同時確保在變革期間發生任何問題時都可以及時的對問題進行有效的解決。其次，在企業人力資源管理變革的實施階段還應加強部門與部門之間的溝通與交流，以便提高員工之間的協作能力，促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻力量。
三、結論
篇3
1、有效控制質量、進度、成本三大要素
在市政工程項目施工管理中，我們一直將質量、進度、成本（效益）三大目標作為工作的重點，其中質量又是事關群眾生命及國家財產安全的重要指標，在施工中，質量管理的關鍵是事前預控和事中控制，事后諸葛亮往往于事無補，因為市政工程具有隱蔽工程密實、外觀項目美觀的特殊要求，所以在材料、機具、施工方法、控制手段與措施上應針對這一特點加以預控防范。要建設高質量的市政工程，不僅要有優質的材料、先進的設備、高素質的操作工人，更應在全體施工人員的思想上提高認識，不僅教育他們工程質量事關本企業的前途命運，更關系到本身的切身利益，這樣就能把企業、項目和個人三者關系密切的結合成為一個整體。進度是當今市政工程施工的一項重要衡量指標，除一些新建工程外，市區內大多道路、路燈工程都是改建，往往需斷交施工，這樣就給居民群眾及企業生產生活帶來了諸多不便，而且舊城改造時，在道路基層施工前需將各種地下管線進行重新規劃并施工，溝槽縱橫交錯，參與施工單位眾多，且各種檢查井遍布在施工區域，這不僅給質量（諸如回填）造成隱患，而且對現場協調與管理帶來一定難度，更對工期是一個嚴峻的考驗，所以我們在進行此類工程項目施工時，本著有壓讓無壓，埋淺讓埋深的原則，首先在進場前進行綜合管線的總體協調，不僅明確各管線的工期及質量要求，更主動積極的進行協調溝通，以減少扯皮與沖突，使其優勢互補，強調理解和合作，以達到最大限度的利用現場的資源和壓縮工期的目的，這樣就能為路基路面等后續工序的順利開展奠定了良好的基礎。另外，物料、機具、人力資源的充分準備，現場科學、嚴密的組織，晝夜施工、多段、多工序施工等也是保證進度縮短工期的有利保證。對于加強成本管理，在這里只談關于定額管理的作用，對于人工、機械、材料三大成本構成要素的控制，主要采取“算了再干”和“邊干邊算”的工作方法。這樣能夠隨時掌握個工序的成本消耗情況，以便做到心中有數，一旦發生浪費或偏差，也能夠在開始階段發現問題，及時查找原因，作出調整或改正措施，以維護本單位的集體利益不受侵害，確保項目成本目標的順利完成。
2、組建精干、高效的項目經理部，培養鍛煉年輕骨干
在近年的施工管理過程中，我們尤其注意對“人”的使用，“人”是最活躍因素，也是最具彈性的關鍵要素，最大極限的發揮項目經理部每個成員的作用，遠勝過項目經理本身加班加點，或個別同志晝夜奮戰。當然，項目經理的以身作則、模范帶頭作用不容忽視，但有機的將全部成員結合成一個整體，因人而異，因地制宜更為至關重要。作為工程公司的經理，大型工程項目的項目經理，我們更側重對“人”的技能、特長、性格特點了如指掌，先后組建了一個又一個的既有監督機制又協調融洽的項目經理部，我們一再強調，每個崗位至少要有兩名職工能夠勝任，每名職工至少要掌握兩項專業技能，這既有利于競爭，又能避免各種情況造成的崗位空缺斷檔，還能夠為隨時增加的工程項目任務做好準備。在項目管理中，我們一直要求用嚴格的要求制約人，用明確的獎懲激勵人，用真誠的關愛溫暖人。針對我單位人員老化、素質偏低的特點，在管理中大膽起用新人，將那些業務素質高，責任心強、能吃苦、善協調的年輕骨干推上重要崗位，以培養人才，后備開發。這既發揮了老職工的經驗優勢，又體現出了年輕人的技術特長及干勁，搞好了傳幫帶，用既“嚴”又“愛”的工作態度，用明確分工和加強合作的工作方法，組建精干高效的項目經理部，做好完成各項工程項目施工的人才保證和組織保證。
3、提高自身素質，發揮核心作用
篇4
關鍵詞:施工項目,成本控制,質量,進度。
1 前言
施工項目管理又稱為施工方項目管理,是工程項目管理的一大類,是指工程項目施工方的管理者為了實現所要求的功能、質量、時限、費用預算等,用系統的觀念、理論和方法,進行有序、全面、科學、目標明確的管理,發揮計劃職能、組織職能、控制職能、協調職能、監督職能的作用。其管理對象是各類施工項目。
2降低施工成本
要使施工項目計劃成本目標的實現和進一步降低施工項目成本,不僅按上述各種原則執行,而且還要采取各種降低施工項目成本的有效途徑和措施,降低施工項目成本的途徑總的說來就是既開源又節流,也就是既增收又節支。具體分析起來,從增收的方面,也就是:
一、認真會審圖紙。從方便施工,有利于加快工程進度,保證工程質量、降低資源消耗,增加工程收入等方面綜合考慮,提出有科學根據的又能使得設計單位和業主滿意的合理化建議;
二、加強合同預算管理,即認真研究招標文件,合同內容,正確編制施工圖預算,充分考慮施工中可能發生的成本費,對合同規定的“開口”項目如待定項目,按實結算項目及施工中種種原因變更項目等,應及時辦好隱蔽資料記錄和有關變更資料手續,隨時辦理增減賬;
三、制定先進的、經濟、合理的施工方案,也就是認真研究確定施工方法,選擇施工機具,施工順序的安排和流水施工的組織等,使其促進工程進度、縮短工程工期和減少工程各種費用等;
四、落實技術組織措施,也就是技術與經濟相結合,以技術優勢來取得經濟效益,降低其項目成本;
五、組織均衡施工、加快施工進度。這樣能夠縮短工期,減少管理人員的工資、辦公費、施工機具、周轉材料及施工水、電等費用,同時縮短工期,提前竣工還可得到一定的提前竣工獎;
從節支的方面分析也就是:
一、嚴格以施工預算控制項目成本支出。即按施工圖預算實行“以收定支”,如人工費、材料費、機械費、管理費等;
二、以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗,即按施工預算劃分施工段,合理安排勞動力,簽發任務單,限額領料單等;
三、建立資源消耗臺賬,實行資源消耗的中間控制,即依資源消耗臺賬數字作為施工項目用料控制的依據,通過消耗情況信息,對項目成本及時分析研究,積極采取有效措施,盡可能地中間控制資源消耗,隨時改善分部分項工程成本;
四、應用成本與進度同步跟蹤控制分部分項工程成本,也就是施工的時間與成本的關系,實際施工時間能按照進度計劃完成或提前完成,就能夠控制或降低分部分項工程成本;
五、加強質量管理,控制質量成本,即加強對職工質量教育,提高全員質量意識,建立強有力的質量管理體系,搞好施工項目工程質量,控制質量成本(①使控制成本低而合理;②避免或減少故障成本,如返工損失,返修損失,停工損失,保修費,賠償費,訴訟費,罰款等),從而使其施工項目成本降低;
3 施工進度計劃與控制
(1) 施工總進度計劃
施工總進度計劃是對建設項目施工或群體工程施工時編制的施工進度計劃。由于施工的內容較多,施工期較長,故其計劃項目綜合性大,較多控制性,很少作業性。
(2) 單位工程施工計劃
單位工程施工進度計劃是對單位工程、單體工程或單項工程編制的施工進度計劃的總稱。由于它所包含的施工內容比較具體明確,施工期較短,故其作業期較強,是進度控制的直接依據。
4 施工質量動態控制
動態控制,事中檢查在工程施工過程中對質量控制,主要應抓住以下幾個方面的工作。(1)加強管理力度,巡視檢查,平行檢驗與旁站監理相結合。對于每一位現場技術人員要求做到:“五勤”: 即眼勤,發現問題、處理問題要有記錄, 要用文字記載工作的始終,并形成最終產品;腿勤,常到現場,了解施工現場的進度情況及隨時發現的各種問題,及時發現,及時解決、杜絕隱患;口勤,對于施工中易出現的質量隱患要常提醒、常交底;腦勤,根據設計和施工進展情況, 以及施工中容易出現的問題, 協助施工隊伍制定新的計劃和杜絕產生質量問題的措施。對于重要部位或有特殊工藝要求的部位施工過程中工程師需要做到跟班旁檢,發現問題及時處理。(2)抓“重點”、抓“樣板”、抓“臨界”。根據工程項目的規模,工程特點的技術要求,從實際需要出發, 確定內容、范圍和制定規劃。施工中的難點是要抓的重點。對確定的重點,應會同施工隊伍共同制定施工計劃、施工技術措施。對工作量大,而且是重復性工作的,應先做樣板,工程師要會同施工隊的工程技術人員, 以樣板工程引路, 而后推廣。對臨界項目,則要求施工隊進行“三檢制”, 實行對工序交接檢查, 避免不同工序、工種交接時,將質量問題和隱患帶入下一道工序中。(3)現場巡查,數據說話。工程師通過現場巡視、實地測量來檢查和判斷工程質量,根據測量數據來評定質量是否合格。如軸線、標高等。施工前段時間對檢測出來的質量問題不能遮掩,要認真處理, 避免今后出現類似質量問題。
參考文獻
[1]王子宗.國際工程項目管理模式及其發展趨勢[J]中國工程咨詢,2003, (02) .
篇5
關鍵詞：土木工程 安全與管理 安全意識
日益發展的土木工程施工管理的標準對于施工企業提出了更為嚴格的要求，強化施工項目管理，改變了以往在施工項目管理上陳舊的管理思想、管理方式和管理方法，完全按照《工程施工項目管理規范》的規定，實施了新型的土木工程施工項目管理模式。我國經濟的快速發展為城鎮建設帶來了良好的發展共建，其極大的促進了我國工程建設的發展。作為現代工程建筑施工的重要組成部分，土木工程施工質量控制與管理是工程施工管理工作的重點，是工程整體質量控制與管理的關鍵。土木工程建設項目的成敗在于質量，離開質量，其他一切都無從談起。因此，要把土木工程施工的質量管理納入整個建設項目的實施計劃以及實施過程之中。實際上，沒有比使用方更關心工程質量的了。但要保證施工質量，使用方有必要組織有經驗的專業的質量管理隊伍，對整個設計施工過程，包括對工程設計、施工單位、建設用材、施工工藝以及監理工作等多方面的管理，還要包括指導施工單位對施工人員進行適時培訓和有效地激勵。
一、我國建筑業安全管理存在的問題
1.技術問題
（1）安全方面的意識淡薄
在建筑施工的現場，對文明施工的意識不夠強，可以說是不重視，盲目的認為文明施工不過只用來敷衍上級檢查才臨時表現的。甚至部分工地連防火意識都沒有；沒有排水系統，道路不暢通；部分工地封閉管理仍然做的不夠到位或是沒有引起足夠的重視；相當一部分工地仍不夠規范和重視生活設施，存在不符合規定的簡陋不堪的現象；一部分工地施工現場仍未很好地設置標牌，且大部分安全標志懸掛的具置不夠合理。工人們沒有良好的施工環境，連良好的生活居住環境也沒有，很大一部分原因，不能全怪企業，畢竟也有工作人員的問題，沒有對文明施工引起足夠的重視。
（2）搭設腳手架不規范
在某些土木工程施工現場，腳手板沒有滿鋪工作區或腳手板上的東西比較多、材質比較差從而形成不夠牢密的工作網；建筑結構與架體拉撐點受力并不符合國家規范；架體內封閉絕大部分防護也不準確安放或是不符合規范；存在的鋼竹混搭和違規不進行卸載架體或卸載的結構不合理的情況；這些都是由于工作人員沒有遵守標準去執行的苦果，這些設備嚴重關切到工人們的安全。
2.施工管理問題
（1）人員的問題
在施工準備階段，企業只追求施工進度，加快施工。而且，現在是的施工人員并不固定，有很多施工員工都是短時間招聘進來的，沒有時間對其進行專業培訓，他們對于將要修建的工程的難度、特點都不甚了解，只能是機械地工作；這對于項目經理來說，往往是由于一些有社會關系而無工作經驗的；至于監理單位，往往出現身兼多職的監理工程師。
（2）資料收集的混亂
施工設計組織方案針對性不強、不準，；施工安全資料偽造；方案未能認真如實審查；施工安全技術方案與安全檢查操作憑經驗；交底不能按規范標準。這樣不僅是對土木人不負責，更是對企業領導不負責。
（3）施工階段管理存在的問題
我國建筑工程施工中，人工化生產占很大比例，機械的運用反而很少，這樣下去，導致生產率底下。同時，技術欠缺導致很多新型機械推廣力度不夠，應用范圍小。
二、解決施工管理問題的具體措施
1.認真對待前期準備工作
（1）人員的準備
由于建筑項目的主要管理者是：項目經理、技術員、安全員等，每一個項目的管理者都應該做到在工程開工之前就讓人員配備齊全，并對不熟練的人員核查，身份、技能、特長、人品等。各項目部用這些標準對其進行入職培訓和安全方面的教育，讓他們充分地認識工程 項目，對于技術工作人員，對其進行專業的技術培訓。
（2）技術、材料準備
技術方面，分配好技術工作，查看好設計圖紙，在充分熟悉圖紙的前提下，檢查圖紙是否有問題，出現的問題及時匯報給設計單位以及工程法人代表，在達成一致的情況下盡快解決出現的問題。在材料方面，各個部門之間協商解決好施工材料的準備購買問題，爭取買到的材料和設計中的材料盡量相同。要制定詳細的購買列單，減少購買中出現的漏買；做好材料的保存保管，避免材料在沒有使用前就遭到損壞。
2.工程施工過程控制得當
（1）進度控制
做好進度計劃，把進度計劃詳細到每一日、每一周。前提是施工進度和現實相結合不能生搬硬套、隨性而為，必要的時候，要及時的調整施工進度計劃，確保施工按照規定時間完成。
（2）質量控制
工程質量是工程的根，是工程管理的重中之重，在管理時，可以根據質量的目標要求編制質量計劃，對于施工質量的控制也要遵守圖紙和國家的施工質量驗收的統一標準進行操作，對于工程質量的檢查等制度更要要嚴格的遵守，保證材料和工程的質量。
（3）成本控制
樹立良好的效益和成本的協調意識，控制好施工和生產中的花銷，建立起優秀的成本控制機制，對成本進行好審計，在倡導節約成本的同時做到保證工程質量。
3.積極開展安全性評價，進行風險評估工作
安全性評價和風險評估是現代安全管理現代化的一項重要的內容（對一個單位安全基礎的現狀和水平進行正確的評價，并對各方面危險因素的多少及嚴重程度進行評估），目的便是明確反事故斗爭需要采取的措施，從而實現超前控制，減少和消滅事故的發生。
建筑施工是高風險行業，安全事故發生率相對較高，在目前高層建筑普遍，建筑造型復雜，大型機械施工等情形下，更加提高了事故發生率。而安全施工的高發生率不光關系企業的正常生產，還會嚴重影響整個企業的聲譽，因此，為保證作業人員生命安全，有效降低事故的發生，必須對安全管理做更嚴格的要求。
參考文獻：
[1]楊志.淺談建筑工程施工安全生產管理[J].四川建材，2009（1）.
篇6
關鍵詞：設計；項目管理；特點；方法
中圖分類號：S611文獻標識碼： A
一、工程項目設計管理現狀
我國建設設計行業是市場化較為緩慢的行業，大部分企業是國有企業，市場化意識較弱，近年來隨著各行各業改革的深入，社會各界都提出了一些改進措施，但設計行業本身是一個復雜的系統工程，改變管理方式是一個長期的過程。目前，我國建設設計機構中，中國建設設計研究院、上海現代設計集團等國內少數幾家綜合實力較強的研究院對項目管理展開了深入研究，也在自身的設計項目中開始了項目管理實踐。中國建筑設計研究院于2007年開始對各級下屬機構進行質量管理的培訓，在項目人力資源管理、設計質量控制、進度控制等方面積累了較為豐富的經驗。2005年中國工程項目管理聯合網的成立是我國建設工程項目設計管理的一大進步，網站為各設計機構和設計人員提供了大量項目管理相關信息。2008年我國開始了設計項目管理的執業資格考試，這也是我國工程項目設計管理開始走向專業化和職業化的標志。
二、存在的問題
1、界面管理方面
在建設工程項目中設計一般都是分專業、分階段進行，各專業之間既相互交叉和聯系，又互相制約。同時，由于設計不但是工程項目前期設想方案的具體化，而且還是后期施工建設的藍圖，從而決定了設計管理的重要性和復雜性，而設計界面管理是諸多問題中最復雜的一個。在建設工程項目中，一些設計的遺漏、缺陷、糾紛以及索賠等全都發生在界面上，并且界面上的糾紛也最難處理，其現已成為建設設計管理風險的主要來源之一。通過對大量建設工程進行調查發現，建設墻體問題中約有60%是因為界面管理不清造成的；65%左右的電氣設計與安裝存在界面不清問題；65左右%的管件設計與安裝也存在界面不清問題。
2、設計質量評價方面
目前，國內建設工程設計質量的評價方式有以下幾種：由設計單位自行組織內部設計質量評定；由政府主管部門組織對工程項目設計質量進行評定審查；由業主方組織對設計質量進行評定或評審。從某種角度上講，這些設計質量評價方式都在不同程度上促進了建設工程設計質量的提高，但是這些評價也都或多或少地存在一些問題，具體體現在以下幾個方面上：
（1）非常規性。由于對建設工程設計質量評價工作的重要性認識不足，且缺乏制度上的管理，導致了質量評價工作的開展無任何規律性，設計單位的內部評定缺乏常規性，一般采用的都是三級審查的方式來確保設計質量。
（2）有限性。主要體現在評價主體和評價時點上。在各種評價方式中，參與評價的主體一般都是兩個，而且多以專業人士為主，相關利益的主體的參與幾乎為零，整個評價結果無法反應不同主體的意見，評價所能產生的影響力非常有限。同時，有些評價是在階段成果產生后開展的，有的甚至是在施工結束后進行，缺乏對設計的評價和控制，作用非常有限。上述問題的存在使得建設設計質量評價的作用無法充分發揮，嚴重影響了建設工程的整體質量。
三、強化建設工程項目設計管理的重要性
所謂的建設工程項目設計管理具體是指以建設工程項目為對象，以系統管理的方法為基礎，以臨時組建的專業性設計團隊為核心，以實現設計項目全過程的整合為目標，對建設設計進行的綜合協調與優化的過程。強化建設設計管理的重要性主要體現在以下兩個方面上：
1、有利于降低工程造價
通過對以往的建設工程項目進行研究分析后發現，設計費用約占工程全壽命費用的1%左右，但是其對工程整體投資的影響卻高達75%以上，同時在單項工程設計中，結構方案和建材的選用對投資也有較大的影響。據不完全統計，在滿足同樣功能要求的前提下，技術性與經濟性都合理的設計能夠使工程總體造價節約5%-10%左右，最高可達20%。而想要實現經濟性和技術性合理的設計，就必須確保設計管理的有效性，可見強化設計管理有助于工程造價的進一步降低。
2、有利于提高建設工程整體質量
有關調查統計數據結果顯示，在建設工程，由于設計責任造成的質量事故約占總事故的40%左右。有些建設工程項目因為缺乏合理的設計，致使建設各方面功能設置不合理，影響了正常使用；有些工程設計圖紙不達標，專業設計之間配合不協調，導致施工過程中經常出現返工或是停工的情況，這些都與設計有著密不可分的聯系。因此，要提高建設工程的整體質量，首先要確保工程項目的設計質量，強化設計管理是保證設計質量最為有效的途徑之一。
四、建設設計項目管理的特點
1、建設工程項目設計管理的對象是建設工程項目，這里強調設計任務是由一系列臨時設計任務組成的整體設計任務系統，其項目管理目標是運用科學的項目管理技術更好的實現建設設計項目的目標。
2、建設設計項目管理的全過程貫穿著系統工程的思想。建設設計項目管理是把設計項目看成一個完整的系統，依據系統論“整體分解綜合”的原理，將設計項目分解成若干個設計單元由設計人分別按要求完成，然后匯總、綜合成最終結果。同時建設設計項目管理強調綜合管理，充分考慮專業間的協調與控制，保證總體目標的實現和最優化。
3、建設設計項目管理的組織具有特殊性，主要表現在以設計項目本身作為一個組織單元，圍繞設計項目來組織資源，并且設計項目的組織是臨時性的，設計項目終結時這個組織的使命也就完成了。
五、加強建設設計管理的方法
1、構建完整的建設設計管理組織框架
由于建設工程項目設計管理本身涉及的內容較廣，加之設計過程屬于一個群體性的活動，為此，想要確保建設設計管理工作順利進行，就必須有一個完整的組織框架。
2、加強建設設計質量控制
（1）應當對建設工程項目的要求和有關資料進行深入具體地研究分析，并以此為依據制定設計要求大綱。通常情況下，設計大綱可由項目總工程師組織各專業工程師在調查、資料收集的基礎上，通過討論進行制定，并將制定好的大綱提交業主方進行審定，然后據此編制詳細的設計方案。
（2）對設計進行初步審查。對初步設計方案的審查主要是針對項目的總體設計方案進行審查，審查過程中應當與設計要求大綱進行對照，看其是否滿足相關要求，設計概算是否在控制范圍之內。
（3）對施工圖進行審查。這是設計階段質量控制的一個關鍵點，在對其進行審核的過程中，應當重點看使用功能及質量要求是否達到標準。審查內容包括建設施工圖、結構施工圖、給排水施工圖、電氣安裝施工圖、暖通空調系統施工圖等等。
3、建立健全設計界面管理協調機制
為了有效解決設計界面管理中的問題，應當建立健全相應的協調機制，一方面可以建立無等級協調模式，當設計過程中出現界面矛盾沖突時，相關設計單位可通過組織協商和協調，并在無任何行政指令干預的情況下，解決彼此之間的矛盾沖突，這種模式最大的優點是不存在強制性管理指令，所有問題均可以通過溝通協商得到解決；另一方面可建立專家評審組。當各方對沖突問題存在較大的分歧，且無法通過協商解決時，便可以通過專家評審組對相關問題進行分析，然后做出評價和決策，以此來解決各方的沖突。
六、結束語
綜上所述，建設工程項目設計是一項復雜的系統工作，涉及到很多方面，也存在較多問題。因此，要通過有效措施進行解決，提高設計質量，促進建設工程行業的快速健康發展。
參考文獻：
篇7
【關鍵詞】管理 目標管理 局限性
一、引言
“目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況控制既定組織目標的完成。
二、目標管理理論及其發展
二十世紀五十年代后，由于企業經營管理的環境發生變化，同時人們參加工作的行為動機也發生了相應的改變，原先泰勒的嚴格監督、控制的管理方式已不再能夠充分調動員工的工作積極性。在此情況下，一方面是企業本身不斷地追求管理的創新，希望通過新的管理工具來提高生產力，降低成本，另一方面是眾多的管理專家、學者，也從多角度來探討新的管理模式或管理工具產生的可能性。一時間各種管理學說風起云涌，推陳出新，蔚成大觀。比較著名的有杜拉克的“整體管理”理論、梅里格的“人性Y理論”以及史雷的“成果管理”理論，這些管理理論，都對目標管理這一管理工具的最終產生起了很大的作用。
三、目標管理的特點
實踐證明，目標管理是一種卓有成效的管理技術、是企業提高管理效率、節約資源、提高經濟效益的有效的管理方法。目標管理的對象是目標，目標的性質和特點決定了目標管理的特點，即具有整體性、參與性、自覺性和時效性。目標管理的整體性表現在企業需要對總目標逐級分解，各分目標要以總目標為依據，用總目標來指導分目標，用分目標來保證總目標，實行整體管理，層級互動；參與性是指目標的制定是企業上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標；自覺性體現在每一人都是有責任感的，只要環境適當，人不僅會承擔責任，而且還會追求責任，愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性；時效性是指企業制訂的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、半年、一年等等。
四、目標的確定、分解和監控
目前，國內外企業實行目標管理的過程不盡相同，根據我國企業的特點及實施目的，可以把目標管理的實施過程概括如下：目標的確定、目標的分解與目標的監控及修正等內容。
（一）目標的確定。
目標是建立和完善目標管理的重要內容和中心環節，也是保證企業工作任務落實和實行目標管理的前提。一般來說制定企業的經營目標需遵循整體性、可行性、動態性和針對性等原則。整體性原則要求企業經營管理的總目標要把保證完成企業的生產經營目標放在首位，使企業的各部門、各環節及每個員工的目標同總目標有機結合，協調一致，保持完整性；可行性確保所制定的目標應具有挑戰性，“踮起腳夠得著”，但避免高不可攀；動態性是指企業所處的環境瞬息萬變，因此所制定的目標既要有相對穩定性，又要有一定的靈活性；針對性要求制定目標應抓住主要矛盾，分清主次和輕重緩急，不能把過多的項目都列為目標而使重點得不到突出。
（二）目標的分解。
總目標明確后，必須要有相應的措施和辦法加以保證落實。因此，總目標必須層層展開，逐步分解，使各部門、各單位及每個員工都有自己的分目標，把任務變成職工的具體行動，把責任職責落實到具體責任人身上。目標管理方法中的目標不象傳統目標那樣，完全由上級設定好后分給下級，而是用參與的方式設定目標，上下級共同參與目標的選擇并對如何實現目標達成一致意見。在議定目標時上下級之間，各部門、各環節及各相關責任人之間必須有效溝通、充分協商，根據責、權、利相統一的原則，明確目標，充分授權，實行有效的分權管理，充分發揮責任人主觀能動性，自主管理，努力達標。
（三）目標的監控。
目標管理要取得成效，就必須保持對目標實施進展的階段性監控，企業可根據自身實際情況開展月、季度、半年度、年度等間隔對責任主體任務完成情況進行核查，隨時掌握目標任務運行情況的變化及完成進度、難度以及需要進行協調的事項，比如業務開展中涉及到責任主體的職責交叉扯皮問題，需要及時反饋給企業相關領導，由企業領導參與并組織相關協調會議，理順權責關系，為保證整體工作目標的完成創造條件。同時，當企業的生產經營環境發生了重大變化，例如上級部門的目標已經修改、目標設立的前提條件或政策出現較大調整的情況下，要及時開展對目標的修訂工作以避免目標脫離企業實際的生產經營。
（五）目標管理的局限性。
目標管理的推行給企業帶來巨大的管理效益，但客觀上也存在較大的局限性。主要體現在目標設置困難、強調短期目標及修訂不靈活等方面。企業作為一個產出聯合體，它的產出是一種聯合的產出，不容易分解出誰的貢獻大，誰的貢獻小，因此可度量的目標確定也就十分困難；同時由于短期目標見效迅速，所以在日常生產經營過程中，企業常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心；除此之外，由于目標是經過多方磋商確定，要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的，結果很可能不得不中途停止目標管理的進程。
六、結論
揚長避短就是要克服目標管理方法的局限性，在實施過程中應從企業自身實際出發，緊緊與生產經營有機結合起來，在經營過程中不斷持續完善。實踐證明，正確理解目標管理的內涵、嚴格操作程序，堅持對目標體系靈活制訂和謹慎修正、短期目標和長期目標相結合等原則，配合規范化的企業管理制度以及良好的企業文化，就會充分調動人的積極性和全局工作的計劃性和協調性，促進企業的經營管理水平和提升企業生產效率和效益。
參考文獻：
[1]陳紅，龍如銀.管理學[M].中國礦業大學出版社，2001.
[2]宋寅豐.對目標管理的再認識[J].經濟師，2000，8.
篇8
【關鍵字】工程項目；成本；建筑業
【中圖分類號】F407.9【文獻標識碼】A
【文章編號】1007―4309（2010）10―0113―1.5
在我國現代化建設發展過程中，建筑業是國民經濟的支柱產業，它不僅解決了大量的勞動就業，也帶動了相關產業（建筑材料、家電、家具等）的發展。然而隨著社會主義市場經濟的迅速發展，建筑施工企業面臨著越來越嚴峻的挑戰。建筑施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，保證企業的良性循環，提高市場競爭力，就要加強工程項目的成本管理。項目施工管理的核心內容是工程項目的成本管理，在工程建設自招投標階段直至竣工驗收的全過程中都少不了工程項目的成本管理，它是企業全面成本管理的重要環節。
那么，在施工中如何加強工程項目成本管理呢？
一、組建一個較強的項目經理部班子是
降低工程項目成本的關鍵
（一）一個優秀的項目經理在工程項目管理中扮演著重要的角色
項目經理是一個項目的決策者，對項目的實施起著決定性的作用。因此，項目經理不僅應該具有較強的專業技能、豐富的實踐經驗，還要有較強的領導能力、判斷能力、表達能力、創新能力和組織協調能力等。
（二）選擇較強的項目經理部班子
項目經理部直接影響著工程的施工組織、質量、安全、技術等，其成員除領導外還包括施工員、安全員、技術員、質量員、材料員以及預算員等，他們自身必須具備較強的專業技術，還要團結協作，密切配合，合理地組織施工。
（三）較強的責任心
項目經理部是工程項目的領導核心，項目經理部項目的各種任務和指令。質量員不負責任，施工質量就得不到保證；施工員不負責任，就不能較好地組織施工，進而出現窩工現象。這樣不但不能降低成本，反而使成本增加。因此，施工企業一定要建立健全各級崗位責任制度，使人員各負其責。
二、制定先進合理的施工方案
如何制定先進合理的施工方案呢？在工程施工中根據工程特點盡可能采用先進的施工技術，先進的施工工藝，合理地組織流水施工，可擬訂幾個方案，并經過分析討論，優選出最佳的方案。例如：在某公寓施工前，對先澆鋼筋混凝土樓板模板的施工擬訂了三種方案。第一種方案：采用竹模板或木模板。優點：混凝土不漏漿，頂棚表面光滑，不必抹灰；缺點：需要大量的竹、木模板，一次性投資太高。第二種方案：采用組合鋼模板。優點：模板成本低；缺點：頂棚表面不太平，需抹灰且頂棚抹灰出現空鼓與脫落現象。第三種方案：采用組合鋼模板，上鋪較薄的三合板。優點：混凝土表面和接受采用竹、木模板的效果，不需抹灰；缺點：增加三合板造價。項目部經理經過認真的討論，第一種方案需要用大量的竹模板或木模板，一次性投資太高，且模板周轉的使用率不高，成本較高，不宜采納；第二種方案和第三種方案都采用組合鋼模板，但第三種方案增加三合板的成本約3.0元/，但可節約頂棚抹灰的成本。頂棚抹灰的預算成本為6.05/。經過對比我們選擇了第三種方案，僅現澆樓模板一項較第二種方案每平方米就可降低成本3.05元。該公寓建筑面積縮減14 000，其中樓板面積約11 480，共可降低35 014元，同時縮短工期一周，節省了部分成本設備的租賃費，如果部分三合板能夠周轉，那么節約的成本更多。
三、加強對零星分包的成本控制
建筑工程在建設項目的過程中自然而然地會發生工程分包。由于用戶需要等原因，在實際施工中通常會變更工程施工工藝，使工程數量、勞動定額不符合勞務合同，這就需要及時調整承包金額。對于上述變化，一定要事先進行技術簽證，嚴格控制合同金額的增加。同時，還要根據勞務費用增加的內容，及時辦理增減賬，以便通過工程款結算，從甲方那里取得補償。
四、加強質量管理是企業生存的根本
施工企業必須加強質量意識，建立健全質量保證體系，落實質量保證措施，對每一部分工程都要認真施工，認真檢查，保證質量，以保證最終的建筑產品是一個合格的產品。在施工過程中，要貫徹“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，采取防范措施，加強施工工序的質量自檢和管理，消除工程隱患，使工程一次合格，杜絕發生返工現象，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
五、加強成本管理
第一，要制定降低成本或節約成本的措施。
第二，要建立財務收支賬目，可以定期觀察計劃支出與實際支出偏差情況，便于進行成本控制。
第三，在施工過程中，節約成本應從每一處抓起，小到辦公用品、用水、用電，大到人工及材料費用。
六、加強安全管理
建筑業是安全事故的高發行業，安全事故會造成人員傷亡或財產損失，造成的經濟損失一般都較為嚴重。一旦發生安全事故，不但不能降低成本，還要增加許多成本，甚至會造成虧損。為了加強建設工程安全生產監督管理，保障人民群眾的生命安全和財產安全，國務院制定了《建設工程安全生產管理條例》，要求施工企業切實遵守國家安全生產法律、法規。施工企業應預先制定完善的安全技術操作規程，并加大檢查力度，發現隱患及時整改，避免發生安全事故。
七、加強風險管理
風險貫穿在施工的全過程中，風險事件一旦發生就會伴隨某種損失，因此，在施工過程中要求施工責任人有風險意識，做好風險管理。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的、操作性較強的項目成本管理辦法，并且要使責任落實到人、切實可行，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據可查。與此同時，應使用科學技術手段促進項目管理現代化。
因此，面對知識經濟的挑戰，要提高建筑工程項目管理水平，必須重視科學技術，利用國內外最新的科技成果，通過自力更生基礎上的引進、吸收、消化、創新來保持技術優勢，提高項目管理的科學性，進而實現項目管理的現代化。
總之，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。在實際施工中，要靈活控制施工項目成本，因地制宜。不同建筑企業的工程規模、管理體制各不相同，但究其根本都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制。每一個建筑企業的共同目標都是“增產節約，增收節支”，這就需要建筑企業在實踐中不斷地總結成本控制的方法，以實現項目成本目標。此外，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位。企業強化項目成本管理，不僅可以促進企業改善經營管理，提高企業管理水平，也能夠降低企業成本，提高效益，提升企業整體競爭力。
【參考文獻】
[1]劉允延.建設工程項目成本管理[M].北京：機械工業出版社，2003.
[2]孫慧.項目成本管理[M].北京：機械工業出版社，2005.
[3]（美）拉德（Rad P.F.）著.項目估算與成本管理[M].北京：機械工業出版社，2005.
[4]趙濤，潘欣鵬主編.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2004.
篇9
項目經理的招聘
（一）外聘項目經理的風險意識
質量和風險是密不可分的，具體項目的重要性水平和風險的判斷直接項目的質量。盡管大部分事務所還是采用制度基礎導向的審計，而較少采用風險導向的審計方法，但在選擇樣本時往往不是依據數理基礎的抽樣公式，而多數依賴項目經理的主觀經驗判斷。這種“隨意抽樣”的數量和質量直接受到項目經理風險意識的影響。在一個運作多年的事務所中，其核心人員在長期合作中對風險意識逐漸形成了一種默認的“風險意識的文化”，而外聘項目經理能否適應這種文化就成為了項目經理招聘環節中需要考慮的之一了。如果一個項目經理的風險意識與整個所差異太大，那么他要么放棄自己的觀點融入到事務所中，要么選擇離開，象這樣的離職在事務所改制時是比較普遍的。因此，在招聘時，事務所應該了解應聘的項目經理的執業經歷，如曾經服務的事務所的背景，曾經服務過的客戶，離職的原因等，也可以假設情景案例請應聘者進行處理，以觀察應聘者在風險控制和質量控制方面的意識和態度，作為是否要錄用的考慮因素。
（二）內部招聘和外部招聘的關系
正確處理內部招聘和外部招聘的關系非常重要，直接影響到事務所的人才流動性。如果一個職位不能公平地提供給內部的員工，而是一味只向外招聘，會造成同等條件未被提拔的員工的士氣低落，甚至導致向外尋求的結局。從內部招募員工，可以提高員工的士氣和績效，激發他們的獻身精神；兌現事務所關于職業發展和晉升的承諾，使其他員工也增強了信心；內部候選人對事務所認同感較強，定位新崗位時熟悉工作的時間較短；內部招聘最大限度地利用了所內的人力資源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好處，如可以帶來新鮮的思想意識，推動事務所的發展，減少培訓的費用，突破所內的“小集團”局面等。綜合來看，在內外聘之間取得平衡，可以取得較好的效果，事務所可以結合自己的實際情況使用以下一些措施：
1.結合職業發展計劃，平時對每個員工的可能晉升路徑作記錄，并提供員工適合的培訓，以便確保某個職位出現空缺時隨時有后備人員可以填補，而不會影響工作的總體質量。
2.在職位出現空缺時，先在內部公告，告知工作的性質、任職資格、主管的情況、待遇等，使員工有機會表達職位轉換的意愿，并通過內部考核和主管推薦等方式考察員工是否適合該崗位。如果內部沒有合適的或滿意的員工，再向外招聘，并且給內外招聘者公平的競爭機會。
薪酬福利計劃
但凡有才能的人對于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事務所作為一個高素質人才的聚居地，薪酬福利計劃就更顯得重要。CPA行業是一個工作壓力很大的行業，對比之下其薪酬在職場上卻未必有很大的競爭力，很多項目經理紛紛轉向內發展，大多出于這方面的考慮。目前事務所的薪酬計劃一般有三種：完全固定不與項目收入掛鉤、完全提成與項目收入掛鉤以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。
1.完全固定的報酬體系。項目經理的報酬只與其級別、工作時間有關，而與所承擔的審計項目的收入無關。其優點是消除了項目收入對項目質量的影響，大小項目和無收入的項目都會被業務人員平等地接受，項目經理會專注在項目的品質上，能從技術的觀點客觀地看待項目，對客戶的不合理要求免疫力強些。其缺點是業務人員沒有開拓項目的動力，在安排不同規模項目的時間和人員時不能以事務所的收入最大化為目標，會造成時間和人員的浪費。在這種報酬體系下，需要以項目的時間和人員計劃管理體系作為配套。如果一個事務所的對外承接業務主要是放在合伙人層次或單獨有業務發展部，項目經理只承擔很少或完全不承擔業務開拓的責任，則“完全固定的報酬體系”是比較適合的。
2.完全提成的報酬體系。項目經理的報酬中的固定部分非常少，大部分必須來源于所承擔的審計項目收入的提成。其優點是可以引導業務人員積極地開拓項目。缺點是項目經理會考慮到業務收入，容易忽視項目的質量。這種報酬體系會導致項目經理的短期行為，傷害了事務所的質量控制，在采用時必須謹慎。
3.兼用的報酬體系。一般事務所都會考慮到上述兩種方法的優缺點采取兩者結合的辦法，在具體的比例上各事務所根據自己情況會有不同的選擇。這種報酬體系的安排受到項目的來源，項目經理的來源和素質，事務所的組織結構和分工等因素的影響。
薪酬計劃除了對項目經理在執行審計項目的質量控制時有引導作用外，還對項目經理的素質培養有導向作用，偏重“固定報酬”體系的會造成“技術型”的項目經理，而偏重“浮動報酬”體系的會造成“交際型”的項目經理，從而也會影響到項目的質量。為此，事務所可以通過培訓等措施培養適合事務所發展需要的具有不同專業勝任能力的項目經理，以彌補薪酬系統對項目經理引導的不足。
除了薪酬計劃之外，福利計劃作為重要的補充對降低人才流動性有很重要的作用。從“人性化”的人力資源管理角度看，獲得合理的報酬雖是必不可少，但不是項目經理的唯一需求。福利計劃可以使事務所有“人性關懷”的環境，而不是冷冰冰的雇傭關系。人們在滿足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮現出來，而這正是福利計劃需要解決的問題。
職業發展計劃
項目經理在滿足了一定的物質、安全、交際的需求后，尊重和自我發展的需要就越來越明顯，而職業發展計劃能把項目經理該方面的需求和事務所的質量控制目標結合起來，充分發揮員工的潛力，引導其積極主動地甚至是創造性地管理自己項目的質量。
（一）職業發展的方向與能力框架
事務所應該從職位級別的設計上為項目經理提供不同的發展目標，以適合不同性格偏好的項目經理。如從職位性質分，可以分為“技術型”和“管理型”的職位；從服務對象分，可以分為“內勤”和“外勤”等。職位級別的設計應該考慮事務所未來的長期發展，帶有前瞻性，與事務所的總體戰略相適應，使每個級別的員工都有向上的目標，上升的空間。
在確定職業發展的方向時，必須將員工的個性與其相適宜的工作加以匹配。如技術型的高級經理職位適合較為內向、喜好技術細節、而較不擅長人際交流的項目經理，而管理型的高級經理職位適合較為外向，擅長人際交流和領導控制、而較不喜好技術細節的項目經理。一個發展成功的事務所對技術專家和管理專家都有需求，這樣的職位設計可以使不同風格的人才有不同的發展方向。當然，這個匹配的過程是一個相互交流的過程，事務所對項目經理評價與項目經理自身的認識和評價相結合，是一個相互協調的動態的過程。一旦目標確立后要記錄到職業發展管理系統中，事務所要積極為項目經理提供培訓、咨詢、資源、激勵等條件，幫助其向該方向努力，并對其績效進行考核，定期對職業發展的狀況進行評估，在必要時還要調整發展方向以適應不斷變化的內外環境。
此外，事務所還應該對每個職位制訂勝任能力框架，作為項目經理努力的具體目標。如作為一名“技術型”的高級經理，他的能力框架著重在執業技術方面。每個事務所的實際情況不同，其對職位的勝任能力的要求也會不同，因為這個框架是建立在適應事務所未來發展戰略的基礎上的，要求人才具備適應事務所發展的能力，對于促進整個事務所的素質和質量的提高有很好的指導作用。
（二）職業發展的培訓
1.職業道德方面的培訓。事務所自身對于執業風險控制和質量控制的理念和制度必須充分地傳達給每一個項目經理。可以采取不同的方式，如案例、討論會，使得質量的理念深入人心。
項目經理因為審計報告雙重簽字制度或事務所質量控制制度對個人考核關系到個人的利益，會自發地對項目有一個質量或風險度的要求。事務所可以通過培訓等手段引導該個體的質量標準觀使之與所層面的質量標準一致。在培訓時可以以所內客戶的案例為藍本，使項目經理對風險有直觀的認識和把握。在案例分析時，事務所可以利用這個機會把事務所希望項目經理在某些情景下采取的態度和措施傳達給項目經理，讓其對質量和職業道德的概念不是僅僅停留在概念的表面，而是深入到實務操作中去。
2.專業勝任能力的培訓。在職業發展目標下的專業勝任能力的培訓具有很強的實用性，項目經理對培訓有自發的要求和期望。事務所應該為項目經理提供相應的高水平高層次的培訓，不僅對質量控制有促進作用，對留住人才、吸引人才有重要的作用。為此必須投入比助理人員層次更多的資源和力量。CPA后續只是其中的一小部分，而在項目經理層次的培訓都應圍繞職業發展系統的目標和能力框架的要求。如可以選擇高層次的學歷進修機會，與同行的人員交換培訓計劃，參加國內外高水平的培訓機會和研討會等。
項目經理很大一部分的經驗來自于領導或參與的項目，因此提供他們不同類型不同規模的項目機會，對他們積累工作經驗會有很大的幫助，同時合伙人對項目經理層次的人員也應該有意識地進行督導，對他們進行在職培訓。項目經理對助理人員的督導和培訓也同時可給自身一個培訓的機會。為了完成培訓工作，他們往往必須收集資料，準備案例，與助理人員交流等等，不僅自己的業務知識會有所提高，在交流中會產生新的靈感或創造性的思維，開拓思路，而且在溝通、人際關系等方面培養了自身的能力。管理一個培訓項目和管理一個審計項目有異曲同工之處，其中都貫穿著管理的思想，事務所合伙人或專業標準部等有經驗的人士必須對項目經理提供相關的建議和支持，使其能通過這樣的實際鍛煉最大限度地達到培訓的目的。
（三）項目經理的績效考評
績效考評體系在項目經理的職業體系中占有相當重要的地位。沒有考評，晉升和激勵機制就失去了效用。績效考評體系必須定位在職業發展體系中，即以激勵項目經理為主要目的，而不是純粹作為年終獎的依據。在考評雙方充分溝通的基礎上，其結果必須對項目經理的未來的工作有指導意義。
績效考評體系作為職業發展體系不可分割的部分，對事務所質量控制有重要。如通過在考核體系中加入有關質量的考核項目，并記入綜合考評分中，與獎勵掛鉤等措施可以從制度上引導項目經理重視執業質量。與質量有關的指標有工作底稿的質量、報告的返回率、客戶的投訴率、重大差錯率等，其難點是有很多指標難以量化，屬于軟性指標，主觀性大。事務所可以根據需要結合主客觀的指標來設計整個指標體系，質量的指標占總體指標的比例可以反映事務所對質量的重視程度。
項目經理在具體審計項目中的復核和督導
項目經理控制外勤的質量，在復核體系中處于基礎的地位，是質量控制的第一道防線。項目經理的復核一般應要求在外勤工作中就要完成，以減少返工的發生，因為發現后很可能要增加審計程序或該問題可能影響別的審計程序的執行。項目經理的現場復核與對助理人員的督導是緊密相連的。事務所應該相關的指導意見，對項目經理的復核和督導要點進行指導。
篇10
在國際化的運作背景之下，海外石油項目的特點主要有如下兩點：人力資源管理對象復雜，所處國家法律和政治環境、人文環境、經濟環境對人力資源管理影響大。這些特點使海外石油項目人力資源管理不同于國內石油項目人力資源管理，這就需要對人力資源管理方式進行創新，由此才能適應其特點。
1.海外石油項目人力資源管理對象復雜
我國大多數海外石油項目都是和不同的國際石油企業合作運轉的，作業團隊通常是由不同國家的成員組成，首先語言交流困難，其次在行為方式、生活習慣和價值觀等面存在較大的差異，因此使信息的傳遞變得異常困難。特別是對一些專業用語理解困難，如此就會出現項目管理人員對管理方式和管理工具難以協調的情況，對海外石油項目的開展十分不利。
2.所處國家的環境對人力資源管理影響大
（1）政治和法律環境。因為石油項目的開展牽扯到能源和主權等比較敏感的問題，各個國家對外國投資人員參與投資和開發本國石油資源有著十分嚴苛的規定，例如石油項目的期限、作業團隊的分工、作業人員的比例以及成本的計算和利潤的分配等。此外，因為各個國家法律制度不盡相同，在開展海外石油項目時會有很大的差異，這樣的差異會對海外石油項目的人力資源管理帶來很大的影響。
（2）人文環境。石油企業在進行跨國合作的時候，面臨的是和本國全然不同的人文環境和迥異的價值觀，因為文化差異的差異帶來的種種困難和矛盾在海外石油項目中經常發生。在作業團隊的內部，來自不同國家的作業人員說著不同的語言，他們的教育水平和宗教信仰也有所不同。并且不同國家的項目管理者也都有著自己的管理方式。在外部，海外石油項目的投資者不但要顧全項目所處國家的利益，還要適應其風俗人情，法律法規等。
（3）經濟環境。通常情況下，海外石油項目所處國家的經濟環境在較大程度上決定了項目所需的成本，特別是人力資源成本。由各種經濟數據能夠看出，作業人員的薪酬水平是確定項目管理者薪酬水平的決定性因素，等同于外部市場的薪酬水平能夠確保薪酬的公平、公正，阻止人才的流失，由此達成激勵的效果。
二、我國海外石油項目人力資源管理存在的問題
我國石油企業的海外石油項目開展較晚，其人力資源管理還沒有和企業整體的管理戰略進行系統地對接，經驗相對欠缺，因此在很長的時間里，我國海外石油項目只重視資金和技術，忽視了人力資源這一重要方面的管理。
1.項目經理勝任力不足
目前我國海外石油項目的項目經理基本上都是通過上級的委派，因此很多項目經理的創新能力不足、競爭意識不夠。并且我國的項目經理具有國際項目管理資格認證的人較少，這就大大影響了我國海外石油項目的順利開展。現階段，我國海外石油項目項目部對于項目經理的責權方面規定的較為明確，但是對于其利益的規定確實模糊不已，因為責任、權利、利益的不統一，很容易造成項目經理變成“甩手掌柜”，項目的好壞與其并不相干的情況。
2.人力資源配置不合理
因為受到傳統經濟體制的影響，我國的石油企業中，人力資源的配置十分不合理。首先是人才方面，技術人才相對較多，法律和國際商務方面的人才嚴重不足。其次是人才的知識結構不合理，英語能力強的石油專業技術人員相對較少，掌握英語、專業技術、項目管理和國際商務的綜合型人才更是緊缺。若我國海外石油項目的人才問題得不到較好的解決方法，那么石油企業的跨國運轉將很難持續。
3.激勵機制僵化
我國石油企業員工的工資水平普遍較低，其收入分配和能力不成正比，在福利待遇方面不及外企員工的1/3。這不僅不能吸引員工“走出去”，更加不利于員工團隊的穩定。與此同時，我國石油企業的激勵機制僵化，注重眼下、忽略長期，注重物質、忽略精神，激勵方式十分單一，較之國外的石油企業來說競爭力相對較弱。
4.忽視人才培訓
一些海外石油項目管理者的人力資源成本淡薄，只注重使用人才而忽視了對他們的投資，人才培訓制度不完善，培訓缺乏有效性和系統性；培訓內容單一，不符合項目的實際情況；培訓內容呆板，使項目作業人員無法適應時刻變化的石油市場，海外石油項目也因為一些特殊人才的缺失而進展緩慢。
三、提升我國海外石油項目人力資源管理的建議
1.選拔合格的項目經理
確定了項目經理之后，海外石油項目的人力資源管理才得以進行，項目經理對項目的成功與否負責，這就決定了項目經理在人力資源管理中的重要作用。所以，項目經理應該具備合格的技術能力、溝通能力、組織能力、決策能力、協調能力和領導能力等。對文化差異的適應性、業務水平、是否具備國際項目管理資格證書、身心素質的強弱以及工作動機等都是考察海外石油項目經理是否合格的重要標準。
2.招聘合適的項目人員
我國海外石油項目在招聘員工時應該面向國內進行對外公開招聘，對于一般的技術崗位，參考項目所在國家的法律制度，逐漸加強雇用當地人員的力度。對于項目人員的挑選，需要由項目經理依據項目的特點和實際情況展開挑選。為了滿足海外石油項目對人才的需要，不僅要全面發掘、培訓和運用優秀的中方人員，主要由組織指派和內部招聘的方式獲取；其次，雇用外籍專家，這是達成海外石油項目人力資源配置最優化的最佳選擇。
3.建立合理的激勵機制
首先，應該制定與等同于國際薪酬水準的激勵機制，項目經理薪酬年薪制，薪酬標準按照其業務能力進行差異化分配，作業人員可以參考國外石油企業的薪酬標準，對海外石油項目各個崗位人員的薪酬制定詳細的計劃，根據其勞動水平、崗位性質進行按勞分配。其次，對于不同崗位的作業人員應該采用不同的激勵方式，對于專業的技術人員來說，他們的薪酬較高，物質獎勵效果不大，這時可以給予適當的職位晉升，激勵效果更佳。對于作業人員來說，他們的收入較低，物質獎勵就積極重要，發放獎金就是最直接有效的激勵手段，同時日常福利、交通補貼也必不可少。最后，還需要為員工制定職業生涯規劃，關心其生活，盡最大可能的滿足員工的合理要求，實施民主管理，進而達成有效的長期激勵作用。
4.提供全面的員工培訓
