人事管理和人力資源管理范文

導語：如何才能寫好一篇人事管理和人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人事管理；人力資源；差異性

人力資源對企業的發展影響巨大，它是摒棄了傳統的認識管理，發展成新型模式的管理系統，人力資源管理著重強調人力資源在企業發展中所發揮的重要性，在管理中所應用的績效考核等制度，使員工對工作充滿了興趣，對工作有一定的積極性，這樣既提高了工作完成的高效性，還提升了企業的直觀經濟。人事管理也是企業管理不可或缺的內容，在效果上雖然不如人力資源管理好，但它起到了對企業人員協調幫助作用。文章將對人力資源管理和人事管理進行分析比較，使二者都在企業管理水平中發揮更大的作用。

一、人事管理與人力資源管理的概念

（一）人事管理

人事管理根據字面意思，我們應該知道只要是針對企業人事關系方面的管理，主要強調人員配備的協調性，增加企業人事關系的管理水平和人事服務質量。人事管理主要從事人員的招聘、錄用、退休等一系列管理制度，在企業正常運作中，人事管理要對員工的崗位驚醒分析、調配，還要跟進員工工作進行定期職稱評定，根據企業管理制度中相關規定配合企業做好績效考核，處理好員工工資等級的劃分。人事管理本著事件為準的原則，帶有一定的強制性，在對崗位進行人員分配前，要綜合考驗員工的能力，根據崗位的需要設定人選，使員工到適合的崗位工作。人事管理中，管理人員一直屬于被動的一方，不能發揮其最大效用。

（二）人力資源管理

人力資源管理則是在人事管理的基礎上，對企業的各項管理制度進行升華和改善，相比較人事管理具有一定創新性和向上的意義，更科學的對人力資源進行開發，使其發揮最大的價值，能使企業資源的利用率得到最大化提高，更合理實現資源配置使用。人力資源管理中著重強調人員的重要，只有提高了員工的綜合素質和工作效率，企業的形象才能隨之提高。例如，在行政執法單位中，執法人員的素質就必須提高，他是企業形象的象征。人力資源管理還可以挖掘員工潛在的能力以提高管理制度的功效，這對管理目標的制定、實施和完善有積極的意義。人力資源管理還提供對員工的培訓和績效考核，管理人員根據這些制度的設定，能更好的調動員工在工作中積極性，為企業創造更好的經濟效益。

二、人事管理和人力資源管理之間的不同之處

人事管理和人力資源管理之間存在一些聯系。人力資源管理制度的前提與指導思想，二者之間存在較大的相似性。例如，企業中關鍵的管理方法是人事和人力資源的管理。在明確二者內容時，相關人員應該充分考慮到企業的具體情況與所處的時期，以此促進企業從長期、穩定發展。除此之外，人事管理和人力資源管理還能夠有效的調整人事關系，這兩種管理方式的前提都是服務企業，這樣可以創造良好的工作氣氛。在不同的經濟環境中，企業管理人員關注的方面也不同。因此，人事管理和人力資源管理都具備可調節性與可變性。下面筆者根據自身經驗，詳細對比人事管理和人力資源管理。詳細內容如下。

（一）管理理念方面

傳統的認識管理是將物質放在首位。太看重物資資源的使用，將人工看成資源的使用者，員工獲取的效益也將計入企業成本，企業的運作以降低成本為目的，來實現最大的利益，企業用最少的人工去完成最多的工作內容，以此產生更多的效益，所以企業想法設法去降低人工成本。而現代化的人力資源管理，則是將人力資源作為企業最大的效率源泉，是企業發展中最重要的因素，其他的物質都比不上人力資源對于企業的重要程度。人力資源管理通過開發和管理人才，運用有效的手段提升員工的素質，對員工的潛力無限開發，以此來為企業贏得高效的利益，使企業創造出更高的價值。人力資源視是一種對人力的投資，而不是單一的人工成本。

（二）管理內容方面

人事管理中的內容相對簡單。其中有人員招聘、配置與管理工作中的監督、輔助，組織編制比較穩定，管理人員只需要補充人力資源，也就是組成辦事組織，不同機構的管理功能無法有效發揮。人力資源管理不僅包含人事管理相關的內容，還包含和諧的工作關系、計劃工作步驟、規劃工作等，同時還包含增強工作人員的主動性與創造性，協調人員之間的關系。隨著社會的逐漸進步，人力資源管理的內容又得到了進一步的豐富，工作范圍也有所拓展，使管理功能有效的發揮。

（三）管理地位方面

人事管理部門屬于功能性的部門，其中設計到的活動是操作與執行方面的。因此，人事管理部門在綜合能力、管理工作、專業理論與其他技能方面的標準較低，它強調的是執行效率。企業在日常管理的過程中，人事管理部門負責管理事務性的工作，落實明確的政策，維護良好的員工關系，薪資管理。人力資源管理則處于企業的運作層和決策層，它是具有決策意義、戰略意義的一種管理活動，在承擔傳統人事管理任務的基礎上，還肩負著人力資源規劃等重要任務。相對來講，進行傳統人事管理的部門則為執行層，僅注重體現功能，發揮執行能效，應對事務以及行政工作，因此屬于一般性質的管理部門。

（四）管理模式的差異

傳統的人事管理是處于孤立狀態，被動的靜態性管理模式。它是將所有的相關事務拆分開進行單一的管理，使原本有聯系的方面都不再有聯系，出現嚴重的脫節現象。人事管理將人員按照其空缺位置的數量去分配，不去根據員工是否能勝任而劃分，只看重人員的歸屬情況，而不去重用，長久下來導致人才被埋沒，不能適得其所，壓制了人才的發展。而現代的人力資源管理是對企業發展過程的全動態化管理，有效根據人員的才能情況進行錄用、培訓、到使用、考核等一系列管理手段，全面監管員工在工作過程中的貢獻度，使員工在崗位發揮最大的利用價值，這種管理模式打破常規管理的部門間的局限性，將所有人員視為一個整體，統一管理。

三、結語

人力資源管理和人事管理關系密不可分，人事管理為人力資源管理奠定基礎，是對傳統人事管理制度的補充與擴大，且人力資源建立在人事管理基礎之上，有助于促進企業管理水平的提高。二者不僅有一定的聯系，還有一定的差異，即側重點的不一樣，人力資源管理要比人事管理的效果明顯，可以適應各種環境繁雜的企業，也可以更加適應企業現代化社會的發展需求。而人事管理主要是針對人事關系的調配，為企業配置最優的人事資源。同時人事管理作為人力資源管理的輔助，使人力資源管理的價值更好的發揮。人力資源管理能使員工的積極性得到提高，為企業創造更大的經濟利益。

作者:張美玲 單位:大慶市紅崗區招商引資委員會

參考文獻：

[1]劉群.傳統人事管理與現代人力資源管理的比較研究[J].華章,2009(22).

[2]田玉新.淺議傳統人事管理與現代人力資源管理[J].中小企業管理與科技，2009(18).

[3]張潤興.論我國企業如何實現從人事管理向人力資源管理的跨越[J].商業時代,2011(14).

[4]李君.淺論傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變[J].人力資源管理,2013(04).

[5]李文琴.現代經濟下人力資源管理與人事管理的區別初探[J].現代經濟信息,2012(07).

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關鍵詞：傳統人事管理；現代人力資源管理；轉變

1 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必然性

1、所謂傳統的人事管理是運用科學的原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、指揮、協調、控制等一系列管理活動。人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，在單位中的地位不突出，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業不被看作可待開發的資源。

2、所謂現代人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它包括就業與錄用、人力配置、激勵、教育培訓四個方面的內容。其內涵就是通過一定手段，調動人的積極性，發揮人的創造力，把人力資源由潛能轉變為財富。

歷史前進到今天，傳統的人事管理模式已完全不能適應新形勢發展的需要，傳統模式所展現出來的弊端日益嚴重地阻礙了國民經濟健康有序的發展。

2 傳統人事管理及現代人力資源管理的不同特征

（一）在人性假設上有著不同的特征。現代人力資源管理的人性假設的理念是以“人本善”為精髓，是一種重人輕物的理論，創造一個使之“自我實現”的工作環境，其“需要層次論”共有五層：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求；復雜人：它是一種“權變理論”的思想。傳統人事管理的人性假設是建立在一種“經濟人”的基礎上，它認為“人本惡”，是一種重物輕人的理論。

（二）在管理原則上有著不同的特征

現代人力資源管理在管理原則上，提倡“以人為本”的“人性化”管理原則。其出發點是把人視為最寶貴的資源和完成組織目標的關鍵因素，同時考慮人對組織的歸屬感，還考慮到員工的現代培訓和潛能的充分開發以及對員工合法權益的保障等。傳統的人事管理則偏重于比較具體的事物管理，其出發點是把職工作為管理和安排的對象，而對人的思想、心理、行為、主觀能動性、綜合素質及能力的提高等并不予以重視。

（三）在管理方式、方法上有著不同的特征

現代人力資源管理的方式、方法具有戰略性、遠程性、規劃性、主動性、創新性和可開發性，它的管理工作是由專職管理干部和各級領導干部及員工互相配合來完成的。傳統的人事管理的方式方法是比較具體性的、被動性的、管制性的和保守性的，它的管理職能通常是由專職人事干部行使的。

（四）在管理內容上有著不同的特征

傳統的人事管理基本工作內容包括：畢業生接收、人員調配、人事任免、考核、委派、工資、福利、教育和離退休管理，以及其他人事制度的制定與實施等。現代的人力資源管理內容除了上述基本工作內容外，還要注重人力資源的規劃、預測、開發、培訓和戰略需求；同時還要考慮各種層次不同員工的心理需求、潛能挖掘和激勵的作用與效果。

（五）在企業管理部門中的地位上有著不同的特征

現代的人力資源管理部門在單位中處于主導地位，是經營和生產戰略的重要組成部分，是經濟效益不可缺少的部T之一，是一個舉足輕重的部門。傳統的人事管理部門在單位中處于附屬的地位，在整個經濟管理活動中，是一個需要經濟投入的部門，是一個增加管理成本的部門，是一個次要的部門。

（六）在管理的任務和目的上有著不同的特征

現代的人力資源管理的主要任務和目的是通過人與事的有效結合，激活人的發展潛能，使人走上發展自我的道路，起到服務于事也服務于人的發展目的。傳統人事管理的主要任務和目的是被動的執行和完成上級部門和本部門領導所安排的各項工作任務，管理工作只是陷于瑣碎的日常管理工作中，沒有工作目標、沒有積極向上的工作激情、得過且過的思想貫穿在整個管理工作中。

3 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑

（一）樹立“以人為本”的思想

“以人為本”就是以人為中心，把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，通過關心人、尊重人、滿足人的合理需求來調動人的工作積極性和創造性，以實現人的全面發展及事物全面發展的全過程。

（二）建立健全各項激勵機制

在人才競爭日趨激烈的當今時代，現代人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。主要包括：完善人才配置機制。按照分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使員工學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對用工單位的向心力；完善酬薪機制。其主導是遵循“按業績付酬”的原則，采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、單位效益掛鉤，也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法；重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵，應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力，當然，這里所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

（三）不斷調整組織結構

現代人力資源管理的管理模式是打破過去垂直水平的管理模塊，部門關系要從垂直或水平線型變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視、發揮單位原有人類資源的作用，而且為各單位發展中的人力資源留出靈活拓展的余地。

（四）重視員工培訓

在當今知識競爭的時代，知識的更新速度越來越快，這對單位和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證單位及員工自身的市場競爭力，所以教育培訓對于兩者都是必不可少的，要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定，這些規定要與單位的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能以實現單位在競爭中占據有利之地。

（五）重視文化建設

用工單位營造一個濃厚的文化氛圍可以激發員工的創造性，如果說傳統的人事管理一般只重視規章制度的建立，那么在知識經濟時代的現代人力資源管理則要特別強調文化建設，通過文化建設的加強，使用工單位成為一個“學習型組織”，由此提高廣大員工的文化素質，發揮人才資源的作用，通過文化建設氛圍，形成一種具有共同價值觀念與獨特的組織文化群體，促使各項管理職能的實現及集體效率的發揮。在激烈競爭的今天，傳統的人事管理制度必須要轉變為現代人力資源管理制度，通過轉變管理觀念，建立科學的考核管理機制，調動廣大員工的積極性和創造性，實現持續、穩定發展的目標，使事業更上一個新臺階。

參考文獻

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關鍵詞：人力資源管理；人力資本；能力發展；管理創新

一、向戰略性人力資源轉變的必然性和重要性

人力資源管理的發展一般分為三個階段：傳統人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理。在20世紀60年代前，人本主義尚未被社會及企業認同，人力資源管理尚處于將人視為管理和控制對象的傳統人事管理階段。此后，隨著人本主義和激勵理論被廣泛接受，傳統人事管理逐漸轉入了將員工視為企業核心資源，注重發揮和激勵員工才能的人力資源管理階段。

20世紀90年代以來，隨著知識經濟的蓬勃發展和WTO對知識產權貿易體系的完善，人們逐漸認識到人力資源管理僅僅停留在重視人、用好人和激勵人的一般人力資源管理水平已不能滿足企業在未來發展與競爭中實現可持續發展的需要，必須逐步過渡到關注能力、發展員工、通過人力資本增值實現企業績效持續提高的戰略性人力資源管理階段。在這一階段，人力資源管理的核心任務是在企業經營發展中發揮戰略作用，通過建立和保持以企業內部知識集合為主的核心競爭力，幫助企業贏得競爭優勢。

因此，人力資源管理在企業經營發展中成功扮演戰略合作者、變革推動者、服務專家和員工伙伴四大角色，實現向戰略性人力資源管理的轉變，這既是現實的管理需要，也是人力資源管理必然的發展趨勢，既是應對市場競爭的必然措施，也是面向未來、把握機遇的生死抉擇。

二、通過對人力資源的再提升，實現向戰略性人力資源管理的轉變

人力資源管理作為一個管理系統，其轉型既不可能自然完成，也不可能通過某個組成部分的改變而實現。與人事管理向人力資源管理的轉變相似，這種轉型也必須是全方位的變革實踐過程，它將主要包括以下四方面的創新變革。

1．人力資本增值理念的核心是對現有勞動者的知識技能發展進行投資，實現人力資本的增值并在資本運作過程中取得最大的回報。在這個過程中，企業戰略發展和勞動者的發展是和諧統一的，企業的戰略實施是以人的發展為前提的。勞動者也能通過增加薪酬和職業發展機會等方式從其人力資本增值中獲益。人力資本增值理念的這些核心思想集中體現了企業戰略與人力資源管理融合的戰略性人力資源管理指導思想，要實現人力資源管理的轉型，就必須首先樹立這樣的理念，而人力資源戰略規劃工作正是確立、落實這一理念的關鍵環節。

和一般的人力資源規劃相比，人力資源戰略規劃不僅僅限于預見企業發展對人力資源的需求并滿足這些需求進行制度設計和管理實踐的事先策劃，更重要地是分析企業戰略實施對組織能力的需求并從人力資本增值、變革組織、改進管理體系和管理機制等多方面預先提出一個最有效的整體解決方案。它的重點將從人力資源數量規劃和人員結構調整轉向能力發展規劃和人力資本優化，從注重人員增量計劃控制轉向員工整體素質能力的提高和潛能的激發。從信息來源看，人力資源戰略規劃的信息來源不僅包括傳統的人才市場供需變化、政策法規變化，還包括宏觀經濟環境變化、產業發展趨勢和企業處的競爭格局變化，不僅包括內部人力資源需求供給變化，還包括企業戰略、組織評估、員工能力評估以及員工滿意度分析等。

2．創新管理體系，建立能力發展體系，完善人力資源管理體系。任何理念和戰略都需要由一個系統的管理體系來實現，在戰略性人力資源管理階段和人力資本投資增值理念指導下，員工能力的發展已成為戰略性人力資源管理工作的核心之一。因此，必須在人力資源管理的職位――績效――薪酬3P體系基礎上，建立完善能力發展發展體系。

一是要以促進人力資本增值、滿足戰略發展需求為目標，建立能力發展體系。通過制度建設，明確員工、直線經理、人力資源職能部門和企業管理層在員工能力發展過程中的責任、角色和主要任務，形成員工能力發展的方式；以任職資格體系和能力模型為核心，建立能力發展不同階段的標準；根據能力發展方式和標準，整合可利用的資源，建立面向不同能力發展階段的課程體系和在職培訓科目體系；根據能力標準和可接受、可實踐的原則，開發能力評估和發展的各項模型、工具，確定它們在執行管理過程中的應用方式。由此形成一個制度、資源和工具緊密聯系、有機結合的能力發展體系，促進人力資本快速增值。

二是要以支撐戰略實施、促進人力資本向效益轉化為目標，完善績效和職位體系。績效、職位體系是員工發揮才能，實現人力資本內在價值向企業效益轉化的舞臺。在建設能力發展體系的同時，應當把握員工能力發展的必然趨勢，通過完善職位體系，以能力發展為基礎建立能包容能力發展達到本企業最高標準的人才的職業發展通道，拓展人力資本運用轉化的空間。通過完善績效體系，建立績效和能力兩維評估機制，分別考察員工短期績效和長期能力并提出改進計劃與措施，以此協調短期績效提升與長期能力發展的相互關系，確立績效和能力雙導向策略，在為戰略實施提供支撐保障、提升企業績效的同時激勵員工自覺發展自身能力。

3．變革管理機制，更新改進人才的選、用、育、留機制，不斷提升員工滿意度。理念創新要轉化為具體管理實踐不僅要從制度工具等靜態形式上固化理念，還要在時間、成果和優先級方面明確這些制度、工具間的相互關系和運作方式，形成動態管理機制，使管理對象在經過一系列管理活動后發生理念所預期的變化，從而使理念創新真正發揮作用。因此，在變革完善管理體系的同時，還必須根據人力資本投資增值理念的要求，更新改進各項管理機制。

第一，要以充分發揮員工才能，提升企業績效為目標，更新改進人才選拔、使用機制。只有充分認識員工具有的知識技能和特長，并使之從事最適合這些特點的工作，才能最大限度地發揮員工的潛能，創造出最佳的績效成果。在人才招聘和綜合考評過程中，應通過明確任職資格和職業能力標準，運用素質能力評估工具完善選拔程序、提高測試評價的科學性和準確性。通過授權管理和組織扁平化等方式，進一步提高直線經理在人才使用方面的自主性和靈活性，及時有效地落實每項戰略措施，促進員工才能的充分揮發和績效的不斷提升，從而形成能使優秀人才脫穎而出的選用機制。

第二，要以發展員工能力、提高員工滿意度為目標，更新改進人才培育、保留機制。員工滿意度是員工對自身能力發揮程度、工作投入程度的控制閥，可以通過指導員工進行職業生涯設計，幫助員工尋找最適合自身特點、最切實可行的發展目標和路徑，并根據員工職業生涯各階段的發展情況和要求有計劃地運用培訓、工作豐富化和職位輪換、職位和替代計劃等多種職業發展手段促進員工穩步扎實地實現職業發展目標。通過運用先進的員工滿意度調查工具，掌握員工在工作氛圍、心理需求和環境待遇等方面的需求，借鑒其他企業的成功經驗創新開發能夠滿足員工差異化需求的個性化激勵方案，從而形成促使員工與企業共同成長、和諧發展的育留機制。

4．創新管理技術，構建人力資源信息化管理平臺，完善人力資源專業流程。人力資源管理體系和各項機制有效運作離不開人力資源專業流程的建立和技術的應用。隨著人力資源管理新的制度、工具以及機制的不斷推出，必將改變既有流程并產生更多新的專業流程。另一方面，隨著能力水平的提高和自我發展意識的增強，員工必將對人力資源工作的服務性、及時性和自提出更高的要求，從而進一步增加人力資源工作的廣度和復雜度。為此，應加大管理技術的創新，充分利用信息技術和內部網絡，通過信息格式化、權限管理和遠程傳遞等方式，實現日常事務處理的自動化和電子化。依靠信息處理的規范性和程序性，降低人為控制和干預的無序性和可變性，從而提高人力資源管理效率。通過統一界面、數據挖掘和信息庫管理等方式，實現人力資源各項工作之間、以及與其他經營活動的信息共享，形成信息流并以此協調配置各類資源，為員工和直線經理提供快速有效的服務，進而滿足客戶和市場的需求。

三、人力資源管理者的自身建設

人力資源管理戰略轉型是一個充滿變化、新思想新方法不斷涌現的過程。和其他工作的成功一樣，它的成功也有賴人力資源管理專業團隊和直線經理的自身建設與團隊協作。

人力資源管理專業團隊應首先通過學習掌握戰略性人力資源管理理念和知識，牢固樹立戰略合作、變革推動、服務專家和員工伙伴四大角色意識，通過創新-實踐-改進-再創新的循環不斷解決轉型中的新矛盾、新問題，著重培養自身的傾聽技巧和溝通能力，用真誠和公正爭取各方面的理解和支持。

而直線經理作為人力資源的直接運用者，在企業人力資源管理活動中具有不可替代的重要作用，實現人力資源管理的轉型不僅有賴于人力資源管理專業團隊的努力，更取決于直線經理在工作中對人力資源管理理念、策略、制度和機制的深入理解、有力執行和充分溝通。直線經理需要學習各項人力資源政策和制度，掌握必要的人力資源管理基本知識與技能，著重發展自身領導能力和團隊建設能力。在制度建設和管理創新方面加強與人力資源管理專業團隊的合作，充分發揮專業人員的特長和才能，促進人力資源管理的順利轉型。

四、結語

管理界曾把傳統人事管理轉變為人力資源管理看作現代企業管理一大革命。和這個革命相比，人力資源管理向戰略性人力資源管理的轉變將有過之而無不及，每個企業都必須有所準備、盡快采取行動。

作者單位：中國移動集團上海有限公司

參考文獻：

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關鍵詞：機關；事業；人力資源

一、機關機關事業單位實現人力資源良好管理是時展的必然趨勢

1　完善人力資源開發體系。完善行政機關單位人力資源開發機制，調整人才結構，堅持人事制度改革規范化、科學化、制度化的發展方向。人力資源開發和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現這一點，應深化行政機關單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環境。另外，要加大對行政機關單位中、高級管理人才開發力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業生涯的發展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業生涯路徑，開發管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人。根據標準，對現有的候選人進行人才評價，將那些學業優秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發方案時，要采用在職開發與脫崗開發相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉換，啟動某項活

2　堅持以人為本，樹立人力資源管理新理念，提升機關事業單位人力資源管理水平。首先，人的行動受觀念、思想的支配，思想觀念發生了變化，行動自然就會發生變化。作為現代機關事業單位，面對的日益變化的社會發展，必須十分清醒的認識到自己的不足，充分認識到人才是第一資源的重要性。在機關事業單位的發展與改革中，面對社會配置的有限資源，只有充分發揮人力這一無限潛力的資源，用人單位才能搞活經濟，才能與市場靈活相結合，兼顧社會效益與經濟效益。其次，改變人才的工作觀念。當代是知識經濟快速發展的時代，政府機關需要的是各層次的人才，這時原有的人力資源體系就不能適應新的發展需要，政府需要從傳統的人力資源管理轉向新型的人力資源開發與管理，建立起一套科學，民主和法制化的人事管理制度。第一要確定以人為本的思想觀念，尊重人格，體現人的價值；第二要確定人力資源觀念，重視對每個人才的認識和任用，做好人員的培訓和學習，調動起人員學習和工作的積極性；第三要確定為人民服務的觀念，幫助人員排憂解難，提供優質的工作環境，接觸后顧之憂。

3　建立開放式的人才選拔機制。在開放的社會條件下，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利于各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則。擴大民主，提高公開度和透明度嗎?入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。另外，還要大力改革國的舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時，人力資源是生產力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經濟學獎的西奧多!W?舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經濟的時代，在知識經濟中人成為促進經濟發展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變為科學技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發人力資源，已經成為各國發展戰略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發展的核心資本，在人事管理發展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

二、完善人力資源考核機制是提高員工激勵的必然選擇

績效管理考核工作，是一項極為復雜的系統工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實踐與改進。

1　完善人力資源績效考核是加強公職人員管理的客觀依據。績效考核起源于西方國家文官(公務員)制度，最早的考核起源于英國，機關事業單位的人力資源主要包括行政事務管理人員、專業技術人員、工勤人員。實行企業化管理的機關事業單位，經營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。機關事業單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關及國有企機關事業單位組織等，依據法定的管理權限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質、工作表現、業務能力、工作成果等方面，進行系統、綜合、全面的考察和評價，并以此作為對公職人員獎懲、職務變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據。

2　科學設計人力資源考核指標體系，并盡量具體化、數量化。首先，要建立健全崗位責任制，制定職位說明書，使每個公務員都有明確的職務、責任、權力和應有的利益，為公務員考核提供科學依據。其次，對定性的指標盡量進行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據工作和任務的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權重，以體現以實績考核為主的考核思想。例如：“能”這個指標可細分為專業知識、語言表達能力、文字表達能力、談判技巧、上進心以及其他專業技能等，再對各小指標進行相應的行為描述，可參考法國記分考核方法，通過與實際情況相比較給定合適的分值。考核標準量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了單憑主觀意愿給被考核者評定等級。

3　適當增加考核等次，完善激勵機制。我國公務員考核結果分為四個等次，大多數人都集中在稱職等次上，優秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國公務員實際情況的復雜性，考核結果的激勵功能也難以全面體現。對此建改在優秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區別稱職人員中一部分德才表現和工作實績都比較好的公務員與一部分德才表現和工作實績都比較差的公務員，做到考核結果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。

4　完善人力資源激勵措施

(1)完善晉升激勵。人力資源管理過程中，激勵措施是多方面的，但最重要的還是薪酬激勵和職業生涯規劃，然而作為一名基層干部，歸納到一起卻直接表現為職務(或環境)的晉升。那些只講奉獻不講回報、只講精神不講物質的理想模式“對少數人可以，對大多數人不行；短期可以，長期不行”。也就是說在市場經濟條件下，基層干部的激勵措施必須要滿足其現實需求，而根據需求層次理論和職業生涯規劃的相關理論，結合公務員隊伍的整體特征和發展趨勢，職務晉升是基層公務員的一個永恒不變的需求。既然法律沒有規定公務員在什么年齡必須退出領導崗位，那么從理論上講，領導干部特別是基層領導干部在59歲只要具有相關能力仍然可以留任，而作為一般干部在59歲時只要具備相關條件依然可以進入領導班子，依然可以晉升職務，這樣才能顯示公平，也為一般干部職務晉升留下機會和希望，才能最大限度地激發人力資源的潛能和干部隊伍的斗志。

(2)完善績效考評。科學完善的領導干部績效考核體系，可有效減少領導干部被動應付、混日子的思想，激發在職領導干部工作的積極性和創造性，促進機關干部人力資源效能的充分發揮。現在基層干部的年度考核或者說績效考評嚴格地說是吃大鍋飯式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主義，并且，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，考核結果的高低較難正確反映人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現人際關系的好壞。作為領導干部，只要不違紀違法，還未聽說有哪個領導干部因能力不行而被免職的，即領導職位“終身制”，以至于干部活力不夠。的實施為農村經濟的發展注入了極大的活力，究其原因是實行了。干部的考評也應具體量化，實行包干到人，即因事設崗、因崗定責、分工明確、細化到人，實行量化考核與群眾測評相結合，按百分制各占50％(其中群眾測評中服務對象人數應占50％以上)，用具體得分進行排序，將干部的晉升(或調動)與考核結果直接掛鉤，以增強激勵效果。

篇5

一、傳統管理型模式面臨的挑戰

知識經濟的高速發展使推動社會進步的力量已經不是一般勞動和勞動密集型產業，而是高素質人力資本和相應的資本密集型、技術密集型產業。產業結構的變化，要求人力資源管理模式從管理型向服務型轉變，關注個人的需求，尊重人、滿足人。

人力資源管理模式的轉變使傳統的管理理念、管理方式、人員素質等面臨嚴峻的挑戰。首先，必須提高人力資源從業人員的素質。原來那種認為人事管理人人都可以做、可有可無的觀念早已落伍。其次，必須轉變觀念。人力資源從業人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務的思想，走出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。新形勢下要求人力資源專業人員必須是復合性人才，是人事專家、心理專家、管理專家和社會學家。

服務型模式下的人才資源職能活動工作艱巨、任務繁重，涉及范圍較廣、人員素質要求較高，單靠人力資源部門是不夠的，必須將一部分職能下放到各部門，只有依靠全組織的力量，才能達到理想的目的。

另外，服務型模式要求工會更多地參與人力資源活動。工會作為組織員工的代表，應當發揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規的制定和組織經營戰略的決策，協助人力資源部門做好對員工的服務工作。

二、服務型模式的特點

1、管理與服務并重，以服務為主

服務型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據這些客戶的差異特點和需求，提供有針對性的產品，即服務。通過高質量服務產品的提供，加強與顧客的聯系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實現組織的戰略目標。管理的職能逐漸被弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務于員工。

2、員工參與管理

在傳統的管理型模式中，員工在工作行為、績效評估、目標設定、薪金福利、組織管理等各個方面都是被動的，名義上員工是組織的“主人”，而實際只是一個打工仔。員工責任心差、積極性不高、工作效率低下。在服務型模式中，人力資源專業人員與員工地位平等、行為互動。員工或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務的安排、工作業績的評價、薪金福利的發放、組織目標的規劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正“當家作主”。

3、以人為本進行管理

服務型模式不是不講管理，而是更加重視，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務型模式所講的管理實際上是領導，即注重領導藝術、領導技巧的運用。在管理觀念上，服務型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，不是要對它進行“管”、“控制”或“限制”、“約束”，而是要對它進行開發，充分發揮它的創造力和潛能。以人為本的服務型模式，強調對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、自我發展需要，等等。

4、關注客戶需要

作為服務產品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現在和將來的需要，及時調整自己的工作重點。這里的客戶需求包括組織的發展需求、內部員工生理和心理的需求、組織的顧客對組織的產品和服務的需求。而后者恰恰是傳統的管理型模式所忽視了的。服務型模式關注客戶需要，主要體現為研究和了解客戶期望、確保目標與客戶期望相聯系、溝通客戶需要、調查客戶滿意度并對結果采取措施、系統管理與客戶的關系等。

三、服務型模式的主要服務形式

以服務為導向的人力資源模式區別于其他模式最重要的特點就是它的服務性質。所謂服務，在這里應界定為為了組織、組織員工和組織顧客的利益而開展的各項工作。

1、服務于組織

服務形式首先表現為人力資源部門逐漸成為組織的戰略伙伴。該部門從組織戰略的高度出發，通過研究組織內部人力資本及其配置、流動、需求、滿意度等有關人的問題，為組織戰略目標的實現提供決策參考。

此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個組織的供銷部門。一方面，它根據組織的戰略目標、發展需要、人才結構、組織文化等不斷地向組織輸入不同等級、不同類型的人才資源；另一方面，它又通過各種途徑，利用各種方法輸出組織有形與無形的產品和服務，以及組織的政策法規、價值理念。

前者主要表現為人力資源部門按照人力資源規劃，定期或不定期地參加各種形式的人才招聘會、大學生雙羅會，利用傳統媒體廣告、獵頭公司、Internet等方式網羅組織發展所需的人才，滿足組織生產經營需要，增強組織的市場競爭能力。

后者主要地體現在人力資源部門對外宣傳的組織形象上。第一，做招聘廣告時，不局限于招聘，而應利用語言文字、三維動畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會形象。第二，招聘面試時，人力資源專業人員應通過得體的衣著舉止，熱情、誠懇、禮貌、周到的服務向前來應聘者傳遞組織的文化特點。第三，在組織內部，向員工推廣組織的各種政策法規、文化理念。組織的政策法規，是人力資源部門結合管理人員、員工代表或工會共同討論、制定的，然后通過員工座談、小組討論、圖文資料等形式，闡述組織政策法規產生的原因、必要性和重要性，倡導組織員工共同參與制定、修改，共同遵守、維護，摒棄了傳統人力資源部門就是組織政策法規的制定者和“員工遵守制度的糾察隊”的觀念。

人力資源部門服務于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，如邀請顧客參與組織生產經營管理，加強工作責任心、團隊意識、職業道德的培訓，在社會上開展各種公益活動，學習先進的管理知識、了解行業發展動態、提高服務意識等。其中最重要的是進行組織文化建設，培養組織全體員工的主體意識，緩解甚至消除勞資矛盾，從而把全體員工凝聚在一起，形成一種巨大的向心力。

2、服務于員工

服務型模式最強調的是服務于員工，其核心是從員工的需要出發開展工作。這是因為二十一世紀的員工已經從傳統的“經濟人”、“社會人”發展成為“自我實現人”，員工更關注精神方面的需要，更關心個性的張揚、自我價值的實現。滿足員工需要的服務方式包括以下幾個方面。

（1）尊重員工的個性特點。應從每一個員工的個性、興趣、能力、知識結構出發，安排其工作、布置其任務、培養其能力、挖掘其潛力，強調組織戰略目標下的個性張揚，真正地做到“適人適崗”、“身心舒暢”、“人盡其才”、“才盡其用”。

（2）實行“彈性上班制”。所謂彈性上班，就是根據組織需要，并結合員工自身的生理特點、作息習慣，制定靈活多樣的工作時間，甚至一些特殊員工，如市場、研發人員可在家上班。

（3）制定員工職業生涯規劃。人力資源部門應根據員工的自身特點、知識能力和發展需要，與員工一道，共同制定個性化的員工職業生涯規劃。職業生涯規劃應注重員工的創造力，倡導團隊協作，發揮個人潛力，實現人生目標。

（4）實施員工生活計劃。服務型模式服務于員工，不光是單純追求組織利潤最大化，還應根據員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務，使員工不但工作舒心，而且生活開心。

（5）網絡化的員工培訓。員工根據組織和自身發展需要，結合自己的時間安排，可通過互聯網跨區域、跨國界進行最新的專業技術、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓。

（6）實施員工持股計劃，每一個員工都是組織的主人，每一個組織的興衰成敗都與員工息息相關。因此，組織的每一個決策都需要考慮員工的利益。員工積極參加與組織的經營管理活動，對有關組織發展、職工利益享有更多的發言權。

（7）定期對員工進行心理調查。服務型模式把員工的需要、滿意度、團隊意識、發展意愿等作為工作的重心，定期對員工進行調查、了解，分析員工心理，得出相應的結論，以此作為工作調整、人員配置、目標設定、培訓安排的依據。

（8）重視人際溝通。服務型模式強調人際溝通的作用，倡導部門之間、團隊之間、員工之間、上下級之間、領導之間經常進行非正式的交流溝通，以促進組織內部協調一致。

3、服務于顧客

滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價格合理、性能優良的產品或服務，更重要的是讓顧客更多地參與組織的經營管理活動，增強顧客對組織的信任度和忠誠度。這是因為顧客不僅是組織產品或服務的購買者，而且還是組織市場信息、技術信息、質量信息以及批評建議等信息的提供者。

服務于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務于顧客，主要體現在三個方面。

（1）在招聘、錄用、考核、評價營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業人員定期或不定期地走訪顧客，了解哪些類型的營銷人員受歡迎，他們需要什么樣的服務，哪些營銷人員的服務質量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進行考核。

（2）培訓顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進行產品、技術、維護等方面的培訓，還應組織其他部門，甚至自己參與其中。這些培訓主要是讓顧客了解組織的企業文化、新產品開發、組織程序、質量保證、人化、經營目標等，使組織變得更加透明。

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關鍵字:高校教師;績效考核體系;構建

中圖分類號:G451 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)029(C)-0059-01

一、現行高校教師績效考核體系存在的問題

績效考核的重要性及必要性已經越來越被高校所接受,許多高校的教師績效考核體系已日漸完善。然而,目前高校教師績效考核仍然存在許多亟待解決的問題,主要體現在以下三點:

(一)績效考核理念不正確。高校管理者以績效考核過程中產生的大量信息為依據,制定教師晉升和工資方面的決策;教師以績效考核結果中反映的自身優、劣勢為依據,不斷完善個人職業生涯發展規劃;組織通過績效考核結果,激勵員工實現更多未來績效。建立良好的績效考核體系對管理者、全體教職工乃至整個組織意義重大。然而,目前許多高校實施教師績效考核的目的僅僅是為了給教師期末發獎金或課時津貼提供分配依據,這嚴重影響了績效考核結果的有效應用。

(二)績效考核方法不合理。高校教師的教學工作具較強的崗位特殊性。教學與一般生產工作不同,教師的教學效果不僅取決于教師的授課時數、學生的課堂出勤率等易量化的內部因素,還取決于教師所授課程的內容質量等不易量化的內部因素,以及學生個人素質等難以控制的外部因素。然而,許多高校在對教師的教學效果進行評價時,往往較重視考核一些易量化的指標,這樣不僅難以得到科學的考核結果,也誤導教師在教學過程中重數量、輕質量,滋長了教師浮躁、功利性強的科研心態,使許多周期長、工作量大、回報率低的長期科研成果胎死腹中。

(三)績效考核過程不科學。許多高校的教師績效考核過程缺乏科學性、客觀性。績效考核結果多由考評人主觀判斷產生,具片面性、局限性,且易受人際關系等因素影響。績效考核過程不科學,必然導致教師對績效考核的

反感,以及對考核結果的不認同、不重視。

二、正確定位高校教師的績效考核

績效考核通過客觀地分析、評價員工工作目標完成情況及實際工作行為,獲得準確可靠的考核結果,并據此實施獎懲,優化人力資源配置,最終提高組織的未來績效。高校教師績效考核的應正確定位為以下三點:

(一)績效考核是學校做出教師晉升、薪酬方面決策的依據。績效考核結果中大量翔實、準確、客觀的數據和信息對教師晉升、薪酬分配具有可靠的參考價值。只有確保績效考核方法的科學性、高效性及績效考核過程的客觀性、公平性,才能確保績效考核結果的準確性、可靠性,從而保證教師晉升、薪酬的公平性、透明性。

(二)績效考核是教師職業生涯發展規劃中的一個重要組成部分。教師職業生涯規劃是指在盡可能滿足教師個人內在需求和學校長遠發展需求的基礎上,通過對教師工作發展的設計,最大限度的實現教師和高校的社會價值。正確的績效考核結果,可以科學地反映教師在教學、科研上的優勢和劣勢。教師在明確自身優劣勢的基礎上,可以對自身能力,自己適合的崗位有較為清楚的認識。學校也可以根據教師的個人特點及各崗位的崗位需求,將合適的人才安排到合適的崗位。最終實現教師和高校的共同發展。

(三)績效考核可以幫助學校管理者更好地管理和改善組織的績效。短期內,學校可以針對教師績效目標中完成較好的部分,對其進行充分地肯定、表揚;對于教師與組織目標相違背的行為,酌情予以警告、處罰。在正、負激勵的共同作用下,引導教師朝學校鼓勵的方向創造績效。

長期內,學校通過不斷改進績效考核的過程和方法,使績效考核指標、標準不斷準確地指向各崗位正確的績效方向,鼓勵教師實現正確的未來績效。

三、構建科學高校教師績效考核體系

構建科學的績效考核體系,必須貫徹、落實以下三步:

(一)明確高校教師績效考核的對象在:1、上級考評。上級指被考評人員的直接主管,目前,許多高校采用的由教師所在系、教研室對教師教學效果、科研進行評分的考評方式即屬上級考評。由于直接上級對下屬加薪、晉升機會提供與否有重要決策權,上級考評不僅為上下級提供了一個良好的溝通機會,有利于上級深入了解下屬的工作能力,幫助其挖掘工作潛力;也與加薪、晉升等激勵手段緊密結合,鼓勵教師創造更好地未來績效。然而,上級考評受上級的個人經驗、上級對下屬印象等主觀因素影響較大,績效考核結果可能具有主觀性、片面性。同時,由于心里壓力的作用,下屬在考核時可能會因為感覺受到威脅而影響考核效果。2、同事考評。同事與被考評者在工作中互相配合、緊密協作,往往對被考評者了解最為深刻。因此,如果考評者能采取實事求是的態度參與考評,同事考評對被考評者信息的了解將最為全面、真實。但是,在現實操作過程中,由于受人際關系、利益爭奪等因素的影響,績效考核結果有時真實性較差。3、組織外部人員考評。組織外部人員即被考評者所在部門以外的人員,在高校教師績效考核體系中通常指學生。學生是教師教學活動的受眾,對教師的教學水平、教學態度、教學創新能力、工作責任心等情況了解最為充分。然而,在實際操作過程中,由于考評者學生的考評能力受個人主觀因素影響較大;且大多數學校的學生考評僅僅是走過場,并未將其作為教師加薪、晉升等的依據。因此,現行的學生考評往往收效甚微。

在實踐中,應結合不同時期的教學目標、不同崗位的教學特點,綜合使用上述兩種或兩種以上的方式進行考評。

(二)正確選擇高校教師績效考核方法。高校教師具備創新工作風險大、周期長,科研工作成果需要長期積累,教學工作個性化強等職業特點,與之相適應的科學的績效考核方法主要有行為錨定等級評價法、行為觀察法、成績記錄法等。

(三)確保高校教師績效考核體系實際運行過程中的高效性。確保高校教師績效考核體系在實際運行過程中的高效性,不僅有利于提高績效考核結果的真實性、準確性;也有利于提高全體教師參與績效考核的積極性,使其更主動地改進今后的工作績效。

作者單位:贛南師范學院商學院

參考文獻:

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關鍵字：城市供水，成本審核，人力資源

中圖分類號：TV697.4+1文獻標識碼： A 文章編號：

引言

城市供水價格的制定和定價成本監審是供水企業的一大核心內容，一直備受社會大眾廣為關注，它不僅直接影響到居民家庭日常生活的支出水平以及供水企業市場經濟條件下的再生產能力及活力，而且還關乎到整個社會經濟的可持續發展。目前，雖然我國城市供水定價機制在逐步完善，但是依然很多問題，如何處理好定價成本監審機制下供水企業的人力資源管理問題已成為時下迫切需要解決的一大問題。在當下供水企業人力資源管理中，很多供水企業缺乏制約和激勵機制，管理水平普遍較低。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分，建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。

定價成本監審的概念及基本原則

2.1、定價成本監審的概念

所謂定價成本監審是指政府價格主管部門制定價格過程中在調查、測算、審核經營者成本基礎上核定定價成本的行為。是國家價格監管機構深化改革、規范管理的發展產物，是健全成本約束機制的重要手段。為實施有效的供水價格監管，進一步規范、約束和控制企業成本，科學、合理地確定供水價格，提高供水企業的經營效益，制定全國統一的價格成本方面的監審法很有必要，也具有重要的現實意義。

2.2、定價成本監審的基本原則

目前我國城市供水行業的改革正處于關鍵階段，近十幾年來的改革在推動供水設施建設發展的同時，也帶來了一系列的問題。定價成本監審的根本任務是，使供水企業在各地在政府的管理體制下盡快以國家法律法規和政策制度的形式，對改革的方向及改革過程中出現的諸多問題進行規范，糾正已經出現的偏差，優化和降低企成本，提高經營效益和管理水平，改善服務。使我國城市供水行業科學健康的發展，進一步保證公眾利益和公共安全，維護行業穩定，促進經濟社會發展。政府與各種模式不同區域的供水企業之間，需要實施監管的準入、定價、投資及績效評價體系等內容相互銜接和協調，也有必要進行系統研究，統籌規劃，全面規范。要有效的開展供水成本監審既要遵循現階段供水企業的行業特點，也要在不違法、不違規的條件下，遵循供水定價成本監審辦法的基本原則。其基本原則主要體現在以下幾點：

2.2.1、合法性原則

核定供水定價成本，應當以經會計師事務所或者審計機關審計的年度財務會計報告以及手續齊全的原始憑證及賬冊等資料為基礎。計入供水定價成本的費用應當符合有關法律、行政法規和國家統一的會計制度的規定。在《城市供水定價成本監審辦法》剛剛出臺試行期間，在全國城市供水行業引起了極大的關注，有些企業甚至懷疑這種新型定價成本監審辦法的合法性和權威性。以各種不同形式紛紛向中國水協反映意見，提出建議，后來國家發展改革委員出面對此成本監審辦法做權威性報告。

2.2.2、相關性原則

計入供水定價成本的費用應當與供水本身生產經營過程相關，并反映生產經營活動正常需要。在水利工程供水定價成本監審中把握好相關性原則，就是要堅持凡是與供水經營無關的費用，一律不能計入供水成本。

2.2.3、合理性原則

供水定價成本監審應當考慮一定時期供水市場供求狀況、國民經濟與社會發展要求、社會承受能力；計入供水定價成本的費用應當按照合理方法和合理標準核算；影響供水定價成本水平的主要技術、經濟指標應當符合行業標準或者公允水平。

2.2.4、差異性原則

我國現階段城市的供水企業的經營模式多種多樣，國有獨資、中外合資、國有和私營及股份合作制，還有政府直接領導的事業單位等，各地在政府的管理體制和供水企業經營模式上有很大的差異，同時各地政府在對不同經營模式供水企業的管理方式上也有所不同。

供水企業人力資源的管理措施

3.1、明確部門職能，強化管理職能

人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分，建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求，需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。供水企業要做好人力資源管理系統建設，必須建立全方位人力資源立體管理模式，在科學建立企業部門結構的前提下，更需要明確各個部門的職能。包括招聘、培訓、選拔、激勵、考核、晉升等一系列相互關聯的部門職能，建立起一個在決策層、非人力資源經理和人力源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理體系，真正從人事管理轉向人力資源管理。決策層負責人力資源戰略規劃，并支持人力資源部門、非人力資源經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助非人力資源經理做好人力資源管理標準建設和事務；非人力資源經理負責在人力資源管理的招聘、培訓、員工績效考核、薪酬管理中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好基礎工作。必須建立注重員工觀念的轉變；在管理層建立良好的人事溝通體制和考核體制；加強人力資源管理信息系統的建設的工作。制定與企業目標相適應的人力資源需求與供給計劃，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統。另外還需要強化管理職能，使人力資源管理部門直接參與企業決策。

3.2、制定考核標準，加強績效管理

一個科學有效的考核標準，必須以公平、公正、公開、可行為原則，根據供水企業各自的實際情況，制訂符合企業自身特色的行之有效考核標準。供水企業在考核制度的擬定上，另外還要考慮企業本身合理考核業績以及在績效考核中的比例與權重。制定企業季度目標、年度目標，合理分配到各個部門各個職員身上，以考核的形式積極調動各個相關部門的工作熱情與主動性。通過考核情況預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制定人力資源招聘、裁減、調配、培訓、開發等發展計劃。

3.3、責權一致，獎罰分明

通過編制明確責權，只有明確責權了才能更好的做好部門之間、職員之間的協調、管理，才能增強制度的執行力與企業團隊的凝聚力。供水企業要做到責權一致，首先要做到明確管理層次，使上下級之間從最高層到最底層形成一條不間斷的等級鏈。必須明確上下級的責權，各職能部門責權，各個職員的責權，避免相互交叉，防止出現多頭領導的現象，職能重復或者責權漏洞。

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關鍵詞：醫院人力資源管理 管理模式創新 實效性

一、前言

對于醫院人力資源管理工作而言，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要，達到提高醫院人力資源管理質量的目的。

二、醫院人力資源管理應采用人性化管理模式

1.加強醫院人力資源管理人性化特點的理解。考慮到醫院人力資源管理工作的特殊性，只有認識到人力資源管理的人性化特點，并在實際管理中將人性化作為重要的工作側重點，才能使醫院人力資源管理工作具有較強的針對性，更好的滿足醫院人力資源管理工作需要。

2.正確分析醫院人力資源管理工作特點。在采用人性化管理模式之前，應對醫院的人力資源管理工作引起足夠的重視，并正確分析醫院人力資源管理工作的實際特點，做到根據人力資源管理的實際特點進行人性化管理，提高人性化管理模式的針對性。

3.根據醫院的工作特點制定人性化管理措施。考慮到醫院人力資源管理的專業性和特殊性，以及醫院醫護人員的工作特點，在人力資源管理中，只有重視醫院人力資源管理工作的特點并制定人性化的管理措施，才能提高醫院人力資源管理工作的實際效果。

三、醫院人力資源管理應采用高效化管理模式

在醫院人力資源管理中，如何提高管理效率和管理效果是醫院人力資源管理工作的關鍵。基于這一認識，醫院在人力資源管理模式創新中，應采用高效化管理模式，具體應從以下幾個方面入手。

1.加強對醫院現有人力資源管理流程的了解。在醫院人力資源管理模式創新過程中，要想采用高效化管理模式，就要對醫院人力資源管理的現有流程進行分析和研究，找出現有人力資源管理模式的不足，進行必要的調整和改正。

2.重塑醫院人力資源管理工作流程。在深入了解醫院人力資源管理流程優缺點的基礎上，對醫院人力資源管理工作流程進行重塑，對醫院人力資源管理流程進行彌補和調整，提升醫院人力資源管理工作流程的整體性和實效性。

3.簡化醫院人力資源管理工作程序，提高管理效率。在醫院人力資源管理工作中，工作程序是決定醫院人力資源管理效果的關鍵。基于對醫院人力資源管理工作的認識，在高效化管理模式實行過程中，應簡化醫院人力資源管理工作程序，提高人力資源管理工作效率。

四、醫院人力資源管理應采用專項化管理模式

1.將人力資源管理工作按照專業特點進行內容劃分。鑒于醫院人力資源管理工作的專業性，在管理模式創新中，應重視人力資源管理的專業特點，并按照專業特點進行內容劃分，使醫院人力資源管理內容能夠符合實際需要。

2.根據人力資源管理工作的特點細化管理內容。按照醫院人力資源管理工作的實際需要，應對醫院人力資源管理工作的特點進行全面了解和把握，并對醫院人力資源管理工作內容進行細化，提高醫院人力資源管理工作的針對性。

3.建立有效的考核機制，提高人力資源管理工作的考核效果。在專項化管理模式應用過程中，應根據醫院工作特點和人力資源管理工作現狀，建立有效的考核機制，加強對醫院人力資源管理工作的考核，滿足醫院人力資源管理工作需要。

通過本文的分析可知，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要。

參考文獻

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[3]祝尊乾，葉學平.隱性知識共享：基于人力資源管理創新的理論分析[J].江漢論壇，2015（8）

篇9

 

關鍵詞：傳統人事管理 人力資源開發 人力資源管理 轉變

1傳統人事管理向現代人力資源管理模式轉變的必然性

    如果以1992年中國人事管理改革作為一個中點，在此之前可以說是傳統型的管理模式。即計劃經濟體制下的人事管理.它主要是以政府及其所屬的勞動人事部門為核心.人一資源憶當時稱人才資源更為瑰切i由政府統一配置，地方、企業與個人處于從屬或服從的被動接收安排的角色.這是一個相對穩定而與封閉經濟相適應的體系，這種管理模式有利于中央和地方政府集中有限的人力、財力建立和建設社會主義的物質基礎和技術基礎。實現政府的政治、經濟和文化意圖.在當時對于國民經濟的恢復是有積極作用的。但也有明顯的局限性:一是以物而不是以人為中心。人事管理不是以效益為著眼點.就人才的開發利用而言并未建立有攻的激}l機制;二是人才供需與管理方面不能協調.供求關系〔因受行業、領域或部門限制不能自由流動〕存在看嚴重危機，一方面是相對過剩的勞動力資源。一方面是人才的嚴重不足:

    隨著西方人力資源開發與管理理論登陸中國并進人政府部門的決策系統，更是由于中國經濟轉型的客觀需要，從年起我國入事管理改革邁出了關鍵的一步，傳統的人事管理模式開始向開發與管理人力資源模式轉變。與這一變化相適應。人事管理部門的職能也發生了變化。即對人才市場的直接經營管理轉變為“服務性”管理，其對人的管理轉變為對市場的管理。人事部門為人才市場構建框架。制定科學的政策法規.推動人才的合理有序流動，而且隨著地方乃至全國各級人才市場的形成.人力資源開發與管理機制的完善。人才市場的靈敏度提高.使入才價格和供求關系之間的互動作用隨著市場對人力資源的調節愈加明顯，

2正確認識和開發管理人力資源

篇10

隨著外科技術的迅速發展更新、微創與移植手術的不斷開展，大量新儀器、設備應用于臨床[1]。作為手術室管理者，如何有效地提高管理水平，充分發揮護士們的職業技能和創造力，就顯得尤為重要。近年來，我院手術室努力從人事管理邁向人力資源的管理，取得了一定成績，現報告如下。

1 從人事管理到人力資源管理

指導思想上強調以“人”為中心、“以事就人”，使科室的成長配合個人能力的發展，使科室的目標與個人目標有機地統一，使護士們最大限度地識別、獲取、積累知識并與他人共享，共同促進科室發展。在管理思路上建立完善的手術室內部培訓系統，知識、經驗與教訓共享；建立、實施有效的考評考核制度、激勵制度和科室文化建設。在管理目標上達到低年資護士在短期內掌握手術室基礎知識及各科基本知識，并能較高質量的完成1～2個專科的手術配合，成為通科型護理人才[2]；高年資護士或護理骨干成為通曉全科精于專科的“專科手術護理專家”型人才。

2 人力資源管理方法

2.1 新護士的培訓

對新入科的護士，采用“四步”培訓法。即說給他聽、做給他看、讓他動手做和反饋更正，指導、教導、輔導新護士，使其盡快融入團隊。首先教導新護士認識手術室工作特性，詳解手術室護理工作理念，教導有關上班禮儀，指導掌握并實施作業指導書，按ISO9000標準培訓新護士，尤其應做到贊賞新護士，而不是一味的訓斥新護士。更多注意側面暗示法、激發想像法和舉一反三法提示新護士，以增加新護士的工作成就感，激發其創造力，盡快適應手術室工作并融入其中。

2.2 建立專科知識、經驗和教訓共享平臺

作為手術室管理者應積極為下屬提供并分享信息、知識和資訊，如我們對每位參加了國內外會議、學習班的人員，都要求其在全科護士會議上講解會議情況及其學到的新技術、新方法和新思路。設置“手術護理信息冊”、物品使用及手術配合情況記錄本、隱患案例分析冊等，護士們可隨時查閱、分享。作為內部學習分享平臺的一部分，我們還將近年來全科護士發表的論文、講課講稿裝訂成冊，開展每日一句專業英語的學習并將內容公布于科室網站。另外，還不定期的請相關外科醫生或國內外著名手術室護理專家來科室講學。

2.3 建立良好的激勵機制

由于綜合性醫院手術室面臨的是多學科的手術病例及醫生，我們設置專科手術護理小組，在每個護理小組，訂立了共同的目標，專科小組定期組織學習，組與組之間相互學習、輪組學習，全科共同學習，經驗與教訓共享，以達到團隊激勵的作用。

2.4 建立有效的考評考核制度

實行有效的考評考核制度是人力資源管理的有效方法之一。為此，我科建立了護士的工作質、量記、扣分制，制訂并實施護理人員綜合素質分級考評制，考評內容包括科研、教學、文體活動、關心科室建設及遵守規章制度等內容。

3 人力資源管理績效

在人力資源不足的情況下，充分發揮非護理人員作用，徹底把護士從非護理工作中解放了出來，真正把護士還給了病人，還給了手術間。同時通過有效地管理，加強了護士工作責任感，充分調動了護士工作積極性，提高了工作效率，基本達到了我們的管理目標，實現了手術室工作規范化、制度化、流程化、細節化。

參考文獻