人事管理的主要職能范文

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篇1

    關(guān)鍵詞:人力資源  管理  誤區(qū) 

    0 引言 

    隨著鐵路運輸事業(yè)的持續(xù)發(fā)展,鐵路實現(xiàn)跨越式發(fā)展已經(jīng)成為當前發(fā)展的趨勢,要想實現(xiàn)鐵路跨越式發(fā)展的目標,就必須在科學技術(shù)上、人才選拔等方面銳意改革,引進、探索適應(yīng)鐵路運輸事業(yè)發(fā)展的新方法、新渠道,在深化干部人事管理制度上也不例外,鐵路需要加快傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。因為傳統(tǒng)的勞動人事管理以“工作”為核心,它抑制了人的能動性,不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高,它往往注重事務(wù)性操作,不利于開發(fā)人員潛在能力。人力資源管理,就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。認識到人才是一種資源,它不僅本身具有價值,而且能夠創(chuàng)造使用價值。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點,將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想,是現(xiàn)代化人事管理最突出的標志之一。現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后,迅速得到傳播和認同,由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫,然而,由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學的認識,在由傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變過程中要克服幾個誤區(qū): 

    1 人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍 

    在我們傳統(tǒng)的思想觀念上,人事管理的主要職責屬于行政管理范圍,這是眾所周知的,但它卻不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源——人力資源得到有效的開發(fā),并服務(wù)于企業(yè)增值的目標。因此,凡與調(diào)動員工積極性,并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能,都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面,如遠景、戰(zhàn)略(與人是否配合,是否能夠產(chǎn)生激勵),小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。 

    2 人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部,對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻 

    許多人都認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置,而生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。但是,如果沒有有效的人力資源管理培養(yǎng)一支高素質(zhì)人才隊伍做保證,企業(yè)必然缺乏長期穩(wěn)定的生產(chǎn)效率和市場前景。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的生產(chǎn)業(yè)績得以保持,更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。 

    3 人力資源管理只是人力資源部門的職責 

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

在我國加入世貿(mào)組織后，市場經(jīng)濟建設(shè)逐步向縱深發(fā)展，作為為社會創(chuàng)造財富的經(jīng)濟組織，企業(yè)之間的競爭變得更加激烈，國有企業(yè)也面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種情況下，推動企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合，增強國企的競爭能力已成為一個迫在眉睫的問題。

一、占居主導地位的仍然是傳統(tǒng)的人事管理制度

在計劃經(jīng)濟的模式中，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分局限，大多數(shù)時間都是在做一些招聘員工、發(fā)放工資和解決勞資糾紛等行政性質(zhì)的工作。直到現(xiàn)在，不少企業(yè)人事部還是打著“人事部”的名義卻做一些行政性的工作，卻對如何合理利用企業(yè)的人力資源，充分調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情和才華的工作不是很重視，從而造成了國有企業(yè)人才嚴重流失的現(xiàn)狀。

針對目前國有企業(yè)人事管理工作中存在的問題，全國總工會曾對此進行過調(diào)查，許多在國企從事人事管理的人士，提出了以下幾個急需解決的問題：1.薪酬分配制度不合理；2.干部考核制度不科學；3.獎懲措施不健全，未能充分調(diào)動員工的工作積極性；4.人才開發(fā)、培養(yǎng)力度不夠，不重視人才的開發(fā)；5.人員流動受限制，人浮于事；6.不注重個人能力，提拔干部論資排輩；7.基本的管理制度不完善，思想觀念落后；8.企業(yè)領(lǐng)導不重視人力資源管理工作。

在此次調(diào)查中，56%的人提到了國企開發(fā)、培養(yǎng)人才的力度不夠，不重視人才的開發(fā)；52%的人提到了人才的嚴重流失；49%的人提到了薪酬分配制度不合理；44%的人提到了干部考核制度不科學；38%左右的人提到了獎懲措施不健全，未能充分調(diào)動員工的工作積極性。

同時一系列數(shù)據(jù)資料也顯示出國有企業(yè)員工的工作熱情逐步下滑，具體表現(xiàn)為：1.勞動態(tài)度不端正。2.責任心遠遠不如過去。3.企業(yè)歸屬感趨向淡薄。

按照上述不完整的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當前我國國有大中型企業(yè)人力資源管理最主要的問題就是“如何留住人才，使現(xiàn)有的人才充分發(fā)揮其作用”。

目前我國大部分國有企業(yè)仍沿用著傳統(tǒng)的人事管理制度，尚未徹底改變過去那種消極管人的落后狀態(tài)，盡管有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源部”，但也僅僅是換湯不換藥，其主要職能仍然沒有任何的轉(zhuǎn)變。

二、以“事”為中心

只重“事”，不重“人”，激勵機制單調(diào)。片面的強調(diào)管理制度和管理程序的制定，而忽視了企業(yè)激勵機制的建立和健全。把控制人作為其管理的最終目的；把人當做一種“工具”，無法使人發(fā)揮其主觀能動作用。人事管理部門僅作為辦事機構(gòu)加以使用。

有的企業(yè)甚至連專門的人力資源管理機構(gòu)都沒有設(shè)置，其職能由辦公室兼任，部門的功能單一、守舊，管理人員素質(zhì)低，管理尚未正規(guī)化、專業(yè)化。

企業(yè)行為政府化，政治氣氛濃厚，華而不實。如提拔干部過分注重政治表現(xiàn)，有些業(yè)務(wù)骨干卻因為不善鉆營而遭到冷遇，從而對企業(yè)失去信心，造成人才流失。

三、管理范圍狹窄，功能單一

戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的兩大主流職能。戰(zhàn)略性職能側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長遠目標及創(chuàng)新，主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力的需求變化等。經(jīng)營性職能主要是行政性的工作，主要是處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側(cè)重于短期目標的制定和實施，主要包括員工的招聘和培訓等方面的工作。

國有企業(yè)管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.對人力資源的戰(zhàn)略性職能落實不到位。企業(yè)往往只注重公司內(nèi)部員工，卻忽略了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與適應(yīng)市場需求的人力資源管理戰(zhàn)略。

2.對人力資源的經(jīng)營性職能履行不全面。僅僅履行了員工招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調(diào)動、退休等部分職能，卻忽視了工作分析、為員工制定職業(yè)計劃等職能。

3.尚未建立完整的人力資源管理體系，人力資源管理工作的整體效能難以有效發(fā)揮。

4.管理人員能力不足。大多數(shù)管理人員尚不具備正確高效地執(zhí)行人力資源管理職能所需的專業(yè)知識與技能，對招聘員工、績效考評和激勵措施、薪酬與福利體系的設(shè)計、員工的培訓與開發(fā)、改善勞動關(guān)系等方面的業(yè)務(wù)知識、工作流程、工作方法和技巧一知半解，甚至完全不懂，嚴重地制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。

四、結(jié)論

造成企業(yè)人力資源管理職能得不到充分的發(fā)揮的主要原因有以下幾方方面：首先，公司領(lǐng)導受經(jīng)營業(yè)務(wù)困擾，對人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性認識不夠。人力資源部門職能定位太低，無法行使其全部職能。其次，職權(quán)受到制約，人力資源部門無法與其他業(yè)務(wù)部門開展有效溝通，導致考核制度不完善，激勵機制不健全等問題。第三，人力資源管理信息化程度低，工作效率不高。

五、改變現(xiàn)狀的一些對策

1.建立健全科學的績效考核制度，對員工的績效進行公平、公正的評價，能激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛力，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

2.強化薪酬體系的公平與合理對國有企業(yè)有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的熱情程度，如果一個企業(yè)總是讓人感覺受到了不公平的待遇，最直接的解決方法就是離開那個企業(yè)。同時對于國有企業(yè)來說，公平、合理的薪酬制度除了能確保員工的工作穩(wěn)定，更有助于提高員工的能力。

3.完善企業(yè)干部選拔、管理機制。我們應(yīng)該認識到國有企業(yè)管理者的重要性，建立起培養(yǎng)、選拔和使用干部的機制，給予他們合理的報酬、發(fā)揮的空間，讓專業(yè)人士經(jīng)營、管理企業(yè)，而不要政企不分、官企不分。

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人事管理；現(xiàn)狀；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要支柱，直接關(guān)系到我國經(jīng)濟的發(fā)展水平。人力資源管理是國有企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業(yè)的生存與發(fā)展。當前，國有企業(yè)的人事管理中存在著企業(yè)經(jīng)營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業(yè)人事管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是當前國有企業(yè)亟需解決的一個問題。

一、當前我國國有企業(yè)人事管理的現(xiàn)狀

當前我國國有企業(yè)包括有各大型國有企業(yè)、國有控股企業(yè)及中央或地方直屬國有企業(yè)，作為我國國民經(jīng)濟中的重要組成部分，國有企業(yè)同時也掌握著國民經(jīng)濟的命脈。在國有企業(yè)的發(fā)展中，人事管理是國有企業(yè)運營管理中的一項重要內(nèi)容，目前多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業(yè)人事管理的現(xiàn)狀不如人意，其發(fā)展狀況并不適應(yīng)國有企業(yè)快速發(fā)展，這主要是由于長期的經(jīng)濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業(yè)改革不斷深化的背景下，國有企業(yè)的人事管理在向現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著國有企業(yè)的健康發(fā)展。因此，部分國有企業(yè)為改變這種現(xiàn)狀，進行了企業(yè)人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業(yè)的人事管理改革沒有取得實質(zhì)性變革，依然沿襲了計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式，國有企業(yè)中的人事管理部門仍然以工資的分配與管理及人員的調(diào)配和晉升為其主要職能。在市場經(jīng)濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業(yè)的快速發(fā)展十分不利，不僅沒有通過有效的激勵機制調(diào)動員工工作積極性，更沒有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業(yè)在以人才為核心的市場競爭中處于劣勢。

二、國有企業(yè)人事管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

1.培養(yǎng)國有企業(yè)經(jīng)營者的人事管理意識

人才的競爭是市場經(jīng)濟體制下現(xiàn)代企業(yè)競爭中的關(guān)鍵，只有擁有一支高素質(zhì)、高水平的專業(yè)人才隊伍，才能使國有企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業(yè)管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經(jīng)營者的人事管理意識，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關(guān)工作。在企業(yè)的人事管理工作中，需要經(jīng)營者和管理者應(yīng)用發(fā)展性的眼光、統(tǒng)籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業(yè)文化建設(shè)水平。通過企業(yè)的文化建設(shè)和構(gòu)架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業(yè)人事管理水平。

2.建立健全人才競爭機制

國有企業(yè)在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業(yè)想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質(zhì)與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質(zhì)量，同時貫徹并執(zhí)行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業(yè)的發(fā)展需要。在這樣的競爭環(huán)境中，不僅能使人才充分發(fā)揮其潛力和能力，推動他們不斷進步，還能提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展。國有企業(yè)建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內(nèi)容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎(chǔ)，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調(diào)動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質(zhì)量，并使企業(yè)內(nèi)部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業(yè)人事管理水平的提高，促進國有企業(yè)快速發(fā)展。

3.構(gòu)建多元化的薪酬分配制度

在當前國有企業(yè)的人事管理中，現(xiàn)有的薪酬體系較為單一，無法發(fā)揮出薪酬對員工激勵和調(diào)節(jié)作用，對于一些長期為企業(yè)服務(wù)且有重大貢獻的員工，如經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員，他們的工作熱情和積極性會被打擊，長此以往，容易流失人才。因此，國有企業(yè)必須構(gòu)建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調(diào)節(jié)功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業(yè)的關(guān)鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術(shù)、知識等人力資本，將這些重要的生產(chǎn)要素納入到薪酬分配體系中，充分發(fā)揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調(diào)動員工積極性和工作熱情。

4.建立科學有效的人力資源配置機制

建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業(yè)進行人事管理戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)型的重要途徑，對實現(xiàn)人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業(yè)在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規(guī)劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術(shù)、知識及創(chuàng)新能力等方面。對于企業(yè)發(fā)展急需的高級技術(shù)人才和高級經(jīng)營管理人才，應(yīng)打破傳統(tǒng)的界限與規(guī)定，大膽引進，充實企業(yè)人力資源。在國有企業(yè)的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。國有企業(yè)需要對現(xiàn)有的人事制度進行改革，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業(yè)內(nèi)部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調(diào)節(jié)，使其得到更加優(yōu)化的配置，主要通過完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人員工作的監(jiān)督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與合理配置，實現(xiàn)國有企業(yè)人事管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過多樣化的培訓形式，在企業(yè)內(nèi)部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業(yè)技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)。

5.建立科學的人力資源績效考核評價體系

當前，國有企業(yè)中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現(xiàn)績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設(shè)計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業(yè)高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據(jù)。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執(zhí)行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規(guī)范個人行為，提高企業(yè)效益。除了目標管理法以外，還可結(jié)合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業(yè)的績效考評制度需要根據(jù)員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質(zhì)、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進行綜合得分。除此之外，對于考評結(jié)果需要進行恰當?shù)倪\用，在確保考核評價公正、公平的基礎(chǔ)上，使考評充分發(fā)揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據(jù)。根據(jù)績效考核評定的結(jié)果，還可制定相關(guān)的培訓計劃，根據(jù)員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或?qū)I(yè)知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結(jié)果進行科學合理分析與判斷的基礎(chǔ)上，將其反饋給員工，讓員工根據(jù)反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質(zhì)進行規(guī)劃并確定努力的目標。

三、結(jié)語

在我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化中，國有企業(yè)只有進行人事管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理理念，才能不斷提高企業(yè)管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。國有企業(yè)實現(xiàn)人事管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要提升國有企業(yè)經(jīng)營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構(gòu)建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發(fā)揮國有企業(yè)人事管理的優(yōu)勢，推動企業(yè)更好地發(fā)展。

參考文獻：

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篇4

【關(guān)鍵詞】信息時代 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟 人力資源管理

一 人力資源管理概念及其現(xiàn)狀

人力資源管理簡稱HRM，是一門新興學科，發(fā)展時間并不長，但真正形成一門獨立的學科并逐步運用到企業(yè)中來還不到50年的歷史。目前，在學術(shù)界，人力資源管理存在兩種概念詮釋，一種是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)通過最初的招聘、培訓、使用，到最終的調(diào)整、積極性等為企業(yè)帶來價值。另外一種理解認為，人力資源管理是從整個人力資源的角度出發(fā)，運用科學的管理手段，將企業(yè)人力資源的規(guī)模平衡性和心理行動平衡性通過誘導以達到效率的最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。

目前雖然越來越多的企業(yè)開始認識到了人力資源管理的重要性，但鑒于企業(yè)長久以來的發(fā)展模式和用人理念，人力資源管理部門的設(shè)置在絕大多數(shù)企業(yè)中并沒有得到完善，多數(shù)企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，并沒有將人力資源管理部門參與到企業(yè)的決策和未來發(fā)展戰(zhàn)略的研究上來，只是參與到企業(yè)人員的招聘，甚至連培訓這樣基本的人力資源管理職能都沒有發(fā)揮，沒有參與。另外網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展將人力資源管理提升到了一個更高的層次，這就要求企業(yè)需要加快步伐，改變和完善原有人事管理部門的職能，將人事管理完善到人力資源管理。

二 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)信息技術(shù)在人力資源管理中的運用

從嚴格意義上來說，信息化不僅僅是指利用計算機技術(shù)對數(shù)據(jù)的處理，而是能夠是信息智能化處理和高度共享才算的上時真正的信息化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)這個平臺得到了更快、更完善的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在人力資源管理總的運用主要集中體現(xiàn)在人力資源管理的幾個重要職能上，如招聘、培訓、考核、薪酬關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理等。在人力資源管理的這幾個主要職能中，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用越來越多，尤其在企業(yè)人員招聘上，傳統(tǒng)的人員招聘更多是通過設(shè)立人才招聘會或者學校、組織、部門等機構(gòu)推薦來實現(xiàn)企業(yè)的用人需求，這種傳統(tǒng)的招聘模式有其不可代替的優(yōu)點，但是缺點同樣明顯，如時間和空間的限制，使得企業(yè)尋覓人才的自由度很小。但是到了網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)已經(jīng)很少通過人才招聘或者人才市場來解決用人需求問題，更多的是通過網(wǎng)絡(luò)來自行招聘更加適合自己企業(yè)的專業(yè)對口人才，這樣可以極大的提高了招聘效率和成功率。

三 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對傳統(tǒng)人力資源管理的影響及沖擊

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展導致人力資源管理呈現(xiàn)跳躍式的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對人力資源管理的影響和沖擊表現(xiàn)得越來越明顯，并逐漸形成了一種全新的模式，即電子化人力資源。網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出來的諸多優(yōu)勢改變著傳統(tǒng)人力資源管理的發(fā)展腳步，從大多數(shù)企業(yè)開始建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開始，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展要求人力資源管理更加網(wǎng)絡(luò)化、智能化。網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)人力資源管理中的運用開始體現(xiàn)出來諸多優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)招聘和人才培訓突破了傳統(tǒng)時間和空間的局限性，是企業(yè)隨時隨地即可實現(xiàn)人才需求的補充和人才素質(zhì)的提高。另外網(wǎng)絡(luò)信息平臺下，企業(yè)人力資源管理的各種手段過程降低了成本，提高了效率。從員工激勵等方面，網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)可以使員工更加方便快捷的了解企業(yè)的各種運營情況和發(fā)展策略、趨勢，并且有針對性的制定或者改變員工在企業(yè)的發(fā)展預期。在網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)人力資源管理帶來諸多優(yōu)勢和便利的同時，其缺點也同樣存在，如網(wǎng)絡(luò)化使得員工之間、員工也企業(yè)管理者之間面對面的溝通變成了虛擬的溝通，可能會導致誤解和人際關(guān)系的淡薄等。另外由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的專業(yè)性也導致企業(yè)并不是每個人都能很好的掌握這門技術(shù)，有可能會出現(xiàn)在安全隱患，一旦出現(xiàn)突發(fā)性事件，可能會影響企業(yè)的正常運行和發(fā)展。

四 人力資源管理在網(wǎng)絡(luò)時代的轉(zhuǎn)變和發(fā)展前瞻

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為企業(yè)人力資源管理帶來了轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變是順應(yīng)時展需求的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的需求所致。這些轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在人力資源管理的方方面面，概念詮釋、內(nèi)涵和外延、基本職能、在企業(yè)中的運行等各個方面。網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)傳統(tǒng)的面對面招聘轉(zhuǎn)變成為通過網(wǎng)絡(luò)實時實地的雙向選擇，將企業(yè)原有面對面的培訓轉(zhuǎn)變成為網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化培訓，將企業(yè)原有人員記錄是績效轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡(luò)360度多方位、多層次的績效管理等。

可以想像，在不久的將來，網(wǎng)絡(luò)仍然會對企業(yè)和企業(yè)人力資源管理起到重大的影響效果，將導致企業(yè)由初期的滿足基本人力資源管理職能的系統(tǒng)平臺，逐步向高水平的人力資源信息系統(tǒng)過度。網(wǎng)絡(luò)化人力資源的發(fā)展是沒有盡頭的，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給各行各業(yè)都帶來的發(fā)展的機遇，同樣在人力資源管理學科內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不僅帶來了巨大的優(yōu)點誘惑，同時也帶來了許多挑戰(zhàn)，這些都要求企業(yè)根據(jù)不同時代，不同的經(jīng)濟環(huán)境，人力資源管理進行不同程度的調(diào)整和完善，相信在不久的將來，企業(yè)人力資源管理將會和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)一塊發(fā)展成為企業(yè)進步的重要影響因素。

參考文獻

［1］姚國章.電子化人力資源管理的發(fā)展［J］.經(jīng)濟管理，2001（20）

篇5

人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍

錯誤。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻

錯誤。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。

人力資源管理只是人力資源部門的職責

篇6

2002年底，應(yīng)某一五星級飯店之邀，筆者學校部分師生對其管理和業(yè)務(wù)／鹿程進行了調(diào)研、審查和分析，目的是：通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)和查找其經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)操作方面的不足之處，分析原因，共同論證和制定改進措施， 以期提高該酒店的整體管理水平和核，c競爭力。筆者本人參與了人力資源管理小組的調(diào)研工作。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)該酒店人力資源部組織結(jié)構(gòu) (見附圖1)存在一些問題，現(xiàn)有的這種組織架構(gòu)遠不能適應(yīng)該飯店發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

該飯店已有十多年的歷史， 由于內(nèi)部管理不善，長期處于虧損狀態(tài)，新的領(lǐng)導班子上任后，很快扭虧為贏。為了飯店的進一步發(fā)展，現(xiàn)任總經(jīng)理決定必須把飯店的管理水平提高一個層次。他提出飯店目前必須做好以下三項工作：標準業(yè)務(wù)流程的制訂、績效評估體系的建立和質(zhì)量控制體系的建立。這三項工作都交由人力資源部組織各部門來做。但是，在現(xiàn)有的人力資源部門內(nèi)找不到負責這三項工作的崗位，更找不到合適的專業(yè)人才，職位說明書對中高層管理人員的職責規(guī)定模糊，可操作性差。此外，在調(diào)研中，基層和中層管理人員普遍反映該飯店缺乏激勵機制，每個人拿同樣的績效工資，工作熱情受到抑制。筆者審視了人力資源部的組織結(jié)構(gòu)圖以后，認為有必要對其現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行優(yōu)化。案例分析：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常包括兩方面內(nèi)容：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計和職位說明書的編制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常要遵循以下原則：精干高效、分工協(xié)調(diào)、管理跨度適宜、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合。結(jié)合該案例我們談一下星級飯店人力資源部的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的問題。該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)主要存在以下問題：　 一、管理層次過多，組織反應(yīng)遲緩。目前，該酒店人力資源管理的管理鏈是五級(總經(jīng)理———人力資源總監(jiān)———專業(yè)部經(jīng)理———業(yè)務(wù)主管———普通員工)，這種層級過多的指揮鏈條將減緩信息傳遞速度并導致信息衰減，不能有效進行上下溝通，影0向工作質(zhì)量和效率。 　二、管理跨度設(shè)置不規(guī)范。圖中顯示，人力資源總監(jiān)的管理跨度為3人，福利部經(jīng)理管理跨度6人，培訓部經(jīng)理管理1人，人事部經(jīng)理管理2人，可以看出 同一層級的管理跨度相差太遠，這會導致同一機構(gòu)、人員之間在工作量、職責、職權(quán)等方面不能保持平衡，“苦樂不均，忙閑不均‘，影響工作效率和人員的積極性。、崗位設(shè)置不合理，不能有效配合飯店發(fā)展戰(zhàn)略的實施。有的崗位設(shè)置是多余的，例如培訓經(jīng)理，這個職位很難構(gòu)成完整的工作單元，該職位存在與否并不影0向培訓部工作的正常運行。而有的關(guān)鍵崗位卻沒有，例如績效考核員，一個企業(yè)如果缺乏有效的績效管理，就沒有有效的激勵機制，企業(yè)發(fā)展就缺乏后勁，因此對于一個具有一定規(guī)模的五星級飯店來說，這個崗位是有重要意義的。

目前，該飯店對自己未來十年內(nèi)的目標市場做出了戰(zhàn)略定位．主要服務(wù)于商務(wù)、會展旅游者。基手這樣的市場定位，飯店必然需要大量的會展人才，因此，必須要有一個崗位負責人才尤其是會展人才的供求預測，并編制人才的招聘和使用計劃，同時，培訓部要增加會展知識的培訓內(nèi)容。這在他們的原有組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明書中都沒有體現(xiàn)。

總的看來，該飯店的人力資源部仍是傳統(tǒng)的人事管理部門，不是真正意義上的人力資源管理部門，他們堅持的仍是單一的人事管理觀點，而不是人事———經(jīng)營統(tǒng)籌兼顧的人力資源管理觀點。人事管理觀點傾向于建立一種把人的因素與經(jīng)濟活動分割開來的人事控制體系，而人力資源管理觀點傾向于建立一種把人的問題和經(jīng)營問題綜合考慮的機制；人事管理是行政型管理，而人力資源管理是戰(zhàn)略型管理，它要承擔起諸如制定人力資源 計劃、分析勞動力變化趨勢、協(xié)助企業(yè)進行改組、跟蹤國家政策與法律法規(guī)的變化等戰(zhàn)略性職能；此外，人事管理是控制型管理，它只把員工看作被控制的對象，認為人工成本支出越少越好，缺乏激勵機制，而人力資源管理則是開發(fā)型的管理，它把員工看作是一種重要的經(jīng)濟資源，認為對員工進行投資會有很好的回報。

更為重要的是，傳統(tǒng)的人事管理把企業(yè)看作不受外部影響的封閉系統(tǒng)，而人力資源管理則把企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，與外部環(huán)境之間存在物質(zhì)、能量和信息的交換。’知識管理’可以促進企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的充分交流。在飯店業(yè)競爭越來越激烈的情況下，為了增強飯店的適應(yīng)性和競爭力，設(shè)置知識管理崗位是非常必要的。知識管理的目的就是要提高企業(yè)智商。飯店知識管理員的職責就是要把來自于飯店內(nèi)外的相關(guān)的知識收集起來，經(jīng)過整理分類，建立知識庫，以備需要它的人員能夠隨時調(diào)用，增強他們的工作效率。這些知識通常包括．具體做某件事情的流程、工作指引、相關(guān)的案例和研究報告、經(jīng)過整理的數(shù)據(jù)和分析報告(包括企業(yè)內(nèi)的、行業(yè)的、宏觀的)、經(jīng)驗的記錄 (包括職工建議)、咨詢專家渠道等。知識管理員通常需要利用信息技術(shù)，搭建知識交互平臺，實現(xiàn)知識的使用者與提供者之間的有效溝通，同時也實現(xiàn)對知識的收集、分類和整理。評判知識管理的唯一標準就是其對員工的工作、學習是否有支持作用。知識管理必然會帶來企業(yè)文化的變革，使飯店逐漸成為學習型組織。該飯店目前沒有成型的企業(yè)文化，也沒有負責這項工作的部門，因此，增設(shè)知識管理員一職，專門負責知識管理和企業(yè)文化建設(shè)是非常必要的。

通過以上分析，并本著 “分工協(xié)調(diào)、精干高效’的原則，最終對該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如圖2。

現(xiàn)對該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做以下說明：

一、原來的人事部變?yōu)楝F(xiàn)在的‘兩處”．員工管理處、薪酬管理處。薪酬管理處的職責主要是．進行職位分析，編寫職位說明書，設(shè)計薪酬體系，并根據(jù)實際情況對它們進行調(diào)整；審批工資總額的使用計劃并監(jiān)控其實施進度和結(jié)果；編制勞動工資月報、年報，及負責本部門員工工資獎金的發(fā)放；設(shè)計并實施績效考核體系，上報績效考核結(jié)果，監(jiān)控績效考核方案的實施效果。員工管理處的主要職責：建立人才檔案，制訂人力資源計劃；起草人事制度改革并組織推廣、實施；制訂招聘方案并負責招聘；負責職稱評審和職業(yè)技能鑒定；制訂生產(chǎn)安全制度并監(jiān)督實施；制訂人員調(diào)配方案并實施；管理人事檔案，制訂員工職業(yè)生涯計劃等激勵計劃。

二、在培訓處添加了知識管理員的崗位，他的主要職責是：知識的收集、分類和整理，建立知識庫；搭建知識交流平臺，并對其維護和管理；制訂企業(yè)文化建設(shè)方案，并組織推行。

三、福利部的很多職位都去掉了，因為筆者認為這些職位的職能完全可以社會化，如果這樣的職位過多，只會分散人力資源部管理人員的精力，模糊人力資源部的主要職責。

篇7

關(guān)鍵詞:公共部門;人力資源管理;問題;對策

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0159-01

隨著大部制改革的完成,改革后的人事部門與勞動部門撤銷合并為人力資源和社會保障局,亦即意味著傳統(tǒng)的人事管理將向現(xiàn)代的人力資源管理方式轉(zhuǎn)變。但現(xiàn)代人力資源管理模式正在對公共部門尤其是政府人事管理方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn),公共部門人力資源管理的理念、制度和模式的轉(zhuǎn)變必將成為改革的一個重要內(nèi)容。

公共部門人力資源管理就是指公共部門為了履行公共管理職能、實現(xiàn)公共利益,而根據(jù)國家相關(guān)法律、政策的規(guī)定,對公共部門人力資源進行的規(guī)劃、獲取、維持、開發(fā)、激勵、評估等一系列的管理活動和過程。在實現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略目標的過程中,現(xiàn)代公共部門人力資源管理不僅為公共部門管理與決策提供了重要的人力資源,而且作為一個有效增值的環(huán)節(jié),他還為公共部門創(chuàng)造價值(包括經(jīng)濟價值與社會效益)。公共部門人力資源管理戰(zhàn)略化最直接的體現(xiàn)就是人力資源管理的相關(guān)部門角色的轉(zhuǎn)換――從事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門。伴隨著公共部門改革的深入以及有關(guān)人事制度的變革,公共部門人力資源管理表現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。

1 公共部門人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

公共部門人力資源管理是公共部門實施管理活動的前提和基礎(chǔ),它直接影響公共管理活動的正常開展。公共部門人力資源管理所存在的問題與我國整體管理水平不高、體系不全、觀念落后等問題是一脈相承的,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.1 將傳統(tǒng)的“人事管理”與現(xiàn)代“人力資源管理”混為一談

在行政管理中,很多人習慣將“人事管理”和“人力資源管理”這二者混淆使用,并未清晰地認識到這二者之間的差別所在。傳統(tǒng)人事行政管理以嚴格的規(guī)制對員工進行管理,是為完成組織的目標而實行的戰(zhàn)術(shù)性、技術(shù)性的管理工作,是以“事”為中心;現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心,倡導人本主義,實行個性化、開發(fā)式管理。它注重把開發(fā)人的潛能與實現(xiàn)公共組織的目標聯(lián)系在一起,是具有戰(zhàn)略與決策意義的管理活動。“在公共管理部門推行人力資源管理,是傳統(tǒng)的人事管理必然發(fā)展趨勢,也是加快推進社會主義現(xiàn)代化進程的要求。”

1.2 現(xiàn)代人力資源管理存在制度性的缺陷,公共部門的運行機制面臨挑戰(zhàn),特別激勵機制未完善健全

現(xiàn)代人力資源管理制度性缺陷首先表現(xiàn)在多重管理體制未理順。其次是政出多門的人事政策。再次是用人單位缺乏足夠的人事自,沒有多大的制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的余地。

薪酬和晉升是我國公共部門的兩大主要激勵機制,二者作用的發(fā)揮都以績效考核為重要依據(jù),由于績效考核功能的弱化,薪酬、晉升與實際績效的關(guān)系存在不確定性,從而降低了薪酬和晉升的激勵作用。

考核標準不明確。一方面缺少評價實績的客觀標準,另一方面,公務(wù)員的考核大多是定性的。考核標準模糊且主觀性強,個人業(yè)績與晉升、薪酬、福利等無直接聯(lián)系,且現(xiàn)行的考核主要在行政機關(guān)內(nèi)部考核、測評,缺乏社會化評價和公眾評判。

1.3 人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱,職位分類制度尚未科學化

職位分類是指在工作分析基礎(chǔ)上,依據(jù)工作性質(zhì),簡繁程度、責任輕重和所需資格條件,區(qū)分若干具有共同特色的職位加以分類,并作為公共部門人力資源分類標準的一種管理制度。目前我國職位分類還不發(fā)達,公務(wù)員的分類系統(tǒng)仍以領(lǐng)導職務(wù)和非領(lǐng)導職務(wù)的劃分為主,而且在實際操作中缺乏具體的工作分析、職位評價和工作說明書等實質(zhì)性內(nèi)容,特定的職位要求的職責和條件通常沒有明確的規(guī)定。此外,對于國家權(quán)力機關(guān)和黨群團體的工作人員,目前參照國家公務(wù)員制度進行管理,仍舊是“不同類型干部,同一模式管理”。

1.4 公共部門人力資源市場規(guī)劃、人才資源結(jié)構(gòu)欠合理,人才流動機制缺乏靈活性和競爭性

公共部門人力資源包括政府部門公職人員、事業(yè)單位人員、公共企業(yè)從業(yè)人員和民間組織從業(yè)人員。有兩個相對量指標比較重要:一是由財政供養(yǎng)的政府部門公職人員占全體人口的比重;二是區(qū)域內(nèi)全部公共部門人員占全體人口的比重。這兩個指標可用于衡量公共部門的人員數(shù)量是否合理,同時也是公共部門人力資源市場規(guī)劃需要考慮的兩個重要因素。盡管每個五年計劃中都有人才規(guī)劃的內(nèi)容,但受各種因素的影響,人才資源的規(guī)劃還存在著一些問題。主要表現(xiàn)在人才總量相對不足,人才資源結(jié)構(gòu)比例不盡合理,人才流動缺乏有效機制等。

1.5 業(yè)務(wù)主管部門缺乏人力資源管理技能和人力資源管理的系統(tǒng)思考及建構(gòu)

現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各部門主管均要承擔人力資源管理的主要職責,他們在人事編制、崗位職責、員工招聘、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。特別是在政策和業(yè)務(wù)上承擔著制定政策和業(yè)務(wù)指導職能的人力資源主管部門,對自身業(yè)務(wù)素質(zhì)要求更高。但由于選拔管理人才時存在重專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力而輕綜合素質(zhì)的傾向,不少專業(yè)人才在被提拔為部門負責人或在更高層次的崗位上任職后,其綜合素質(zhì)與崗位的要求不相匹配,影響了組織整體的工作效能。

2 深化公共部門人力資源管理的思考與建議

公共部門人力資源管理,既要制定戰(zhàn)略,又要確定戰(zhàn)術(shù);既要破除舊觀念,更要改革舊體制;既要制定適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的人事政策,還要解決人力資源管理法制化等問題。

2.1 充分認識人力資源的重要性,加強對現(xiàn)代人力資源理論系統(tǒng)的重視

首先要加強宣傳,樹立“人力資源是第一資源”的觀念。其次,政府應(yīng)該探索吸引高層次人才的新途徑。再者,要樹立人本管理的理念,要有計劃進行開發(fā),要尊重員工需要,要善于積極授權(quán)。人本管理的內(nèi)涵是以公共部門全體工作人員為中心,實現(xiàn)組織員工整體的發(fā)展而不是幾個人的發(fā)展。

2.2 改革管理機制,建立行之有效的激勵機制

首先,公共部門領(lǐng)導者要樹立正確的用人觀念,在公共部門內(nèi)部實行待遇靠貢獻、崗位靠競爭、機會靠能力的競爭機制和實現(xiàn)人員能進能出,干部能上能下的用人機制。其次,建立公正、合理的激勵機制,健全以績效為導向的激勵管理理念,完善績效考核制度;深化人事和收入分配制度改革;借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制的經(jīng)驗。

2.3 建立科學的職位分類制度

職位分類制度的優(yōu)點在于對各項職位要素都有明晰的規(guī)定,不足之處在于靜態(tài)的職位描述缺乏靈活性,只強調(diào)人適應(yīng)職位要求,而忽視人的能動性、創(chuàng)造力。目前的趨勢是以“概括性的工作描述代替了詳細的工作描述”,不強調(diào)職位分類的細化。我們可以借鑒國外的先進方法,結(jié)合實際,制定一套科學的職位分類制度。

2.4 科學規(guī)劃人力資源市場,建立并完善市場化的人才機制

公共部門的服務(wù)對象是社會大眾,服務(wù)目的在于滿足社會大眾的公共需求,必須要求公共部門有才能出眾的人才,建立基于市場化的人才機制。另外,還要從傳統(tǒng)的人事管理中擺脫出來,要正確對待人才的流動,切實可行地制訂相對應(yīng)的政策。

市場經(jīng)濟條件下,人才資源的合理規(guī)劃和配置應(yīng)根據(jù)“黨管人才”和“三個留人”(事業(yè)留人、待遇留人、感情留人)的精神,以市場為導向,充分發(fā)揮市場配置資源的作用,充分調(diào)動和發(fā)揮人才的最大潛能。

2.5 立足于能力和素質(zhì)的人力資源開發(fā),加強人力資源管理部門自身建設(shè)

公共部門人力資源管理效果直接關(guān)系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象,因此,對實施人力資源管理的管理者來說,這個群體人員的素質(zhì)更加值得關(guān)注。組織在選拔任命實施人力資源管理的人員時,首先要考慮到這個部門人員要求符合一般公共部門的最基本的素質(zhì)要求,同時又要看到這個部門的特殊性,內(nèi)部的員工要求還應(yīng)該具備人力資源管理必要的業(yè)務(wù)知識,開拓的思維,較強的決策能力等。同時,我們應(yīng)當不斷研究新方法和新理念,提高公共人力資源管理部門從業(yè)人員的整體素質(zhì)和服務(wù)能力,提升他們從事人力資源管理的政策理論水平和業(yè)務(wù)水平,更大程度上滿足對公共部門人力資源管理的的需求。只有建立一支業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高的公共部門人力資源管理隊伍,才能為經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮人力資源管理部門應(yīng)有的作用。

3 結(jié)語

從我國公共部門人力資源整體發(fā)展水平來看,我國的公共部門人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、發(fā)展滯后,各種機制尚未完善、健全,因此,如何借鑒和引進人力資源管理的新理論來推動我國公共部門人事管理制度的創(chuàng)新和管理方式的轉(zhuǎn)變,必將是我國未來公共部門人力資源管理領(lǐng)域研究的重大課題。

參考文獻

[1]孫柏瑛,祁光華.公共部門人力資源開發(fā)與管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004:169.

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集團人力資源管控，是集團公司最重要的管理形式之一。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，轉(zhuǎn)型升級成為企業(yè)深化改革主題，人力資源管控對集團企業(yè)的發(fā)展所起的作用更加凸顯。

集團人力資源管理存在的主要問題

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場深刻的企業(yè)變革，但由于歷史與體制等原因，筆者分析認為相當部分集團人力資源管理能力和水平不能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.人力資源管理與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

新的集團戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源體系矛盾，新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴重短缺，核心人才隊伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，集團人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。

2.人力資源管理機制與制度不配套

缺乏系統(tǒng)的人力資源運營基礎(chǔ)，集團人力資源各專業(yè)職能之間在機制、制度、流程與技術(shù)上不匹配，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，分層、分類集團化人力資源運菅體系沒有建立，集團人力資源的整體競爭優(yōu)勢難以確立。

3.人力資源的管控模式不能依據(jù)集團的管控模式特點來構(gòu)建

不能依據(jù)管控模式明確集團公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，戰(zhàn)略性職能、增值服務(wù)性職能、保障職能沒有側(cè)重分工，主要靠行政權(quán)利驅(qū)動。集團公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，統(tǒng)一性有余而差異化業(yè)不足。

4.集團對子公司要職要員的委派缺乏科學的選聘與考核制度

要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財富。沒有建立集團要職要員的勝任能力標準與科學的選聘、考核與激勵制度，導致要職要員不能正確理解和貫徹集團戰(zhàn)略及決策意圖并維護母公司利益，使人才風險成為企業(yè)最大的風險。

5.缺乏共享的人力資源信息平臺

絕大部分企業(yè)在人力資源管理信息化方面還處于起步階段，不同程度存在系統(tǒng)功能太簡單、人力資源管理業(yè)務(wù)流程不合理、系統(tǒng)缺乏穩(wěn)定性；信息化內(nèi)容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力資源規(guī)劃、工作分析與決策、自助服務(wù)等；集團總部與權(quán)屬企業(yè)各自為政，沒有形成共享的信息平臺等。

集團管控模式與人力資源管控類型

所謂集團的管控模式，是指企業(yè)集團依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點的要求，通過集團化組織管理機制、流程和制度設(shè)計，對集團關(guān)鍵職能部門及各層級成員企業(yè)進行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種模式和方法，其目的在于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提升集團化組織系統(tǒng)效率與整體競爭能力，實現(xiàn)集團價值最大化并調(diào)動集團總部、各子公司或控股公司雙方的積極性。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為運營管控模式、戰(zhàn)略管控模式、財務(wù)管控模式三種基本模式。

集團對權(quán)屬公司人力資源管控類型的選擇與集團管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)，其中影響權(quán)變因素最大的是集團管控模式。從理論上講，按照集分權(quán)程度集團人力資源管控與集團公司的管控模式有三種相對應(yīng)基本類型。集團管控模式與人力資源管控類型的選擇，都不能機械照搬既定模式，集團內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同，集團內(nèi)部各專業(yè)領(lǐng)域不同其管控要點也不同。管理實踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，產(chǎn)業(yè)拓展是動態(tài)演進的，不能固守一種模式。同理，人力資源三種管控類型是集團管控模式的典型代表，不同人力資源管控類型特點各異，側(cè)重點也有所不同，同一個集團對不同權(quán)屬企業(yè)的管控可能適合采用其中一種或者幾種管控類型。從2012年中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導小組推薦的人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗來看，集團采用的人力資源管控類型多是根據(jù)集團對權(quán)屬企業(yè)的不同管控模式確定，或處于三種管控類型之間的某種綜合型模式。

集團人力資源管控應(yīng)把握的關(guān)鍵問題

如何提升集團的人力資源戰(zhàn)略管理能力，提升集團人力資源管理與集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)變革的適應(yīng)性，構(gòu)建充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合、整個人力資源管理職能系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供服務(wù)與保障。筆者所任職的企業(yè)是集基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)、營運為一體的大型集團式企業(yè)，目前正處在從單一的主營業(yè)務(wù)向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期。通過工作實踐體會到，實現(xiàn)集團人力資源有效管控應(yīng)把握五個“務(wù)必”。

1.務(wù)必以集團戰(zhàn)略為人力資源管控的導向

集團的發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源管控的風向標，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期必然要進行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，那么人力資源管控就要隨著集團戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。當集團采取的是擴張型的戰(zhàn)略時，應(yīng)該采取相對分權(quán)的人力資源管控模式，給予權(quán)屬企業(yè)充分的自擴展經(jīng)營業(yè)務(wù)和應(yīng)對環(huán)境的不確定性；當集團采用的是穩(wěn)健型的戰(zhàn)略時，應(yīng)該推行相對集權(quán)的人力資源管控模式；當集團采用的是混合型的戰(zhàn)略時，應(yīng)該采用集權(quán)分權(quán)綜合的人力資源管控模式。

2.務(wù)必明確集團人力資源部門職能定位

人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的有效定位，才能彰顯出應(yīng)有的價值。從現(xiàn)代企業(yè)管理站位高度對人力資源部門角色定位。一是戰(zhàn)略伙伴。徹底改變傳統(tǒng)的人事管理觀念，從行使常規(guī)的人事管理職能部門提升為領(lǐng)導者的戰(zhàn)略伙伴，使人力資源成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。二是資源配置中心。把日常事務(wù)性、程序化的人事管理工作外包，工作重心調(diào)整到人力資源的合理運用方面，實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理。三是管理變革的推進者。人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的核心業(yè)務(wù)是：通過培訓，更新隊伍的經(jīng)營管理理念和價值觀；通過選聘，挖掘具有潛能的創(chuàng)新人才；通過調(diào)整，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

3.務(wù)必找準集團人力資源管控的重點

集團人力資源管控除受集團的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略影響外，還受外部環(huán)境、管理能力、集團和權(quán)屬企業(yè)的組建模式、權(quán)屬企業(yè)的組織類型等多方面的影響。應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、不同發(fā)展階段，把握人力資源管控的重點。集團的管控模式在宏觀層面上決定了人力資源管控的重點，以本企業(yè)為例，項目建設(shè)期以地方為主管理，集團實行的是財務(wù)管控型，那么人力資源管控的重點就要按分權(quán)型來把握；運營管理期全省統(tǒng)一管理，集團實行的戰(zhàn)略型管控，那么人力資源管控重點就要按集權(quán)分權(quán)綜合型把握；對全資子公司和重要的專業(yè)化公司，集團實行的運營型管控，人力資源管控重點就必須按相對集權(quán)的要求進行。

4.務(wù)必實現(xiàn)人力資源管理信息化

人力資源管理信息化使人力資源管理從提供簡單的人力資源信息管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源戰(zhàn)略管理，并向管理層提供決策支持和解決方案，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，成為集團人力資源管控完善的催化劑，有利于提高企業(yè)的運行效率和為企業(yè)長遠發(fā)展提供智力支持。同時，人力資源管理信息化豐富了溝通的渠道，在跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想時，促進了員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動，充分的體現(xiàn)了實時管理的優(yōu)越性。本企業(yè)從2011年開始與中國人力資源管理軟件第一品牌供應(yīng)商用友公司合作，量身開發(fā)縱向到底，橫向到邊的集團HER系統(tǒng)，取得階段性的成果。

5.務(wù)必提高人力資源管理者的整體素質(zhì)

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人力資源管理是指運用現(xiàn)代的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

醫(yī)院人力資源管理指醫(yī)院通過對其內(nèi)部人力資源（管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤保障人員等）進行全面、科學、有效的管理，使醫(yī)院員工的潛能得到充分的開發(fā)和利用，以保證醫(yī)院總目標和員工個人目標的順利實現(xiàn)。

二、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題和原因

（一）停留在人事管理水平上

對人力資源和人力資源管理認識不足，仍然定位在后勤服務(wù)部門，沒有樹立相應(yīng)的管理理念，同時在醫(yī)院職能架構(gòu)和職能劃分上存在誤區(qū)，是目前醫(yī)院管理體系中不重視人力資源管理的核心原因之一。傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理，只是負責人員的“進出”，承擔著一些具體事務(wù)性工作，如考勤、工資核發(fā)等，這不僅與人力資源管理初衷相駁，而且也使人事部門在醫(yī)院管理中的核心地位被減弱。

我國目前大多數(shù)醫(yī)院的人力資源管理仍然是傳統(tǒng)的人事管理模式，其行使的主要職能還是人員的招聘、工資的核發(fā)、退休的辦理、檔案的管理及人事部門常規(guī)的年度考核。其職能與現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理要求的人力資源規(guī)劃、人員甄選、崗位分析與考核、績效評估和考核、員工培訓與調(diào)配等內(nèi)容相差甚遠。

（二）人才引進與培養(yǎng)不足

人力資源管理體制落后，目前，許多醫(yī)院還未真正得到主體地位，其運行仍然受到各級主管部門主導和調(diào)控，往往是醫(yī)院想引進的人才進不來，問題人員也出不去，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員均缺乏積極性，人力資源的整體效能未能最大限度地發(fā)揮。

隨著醫(yī)療體制改革的深入，群眾就醫(yī)需求的增加，醫(yī)院規(guī)模都在飛速發(fā)展，每年醫(yī)院都要招聘錄用大量的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，尤其是一些規(guī)模較大的三級甲等醫(yī)院，每年都要錄用大量的博士和碩士研究生，既充實了醫(yī)院衛(wèi)生人才隊伍，又為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供了人才保證，但目前一個突出的問題就是“才”引進了，就是后續(xù)的培養(yǎng)、考核沒有跟進，3年5年后，這些引進的人才有沒有發(fā)揮人才的作用，醫(yī)院有沒有提供一個人才發(fā)展的平臺和環(huán)境等，這一問題在市級醫(yī)院尤為突出。

（三）無有效的績效考核體系

目前，大多數(shù)醫(yī)院仍仍然采取傳統(tǒng)的事業(yè)單位年度考核模式，醫(yī)院全體職工均使用“德、能、勤、績、廉”這一單一標準，已很難滿足醫(yī)院的考核需要，往往是流于形式，既不能得到醫(yī)護人員真實的績效結(jié)果，也挫傷了廣大職工的積極性，干多干少、干好干壞一個樣。所以，建立一套符合醫(yī)院行業(yè)特點的績效考核系統(tǒng)迫在眉睫。

目前醫(yī)院的績效考核與分配方案均比較單一，多數(shù)是采取計算工作量、收入減支出，科室按比例提成再到科室進行二級分配的方式進行績效考核和獎金分配，這種模式在一定程度上能調(diào)動科室和醫(yī)生的積極性，但也存在一些問題和缺陷，如科室及醫(yī)生的工作量、風險度、難易度、復雜度等等。

（四）員工心理健康關(guān)注不足

大多數(shù)醫(yī)院往往都重視醫(yī)生護士的專業(yè)技能，能看什么病、能開什么刀，到了一定年限或科室技術(shù)發(fā)展的需要，醫(yī)院往往都愿意花費巨資送人外出學習進修，同時醫(yī)院組織的培訓也往往是專業(yè)方面的內(nèi)容，但對于醫(yī)護人員工作壓力、心理的疏導等方面的培訓少之又少，從這幾年醫(yī)護人員辭職、改行、整個醫(yī)療界充斥著負情緒來看，醫(yī)護心理的問題不容忽視。

（五）重技術(shù)輕管理

醫(yī)院是一個專業(yè)技術(shù)人員集中的地方，從事的工作也大部分是專業(yè)技術(shù)工作，大家注意力往往集中在專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，送人外出學習新技術(shù)新療法，往往不遺余力，對于管理知識和管理人才的培養(yǎng)往往不夠重視，或是沒有意識到“管理也是生產(chǎn)力”這句話的真正含義。目前醫(yī)院從事人力資源管理的，大部分是醫(yī)生護士因年齡等問題中途改行的，醫(yī)院人力資源管理知識匱乏，而從正規(guī)學校人力資源專業(yè)畢業(yè)的科班人員，又不熟悉醫(yī)院這一專業(yè)性極強的運行狀況，往往無施展余地，所以說對醫(yī)院從事人力資源管理的干部進行專業(yè)培訓的要求是迫在眉睫。

三、現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理新思路

（一）轉(zhuǎn)變觀念，由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變

我國醫(yī)院人事部門目前仍多沿襲過去的行政機構(gòu)性的設(shè)置，其職能多為行政性事務(wù)，故應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，向現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理模式逐步轉(zhuǎn)變，把不斷開發(fā)，挖掘員工潛能作為部門的核心工作內(nèi)容，這就需要打破對傳統(tǒng)人事工作的認識和定位，讓領(lǐng)導層面能接受這一新的理念所帶來的變化，由傳統(tǒng)的“管人”向“促進、開發(fā)、挖掘、引導”人力資源的模式轉(zhuǎn)變，同時作為人力資源部門的管理者，也要重新對自己的職能、作用、部門崗位職責進行新的定位，并加強新的知識和技能的學習掌握應(yīng)用，以適應(yīng)新的要求和變化。

（二）制定醫(yī)院人力資源發(fā)展規(guī)劃

醫(yī)院是一個人員眾多、分工龐雜、高速運轉(zhuǎn)的綜合體，各級各類人員的要求、職責均不相同，不同的崗位安排不同的符合要求的合格人員，來確保醫(yī)院這一綜合體能安全高效的運轉(zhuǎn)，而支撐它的重要內(nèi)容之一就是醫(yī)院整體的人力資源發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)醫(yī)院目前運行的現(xiàn)狀及中長期發(fā)展規(guī)劃，制定出符合醫(yī)院、學科發(fā)展和梯隊建設(shè)要求的人力資源規(guī)劃，如人員的招聘、甄選、培訓開發(fā)、考核、調(diào)配、激勵等內(nèi)容和要求。

（三）合理科學的選拔使用培養(yǎng)人才

加強與衛(wèi)生人社主管部門的溝通協(xié)調(diào)，使人才的選拔、任用在堅持“公開、公平、公正”的前提下，醫(yī)院能有更多的自，使人才做到真正意義上的“能進能出”，特別是高學歷、高職稱的技術(shù)人才和緊缺專家，更應(yīng)該建立錄用的快速通道。

選拔人才是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，而后續(xù)的人才使用培養(yǎng)考核還需要跟進。將適合的人才，安排在合適的崗位，只有建立公平公正的選拔用人制度，并通過規(guī)范的實施，為對應(yīng)崗位配置上合適的人選，才能為薪酬福利、人才培訓等其他人力資源管理工作打下初步的基礎(chǔ)。同時要做到科學編制，按需設(shè)崗、職責明確。

（四）建立有效的人力資源正負激勵機制

正向激勵機制是對人的行為進行正面強化，使人以一種愉快的心情繼續(xù)其行為，有效的正向激勵機制可以有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，增強團隊協(xié)作和競爭力。反向激勵即約束機制，就是通過職業(yè)道德規(guī)范和相關(guān)規(guī)章制度約束員工在醫(yī)療中的行為，使其行為具有合法性和道德性。只有正反向激勵相結(jié)合，才能人力資源效能最大化。

（五）建立符合醫(yī)療系統(tǒng)特點的績效考核體系

醫(yī)院人員分類、崗位類別、工作強度和難度都千差萬別，沿用一種考核標準進行績效評估，已不符合醫(yī)療行業(yè)的特點和要求，必須要結(jié)合崗位職業(yè)類別的特點，如工作量、難度系數(shù)、風險系數(shù)等，設(shè)計出科學的評價、考核、薪酬系統(tǒng)，同時這套體系能兼顧公平和公正，真正能起到獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得的作用。

（六）構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃，醫(yī)院員工同步發(fā)展

醫(yī)院由各個科室組成，而各個科室又是由每個員工個體所構(gòu)成，所以說員工和醫(yī)院的發(fā)展有不可分割的關(guān)系。醫(yī)院只有為每位員工成長和發(fā)展搭建平臺，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展相同步，才能最大化的發(fā)揮人才的潛能，使其在情感上和行動上統(tǒng)一在干好工作、院榮我榮的這一目標上來。

（七）關(guān)注醫(yī)務(wù)人員的心理健康

醫(yī)院正常有序的運轉(zhuǎn)，離不開高素質(zhì)的醫(yī)護人員，除了注重醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)外，還需關(guān)注他們的心理健康狀態(tài)。曾有一調(diào)查上海市青浦區(qū)范圍內(nèi)二級醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員，計發(fā)放問卷800份受訪醫(yī)務(wù)人員感覺工作壓力非常大或者比較大的占74.6%。受訪者認為壓力來源依次為：（1）患方；（2）院方；（3）社會輿論；（4）政府和衛(wèi)生行政部門；（5）公眾；（6）同行競爭。尤其是在現(xiàn)代社會環(huán)境下，互不信任的醫(yī)患關(guān)系、惡劣的醫(yī)療糾紛、高負荷的工作壓力和險惡的執(zhí)業(yè)環(huán)境都是造成醫(yī)務(wù)人員心理亞健康的重要因素。所以從人力資源最優(yōu)化的角度說，要調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性、提高工作人員的滿意度，在提高業(yè)務(wù)技能的同時，還要關(guān)注員工的心理健康，人文關(guān)懷、心理干預、心理疏導與培訓等多種模式可以采用。

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一、主要職能

1.貫徹執(zhí)行國家、省有關(guān)繭絲綢產(chǎn)業(yè)的法律、法規(guī)，擬訂全縣繭絲綢產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。

2.擬訂全縣繭絲綢產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃并組織實施。

3.指導全縣蠶桑生產(chǎn)，組織開展病蟲害防治、技術(shù)培訓和技術(shù)咨詢。開展繭絲綢行業(yè)信息收集、整理和工作。

4.負責蠶桑新技術(shù)、新品種、新器具的引進、實驗、示范與推廣。

5.推進繭絲綢行業(yè)經(jīng)營體制改革，引導農(nóng)民建立蠶桑專業(yè)合作經(jīng)濟組織。

6.對繭絲綢行業(yè)實行宏觀管理，進一步完善、延伸繭絲綢產(chǎn)業(yè)鏈，做大、做強繭絲綢產(chǎn)業(yè)。

7.受縣農(nóng)業(yè)委委托依法管理蠶種市場。依據(jù)規(guī)定負責繭站收烘市場準入資格審核、申報工作。牽頭協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門規(guī)范蠶繭收烘市場。

8.負責管理碧陽蠶桑站（駐地碧陽鎮(zhèn)，負責碧陽鎮(zhèn)、宏村鎮(zhèn)、西遞鎮(zhèn)、漁亭鎮(zhèn)的蠶桑生產(chǎn)技術(shù)指導）、美溪蠶桑站（駐地美溪鄉(xiāng)，負責美溪鄉(xiāng)、洪星鄉(xiāng)、宏潭鄉(xiāng)、柯村鄉(xiāng)的蠶桑生產(chǎn)技術(shù)指導）、縣蠶種場及蠶桑技術(shù)服務(wù)部的管理和指導工作。

9.承擔縣政府交辦的其它事項。

縣農(nóng)業(yè)委不再承擔蠶桑新技術(shù)引進、實驗與推廣，病蟲害防治，技術(shù)培訓，技術(shù)咨詢等職能。蠶種市場管理職能委托縣繭絲綢產(chǎn)業(yè)辦公室履行。

縣經(jīng)貿(mào)局不再承擔繭絲綢行業(yè)管理、制定行業(yè)發(fā)展規(guī)劃、推進行業(yè)經(jīng)營體制改革、對繭站市場準入資格審核、協(xié)調(diào)相關(guān)部門對蠶繭收烘市場進行監(jiān)督檢查等職能。

二、內(nèi)設(shè)機構(gòu)

（一）綜合科

管理機關(guān)日常工作，負責公文處理、文書檔案、信息、內(nèi)部人事管理、行政事務(wù)和財務(wù)工作；負責編制繭絲綢產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度發(fā)展計劃，起草有關(guān)綜合性報告、文件，編制和申報項目；貫徹執(zhí)行國家、省、市有關(guān)繭絲綢產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場管理的法律、法規(guī)和政策；推進繭絲綢行業(yè)經(jīng)營管理體制改革；負責繭站收烘資格審核、申報工作；負責繭絲綢行業(yè)宏觀管理和市場管理工作，協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門對蠶繭收烘市場進行整頓規(guī)范。指導蠶農(nóng)合作社建設(shè)。

（二）技術(shù)推廣科

研究制定繭絲綢產(chǎn)業(yè)科技發(fā)展規(guī)劃，組織實施繭絲綢產(chǎn)業(yè)年度發(fā)展計劃；追蹤國內(nèi)外繭絲綢最新研究成果和發(fā)展方向，研究并提出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新器具引進意見；負責全縣蠶桑生產(chǎn)技術(shù)指導，病蟲害防治，技術(shù)培訓工作；負責蠶桑新技術(shù)、新品種、新器具的引進、實驗、示范與推廣工作；開展繭絲綢行業(yè)信息收集、整理和工作；指導鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心站、縣蠶種場和蠶桑技術(shù)服務(wù)部開展技術(shù)服務(wù)、技術(shù)推廣和技術(shù)培訓工作。

蠶桑生產(chǎn)技術(shù)的具體組織指導與推廣、病蟲害防治、技術(shù)培訓等工作由碧陽蠶桑站、美溪蠶桑站承擔。