如何加強分包管理范文

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【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

工程勞務(wù)分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務(wù)隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構(gòu)負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標，項目部相關(guān)負責人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標工作，招標管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標工作。

④招標管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負責分包工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險，項目部要制定詳細的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴格以勞務(wù)分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負責人員簽證為結(jié)算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價構(gòu)成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復(fù)驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊伍提出來的費用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

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關(guān)鍵詞：工程分包；項目部；企業(yè)；管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A

1 工程分包

在市場競爭日益加劇的情況下，企業(yè)資源不足逐漸成為大部分企業(yè)所面臨的實際問題。企業(yè)為了保證工程任務(wù)的連續(xù)性而大量投標，當企業(yè)樹立“爭高端、做大管理”的思想時，企業(yè)自有施工資源（人員、設(shè)備等）不能滿足工程施工需要。尤其目前施工企業(yè)的長期目標是把企業(yè)發(fā)展成為CM、EPC管理施工企業(yè)，在自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種必要的選擇。

2項目部應(yīng)當采用的管理措施

2.1建立健全管理機構(gòu)

在各施工項目部應(yīng)根據(jù)公司分包管理辦法要成立以項目經(jīng)理為組長、項目副經(jīng)理、總工為副組長、各業(yè)務(wù)負責人為成員的項目合同管理小組，負責項目內(nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理，同時在經(jīng)營部設(shè)立專門的合同管理人員，負責項目內(nèi)工程分包工作的日常工作。

2.2 健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍

a. 確定可分包的工程范圍,《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)明確規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)工程不允許分包”。項目部應(yīng)根據(jù)本項目承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結(jié)構(gòu)工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分,項目部在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

b. 明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術(shù)企業(yè)尚未掌握或企業(yè)現(xiàn)有人員、設(shè)備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規(guī)定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業(yè)部分項目部存在分包，而其他項目部存在任務(wù)不足、資源閑置、工效降低等問題。

c. 按照公司分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量。

2.3嚴格分包隊伍到場人員的審查, 確定合格的分包隊伍

a. 根據(jù)施工企業(yè)分包隊伍注冊網(wǎng)初步選定分包項目后,應(yīng)將工程有關(guān)情況同時通知三家以上隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，項目擇優(yōu)選用。

b. 嚴格審查分包方到場的人員素質(zhì)、機械設(shè)備狀況。通過這些審查，了解分包企業(yè)真實的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力及時向企業(yè)反映情況。

c. 加強對工程分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的表現(xiàn)，將考核結(jié)果進行評比。并根據(jù)考核結(jié)果作出好、中、差的分類，建議企業(yè)對于表現(xiàn)好的，以后可較放心地使用，對于評價為差的，應(yīng)禁止再使用。

d. 建立合同管理文檔系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理

工程分包工作將會產(chǎn)生大量資料，如協(xié)議書、圖紙、變更設(shè)計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結(jié)算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是工程分包合同的組成部分。企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存作出相應(yīng)規(guī)定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地對付分包方的索賠，并預(yù)測分包的法律后果。對保證工程分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業(yè)利益均具有重要作用。

e. 加強過程控制,確保分包合同認真履行。

工程分包工作要想按照預(yù)期的目標進行，必須對工程分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。

2.4 加強工程分包合同簽訂管理,確保簽訂規(guī)范的工程分包合同。

a. 根據(jù)企業(yè)工程分包合同的范本以及分包工程的一些實際情況，制定項目的分包合同。

b. 在商談工程分包合同時，必須由項目部合同管理小組出面與工程分包方商談，以發(fā)揮集體智慧確保分包合同質(zhì)量和避免暗箱操作，損害企業(yè)利益。

c. 按照公司工程分包合同的審批程序，在項目部與分包方談好合同以后，要將已談好的合同上報合同管理部門審核,內(nèi)容不完善、委托無效的或有其他法律問題的，一律不得簽訂合同。

2.5 簽訂合同后,要召開履約部門負責人學(xué)習(xí)、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認真履行完企業(yè)的義務(wù)，避免承擔相應(yīng)的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實現(xiàn)。

2.6 要加強對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負連帶責任?！惫こ藤|(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量，可采取以下措施：

a. 對工程分包隊伍關(guān)鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應(yīng)技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。

b. 構(gòu)成工程實體的主要材料由承包人供應(yīng)，防止分包方使用質(zhì)量低劣的材料而造成工程質(zhì)量問題。

c. 對分包方采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場，更不得用于施工。

d. 設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔相應(yīng)費用。

2.7加強成本控制,確保企業(yè)利益不受損害。

a.分包合同作為建設(shè)工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經(jīng)濟關(guān)系也錯綜復(fù)雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應(yīng)的工程款外，為了整個工程考慮，發(fā)包方可能還會在主材、風(fēng)、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償?shù)膮f(xié)助。

b.樹立全局觀念，優(yōu)化施工方案，幫助分包單位控制人工、材料不必要的支出。

2.8 定期分析分包合同的履約情況

在分包合同履約過程中，要定期分析企業(yè)和分包方對合同的履約情況，以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。如同時有幾家分包方時，還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之全面履行其義務(wù)。以保證分包工作正常開展。

2.9 注重與分包隊伍建立互利雙贏、長期合作的伙伴關(guān)系

這就要求公司、項目部從上到下合理處理與分包單位的利益關(guān)系，合理確定分包合同價，給分包單位適當?shù)睦麧櫩臻g，從長遠利益出發(fā)，培養(yǎng)、發(fā)展一批能與公司同甘苦有實力的優(yōu)秀分包隊伍?？膳c有條件的分包單位簽訂長期合作協(xié)議，共同承擔風(fēng)險，不爭一城一池的得失，共同開拓、占領(lǐng)市場，實現(xiàn)互利雙贏。

2.10注重履約跟蹤和完工總結(jié),為以后工作積累經(jīng)驗

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1.1違法分包的風(fēng)險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

1.2分包管理上的風(fēng)險

（1）合同訂立的不規(guī)范建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責任無法正常劃分的風(fēng)險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。

2.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險

2.1加強法律學(xué)習(xí),強化風(fēng)險意識

我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。

2.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責任，要進行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。

2.3嚴格依法經(jīng)營,規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險

施工單位要嚴格依法經(jīng)營，健全管理機制,嚴格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致,規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。

3.結(jié)語

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建筑市場發(fā)展呈現(xiàn)出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實際工程項目管理過程中更加科學(xué)化、專業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強的道路，提高核心競爭力，勢必會采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項目管理當中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發(fā)展的重要方向。

加強建筑工程項目分包管理的意義

從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，同時也是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。可以預(yù)見，未來經(jīng)濟模式必然朝著專業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也是為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會趨向于專業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會朝著專業(yè)化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強自身的綜合實力，大型企業(yè)就必須要轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展模式，由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，由低端向高端進行轉(zhuǎn)變。對于專業(yè)分包隊伍或者勞務(wù)隊伍來說，為了提高管理能力，必須要重點培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高專業(yè)的施工能力，在這個過程中，企業(yè)的勞務(wù)隊伍必將會發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員將會逐步的穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊伍會根據(jù)具體的作業(yè)內(nèi)容，形成各具特色的專業(yè)承包隊伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務(wù)承包，同時還能發(fā)展專業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，建筑施工項目管理是一個復(fù)雜龐大的體系，規(guī)模大且建設(shè)周期長，為了最大限度的適應(yīng)變化，總承包商會將權(quán)力更多的賦予在分包商身上，更多的會依賴外部資源。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)對通過提高管理水平和技術(shù)能力更加有利于其在市場當中發(fā)展，各種資源也會得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強工程分包項目管理體系建設(shè)

構(gòu)建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊伍納入到管理職權(quán)范疇之內(nèi)，要對工程分包管理體系進行長期的規(guī)劃，工作責任細分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊伍管理當中的角色與職責，通過理清管理者與實施者的關(guān)系，將管理流程制度化，構(gòu)建健全協(xié)作隊伍管理一體化，其內(nèi)容應(yīng)該包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制以及日常教育培訓(xùn)等。只有構(gòu)建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊伍和分包管理工作機制，進而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍的規(guī)范化運作。

2.提高市場準入門檻

當前建筑市場內(nèi)魚龍混雜，工程分包單位資質(zhì)和實力良莠不齊，在選擇工程分包商時應(yīng)該重點選擇資質(zhì)達標、有實力、講誠信的分包隊伍，這是管理和協(xié)作好分包隊伍的重要前提。企業(yè)針對專業(yè)化程度較高的項目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，通過項目部來對分包管理機構(gòu)進行管理，對需要引進的協(xié)作分包隊伍，應(yīng)該嚴格按照國家政策法規(guī)以及工程的實際情況制定出符合實際情況的工作程序，對分包隊伍的引進要加強控制。同時，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時候，應(yīng)該強調(diào)社會治安綜合治理責任這一內(nèi)容，經(jīng)由業(yè)主項目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門要對其全過程實施監(jiān)督。

3.強化施工過程管理

分包管理工作十分復(fù)雜，引進合格的分包隊伍關(guān)鍵在于施工過程中要對其進行科學(xué)和規(guī)范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認真的履行自身的義務(wù)與責任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構(gòu)建科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，強化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進與完善。對于企業(yè)來說，應(yīng)該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門，定期對施工質(zhì)量進行監(jiān)督，督促其加強質(zhì)量管理，加強對協(xié)作隊伍和民工質(zhì)量的技術(shù)控制管理力度。

結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏

一、分包管理的意義

實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)保持經(jīng)營活力和長遠發(fā)展的重要基礎(chǔ)，我國企業(yè)在發(fā)展中，分別經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、精細管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場能力水平的不斷提高，專業(yè)化公司的競爭優(yōu)勢逐步得到削弱，市場環(huán)境中的競爭更為激烈，企業(yè)對分包進行有效的管理和控制是實現(xiàn)控本增收、利潤最大化目標、經(jīng)濟效益和社會效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。

二、分包市場發(fā)展方向

社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業(yè)化，分包管理模式在工程建設(shè)中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運行單位為中心的市場管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進了專業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進度、質(zhì)量、工期等目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對實現(xiàn)效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊伍的管理，并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項目管理中的重大研究方向。

三、分包管理的現(xiàn)狀

近年來，隨著國內(nèi)市場開發(fā)程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設(shè)的項目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術(shù)要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊伍相比，國內(nèi)的分包隊伍相對比較落后，國內(nèi)參與項目施工的各分包隊伍由于多元性、復(fù)雜性以及誠信經(jīng)營、自我約束等意識的欠缺，導(dǎo)致了當前我國工程項目分包管理存在著以下突出問題：

1.大量不規(guī)范的分包隊伍大量涌入工程建設(shè)市場，違法分包和非法轉(zhuǎn)包經(jīng)常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過程中蘊藏著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。近幾年發(fā)生的許多起工程質(zhì)量事故都是由違法分包、非法轉(zhuǎn)包給無相應(yīng)資質(zhì)單位和個人施工造成的。

2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒有建立自己的戰(zhàn)略分包庫，造成資源共享困難，分包隊伍逐漸萎縮；其次對分包的選擇、審核、準入不仔細、不規(guī)范，同時對新引進的分包隊伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對使用的分包商缺少再評價，這使企業(yè)的分包隊伍專業(yè)化程度低、素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。

3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴密，甚至存在事后合同的現(xiàn)象，這為以后的結(jié)算埋下大量的糾紛隱患。

4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對分包隊伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴張，部分崗位出現(xiàn)管理人員嚴重不足，真正對分包隊伍的進度、質(zhì)量、安全等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管，當分包隊伍的工期滯后時，項目部往往束手無策，拿不出具體的應(yīng)對措施，而且如果對違規(guī)或履約能力差的分包隊伍清退的話，往往產(chǎn)生投鼠忌器的心理。

5.分包管理不規(guī)范。個別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過時的項目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結(jié)工程量、超付工程款等現(xiàn)象，而且有的企業(yè)沒有建立對外對內(nèi)結(jié)算對比臺賬，分包隊伍現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范或設(shè)計要求，影響企業(yè)的形象。

四、分包管理的措施

引入：引入合適的分包隊伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎(chǔ)。根據(jù)工程進度的需要，同時權(quán)衡到節(jié)省公司資源、實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入各種專業(yè)化分包隊伍，從分包隊伍的企業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績、是否有不良記錄、專業(yè)人員、裝備能力、技術(shù)水平、財務(wù)狀況等進行詳細考察，并對優(yōu)秀的分包隊伍資質(zhì)備案，為以后查詢和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎(chǔ)。

管理：分包隊伍的管理是企業(yè)施工過程的關(guān)鍵，分包隊伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。要從分包隊伍的施工安排、設(shè)備狀況、人員選派和調(diào)整、當?shù)厝藛T雇傭等方面作為監(jiān)管重點，隨時掌握，做到設(shè)備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計劃、人員的選派和調(diào)整需報送審批，真正做到上下聯(lián)動、內(nèi)外結(jié)合、左右協(xié)調(diào)，盤活項目管理的一盤棋。

服務(wù)：企業(yè)與分包隊伍應(yīng)建立風(fēng)險共擔、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。分包隊伍是項目施工的最前端人員，也是項目利潤的直接實現(xiàn)者，積極幫助分包隊伍合理組織材料、機械、勞動力，以提高生產(chǎn)效率，加快施工進度，對于雙方深化合作關(guān)系，維護合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項目施工過程中要加強對分包隊伍的服務(wù)意識，制定切實可行的施工組織方案、進度計劃和各種風(fēng)險防范預(yù)案，加強現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)、跟進、監(jiān)

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督，嚴格過程控制。

建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經(jīng)驗，更要善于借鑒他人的先進經(jīng)驗和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務(wù)。以健全的體制機制來約束、規(guī)范分包管理，以科學(xué)的體制機制來激發(fā)，促進分包管理更創(chuàng)新局面。

五、結(jié)束語

分包管理對于圓滿完成施工任務(wù)具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。

參考文獻：

[1] 《合同法學(xué)》/趙旭東主編/中央廣播電視大學(xué)出版社/2002年4月

[2] 《工程建設(shè)合同管理》/中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制/知識產(chǎn)權(quán)出版社/2002年12月

[3] 《工程招投標與合同管理》/中國建筑工業(yè)出版社/2000年2月

篇6

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

關(guān)鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監(jiān)管；分包商管理手冊

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中圖分類號：TE34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的逐步增強，以及中國石油走向海外戰(zhàn)略的不斷深化發(fā)展，油田地面工程也得到了快速發(fā)展，通過學(xué)習(xí)和借鑒國外先進管理經(jīng)驗和方法，油田地面工程服務(wù)逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉(zhuǎn)變和完善內(nèi)部機制，充分整合國內(nèi)外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設(shè)計分包就是整合外部資源為我所用、充分發(fā)揮各家優(yōu)勢的一種重要的資源整合利用方式。

設(shè)計分包是勞動生產(chǎn)率提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，企業(yè)與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運行進度和設(shè)計質(zhì)量，也是決定合作雙方是否能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的關(guān)鍵，所以加強對分包過程的管理尤為重要。

設(shè)計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業(yè)分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔項目的全部設(shè)計任務(wù)，同時負責項目的協(xié)調(diào)管理工作。項目團隊全部來自于分包單位，對分包單位專業(yè)設(shè)計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質(zhì)量決定了項目的質(zhì)量。設(shè)計分包有兩種情況：設(shè)計全專業(yè)分包和設(shè)計部分專業(yè)分包。前者指總包單位出項目經(jīng)理和管理人員，分包單位出全部設(shè)計人員。后者指分包商只承擔某個或部分專業(yè)設(shè)計[1]。管理分包指將設(shè)計協(xié)調(diào)管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設(shè)計項目中較少發(fā)生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監(jiān)管這三個方面對設(shè)計項目的分包管理進行綜合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依據(jù)，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進度與質(zhì)量，分包合同中通常應(yīng)包括：項目名稱、設(shè)計標準規(guī)范、分包工作范圍、項目進度計劃、付款里程碑；分包商資質(zhì)及對其設(shè)計人員的要求；分包設(shè)計過程的控制要求和對分包方質(zhì)量管理體系的要求等[2]。

分包設(shè)計項目完成是在規(guī)定的時間內(nèi)提交符合要求的設(shè)計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質(zhì)量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發(fā)揮合同在分包管理中的基礎(chǔ)地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：

①合同簽訂后多少日內(nèi)交付設(shè)計文件；②若設(shè)計文件的交付晚于規(guī)定日期，分包商需承擔何種責任；③提交的設(shè)計文件應(yīng)符合哪些設(shè)計和質(zhì)量標準；④設(shè)計文件不符合相關(guān)設(shè)計和質(zhì)量標準，分包商需要承擔何種責任。

明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監(jiān)督和約束，使分包商能夠嚴格按照項目進度計劃，在規(guī)定的日期交付文件。

2 分包商管理手冊

分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細化的層面對分包管理進行的必要補充，更具有指導(dǎo)性與可操作性，是對分包商的設(shè)計全過程進行監(jiān)督、檢查和控制的依據(jù)。分包商管理手冊主要應(yīng)包括：

①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設(shè)計遵循的各類標準規(guī)范；⑤項目組織機構(gòu)及其職責；⑥項目各類文件的技術(shù)規(guī)定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規(guī)定、審批規(guī)定等；⑧項目控制，包括進度控制、變更控制等；⑨項目關(guān)閉的規(guī)定；

這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內(nèi)容越細化，對分包商的約束越強，項目的執(zhí)行就越順利。

3 分包監(jiān)管

除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監(jiān)管也是不可或缺的，只有將制度使用得當了，制度才能發(fā)揮最大的功效。

對分包商的監(jiān)管主要分為三個階段：分包前監(jiān)管、過程監(jiān)管和分包后監(jiān)管。

3.1 分包前監(jiān)管 分包前監(jiān)管主要是對分包單位資質(zhì)、工作業(yè)績、項目組管理和技術(shù)人員資質(zhì)的監(jiān)管?？偘綉?yīng)要求分包單位在投標時提供其在相關(guān)領(lǐng)域的資質(zhì)文件、工作業(yè)績，項目組管理人員和各專業(yè)負責人的簡歷等。總包單位通過對這些情況仔細梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設(shè)計團隊。

3.2 過程監(jiān)管 過程監(jiān)管是分包監(jiān)管中最重要的階段，有效的過程監(jiān)管可以保證分包項目按照合同規(guī)定、按時及保質(zhì)保量地完成。過程監(jiān)管主要分為進度監(jiān)控和質(zhì)量監(jiān)控。進度監(jiān)控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進行監(jiān)管，確保項目進度按照二級計劃的關(guān)鍵節(jié)點，逐點完成。若實際進度滯后于二級計劃5%，應(yīng)采取相應(yīng)的管理方法，如派人到分包單位短期監(jiān)管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進度和追趕進度等特殊手段，及時對項目滯后情況進行糾偏。質(zhì)量監(jiān)控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設(shè)計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術(shù)要求，比如專業(yè)技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定、文件及設(shè)備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術(shù)文件消滅在過程中，而不是等到合同規(guī)定期限到了，分包商統(tǒng)一提交技術(shù)文件的時候再來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。另外過程監(jiān)管還要總包商核實分包商的管理團隊與設(shè)計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。

3.3 分包后監(jiān)管 分包后監(jiān)管是指總包單位在項目完成后對分包單位進行滿意度評價，包括管理團隊與設(shè)計團隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術(shù)水平是否滿足要求；設(shè)計項目的進度是否能按照計劃的關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行，有無滯后；設(shè)計文件是否滿足標準規(guī)范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規(guī)定，設(shè)計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內(nèi)。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據(jù)。

綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監(jiān)管是管理制度得以有效實施的人為保障?？偘讨挥凶龊眠@三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質(zhì)量地完成，才能保證分包這種補充資源、細化分工的方式能為企業(yè)的發(fā)展起到積極的推進作用。

參考文獻：

[1]時英冬.淺議建筑設(shè)計項目外包過程的管理[J].才智，2010（24）：278.

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著社會的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過長久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業(yè)性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業(yè)的建筑施工隊伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

當前國內(nèi)建筑行業(yè)大多會將建設(shè)項目進行分包之后進行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責任為目的進行相關(guān)的建設(shè)施工。一項建設(shè)工程項目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設(shè)計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來完成。專業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專業(yè)工程進行分包，把其發(fā)包給具有專業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。

2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險性，將其按照風(fēng)險的來源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險、分包合同不合法的風(fēng)險以及非法分包的風(fēng)險。這些風(fēng)險的來源是我們進行分包管理風(fēng)險性分析的關(guān)鍵，下面分別說明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險

我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關(guān)法律明確規(guī)定對于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業(yè)主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風(fēng)險，對于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關(guān)法律權(quán)威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項目相關(guān)負責人對風(fēng)險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質(zhì)量帶來了巨大的風(fēng)險隱患，使得建筑工程的合同難以實現(xiàn)和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。

2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險問題

我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達標或者無法人營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書的相關(guān)工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴重影響，給業(yè)主的生命財產(chǎn)安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關(guān)的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。

3.建筑工程管理中分包管理體系的建立

3.1建立健全管理機制體系

對于當前國內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機構(gòu)，需要實現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過程的監(jiān)管，分包隊伍地引進、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴格的執(zhí)行相關(guān)的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿足建設(shè)需要的各種技術(shù)個機具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機構(gòu)并配有專業(yè)職稱的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。

3.2對分包管理過程的監(jiān)管

就現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場來看，嚴重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業(yè)文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構(gòu)需要采取較為專業(yè)的整體承包施工的方式進行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協(xié)作隊伍的引進需要嚴格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴格按照程序進行從而實現(xiàn)對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問題是對分包隊伍的資質(zhì)審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學(xué)管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)控體系制度，加強過程控制保證工程項目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進。

結(jié)束語

社會的發(fā)展與變革推動了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過程中不斷改革和進步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對分包管理進行改革創(chuàng)新使之能推動建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競爭力和市場發(fā)展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。

參考文獻

[1]王立臣,張道科;淺談建筑工程管理中的分包管理體系[A];《現(xiàn)代裝飾(理論)》 2011年02期.

[2]孔衛(wèi)強,韓鳳真;淺談建設(shè)單位管理中的幾個重要環(huán)節(jié)[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(第13卷)[C];2010年.

[3]蘭瓊;建筑工程中墻梁計算的探討[A];西部大開發(fā) 科教先行與可持續(xù)發(fā)展——中國科協(xié)2000年學(xué)術(shù)年會文集[C];2000年.

篇8

[關(guān)鍵詞]合法的工程分包　總包　風(fēng)險管理

工程分包普遍存在于大中型建筑工程項目施工中。總包單位成功地進行分包管理，不僅能使企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。根據(jù)分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專業(yè)分包；4、勞務(wù)分包。就我國目前的現(xiàn)狀，在分包管理上大致是具有專業(yè)施工資質(zhì)的工程隊是專業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工則是給勞務(wù)分包隊充數(shù)，在工程施工的實際操作中占有絕對主導(dǎo)的地位。這樣，事實上導(dǎo)致了我國目前與法規(guī)不相對稱的分包現(xiàn)狀，與國外先進的管理比較，我國的合法的分包管理還存在很大的問題。

一、工程分包管理存在的風(fēng)險：

1、分包人主體資格不合法的風(fēng)險。

在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風(fēng)險。

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風(fēng)險。

在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風(fēng)險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。

4、以包代管的風(fēng)險。

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產(chǎn)。

二、工程分包管理的對策與措施：

1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細。

管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進行分包工程的結(jié)算工作。

2、細化合同文件，實行動態(tài)管理。

完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調(diào)控。

3、嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度。

工程建設(shè)項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監(jiān)控風(fēng)險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計地促使工程按期建成。

篇9

Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.

Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management

中圖分類號：D923.6文獻標識碼：A 文章編號：

由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

篇10

關(guān)鍵詞： 水利工程，分包管理

For water conservancy project construction management to explore the subcontract

ZhouWu

Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan

Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.

Keywords: water conservancy project, the subcontract management

中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：

一、水利工程分包管理存在的問題

我國具體實踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內(nèi)水利工程分包施工存在三個方面的大問題：

1、分包方案適合于實際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費用。

2、缺乏最有效的進度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強有效的監(jiān)控機構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無法得到保證，就會造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進度更關(guān)心利潤。

3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家?guī)韲乐氐膿p失；管理上也是屬于粗放型的，嚴重的影響項目部的規(guī)范管理以及實現(xiàn)總體效益目標。

二、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決

以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項目分包管理的方法。

(一)運用層次分析法

運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個目標決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評價，進一步變?yōu)槎鄠€單準則的評價問題，然后進行綜合多個單準則評價?？梢哉{(diào)整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進行處理。找出實質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。

(二)分包成本監(jiān)控制度進行細化

項目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內(nèi)部施工定額，做好成本計劃與下達成本監(jiān)控指標給分包商，與此同時其用來作為分包商業(yè)績考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過程中，成本責任是項目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的，當然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財權(quán)和用人權(quán)等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個期間。所以要從投標開始到中標后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監(jiān)控。投標階段要做好成本的預(yù)測，并且簽好合同；中標后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計需要進行優(yōu)化，提高勞動生產(chǎn)的效率，成本目標和成本計劃必須制定好，采用經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價。（4）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品，是每個施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標，明白施工成本目標和質(zhì)量目標的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。

(三)嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度

進度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利工程建設(shè)項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利工程項目進度，使其能夠順利的達到預(yù)定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利工程建設(shè)項目管理中心任務(wù)的一項重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進度監(jiān)控風(fēng)險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進行進度監(jiān)控。

(四)細化合同文件，實施動態(tài)管理

改進分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應(yīng)分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監(jiān)控。對專業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調(diào)控。

(五)創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理

建立管理臺帳包括項目預(yù)算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。

三、結(jié)語

總之，在水利工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。

參考文獻: