勞務分包管理存在問題范文
時間：2023-09-01 17:18:06
導語：如何才能寫好一篇勞務分包管理存在問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
前言
經濟的迅猛發展帶動我國建筑行業同樣獲得高速發展，但是對于建筑施工企業來說，大多數企業的管理依然沿用的是傳統的勞務分包的形式，這就造成施工企業的管理層與勞務層并沒有在統一“平面上”，兩者出現了嚴重的“層級分離”。建筑施工勞務市場化已經成為不可逆轉的重要發展趨勢。而且，時代的發著也促使著施工企業的勞務分包管理應當逐漸從勞動密集型向著技術密集型轉變。因此，分析施工企業勞務分包管理中存在的問題，并對其進行優化，提出相應的策略就顯得非常重要。
一、施工企業勞務分包管理重要性
我國對于建筑行業一直非常關注和重視，對于建筑工程質量尤其關注。而建筑工程的發包方與施工方往往并不是一個單位，而施工企業往往會將所承包的項目發包給其他企業進行施工，勞務分包情況也由此而產生。強化施工企業勞務分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業的勞務分包管理能夠優化施工企業自身的管理水平，能夠讓施工企業自上而下形成統一整體，對于企業自身管理的優化起到了重要的推動作用。其次，做好施工企業的勞務分包管理能夠提升工程建設質量，施工企業強化勞務分包能夠對分包單位予以規范，保證其工程建設符合施工單位要求，能夠對工程建設的質量予以嚴格規范。第三，做好施工企業的勞務分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠對雙方的責任予以明確劃分，避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。
二、我國建筑施工企業勞務分包管理的現狀分析
1.勞務隊伍選擇面較為狹窄。
在我國施工企業勞務分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對勞務分包概念的認識不清楚，使勞務隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務分包的管理相對不嚴格性，沒有合法的工程勞務交易平臺，因此，很多建筑施工企業在勞務分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業在選取勞務分包隊伍時，往往只能通過專人介紹的方式來聯系，使企業在勞務分包管理的選擇面相對狹窄，這種選擇方式不利于我國社會主義市場經濟的發展，亦壓制了我國勞務企業的發展勢頭。對企業來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質量上取得足夠的保障。
2.勞務隊伍資質狀況不健全。
由于勞務分包市場內管理規定的不健全，導致勞務隊伍的能力參差不齊，往往可以發現許多沒有資質的勞務隊伍參與到建筑施工中，且此種現象并不少見。由于市場上分包環節的混亂狀態，暴露出許多原則性的問題，沒有資質的勞務隊伍大多技術含量較低，對施工的質量無法做出有效的保證，同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍，不具備合法的法人代表，合同對其的約束力略顯不足，一旦發生延誤工期、質量不達標等現象，將會對企業帶來很多麻煩。資質不足的勞務隊伍對員工的管理不達標，管理者或者說是雇傭者將手下的農民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險，一旦意外發生，領導者逃脫責任或是處理不當，就會導致民工鬧事、封鎖工地現象的發生，嚴重妨礙了正常的施工生產。
3.以包代管現象突出。
施工單位以包代管現象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個方面尤為突出體現，首先，項目部門不對技術方案進行編制，對比較有難度的問題沒有進行探討和技術交底，憑借勞務隊伍的施工經驗進行臨場組織，無法對施工質量起到指導和保證的作用。其次，沒有詳細的施工進度規劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現出的是勞務隊伍的施工進度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃，對物資供應情況缺乏必要的預見性。已勞務隊伍的經驗和習慣進行施工時由于沒有明確的安全質量標準，無法估計建筑的質量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。
4.合同制定不規范。
在工程施工過程中，安全事故的責任分擔、周轉材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關規定，會導致問題發生時總承包方在談判時避而不談，以降低勞務報價。因此，擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現問題，往往會導致雙方的激烈爭吵，持續僵持甚至罷工停工現象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作，影響施工的質量。而當前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對于責任的劃分不明確，責任難以落實。
三、完善施工企業勞務分包管理的策略
篇2
關鍵詞：分包管理問題 改進措施
工程項目分包是施工企業彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現代工程的建設中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現的一些矛盾和問題進行分析。
目前，好多施工企業的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現象，造成了合同管理風險，也影響了雙方的和諧。
針對出現的此類問題，應該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關閉，在確保企業利益的前提下，實現共贏。
在分包管理過程中，還會出現現場協調方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；為節約成本，在施工中減少設備和人員的投入，推卸進度滯后的責任、逃避質量管理責任；同一標段土石方工程與勞務工程由兩家分包商施工時，各自為戰，按照自己的計劃施工，相互之間不進行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現塌方現象影響下溝，對于施工中出現的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責任，嚴重影響了工程進度。
而如果同一標段標段土石方、勞務均為同一家分包商負責，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務工程分包給同一家分包商，有助于現場施工工序間的相互協調，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。
針對以上出現的現場協調問題，應該從以下幾個方面加以改進和防范。
應該在分包合同中要明確要求分包商有協調配合義務，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規范的要求為標準進行工序安排。
現場管理中，發包方要通過日常或定期的協調會，幫助解決現場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進。
發包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設備投入狀況、人員調整情況等，并加強對分包商內、外關系的協調和存在問題的解決等。
對分包商的管理，應牢牢把握工程的主導權，并事先準備好替代和應對方案，形成合理、有效的制衡機制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規模的迅速擴張，作業機組及作業點大量增加，導致項目部管理人員嚴重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導地位；對分包工程的進度、質量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風險防范措施不能發揮作用。這類不規范現象往往造成項目履約不力。
針對這種情況，應該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管：
強化分包工程過程管理，對分包商的工程進度、質量保障、合同履行、安全環保、管理服務、施工記錄、資料管理、工程結算等環節進行全過程的管控、監督。
安全環保管理方面，繼續貫徹落實《安全生產金規鐵律》和《加強質量與安全環保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規章制度，操作手嚴格按照操作規程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現安全隱患。加強分包商的安全培訓，灌輸我們的企業安全管理理念。
質量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質量環節上的管控力度，嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發現不符合項立即要求分包商限期整改，嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場，杜絕出現質量隱患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構不健全、現場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現場HSE管理留下諸多安全隱患。
針對出現的此種HSE管理中的問題，應著重從以下幾個方面加以改進和防范：
項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統一進行培訓后考核上崗，在工程建設過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經項目部同意。
分包商HSE管理人員應對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監督員應緊盯現場，及時發現現場存在的安全風險并制訂消減措施。
分包合同簽訂時，項目部和分包商應同時簽訂HSE管理責任書，以此引起分包商對現場HSE管理的重視，并有效轉移項目部的HSE管理風險。
工程開工前，承包商HSE負責人應對分包商的HSE現場監督員進行崗前培訓，并對施工人員進行詳細的HSE交底；項目部HSE管理人員應定期巡視施工現場，及時指出施工過程中發生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責令停工整改，確保安全生產。
針對分包商安全意識嚴重缺乏的問題，項目部要加大培訓力度，針對分包商的特點制定培訓計劃和培訓內容，同時培訓的時間和方式要靈活，使培訓變為一種常態化的管理手段。
本文通過對工程項目分包管理中出現的問題進行深刻的分析，并結合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設企業的發展。
篇3
關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。
1 勞務分包管理工作的主要內容包括
勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。
1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。
（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。
（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。
（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。
（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。
經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。
1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇
單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。
（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。
（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。
（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。
1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂
（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。
（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。
1.4 分包合同履約管理
在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審?？偘鼏挝豁椖坎繎皶r組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。
（2）技術管理。
由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。
（3）安全質量環保管理。
總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業?？偘鼏挝粦凑辗职贤s定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。
（4）進度管理。
總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。
（5）成本管理。
嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。
（6）物資及設備管理。
①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。
②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。
③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。
（7）對勞務隊伍的延伸管理。
施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象?？偘鼏挝粦鶕矣嘘P規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。
（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。
企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。
1.5 分包費用結算及支付
（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。
通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。
（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。
為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。
1.6 勞務隊伍過程評價
對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄?？偘鼏挝辉诜职贤男型戤吅髮趧贞犖榈恼w履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。
1.7 退場管理和竣工清算
勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。
綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。
參考文獻
[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.
篇4
目前，我國工業與民用房屋建筑施工中總包單位對于勞務的管理常借助于勞務公司，在分包模式上常用兩種模式即大包模式和包清工模式。大包模式是國內項目中最常見的一種勞務管理模式，總包方將整個結構工程包括材料（除主材外）和人工整體承包給分包商，合同的模式一般為總價加變更合同，分包商根據總包方提供的圖紙報價，分包方價格中含有所有除總包方提供的主要材料以外的各種費用。
包清工模式中分包基本無相對完善的管理機構或人員，在這種模式下，一般分包只提供人工，管理人員僅僅配備到班組這個級別，而總包方提供所有的材料、機具，分包方和總包方之間的結算方式采用計件制（不易計件的采用點工）。
以上兩種模式雖在國內較為廣泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，經常出現總包對工程的控制力較弱，難以對工程的質量、進度、安全等進行有效的控制。這種承包模式，總包單位一般在項目上配備的管理人員較少，管理層次較淺，很難到達一線工人。如果總包管理人員去現場檢查發現存在問題，只有給分包單位發整改單，然后逐級去落實，這個過程復雜而漫長，且效率低下。究其原因，根源是總包的管理人員不能直接而有效指揮一線工人。另外，近兩年隨著我國內地建筑市場的井噴，導致沿海各省建筑業勞動力緊張，總包接到工程項目以后直接發包給勞務公司，但目前勞務公司的自有工人（所謂的合同工）也已經不能滿足工程需求，只好又將工程肢解分包給班組長個人，如此便造就了大量“包工頭”現象，更甚者直接再將工程整體分包出去，變成了二道販子。此時，工程現場的管理就變得非常復雜，總包對項目工程基本處于失控狀態。而往往一些“包工頭”正是看到了這一弊端，經常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工資得不到保障，就聚集起來向總包討要，甚至到政府去鬧事，弄得總包非常被動。更可怕的是，在這種模式下，總包方根本控制不了進場工人的數量和技術水平，只能聽之任之看著工程一天一天“自己長大”，而干著急。所以這種分包模式無形中加大了工程的潛在風險，工程質量、安全、進度根本沒有任何保障，對外損失的只有總包企業的形象，對內損失的是總包方的經濟利益。
在清包模式下，相對而言可以避免很多不必要的風險，但對總包項目管理人員的配置以及施工現場管理人員的素質均提出了很高的要求，因為此模式下對于工作安排的責任主要是在總包方，所有的工作計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高，如果管理不善就容易造成窩工、效率底下，最終導致虧損。目前，建筑市場發展迅猛，總包的產值每年成倍或幾倍的增長，可管理人員的數量和質量遠遠跟不上發展需要，這種模式顯然已不能滿足發展的需要。
針對以上兩種勞務分包模式的缺陷，為了更好的提高總包方履約能力，加強總包管理，服務好業主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式，即我們采用大包模式，但又要從勞務分包項目中抽掉一項或幾項工種由總包自有勞動力直接施工，當分包人員不足，施工進度受影響時總包方可機動的調配自有勞動力進行補充，但勞務費用仍然由分包單位承擔。這種新的模式能夠更好的發揮總包管理優勢，增加總包管理的機動靈活性，既可以轉嫁風險又可以變被動為主動。這種模式對總包而言只是在原有項目管理體系上給施工員增設一個勞務管理職責或增設一個勞務班組管理部門，相對其他模式可以起到小的投入帶來大的回報的作用。
質量方面，過去我們總能夠經常遇到分包不聽指揮，不按方案交底進行施工的現象，有時為了不耽誤工期，只能聽之認之，雖有時也采取一定的處罰措施，但并未解決問題的實質，有時甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，項目部有自有勞動力，在分包不聽從指揮的情況下，我們可事先告之，然后采用自有勞動力按照要求將一些分項工程保質保量的完成，而此產生的費用則直接從分包工程量內扣除。這樣我們一下便化被動為主動，從經濟上就直接刺激了分包單位，相應的分包也就會對質量加以重視，這樣也就輕而易舉的化解了不必要的矛盾。
工期方面，近年來因不能按期交工而被投訴或直接被索賠的案例越來越多，就是因為建設言想盡快回籠資金，把合理工期一壓再壓，導致總包單位回旋的余地越來越小，稍有不慎將會不能按既定時間給予交付。過去不管我們采用大包或是包清工都不能直接決定進場工人的數量，勞務公司總是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人員的機動方面我們很是被動的，雖然也采取一定措施，但總是收效甚微，特別是在當前農民工緊俏的狀態下我們更顯無力，與分包單位矛盾突出。而采用新的模式后，我們有機動的自有勞動力，便可以在勞動力不足情況下適當補充，對于一些關鍵部位關鍵線路的分項工程施工做到更好更快的完成。而且對于分包方也能起到一定刺激作用，從而能夠在工況舜變的情況下做到靈活調整而達到保證工期的效果。近來與勞務分包單位交談中發現，其實在這一點上采用該方式在一定程度上是幫助了他們，具他們反映現在的工人很難“伺候”，活少了工資得不到保障不干，不是長期的工作不干，復雜難干的工作不干，需要加班加點的工作不干等等，并且稍微出現一點矛盾就要結賬走人，或者出工不出力，導致他們現在找到工人也變得更加困難。我們采用這種模式其實在一定程度上就是擴大了資源優勢，變得更加機動靈活。
安全生產方面，在一定程度上可以說是一種只投入不收益的工作，分包單位非常抵觸。但施工過程是一個動態的過程，有很多動態安全隱患，如果得不到很好解決，一旦出事后果將十分嚴重。勞務公司現場安全管理人員配備基本不足，對安全措施進行整改和維護無專門的工人，當發現安全隱患時又做不到及時處理，會延長隱患存在時間而對安全造成威脅。總包整天在其屁股后面催促，但收效甚微。使用新的模式后，我們可以隨時發現隱患隨時要求整改，如第一時間勞務公司不能達到預期整改效果的或緊急需要整改的內容時便可使用自有勞動力進行安全措施整改。這一點在項目一線的兄弟們感觸最深，遇到上級部門檢查時分包隊伍能夠去集中整理一下現場，可過不了兩天，又恢復到原樣了，很難保持，究其原因還是沒有設專門的安全維護人員，所以說我們采用新模式就顯得十分必要了。
在成本方面，采用新模式就顯得更加必要，其實我們的工程質量有了保障，安全不出問題，工期能夠按計劃進行，就是很好的節約了工程成本，增加了經濟效益。例如，在施工過程中，有很多變更、或自然條件所限或不可預期因素等等會造成施工內容的改變，往往在這些時候勞務公司產生的費用會放大很多倍作為工程簽證上報，明明知道有虛報，但你不批他就不干，十分被動，然具備一定的自有勞動辦后一切問題就解決了。在原材料和周轉料具使用方面，這種新模式的引用就更加顯得必要，過去我們也嘗試將一些周轉料具由我們總包供應，起初是想節約成本，但結果往往相反，原因就是浪費丟失十分嚴重，且很難控制，如果我們能夠有一定的自有隊伍及時跟進整理，一般工程至少可節約四分之一的投入量，大大節約成本。另外，采用新模式后工程能夠按照我們預定的目標完成，進入良性循環，社會效益提高的同時我們可以接到更多更好的項目，將給我們帶來更大的經濟效益，我們何樂而不為。
這種新的管理模式對新的突發事件的處理也是相當有力的，小事件處理的的當與否往往起到很大的效應，過去就是一些小事件處理不當給工程相關方也多少留下了一些不好的印象。
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【關鍵詞】總承包模式 核電工程 安全管理
1 引言
目前，我國已經進入到核電發展的新階段，使核電建設進入到了一個高峰期。在專業化分工趨勢的影響下，我國核電工程以總承包模式實現管理。同世界先進公司相比，我國核電承包公司在管理水平、體制以及方法方面都具有一定的差距，再加上核電工程建設風險以及建設周期方面的影響，都為核電工程的安全建設產生了較大的影響。對此，就需要能夠做好核電工程安全管理現存問題的把握，以科學方式做好問題應對處理。
2 安全管理存在問題
2.1 人力資源不足
前幾年，我國核電建設發展較為緩慢，使經驗豐富的工作人員存在一定的流失情況。在目前進入高速增長期之后，之前工作人員是否依然能夠滿足工程建設規模以及速度發展需求、核電工程建設單位能否跟上項目建設速度則成為了一項需要積極評估的工作。同時，科研設計、施工單位以及監管等部門也陸續出現了能力不足以及人員稀釋嚴重的問題。而從整體情況看來，我國目前人口已經呈現出老齡化態勢，一線勞務資源較為緊張，在該種情況下，施工單位為了能夠緩解勞務人員不足的情況，則以各種方式降低施工成本，因此存在很多工作人員可能還沒有做好培訓就進入到工作崗位的情況。而在現今工程工期要求緊、不斷搶工期的情況下，作業人員疲勞作業、超負荷作業情況的存在也將因此增加安全隱患。
2.2 勞務分包體制問題
在現今核電工程建設中，勞務協作單位成為了整個過程中不可缺少的單位。在該種模式下，其市場發育方面的不成熟也成為了現今核電工程安全管理當中的一項難題：第一，國家在勞務公司安全方面并沒有形成嚴格的準入要求；第二，缺少科學有效的管理制度制約，該種情況的存在，則使得勞務人員在工作當中存在穩定性較差的情況，不僅在進出場方面具有較大的隨意性，部分工作人員在接受培訓、熟悉安全管理要求之后也可能因工資等原因離開。該種人員流失情況的存在，不僅是對管理資源的浪費、技術以及資源的流失，也將因此提升管理工作難度；第三，勞務公司自身管理存在不到位的情況，人際關系復雜，很多人員通過關系上位，且存在沒有做好安全管理體系建立的情況；第四，安全培訓滯后。在工作人群中，農民工占據較大的比重，這部分人在專業技能以及文化方面相對較低，在短期培訓之后，也無法達到安全施工要求；第五，安全投入不足。在勞務公司下屬分包隊伍，在經濟利益指引下對施工工程質量以及進度沒有過多的關注，而在安全方面則存在一定的忽視情況，在投入不斷壓縮的情況下導致現場發生隱患。
2.3 生產費用監管被動
分包商在安全生產管理方面存在統計臺賬不完善、上報數據不全面、基礎資料不完善、數據填報不實以及沒有做好原始記錄的情況，因此使工程總承包單位在監督檢查投入方面存在較大困難。該種情況發生的原因，主要有以下幾方面：第一，核電工程在基礎土建以及安全工程當中都具有較高的造價，如果按照企業安全生產費用提取辦法以工程造價2%進行計算，那么需要提取的費用數額將十分可觀。而對于總承包單位管理人員而言，由于受到實際情況以及能力方面的影響，則不能夠做好這部分費用的全面驗證以及審查，進而不能像工程量審核一樣準確的做好當期費用確定；第二，在法律當中，明確規定了承包單位需要按照合同規定要求做好安全生產費用的足額支付，雖然其使總承包單位具有監督檢查權利，但合同關系的存在也使得其在分包管理手段方面較為有限，并因此對監管工作的開展產生一定的不利影響。
3 對策措施
3.1 出臺承包法律法規
為了積極做好安全管理工作的規范化，則需要我國盡快制定出工程總承包約束、管理方面的法政策，具體而言，相關部門需要做好我國建筑法等現行法規的組織修訂，明確做好工程總承包的法律地位。同時，要出臺能夠同其配套的法規文件，在文件當中做好不同參建單位安全職責的明確，通過安全生產管理條例的修訂在其中做好承包單位不同方之間權責的明確。即通過科學、完善承包法律體系的建設為各項工作的安全、穩定開展做出保障。
3.2 整合現場管理資源
工程總包方需要對安全管理機構作用進行充分的利用與發現，即將分包、總包管理隊伍整合為一個新的安全管理機構，該機構在建立后，不僅在工作當中具有獨立的特征，且不會同總、分包單位的項目行使職權產生脫離，以此實現整個工程建設過程的統一管理。同時，為了保證項目分包方能夠以較快的速度對總包方安全管理流程以及相關要求做好熟悉、把握，保證不同層級管理體制具有協調以及一致的特征，則可以根據公司規章制度以及法律法規做好工程建設安全管理指導書的編制，以此幫助工程分包方能夠以較快的速度融入到工程管理體系當中。同時，核電工程業主也需要能夠對總包模式下人力儲備問題引起重視，對于總包安全管理當中存在的不足，要及時做好應對措施的制定，在不同參建方積極協同的基礎上做好接口以及流程的減少，積極整合力量做好現場管理，進而實現工程現場安全的保證。
3.3 加大分包單位管理力度
在工程建設中，總包對分包實施的安全管理可以從經濟以及選擇方面實現控制力度的加大。作為總包方，需要做好科學、完善分包選擇管理機制的建立，以此實現分包單位的慎重選擇，以分門別類的方式做好相關單位安全自習檔案以及伙伴資料庫的建立，在該資料庫當中做好不同單位安全許可證、專業人員配置、企業業績、企業資質以及專業化程度等內容的涵蓋，對于具有不遵守合同以及施工安全不達標等企業，則需要將其排除。在分包合同簽訂過程中，可以直接從中提取一定資金作為施工安全備用金，一旦在工程建設當中出現分包不能夠按照合同實現安全職責履行的情況，總包則可以使用這部分資金進行安全方面的投入，以此在提升工程施工安全系數的同時避免事故發生，并在工程竣工后返還這部分備用金。
3.4 加強安全培訓
詼分包隊伍在為核電工程建設做出重大貢獻的同時，勞務分包機制自身存在的問題也將對核電安全管理工作的開展帶來較大挑戰。對此，需要能夠從以下方面做好人員的安全培訓工作：第一，相關部門在建筑勞務人員管理方面要積極開展準入制，做好安全培訓教育卡制度的建立，即當工作人員經過入職培訓、經過考核通過之后，才能夠獲得安全教育合格卡片，代表其有資格從事工程作業活動。該卡應當由我國相關部門統一制定，由縣級以上安全生產部門監督實施，在卡中做好人員考試成績以及培訓教育方面內容的記錄以便查詢。通過該制度的建立，則能夠有效實現工作人員安全施工意識以及知識的提升；第二，總包方在面對人力資源不足以及工期緊張情況下，依然需要嚴格把握原則做好工作人員的入場培訓。同時，也需要根據市場情況積極引進具有良好管理優勢、綜合實力雄厚的管理隊伍，通過其自身管理資源的應用實現管理壓力的緩解與降低；第三，要積極發揮行業協會作用，做好核電建設市場誠信體系建設，對于具有劣跡的企業，要曝光后建立黑名單，不得再進入核電行業當中。
3.5 探索安全費用模式
國家文件對安全生產費用的管理與應用提出了具體要求，而在具體落實方面，還需要在具體實踐當中不斷完善。通過文明使用費用提取、管理辦法的制定實現現場“安措費”投入以及使用情況的規范。同時，為了使會計報表人員能夠及時做好項目、企業管理信息的了解，也需要相關部門做好固定，即要求企業在各期間財務報表當中做好“安全生產費用”科目的增加，以此將同安全具有聯系的費用單獨披露。
4 結語
核電工程作為現今我國重點建設的工程類型，得到了廣泛的建設。作為核電工程建設主要模式，總承包模式在核電工程建設中也得到了較多的應用。在上文中，我們對總承包模式下核電工程安全管理相關問題進行了一定的探討，需要在工作當中能夠做好把握，以科學對策的應用實現工程的安全保障。
參考文獻：
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【關鍵詞】工程分包；施工管理；控制
我國的項目推行項目管理以來，一項中等規模以上的建設工程，必定會出現幾家乃至幾十家專業分包商。根據分包對總包負責，總包對業主負責的原則，作為受業主委托的監理單位一般通過總承包商對分包項目實施監理，但往往有相當數量的工程總承包商本身的管理存在問題，以使總包對分包的管理形同虛設，而監理對分包又如同隔靴搔癢。文中就如何就總承包商對分包商合理的管控作進一步探討。
一、施工前對分包商的管理
1、對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關鍵。根據《建筑法》、《合同法》、《招投標法》的規定，選用分包商時必須堅持如下原則：①主體和基礎工程必須自己組織施工；②分包商必須具有營業許可證，其資質必須符合工程類別的要求；③必須經過業主同意許可；④分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項目的類別、結構形式和工程技術含量；二是分包商的資質、社會信譽、服務態度以及施工業績等進行綜合考核選用。
2、與分包商合同的簽訂：總分包合同是總分包管理的最基本的法規性文件。首先，分包商必須全部承認總承包商與業主簽訂的合同的責任、義務等所有條款；其次，工期、質量、安全等條款必須在主合同標準的基礎上要有所提前和提高。為保證主要目標的實現，可以要求分包商抵押一定數量的保證金；第三是各種技術資料必須由總包整理保管、分包商協助并承擔所發生的費用；第四是分包商對總承包商負責，未經許可分包商不得同業主、監理、建管部門發生任何聯系、避免管理失控。
二、施工中對分包商的管理
1、建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須配備以項目經理、項目總工為首的高效精干的項目經理部。根據工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負責人擔任項目部副經理，落實項目經理、項目總工對所承擔分包工程的施工組織、施工計劃、技術質量方針以及雙文明建設的規定。項目部設置的“五部一室”中的質安部、工程技術部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質要高，業務要過硬。
2、嚴格質量控制：質量控制的過程是根據工程質量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準備、人員組成、技術方案以及企業資質進行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進行動態管理、跟蹤檢查與控制，實現過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質量控制監督是以施工驗收規范為標準，對完成各個工序、分部項的質量進行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。質量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內容不予驗收，只有由總承包商質檢人員檢查驗收合格后，再報監理（業主）檢查驗收，未經業主、監理簽字認可，不準進行下道工序施工。
3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業務熟練。要定期對分包商進行安全教育，認真學習國家、行業和本地區的安全法規和操作規程；編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格的安全設施的投入；加強安全檢查和考核，發現有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產與經濟獎罰，行政處罰掛鉤。
4、保證工期的控制：保證工期對施工企業提高市場的透明度，降低成本、提高建設單位和社會的經濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規定，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款；每天按節點要求控制日進度，發現問題及時督促和調整，每日召開調度會，協調有關單位的關系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權解除合同。
6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴格的財務管理制度，必須按照總分包合同的規定付款，決不能超付；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發生的材料挑撥、機械設備和周轉材料租賃等費用，還要留足根據工作量計算的總承包管理費、質量保修金以及代交的稅金；第三，資金的撥付要與工期、質量、安全、文明施工掛鉤，要經過有關部門的審核認可；第四，財務人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務，人工費的發放和資金利用情況，時時做到心中有數，以便做到有據合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協議；第六，要及時做好工程結算工作，達到工完帳清。
7、加強對分包商材料的供應、保管和使用的管理，對保證工程質量、降低工程成本、提高總體項目的經濟效益十分重要。第一，項目開工前由預算部門、計劃部門根據圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應給分包商的材料依據；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統一計劃、統一采購、統一供應、統一核算的辦法；第三，工程所用材料，勞務分包商憑限額領料單領取，分發材料，專業分包商必須采取調撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無償補充。施工機具、周轉材料執行租賃制度，按月結清。
三、施工后對分包商的管理
施工后對分包商的管理工作要建立專業和勞務分包商的檔案，注明完成工程項目的名稱、結構特點、工作量、完成的工期、質量等級、安全和文明現場建設水平等，要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質量保修書，明確分包商的保修責任及保修的辦法，落實工程回訪制度；合理處理項目保修金的使用和退還保修金的事宜。
四、對分包商管理的幾點體會
作為大中型施工企業，面對國內、國際兩大市場，特別是當前面臨中國加入WTO的新形勢，要想發展壯大，單憑自身單打獨斗是不夠的，必須要走總分包管理方式之路，尋求合格的長期合作的分包商尤為重要。國外的經驗，對分包商的考核內容十分詳細，特別是首次合作的承包商，其預審資料長達四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機械設備、財務資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包商上門，有的分包商打著總包旗號去承接任務，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包商的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。
參考文獻：
篇7
關鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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篇8
關鍵詞：建筑企業農民工思想政治存在問題對策
一．引言
建筑工程項目部既是生產經營的前沿、企業形象的窗口，又是思想政治工作的重要陣地。目前，我國建筑施工隊伍中，外來農民工已成為當前建筑業的一支主力軍。但是由于農民工文化程度普遍偏低，技術素質差，質量和安全意識薄弱，組織觀念不強，流動性大，勞務隊伍不穩定。缺乏應有的培訓教育，缺乏對于國家時政和法律知識等的了解，思想政治覺悟不高。如何加強外來農民工教育與管理，提高農民工隊伍的素質，這不僅是新形勢下企業政治思想工作思路與定位的轉變，在工作中不斷探索創新的問題，而且外來農民工的素質如何直接影響工程質量、企業信譽和綜合誠信、企業發展的關健所在。本文就如何提高建筑企業外來農民工政治思想工作中存在的問題與對策進行了探討。
二、農民工當前在政治思想方面存在的問題
（1）組織觀念淡薄。在工程項目中，90％以上的外來農民工個體行為觀念和自由散漫習慣比較突出：一是組織非企業化。外來農民工大多數三五成群、松散、自由性群體打工的比較多，缺少企業的組織觀念；二是制度觀念差。工程項目部用工制度都是短期臨時組建的勞務隊伍，流動性大，約束機制差，農民工對企業規章制度遵守不夠好，私自離開單位，離開工項目部的現象比較普遍；三是集體主義意識比較差。農民工從事建筑施工，最關心的是自己能否掙到錢，掙到的錢能否兌現，很少把自己的行為與集體行為聯系在一起想問題，缺乏應有的團隊精神。
（2）滿足感較強。農民工進城，他們在利益的追求上都有一個共同的特點，就是能找到活干，能掙到工資，到年底能拿著工資回家就是最大的利益，表現出的是非常單純的價值觀，這也是他們從事建筑施工后主要行為的軸心，也是他們鉆研技術、開拓創新，乃至爭取自己應有權利的意識和精神都比較缺乏的主要原因。（3）用法律維護自身合法權利的意識不強。據統計，目前80％以上的農民工沒有與勞務公司簽訂用工合同。對《勞動法》中規定的與個人權益關系相關的問題基本上都不十分清楚。因此，在自身合法權利和利益受到侵害時，很難得到有效的維護。
（4）職業道德意識不強。農民工職業觀念不強，沒有把自己看成是建筑行業的一名工人、國家的建設者，對工程質量不能嚴格要求，在施工過程中違反操作規程、不執行安全規定、偷工減料、以次充好的現象時有發生。同時在生活中粗言爛語、行為不文明、擾民的現象也比較多。
三、提高建筑業農民工政治思想工作的對策
在建筑企業生產經營中貫徹落實科學發展觀，以人為本做好農民工思想政治工作，堅持以“三個代表”重要思想為指導，努力培養有思想、有技術、有道德、有紀律的新一代建筑工人。具體應抓好如下幾個方面的工作：
（1）加大上崗資格持證培訓力度。以安全和職業技能為重點，按“缺什么、補什么、干什么、學什么”原則，加強對農民工培訓，使廣大農民工在施工技能、安全意識和自我保護能力得到提高。通過上崗資格持證培訓，不僅可以提高農民工的技術水平、安全意識，同時還可以通過培訓獲得上崗資格證書，使農民工在思想上樹立起建筑職業和建筑工人的觀念。
（2）積極改善勞動環境和生活條件。針對農民工勞動作業的特殊性，努力改善農民工的勞動環境和生活條件。一是要依法制定限制嚴重超時作業的強制性措施。如無特殊情況，不得強制加班加點，不得違章指揮，規定作息時間；二是強制推行居住一人一鋪，一間宿舍一般不得超過10人，夏天防蚊防蠅防潮、通風，冬天要保暖防凍，推行炊事員持健康合格證上崗，實行餐具定期消毒制度；三是要改善勞動保護條件，強制推行穿工作服上崗制度，強制穿戴和使用必要的勞保用品；四是要進一步強化“五個一”(一份報紙、一套文體活動器材、一個圖書柜、一臺電視、一塊墻報或板報)的落實，努力改善文化生活條件；五是通過創“文明現場，生活保障”活動，增強農民工講文明、講衛生，不斷改善農民工宿舍、文化設施、食堂衛生等生活環境條件，讓他們住得舒心、吃得放心、干得安心，切實幫助他們生活上排憂解難，不斷改善生活質量。
（3）要提高勞務施工、管理和用工規范化水平。分包管理不僅是規范分包工程交易的一個有效措施，也是促進農民工政治思想提高的有效形式。一是強化勞務分包使用企業化的勞務隊伍，不使用打工群體，不私招亂雇，使農民工增強組織觀念和集體主義觀念；二是強化總包單位與勞務公司簽訂分包合同，勞務公司與農民工簽訂用工合同，使農民工增強依法辦事和誠實信用意識；三是強化項目部管理，強化農民工安全生產、文明施工、按操作程序施工的意識。
（4）要進一步建立健全相關機制。一是要建立健全管理機制，從主管部門、相關部門到工程項目部要形成一個網絡，明確職責，做到工作有計劃，有檢查督促、有總結。二是要建立健全調研機制，加強對農民工政治思想工作情況的調研，確保不斷掌握新情況，發現新問題，不斷探索新思路和辦法；三是要建立健全協調機制，主管部門要與工會、團組織、公安、勞動、衛生等部門加強聯系和協調，增強聯動性，營造良好氛圍；四是進一步抓好“四個建立”(黨工團和思想政治工作小組)，加強基層的基本組織建設，充分發揮基層各類組織的作用。
（5）加大政治思想和法紀知識教育力度。要不斷探索提高農民工思想道德教育的有效途徑。當前要采取多種形式突出抓好六個方面教育：一是搞好黨的路線方針政策教育，提高他們貫徹落實的自覺性；二是強化法紀意識教育，特別是《勞動法》、《勞動合同法》和社會治安、流動人員管理規定等法規的學習教育，不斷提高他們遵紀守法的自覺性和依法維護自身合法權益的意識；三是搞好職業道德教育，不斷提高他們的職業道德素質；四是搞好城市社會公德和地方風俗教育及生活指導，增強他們的公德意識和適應城市生活的能力；五是搞好參與城市建設的主人翁意識和光榮感教育，不斷提高他們爭先創優的積極性；六是搞好科學文化知識和技術學習，不斷提高他們的文化和技術水平。
（6）大力開展各種形式的創建活動。創建活動是促進農民工隊伍政治思想的有效形式，黨工團組織和建設行政主管部門要加大開展創建活動的力度。除了抓好文明工地創建活動以外，還可以開展建設系統杰出農民工評選活動；誠信勞務公司和文明勞務隊伍評選活動；在農民工中開展爭當“學法、用法、守法”先進個人、技術能手、先進青年等評比活動。通過開展各類創建活動，激發農民工提高政治思想道德素質的自覺性。
篇9
摘 要 本文從施工企業分包工程核算存在問題與缺陷入手,根據施工企業分包工程的特點,通過對比兩種不同核算辦法,進一步探討完善施工企業分包工程的核算辦法。
關鍵詞 新稅制 分包工程 核算
2009年1月1日起施行的新的《中華人民共和國營業稅暫行條例》第五條第(三)款規定:“納稅人將建筑工程分包給其他單位的,以其取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額”本文作者根據新稅制的要求,結合現行會計核算辦法在執行過程中的實際狀況,提出如下幾點不同的看法:
一、存在問題與缺陷
根據《施工企業會計制度》、《企業會計準則――建造合同》、《施工企業會計核算辦法》等會計制度,結合新稅制的要求,建安企業對分包工程的核算通常采用以下方法(以下通稱新稅制核算辦法):即分包工程結算收入直接通過“應付賬款”科目的貸方核算,應由總承包單位代扣代繳的稅金與應收分包工程的取費差(或管理費)通過本科目的借方核算,現對新稅制下分包工程會計核算辦法存在缺陷,提出如下幾點不同的看法:
1.所謂的分包工程:是指具有總承包資格的單位即總承包人,在承包建設工程后,根據承包工程的特點與需要,在征得發包方的同意后,將工程相對不重要的一些項目通過書面合同形式,委托給其他有資格的專業工程商(分包人)實施工程項目的行為?？偝邪髽I根據經營的需要,把部分專業工程和勞務作業發包出去,并負責與相關各方的溝通和協調,據之向分包企業收取分包合同總價一定比例的總包管理費。就建設單位而言,與之發生經濟合同關系的只有一個總承包單位,不論總承包單位采取的是何種經營方式,其計算單月工程價款收入的依據是根據總承包合同的條款及單月實際完成的工程量來計算。就某一工程而言,其主營收入的來源與按總承包合同規定計算的工程價款始終是保持一致的,因此,就有必要用一個總賬科目來歸集與反映總承包單位當期從建設單位所取得的工程價款收入,若把分包部分工程價款收入直接通過“應付賬款”科目核算,“工程結算”科目就不能總概地反映某一已完工程實現的全部價款總額。在分包單位較多時,采用此辦法核算,就把本應記入“應收賬款――××建設單位”借方已完工程應收的價款,與相對應的貸方科目的借貸關系復雜化,使本應相互勾稽的“應收賬款”與“工程結算”科目的借貸方失去了內在平衡。
2.新稅制核算辦法,對分包工程稅金的提取,直接記入“應付賬款――××分包單位”科目的借方,只有自行完成工程提取的稅金,才通過“主營業務稅金及附加”科目核算,從而使“應交稅金”科目所對應借方科目多重性,同樣也無法用一個總賬科目來反映已完工程實際已提取的應交稅金的總額,會計在核算過程中出現的錯誤也無法直接通過“主營業務稅金及附加”借方累計數與“應交稅金”“其他應交款”科目貸方反映總額直接進行對比與分析,從中發現錯誤。
3.新稅制核算辦法,無法劃定總包單位收取分包工程的取費差(或管理費)在收入與費用上的歸屬,同時對此部分收入應采用什么會計科目進行歸集也沒有統一規定,因此,企業在執行過程中各顯神通,由于核算辦法規定不清晰,必將給匯編報表帶來了麻煩,尤其在編制損益表時,將無法把此部分收入匯入何項欄目,在損益表中主營業務稅金及附加欄,按新稅制核算辦法只能編制計算自行完成工程所提取的稅金,因此,也就要求工程結算收入欄相應只能編制自行完成工程的結算收入部分,只有這樣才能使工程結算收入欄數與主營業務稅金及附加欄數計算的口徑一致,若把此部分收入匯入工程結算收入欄,那么此欄目數乘以相應的稅率必然與主營業務稅金及附加欄數不符,若把此部分收入以負數形式匯入工程結算成本欄而作為減少企業的成本,這樣又違背會計核算真實性原則,及收入與相關的成本費用相互配比的原則,現有的損益表不論從格式或內容都不能滿足這種核算的要求。
二、根據分包工程的特點,進一步完善分包工程的核算辦法
1.根據會計制度規定“工程結算”科目,核算企業(建造承包商)根據建造合同約定向業主(建設單位)辦理結算的累計金額?！爸鳡I業務稅金及附加”科目核算建筑安裝企業從事經營活動取得工程價款結算收入,而按稅法規定應交納的營業稅和城市維護建設稅,以及隨同營業稅一并計算繳納的教育費附加等。分包工程只是針對總包單位而言,而就其業主(建設單位)來說,對分包單位并沒有直接的法律與經濟的制約關系,一個施工期間已完工程價款不論總包單位是以何種形式完成,并不能因此而改變總包單位與建設單位之間固有的合同關系,從這個意義上說,已完工程價款在記入“應收賬款――××建設單位”借方的同時,其所對應的貸方科目應將是:“工程結算”這個科目。對分包已完工程提取的稅金以“主營業務稅金及附加――××分包工程”的借方來歸集。把應付給分包單位的款項,借方記入“工程施工――分包工程(××分包單位)”科目,貸方記入“應付賬款――××分包單位”,把實際支付給分包單位的款項記入“應付賬款――××分包單位”科目的借方,“應付賬款――××分包單位”科目余額表示總包單位欠付或多付給分包單位的款項。舉例如下:某施工企業本月完成工程款為100萬元,其中工程稅金4萬元(分包工程占1/5),根據與分包單位簽訂的合同計算應付給分包單位的款項為15萬元(不含稅)。則分錄為:
(1)結轉工程價款收入(由總包單位向建設單位提供工程進度發票100萬元)
借:應收賬款――××建設單位100萬
貸:工程結算――自行完成80萬元
貸:工程結算――分包完成20萬元
(2)提取稅金
借:主營業務稅金及附加――自行完成 3.2萬元
借:主營業務稅金及附加――分包完成0.8萬元
貸:應交稅費――自行完成3.2萬元
貸:應交稅費――分包完成0.8萬元
(3)計提應付給分包工程的款項
借:工程施工――分包工程15萬元
貸:應付賬款――××分包單位 15萬元
(4)支付給分包單位的款項
借:應付賬款――××分包單位15萬元
貸:銀行存款 15萬元
2.修訂現有的損益表,以保證賬表的一致性
根據上述核算的要求,在原有損益表的縱向欄中的本月數欄與本年累計數欄分別增設自行工程欄,分包工程欄及小計欄,橫向欄目的格式與內容,與原表格保持不變,修訂后的損益表簡表如下:
三、前后兩種核算辦法的對比
后者的核算辦法(指筆者新闡述的辦法)無論是從會計核算的內涵和外延,還是從會計核算一致性與可比性原則的角度來看,都比前者更具科學性,前者的核算辦法使收入與費用含混不清,不論從賬務上還是從會計報表中都無法全面總括地反映總包單位收到分包工程的取費差(或管理費)的實際收入數,它僅僅強調應付給分包單位已完工程的總價,從而忽視了同一類型經濟業務核算的一致性與可比性。在稅金賬務處理上,既然分包單位完成工程的稅金最終得由總包單位代扣代繳,那么自行完成工程與分包完成工程在稅金業務的核算上為何不能統一起來?前者核算辦法的優點在于可以清楚地從“應付賬款――××分包單位”賬戶的余額直接反映多付或欠付分包單位的款項,后者的核算辦法在具備前者核算辦法優點的同時,又保持了同類經濟業務核算的共同性,它劃清了收入與費用的界定,直接勾稽相互聯系科目之間的量化關系,按收入、成本、稅金的先后秩序詳細反映了分包工程業務發生的全部過程和實際收取分包工程取費差(或管理費)的總額,它遵循了會計核算的基本原則――明晰性原則。
對一種核算辦法,由于政策、制度的限定有其固然的屬性,但在執行過程中,仁者見仁,智者見智,一種核算辦法是否最為科學合理,其檢驗的唯一標準是其核算的方法是否能最規范、全面而又系統地反映每筆經濟業務發生的全過程。在現有的市場經濟條件下,企業采取多種經營方式,因此進一步規范分包工程的核算辦法,使其更符合分包工程業務的經濟屬性已勢在必行。
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篇10
【關鍵詞】公路工程；施工 ；安全管理
隨著我國社會、經濟的進一步加速發展，對交通基礎設施的需求持續增長，現階段，我國正處于公路發展的飛速時期，施工安全管理作為施工生產管理的一個重要組成部分，對促進施工現場安全管理水平的提高，控制重大傷亡事故的發生起到積極的作用。
一、總述
公路工程施工具有點多、線長，建設周期長，施工流動性大，作業場所不固定，涉及材料、機械、人員多，露天作業，施工環境差等特點，工程施工又是一個較為復雜的綜合過程，交叉作業多，多工種、人機同時作業現象普遍，同時施工又是一個動態過程，不安全因素較多，因此工程施工中安全管理工作繁雜，工作量大，難度大。
二、公路工程施工安全管理存在問題
1、安全管理制度不健全，責任落實不到位
一是安全管理制度編制不全，缺少主要安全管理制度；二是未按照工程實際編制安全管理制度，無可操作性；三是安全組織機構中人員與現場實際人員不符；四是安全職責劃分不清或與人員身份不符；四是各項安全管理制度、安全職責只呈現于紙制材料上，現場未按制度、職責落實。
2、現場施工人員安全素質低，自我防護意識差
由于公路工程施工特點，現場施工人員數量多，且流動性大。一方面，有些現場安全管理人員自身安全知識的缺乏，致使對施工人員安全教育交底不徹底；另一方面絕大部分施工人員都是來自于農村的勞務工，文化水平較低，工程施工安全知識相對缺乏，即使進行安全教育交底，施工人員不能真正理解安全生產知識、正確掌握安全防護用品的使用及對周圍危險因素辨識與預防，施工人員的安全意識還是很難達到預期目標。
3、安全資金投入不足
為最求利益最大化，有些施工單位安全投入遠不適應工程安全生產的需要，一些必要的施工安全措施得不到落實，施工安全防護簡陋，特別是高空、水上及危險性較大的分部分項工程施工時安全設施的設置及施工人員安全防護用品的使用得不到有效保障。有些施工設備陳舊落后，無法確保安全性能依然使用。
4、現場 “三違”現象較多，安全問題重復出現
由于安全意識薄弱，同時抱有僥幸心理，現場安全管理人員違章指揮，施工人員不按操作規程進行操作，更甚于現場特種設備的操作人員無相應操作證，且未接受相應的安全教育交底。
缺乏有效的安全管理措施，施工現場問題反復出現。如臨時用電問題，電線布設較亂、用電設備缺少開關箱等問題，雖然現場發現后施工單位進行了整改，但未分析問題產生的具體原因，不能從根本上解決問題。
5、分包管理不到位
工程施工分包現象普遍，總承包單位缺少對分包隊伍的有效管理，甚至出現以包代管、包而不管的情況，僅靠分包合同中的安全責任條款來約束分包隊伍是遠遠不夠的，分包隊伍的安全管理水平及安全意識是有限的，無法僅靠隊伍自身管理好施工安全。
三、公路工程安全管理方法
1、安全管理法制化
建設工程安全法律、法規、技術規范等規范性文件，是工程施工安全生產工作的基本保證。依法管理安全工作是工程各參建單位法定責任。因此在規范自身安全管理行為的同時，提煉、歸納與工程有關內容，并依據實際情況，制定出貫徹執行安全生產的法律、法規、規范、標準的具體要求和執行程序，有利于落實安全生產職責。
2、安全管理制度化
安全管理制度是施工單位為了有效實施安全管理所建立的用以規范、指導、協調各部門和各崗位人員管理和工作行為的規章體系，是保證安全管理工作正常、有效實行和運轉的依據和方法。依據工程實際情況制定相應的安全管理制度，可達到有效控制工程施工安全生產狀況的目的。工程施工各級人員按照安全管理制度規定，進行自己工作。同時，隨著安全生產的管理和技術的不斷發展，要不斷更新和完善安全管理制度。
3、施工企業安全管理標準化
施工企業本身按照國家規范、標準進行安全標準化建設，建立積極的企業安全文化，將企業中各個階層的人員都融入到安全管理中，營造一個安全管理的文化氛圍，同時制定統一的安全管理標準、管理模式，對工程安全管理工作及施工現場設施設置等進行統一，并將企業安全管理標準化運用到工程項目的安全管理中，在工程施工隊伍的源頭上進行規范，有利于提升工程施工隊伍的安全管理水平。
4、工程項目安全管理模式化
工程項目管理模式化，是根據國家安全管理規范、標準，結合工程特點編制項目的安全管理細則（指南），對本項目的安全生產進行具體規范，具有一定的可操作性，有利于規范項目安全管理，同時，為參建各方提供了開展安全工作標準。施工單位嚴格按照細則進行安全生產工作，監理單位按照細則進行監督，建設單位按照細則進行安全管理。如人機的模塊化管理，對人機的進出場登記、人員的教育交底、機械的維修保養記錄等進行統一格式、統一制表、統一管理。
5、安全組織、管理措施提前化
對工程進行分析，施工組織設計要結合工程特點，單獨列出安全生產管理方案，提出安全管理的指導性建議。制定安全管理計劃；全面辨析危險源，制定有效管控方案；編制科學可行的各類安全專項方案；編制應急救援預案，配備相應應急物質及人員并進行演練；計劃好采取的預防事故和規避風險的措施；提前完成各類安全技術交底、人員持證及設備性能檢查；提前設置現場的安全防范設施。同時，關注氣象部門天氣預報，極端惡劣天氣應及早采取預防措施，防范由自然災害引發工程事故發生。
6、安全檢查評價考核有效化
一是采取日常檢查、專項檢查、定期大檢查等各種方法，對工程安全管理情況進行徹底排查，并進行評價分析，發現問題隱患及時處理，短時間內無法整改到位的，需找出產生問題的真正原因，制定整改計劃，明確整改措施和整改時限，結合考核制度進行獎懲，并加強對整改情況的后續跟蹤，確保整改取得實效。二是定期對工程的總體安全管理工作進行評價分析，如安全管理工作出現偏差，制定修正措施并進行整改，確保安全管理工作的有效進行。
7、安全管理現代化
現代科技的發展迅速，提升工程安全生產科技含量，可引進、采用先進的安全監測、監控技術，更新、改進施工裝備和工藝，提升施工的本質安全。一是新科技的應用，如，人機管理使用二維碼掃描技術，通過二維碼掃描可查詢人員和機械的各類安全信息；人員定位系統，可通過監控及時獲知施工現場人員數量及位置。二是現代信息化管理，可通過手機中QQ群或短信等形式實時各類安全信息，提高了安全工作的時效性。
四、結束語
公路工程施工安全管理是一種系統性、綜合性的管理，積極探索安全管理的新方法，及時認真總結公路工程安全管理中的經驗，不斷完善安全管理體系，實現公路工程安全規范管理和長效管理。
參考文獻：
【1】沈其明 劉燕主編.公路工程施工安全管理手冊[M].北京：人民交通出版社.2008
