勞務公司經營管理范文

導語：如何才能寫好一篇勞務公司經營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

通知

××公司所屬各科室（隊）：

為了認真貫徹落實公司二oo*年經濟工作會議，職代會精神“全員入市，全員經營，全員創效”，激發廣大干部職工轉變觀念，增強發展意識，品牌意識，改革意識，推進××公司的整體發展，與時俱進，全面完成公司下達的經濟技術指標，特對××公司的經營、勞務、項目等管理執行與部門、個人的經濟利益掛鉤，獎罰兌現。

一、經營

1、經營指標分解到部門、個人，與部門個人的經濟利益掛鉤兌現。××公司每位領導、科室和隊2005年的經營指標分別為500萬。

2、獎勵辦法

⑴全年××公司承接施工任務達到1億，將給予經營科8000元獎勵；超過1億，每增加1000萬，給予經營科獎勵3000元。

⑵各部門、個人承接的施工任務，均按實際收取的管理費，參照如下比例給予獎勵：市區工程獎管理費的5%；市外、省內工程獎管理費的8%；省外工程獎管理費的10%。。經理、書記和經營經理要完成指標，但不實行獎勵。版權所有

二、勞務

1、勞務輸出

二oo*年××公司勞資科、施工隊的勞務輸出任務共為650萬。

2、人員的清理與安排

加強人員清理，搞好班組建設，做好勞務輸出工作，對通知安排上崗

而不服從安排的，一律停發困難救濟費。

3、獎勵辦法

①整體勞務輸出（不包含××公司內部項目部）將按實際收取的管理費用10%獎勵給聯系勞務輸出的部門或個人。

②對人員的清理工作到位；清查出確已上崗或從事了其它工作（仍在領取救濟費）而給予停發了救濟費，將給予勞資科（或施工隊）以15元/人.月的獎勵。

三、項目管理

1、要求

工程技術部門必須對××公司所有的項目進行全過程、規范參入管理，措施到位，確保所有工程項目優質快速。

2、獎懲辦法

⑴對獲得市文明工地、市優質工程獎和市建設主管部門書面表彰的，每項給予工程技術部門500元獎勵；對獲得的省文明工地、省優質工程獎和省建設主管部門書面表彰的每項給予工程技術部門1000元獎勵；每獲一項芙蓉獎，獎勵工程技術部門3000元。

⑵對被建設主管部門書面批評的，每項（次）對工程技術部門進行1000元罰款；被省建設主管部門書面批評的，每項（次）將對工程技術部門2000元處罰。

篇2

關鍵詞：“營改增” 建筑施工企業 稅制改革

一、相關概念解釋

（一）營業稅與增值稅的區別

營業稅是國家對工商營利事業按營業額征收的稅。這些工商盈利事業包括抓讓無形資產、銷售不動產以及其他應稅勞務。增值稅是一種銷售稅，屬累退稅，是基于商品或服務的增值而征稅的一種間接稅。營業稅與增值稅在征收范圍、與價格的關系、計稅方式等方面存在著明顯的區別。

（二）“營改增”的概念

“營改增”，即營業稅改增值稅，是我國在2011年，經國務院批準，財政部、國家稅務總局聯合下發的稅制改革方案。

二、我國“營改增”的概況

2011年11月16日，財政部、 稅務總局《關于印發的通知》，根據文件精神，上海的交通運輸業和部分現代服務業作為“營改增”的試點領域。試點工作的展開，拉開了我國貨物勞務稅制改革工作的序幕。此次“營改增”的稅制改革大潮自展開以來以一種迅猛的速度迅速席卷全國，2012年8月底，試點工作擴大到全國10多個省市，到2013年的8月，“營改增”已在全國范圍內廣泛推行。自初期的試點工作取得成功后，國務院決定從2014年開始在鐵路運輸和郵政服務業開始進行“營改增”的試點工作。至此交通運輸業已全部納入營改增范圍。2014年3月13日，財政部稅政司營改增試點運行的基本情況，2013年減稅規模超過1400億元。

“營改增”的稅制改革方案自施行以來取得了巨大的成果，切實減輕了企業的稅務負擔，推動了建筑施工企業的發展，但是，就目前已取得的試點工作的結果來看，“營改增”也給我國建筑施工企業帶來了一些挑戰。

三、“營改增”背景下我國建筑施工企業面臨的問題

（一）建筑施工企業實際稅負增加

營業稅改增值稅后，由于企業應繳稅額計算方式的變化，直接帶來了建筑施工企業應繳稅額數目的變化。且由于施工材料、設備等原因，從理論上來講，“營改增”能夠減輕建筑企業的稅務負擔。然而，目前，我國大部分建筑施工企業依然采用的是較為粗放的稅務管理模式，財務管理制度落后、承包模式寬松，這些都造成企業進項稅額的減少。從實際的效果來看，許多建筑單位的實際稅負不但沒有減少，反而增加了。

（二）建筑企業施工成本增加

建筑施工企業的施工成本增加主要是由于新的稅制和建筑勞務公司之間的矛盾造成的。根據已有的施工經驗，在我國市場上，建筑施工企業的勞務成本和人工費占到總成本的30%以上。然而，新的納稅方案沒有將建筑勞務公司納入“營改增”的范圍內。勞務公司無法提供有效的增值稅發票，建筑公司也就沒有辦法抵扣30%左右的成本費用，相比于改革之前，成本增加了。另一方面，即便建筑勞務公司唄納入“營改增”的范圍內，由于建筑勞務公司幾乎沒有進項稅抵扣，其增值稅最終也將轉嫁到建筑施工企業頭上，加重了建筑施工企業的負擔。

四、應對措施

（一）提升企業管理的現代化水平，改變傳統管理模式

營業稅改增值稅的重要目的之一是促進經濟結構調整，支持現代服務業的發展，其中也自然包括促進企業經營管理模式的現代化。在當前大多數建筑業企業的仍采用粗放型管理方法，管理水平良莠不齊的情況下，無疑會加重企業負擔。甚至有的學者把“營改增”看作倒逼施工企業加強自身管理提升管理水平的良好機遇。不管是出于適應“營改增”形勢的目的還是加強企業管理水平的目的，建筑施工企業都應該改變傳統的粗放的管理模式，轉向集約化生產。

（二）加強稅務及票據業務的管理

“營改增”給建筑企業帶來的最基本的改變就是稅務計算方式的變化，因此，要適應新的稅務形勢，推動企業發展，就必須改變原有稅務管理模式。一方面，注意完善合同約定，在合同中藥特別注明由對方來承擔增值稅發票，并明確付款程序。另一方面，選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，并且要考查其相應的扣減稅率，以免無法抵扣企業增值稅。

（三）其他對策

除了以上兩點措施外，建筑施工企業還能采取一些其他措施應對“營改增”帶來的挑戰，如：成立專門的稅務管理部門，派遣雇傭專業的稅務管理人員進行企業的稅務管理工作；其次，對于試點地區的企業來說，在購買固定資產和服務時盡量從改革后的地區和行業購買，以抵消相應的進項稅額；最后，對于大多數企業來說，在資金管理、如何提高資金利用效率方面都有待加強，以提高企業的經營管理效率。

綜上所述，“營改增”在推動建筑施工企業管理改革，提升企業經濟效益的同時，也給建筑施工企業帶來了許多的問題和挑戰，與此同時，企業舊的管理體制等方面的問題也在新的稅制下暴露出來，建筑施工企業應該充分利用“營改增”的機遇和政策，加快對于企業自身管理水平的改善和建設，以適應“營改增”帶來的新的經濟形勢，有效減低企業經營成本，提升企業的經濟效益，推動企業的健康快速發展。

參考文獻：

[1]王建成.“營改增”背景下建筑施工企業面臨的問題及其應對措施[J].全國商情，2013

篇3

受托方： (以下簡稱“乙方”)

為對 建筑工程施工項目成功進行項目施工管理，保證完成工程施工各項指標，經甲乙雙方充分協商，自愿達成本項目經理責任書，希雙方嚴格執行。

一、建筑工程施工項目簡況：

(一)項目名稱：

(二)所在地點：

(三)建設單位：

(四)工程預算造價：

(五)

(六)

二、乙方即建筑施工企業項目經理(簡稱項目經理)，是指受甲方及其法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是甲方及其法定代表人在工程項目上的代表人。

三、甲方主要職責和義務：

(一)為乙方開立內部項目結算賬戶，協助乙方收取工程款和工程決算。

(二)向乙方提供企業現行的管理制度和規定。

(三)為乙方提供技術支持，審批施工組織、施工方案，提供工程創優指導。有權對乙方在技術、質量、安全、進度等方面進行檢查督促，如發現乙方在施工及經營管理中發生的問題時，有權提出整改意見、限期改正或停工。

(四)向乙方委派會計，行使財務管理、掌控印章等職責，監督乙方嚴格按公司的印章管理辦法使用公章。有權對乙方的財務進行不定期檢查、監督和審計。

(五)協助乙方做好材料采購、工程驗收、備案等工作。

(六)做好工程項目管理的考核工作，并按甲方的有關規章制度和文件進行獎勵和處罰。

四、乙方在承擔工程項目管理過程中，履行下列職責和義務：

(一)貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度;

(二)嚴格財經制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系;

(三)執行項目承包合同中由項目經營者負責履行的各項條款;

(四)對工程項目施工進行有效控制，交待有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。

(五)乙方應加強資源的優化和動態管理，執行和服從甲方對項目管理工作的監督檢查和宏觀調控。代表甲方與勞務作業層簽定并履行勞務分包合同。

(六)乙方應根據按甲方與建設單位訂立的施工承包合同及補充協議等約定的工程質量、進度、期限和其他指標和要求，對施工項目自開工準備至竣工驗收以及收取工程款、工程決算實施全過程全面管理。

五、乙方在甲方授權范圍內，行使以下管理權力;

(一)組織項目管理班子(甲方派員除外);

(二)以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同;

(三)指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素;

(四)選擇施工作業隊伍;

(五)進行合理的經濟分配;

(六)企業法定代表人授予的其它管理權力。

六、乙方獲得經濟獎勵和應承擔經濟責任。項目總款項，經依法繳納各項稅費、攤去各項成本，按核定結算工程款 %扣除管理費后，如項目虧損的全額由乙方承擔彌補;盈利全額獎給乙方所有。

七、乙方應當完成以下責任指標：

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

八、乙方確認在甲乙雙方結算之前，撥給項目部的工程款、工程借款和用上述款項購置的財產(包括賒帳購買的財產)屬于甲方公司財產，嚴禁乙方及其工作人員侵占、挪用。乙方對外發生購材料、租賃設備、設施及外協等合同關系涉及金額在 萬元以上時，應及時報甲方備案。

九、乙方用工應當與有營業執照的勞務公司訂立勞務分包合同，確保不發生拖欠民工報酬事件。

十、乙方應當完成管理內容包括但不限于：

(1)組織編制項目管理實施規劃。

(2)對進入現場的生產要素進行優化配置和動態管理。

(3)建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施。

(4)搞好組織和協調，解決項目管理中出現的問題。

(5)搞好項目部內部利益分配。

(6)進行現場文明施工管理，預防和處理突發事件。

(7)搞好后期管理，包括竣工驗收、結算、資料整理和總結分析。在解職之前接受審計。

(8)處理項目經理部善后的工作，包括協調簽定工程保修書，項目經理部解體后人員的處理，善后工作小組的建立，帳目的移交，工程價款的回收債權債務的處理。

(9)協助企業進行項目的檢查和評獎申報。

十一、乙方有下列情形之一的，甲方有權終止本項目經營管理責任書，撤換項目經理，構成犯罪的依法追究其刑事責任：

(1)施工項目發生重大安全、質量事故。

(2)違反法律法規、嚴重違反甲方規章制度。

(3)未經甲方書面同意，私自刻制公章、私設帳戶或者以擅自以甲方及其項目部名義對外借款、賒欠貨款。

(4)侵占、挪用工程款、專用借款或財產的。

(5)明顯不能完成經營指標、出現經營危機或者有其他根本性違約的。

十二、根據乙方完成項目指標情況，按甲方獎懲規定給與獎勵或處罰。

十三、擔保人為乙方就本項目經營責任書中全部義務、責任,向甲方提供不可撤銷的連帶責任的擔保書。

十四、未盡事宜雙方可另行協商解決。因本項目經營管理責任書中權利義務發生爭議的訴訟，由甲方住所地法院管轄。

十五、本項目經營管理責任書一式 份，甲方雙方各執 份;自雙方簽字之日起生效。

甲方(蓋章)： 乙方(簽字)：

法定代表人： 身份證號碼：

電話： 電話：

乙方擔保人簽字：

電話：

XX年xx月xx日 XX年xx月xx 日

篇4

1、 經營機制創新，有利于激發企業活力

建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、 組織機制創新，可以增強企業發展動力

組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

3、 管理制度創新，壯大企業經濟實力

創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

篇5

一、“營改增”的背景

2012年1月1日，國家稅務總局在上海對部分行業開展“營改增”試點，包括交通運輸業和部分現代服務業；2013年8月1日，該試點在全國范圍內展開。自此，鐵路運輸企業開始適用增值稅稅制；2016年5月1日，“營改增”試點工作全面推開，建筑業、房地產業、金融業、生活服務業被納入，最重要的是所有企業新增不動產、在建工程等所含增值稅被納入抵扣范圍。

“營改增”解決了重復征稅的問題，其立意是減輕企業負擔，理順經濟關系，促進企業發展，全面推開“營改增”對鐵路運輸企業無疑更是重大利好。然而，由于鐵路運輸企業涉及點多、線長、面廣，結構復雜，在利好形勢下，其實際運行與預期仍存在著較大的差距。如何在國家稅制改革大背景下快速適應變化，合理籌劃，從而更大限度?p輕鐵路運輸企業稅務負擔，提其效益，促其發展，仍需要鐵路運輸企業自身積極應對。

二、全面實施“營改增”對鐵路運輸企業的影響

（一）對經營管理的影響

全面推開的“營改增”試點工作，其中一個重要內容是新取得的不動產和在建工程，進項稅額自取得之日起可以抵扣。眾所周知，鐵路運輸企業近年來投資規模非常大，將企業新增不動產所含增值稅納入抵扣范圍，有利于進一步擴大鐵路運輸企業投資規模，增強鐵路運輸企業的經營活力。但同時對鐵路運輸企業的經營管理能力也帶來了新的挑戰。

鐵路運輸企業的產品是旅客、貨物的位移，這一點與其他運輸方式如公路、水路、航空等相同。不同的是，鐵路運輸企業擁有大量不動產，包括車站、區間、機務設備和整備設備、供電設備四大類。這些專用的不動產每年都會有大量的更新改造資金投入，并由鐵路運輸企業自主完成。所以鐵路運輸企業即使不建新線，也需要不斷投入。更別說近年來動輒幾千億的鐵路建設投資了。同時，作為現階段勞動密集型產業的鐵路運輸企業，人工成本支出在整個運輸成本中占據了龐大的一席。全面推開“營改增”后，如何利用不動產所含增值稅納入抵扣范圍的紅利政策以及人工成本不能抵扣的短板，在戰略性投資、創新性研究以及人力資源管理方面都面臨著極大的挑戰。

（二）對稅負的影響

鐵路運輸企業涉及面廣，結構復雜，與建筑業、房地產業、金融業、服務業等均有業務關系。2013年8月1日前，鐵路運輸企業依據不同業務分別適應3%和5%的營業稅率，重復征稅現象嚴重自不必說；在2013年8月1日將鐵路運輸企業納入“營改增”試點之后，至2016年5月1日全面推開“營改增”試點之前，由于上述四大行業未納入試點，其進項稅額無法納入抵扣范圍，依然增加了鐵路運輸企業的稅收負擔。

全面推開“營改增”試點，將四大行業納入試點范圍，實現了鐵路運輸企業相關行業增值稅抵扣的全覆蓋，重復征稅得以消除，抵扣鏈條得以打開，從而降低了鐵路運輸企業的稅務成本，提高了鐵路運輸企業的競爭力。然而，作為涉及行業廣泛的鐵路運輸企業，客貨運輸收入適用11%的稅率，鐵路延伸服務適用6%的稅率，還有適用小規模納稅人和簡易征收的下屬各級單位。面對復雜的稅務問題，如何積極做好稅務籌劃，最大可能降低鐵路企業稅負也是企業面臨的挑戰之一。

（三）對會計核算的影響

鐵路運輸企業原本適用的營業稅制核算方式簡單，“營改增”后，會計核算方面面臨的挑戰不容忽視。鐵路運輸企業經濟核算分為三級：中國鐵路總公司、所屬鐵路運輸企業（含鐵路局、專業運輸公司、控股合資公司等）及其基層單位（含運輸站段、貨運中心、分公司等），核算方式本就相對較復雜。在適用營業稅制期間，營業稅款由各級機構本身在屬地自行計算繳納，同時核算科目開設應交稅金-應交營業稅即可，納稅方式和會計處理都比較簡單。

“營改增”后，提供鐵路運輸及物流輔助服務的業務，增值稅由鐵路總公司匯總納稅，其他應稅行為按相關規定就地申報繳納，就是日常說的匯總繳納和屬地繳納，增加了稅款繳納的難度；在賬務處理上，需要在應交稅金――應交增值稅科目下開設匯繳進項稅額、屬地進項稅額、銷項稅額、減免稅額、進項稅額轉出、待抵扣進項稅額以及出口退稅、出口抵減內銷產品應納稅額等，極大地增加了核算難度。復雜的機構、復雜的核算方式和“營改增”后更加復雜的納稅方式、核算方式改變后增加的計算上的難度、以及隨之而來的各類財務、稅務報表的變化，使鐵路運輸企業基層財務核算工作壓力日增，面臨著極大的挑戰。

（四）對發票管理的影響

鐵路運輸企業點多、線長、面廣，涉及業務多。在此基礎上，員工素質參差不齊。全面推開“營改增”，基層業務人員在取得發票時分辨力不足的問題；對外開具發票時，由于各單位無會計從業資格的開票人員占多數，其工作責任心、風險意識和學習能力等問題，以及無論是對外開具發票還是取得增值稅專用發票進行進項稅抵扣，業務量都會成倍地增長的問題，都給鐵路運輸企業的發票管理帶來了挑戰。

三、鐵路運輸企業應對“營改增”的策略

（一）提高企業經營管理能力

全面推開“營改增”后，鐵路運輸企業應利用不動產、在建工程所含增值稅納入抵扣范圍的紅利政策以及人工成本不能抵扣的短板，改變投資策略，逐步建成現代化、自動化的生產車間；同時調整人力資源管理辦法，通過現代化的生產方式提高勞動生產率，進而實現逐步減員，降低人工成本。

在降低人工成本方面，鐵路運輸企業除了減員增效以外，還有一個問題，就是大量的外購勞務行為。勞務公司向用工單位收取的勞務工的工資、福利、社會保險及住房公積金等費用均不得開具增值稅專用發票，換言之，除少量支付給勞務公司的管理費以外，鐵路運輸企業外購勞務成本不能抵扣。因此，鐵路運輸企業改外購勞務為業務外包，不失為一種合理的降低成本的方式。

（二）充分進行稅務籌劃

針對鐵路運輸企業客貨運輸收入適用11%的稅率，鐵路延伸服務適用6%的稅率的情況，鐵路運輸企業應提高自身企業管理水平，在依法納稅的基礎上合理劃分業務板塊，爭取最低稅率。

對于適用一般納稅人、小規模納稅人和簡易征收的下屬各級單位，應合理測算收入，合理利用政策，選擇最合適的納稅方式。例如，對鐵路運輸企業下屬的培訓機構，收入超過500萬元的，構成一般納稅人。但是根據相關政策，一般納?人提供非學歷教育服務，可以選擇按照3%征收率計算應納稅額的簡易計稅方法，這就需要下屬培訓機構經過測算和分析，再做出合理選擇。

對于原征收營業稅時對企業的一些優惠政策，應繼續跟進，及時掌握相關政策的延續性，在避免稅務風險的同時爭取最大稅收優惠政策。同時，應盡可能地爭取因“營改增”導致稅負增加的國家財政返還政策支持等。

（三）強化培訓，提高會計核算能力與工作效率

第一，全體財務人員在全面“營改增”的適應過程中，應將熟練掌握增值稅的相關知識作為這一階段的學習要點。鐵路運輸企業除鐵路總公司外，上至各路局下至各站段均未設專門的稅務管理部門，財務人員擔當著稅務管理的第一責任。全面推進“營改增”，對稅務管理提出了更高的要求，匯總納稅與屬地納稅的嚴格區分、稅法要求抵扣項目與不能抵扣項目的劃分、所有增值稅發票的認證、進項稅額轉出賬務處理以及稅務報表與原營業稅時期相比的嚴格、申報系統的嚴密等，都要求各級財務部門通過或集中培訓、或建立退出機制等方式，帶領、激勵財務人員努力學習，不斷提高業務能力；通過嚴格考核，增強財務人員的責任意識；通過宣傳教育，提高財務人員的風險意識。

第二，鐵路運輸企業財務人員在面對不斷增加的工作強度和壓力下，應努力探索提高工作效率的方法。例如定期業務交流，提高業務熟練程度；順應時代，提高網絡信息技術、電算化水平等。

（四）嚴格進、銷項發票管理

第一，建立內部發票管理制度，例如嚴格登記，定期抽查、權限管理、相互制約等；同時強化對非財務專業開票人員的職業技能培訓和財稅風險意識培養。

第二，應擴大全面推進“營改增”的企業宣傳力度，使全體員工尤其是業務人員明白增值稅專用發票應取盡取的意義。只有企業內部各個部門之間溝通順暢、配合協作，有共同為實現企業利潤最大化努力的愿望時，新的稅收制度的紅利才能落到實處。在此過程中，通過建立一系列格式化辦事流程，例如在格式化合同中增加開具增值稅專用發票的條款等，用各種程式化流程、剛性制度來降低稅務風險。

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建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。

以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創新，可以增強企業發展動力

組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。

創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創新，壯大企業經濟實力

創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

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文/賈衛民 韓艷海

企業管理的基礎是項目管理，項目管理的核心是成本管理。項目成本的盈虧直接影響著企業健康持續穩定的發展。近年來，建筑施工領域市場競爭十分激烈，壓級壓價的低價中標結果，導致獲利空間越來越窄，有些形象工程更是賠本賺吆喝，直接威脅著企業可持續發展經營，項目成本三級核算審計成為當今施工企業管理的重中之重。項目部是施工企業核算的最小經濟組織，項目部的成本盈虧直接與項目部管理人員的經濟利益掛鉤，在施工管理過程中充分體現項目部集體決策管理的智慧，實現項目成本降低的收益最大化。為了常態化、規范化地實施項目成本三級核算工作，必須定期開展項目成本三級核算的內部審計活動，保證項目成本三級核算真實、創新地引深發展。

項目成本三級核算審計現狀

隨著施工企業生產規模的日益擴大，項目管理人員配備明顯不足，在施工任務擴大與項目管理人員不足的情況下，采取大包施工、分包施工、聯營施工的方法，促使項目管理核算工作實行以包代管，導致項目成本三級核算細節工作逐步弱化，企業的基礎細節管理流于形式，導致管理人員業務素質逐步下降，嚴重影響到企業的核心競爭力。由于項目成本三級核算資料不完整，因此無法為后期項目成本預測監控提供可靠依據，無法控制項目成本的盈虧變化趨勢。開展項目成本三級核算的內部審計，可以強化項目部管理人員的核算意識，促進項目成本三級核算臺賬的完善建立，真實有效地控制項目成本的盈虧。

項目成本三級核算的審計流程

目前的項目管理注重事后數據歸集，忽視事前成本預控，注重“工料機“的費用節約，忽視對”質量、安全、進度成本“的考核，激勵獎罰機制不健全，成本管控措施難以落到實處。施工項目的內部審計工作要貫穿于施工管理全過程，通過制度化的內部審計活動，保證項目成本三級核算工作延續不斷地提升發展。項目成本三級核算審計工作具有以下階段性內容。

前期招投標階段的審計。項目成本三級核算工作已經成為系統工作，從工程招投標開始，項目部就要提前介入，在編制投標文件時，就要全面了解掌握工程組價內容，便于以后更好地預控項目成本費用，采取有力措施積極化解風險隱患。對投標文件說明仔細閱讀，全面考慮清單組‘價內容，為后期的施工階段編制標后預算打下基礎，也為實現經營利潤埋下伏筆。主要是審計項目部在前期招投標階段參與的深度，是否全面了解招標文件內容，充分考慮市場生產要素的價格變動情況，為有效地控制項目成本及早采取了哪些應對策略。

施工前期標后預算的審計。項目部根據施工合同交底、施工圖紙及施工環境、生產要素價格調差為依據，對照招投標文件清單量的要求，編制切實可行的標后預算，為簽訂《項目責任股份制經營目標合同書》提供依據，科學合理地確定項目成本土降低點，充分體現項目經營的風險危機感和分紅激勵感，充分調動項目管理人員的內在驅動力。合理編制“工程項目標后預算”是決定后期項目成本三級核算的依據，也是決定項目成本盈虧的基礎。主要是審計項目部編制的“工程項目標后預算”，是否真實反映項目責任成本收入，能夠準確測算項目責任成本降低點，明確項目部在核算三級成本時的控制目標。

項目責任股份制經營目標合同書簽訂審計。項目部通過標后預算的測算，自覺地與分公司簽訂項目責任股份制經營目標合同書，明確項目部承擔的經營責任權利和經營盈虧風險，并且按照公司管理規定及時足額交納項目風險抵押金，充分履行對工程項目經營結果的責任風險保證。主要是審計項目部在充分考慮經營風險與分紅激勵后，及時簽訂項目責任股份制經營目標合同書和交納風險抵押金，使后期履行施工管理和終結兌現有章可循。

項目成本三級核算臺賬的審計。項目成本三級核算臺賬的建立是項目管理的基礎工作，也是計算確定項目經濟效益盈虧的合法依據，更是凝聚了項目管理人員心血付出的成果見證。項目成本三級核算臺賬要按照公司生產經營管理辦法要求，既要反映項目成本費用的明細分類核算，也要反映項目成本匯總核算結果情況，便于項目經理及時掌控項目成本變化情況。主要是對項目成本三級核算臺賬的真實建立進行審計，促進項目部管理人員有憑有據地核算項目成本費用，及時與分公司相關部門核對月度數據，保證核算口徑一致，成本費用內容相符。對不相符的內容數據要及時編制差異調整表，并且在下月的差異調整表中跟蹤調整。

經濟合同管理審計。經濟合同是一切經營管理活動之源，項目部要在授權范圍內合法、合理地簽訂施工合同、項目責任股份制經營目標合同書及各項分包經濟合同，充分做到無合同不進場、無合同不結算、無結算不付款的原則。合同管理是項目成本三級核算的前提，無論是分包工程、材料采購、機械租賃、勞務競標合同，都要登記臺賬管理，定期檢查復核，了解各項經濟合同履約情況及違約風險隱患。主要是審計項目部在簽訂各項經濟合同時的評審工作，內容是否符合公司法律事務部的管理要求。

材料管理審計。施工材料成本占到工程總價的70%之多，是確定項目成本能否實現降低的主要因素，抓住材料管理，就抓住了項目成本三級核算的核心。主要是審計施工材料的采購、驗收、耗用的管理工作，既要滿足施工需要，又要合理降低材料庫存。

一是材料采購審計。項目部在采購材料時要對材料供應商進行考核評價，確定有誠信、有實力的供應商為備選客戶，通過競價招標確定材料采購客戶，簽訂材料采購供貨合同。要詳細登記供應商的預付款、供貨金額、提供發票記錄，及時辦理材料入庫驗收和材料暫估驗收手續，驗收單的金額、數量要與發票或供貨單復核，防止入庫金額不一致的風險隱患，并與分公司財務定期核對暫估應付材料款數額及庫存材料。主要是審計對供貨商的誠信考核評價流程，施工材料采購的合理性、入庫及時性，保證材料核算數據與財務部門庫存材料金額相符一致。

二是材料耗用審計。項目部根據材料領用單匯總填報材料余額月報表，所耗用的材料要與當月施工進度整理表進行內容核對，防止完成施工進度形象部位與耗用材料不符現象。材料結余額要與分公司財務核對，防止形成賬表差，影響項目成本核算的真實性。主要是審計材料耗用與完成的工程形象部位一致，項目材料耗用分析表與財務部門材料費數據一致。

三是材料盤點審計。月底材料盤點，反映項目成本三級核算真實性，保證耗料支出與進度收入相符；年底材料盤點，反映項目成本三級核算的差異性，對盤盈、盤虧材料及時查明原因進行處理，保持與分公司財務計算口徑一致：工程竣工材料盤點，反映項目成本三級核算顆粒歸倉，對盤點的實際材料與分公司財務的庫存材料核對，并按照公司管理辦法進行公允價調撥核算，真實反映項目成本費用。主要是審計材料管理工作的完整性，材料報表是否做到月底一致、年末相符，防止材料漏盤的現象。

勞務管理審計。勞務隊伍是工程項目施工的基礎，是完成高質量高效率施工任務的保證，加強勞務管理勢在必行。勞務隊伍的穩定是勞務管理的首要工作，既要體現人性化管理，還要體現技術化要求，保證與成建制的業務素質高的勞務隊伍長期合作。充分前瞻性地考慮工傷保險索賠的風險隱患，加強與勞務公司合作，化解工傷索賠風險隱患。主要是審計勞務隊伍的聘用考核、結算支付管理工作，保證勞務隊伍合理競價招標，杜絕圍標哄抬價格的現象。

一是安全教育培訓審計。建筑業領域是高危險行業，對勞務隊伍必須進行入場安全教育，施工前技術安全交底，進行預防施工安全事故演練，強化施工安全意識。主要是審計施工作業前的安全交底工作及簽字手續是否常態化、制度化。

二是勞務結算審計。依據一份合同一份結算原則，對施工任務書完成量進行驗收考核，及時進行分部分項或者大包結算，與當月施工進度收入相匹配。主要是審計勞務分包結算工作的及時性，防止人為預提結算影響項目成本費用的真實性。

機械設備租賃審計。項目部根據網絡施工圖來編制三鋼工具、施工機械設備租賃計劃，既要保證施工工期需要，又要合理減少租賃時間，降低項目成本費用。對租賃材料、設備實行進出場管理，逐項登記租賃臺賬，防止多結少算的現象。主要是審計機械設備的租賃、結算管理臺賬工作，對大型危險源的設備要有專項驗收記錄，以及日常維護檢修記錄，保證安全可靠運行。

安全、技術、質量成本費用投入審計。為了建造優質品牌工程，在施工過程中按照施工組織設計要求進行安全、技術、質量的成本費用投入，在施工過程中遵循安全為天的原則，嚴格規范作業行為，強化安全防護演練；嚴格控制技術措施費用投入與項目成本的合理配比，既要保證工程項目優質優量，還要保證項目成本不虧損；項目部要充分創新施工工法，加大技術改造創新力度，加強質量檢測，對細節管理進行QC目標管理，從項目管理的全過程、全環節進行入手，杜絕質量返工事故，全面實現項目成本降低的控制目標。工程項目竣工后，各項技術、質量、安全資料及時整理歸檔。主要是審計安全、技術、質量成本費用投入的合理性、真實性，各項費用事前計提上交的臺賬管理，事后結算審批返還的依據，各種資料收集歸檔及時性。

現場管理費用審計。項目部的管理行為需要耗費成本費用，加強現場管理費的過程管理，逐筆登記各項管理費用，尤其是分公司下轉的折舊費、企業負擔勞保統籌等費用，要及時與分公司財務部門核對，并辦理確認手續。對項目部已登記臺賬的成本費用，而分公司未反映登記成本費用賬簿的應該標識出來，在以后跟蹤核對，保證項目成本三級核算臺賬與分公司財務部門的二級成本核算賬簿一致相符。主要是審計項目管理成本費用支出審批性，盡量降低非生產成本費用發生，實現項目成本降低最大化。

工程項目竣工結算審計。工程項目竣工結算是施工管理過程中的重中之重工作，是保證項目部勞動成果顆粒歸倉的過程。項目部首先要認真梳理生產報量臺賬，結合材料采購消耗臺賬，依據“以收入找支出、以支出找收入”的原則，全面盤點工程項目施工量，充分考慮施工過程中的簽證變更工程量，并且以實際成本為結算底線，全力以赴做好工程竣工結算工作。分公司生產部門要及時介入指導服務，提供最新材料差價調整依據，對報送甲方的竣工結算書要復核檢查，以防量漏價低的現象，積極跟蹤配合社會審計部門的對量工作和質疑答復，保證工程項目竣工結算取得最好結果。主要是審計工程項目竣工結算流程，是否全面完整地統計工程量，按最新人工、材料調整價格文件找差，全程跟蹤竣工結算審核過程，及時把控結算結果。生產部門報量與財務部門核算都要與竣工結算額核對一致，防止超報、少報的現象。

工程項目竣工考核審計。工程項目竣工考核既是全面盤點項目部的經營結果，也是評價項目部管理人員經營管理的效果性、效率性，對項目部管理人員的辛勤勞動付出給予肯定評價。在工程項目竣工結算完結時，必須終止項目成本費用的發生，通過項目成本三級核算臺賬，確認項目責任成本的收入和項目成本的實際支出，計算出項目風險金的實現額，向分公司提交項目終結兌現的申請。分公司依據所簽訂的項目責任股份制經營目標合同書及時進行考核，復核確認項目成本收入及成本支出，對項目部實現的項目風險金要進行績效考核，充分體現客觀、公平的原則。分公司要按照國家稅法規定，要足額代扣代交個人所得稅，將剩余的項目風險金及時履約兌現，切實增加項目管理人員收入，充分調動項目部管理人員進一步引深開展項目成本三級核算工作的積極性，滾動地推進項目成本三級核算工作不斷創新提升。主要是對工程項目的經營結果審計，評價施工項目經營管理的效果性和效率性，及時履約項目終結兌現，促進項目成本三級核算工作進一步引深落實。

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關鍵詞：資金集中；管理模式；資金使用

中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0165-02

目前，企業集團在資金管理實踐中形成了多種模式，總的來說有統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等模式。這些模式從其功能上來說，均在不同程度上發揮了內部資本市場的作用，它們是內部資本市場發揮作用的組織載體。這些管理模式各具特點，并適用于不同類型的企業集團。但與此同時各個模式也存在著它本身的不足之處。

一、報賬中心模式

報賬中心模式：資金管理高度集中，一切現金收付活動都集中在母公司的財務部。集團母公司通過報賬中心，解決統一報賬、統一收支的問題。報賬中心模式又分為統收統支和撥付備用金兩種形式。

在統收統支模式下，集團企業的所有資金收付都集中在集團總部的財務部門，所屬成員單位不單獨設立銀行賬號，所有資金收入直接匯入集團總部財務部門，所有資金支付由集團總部審批后交財務部門直接辦理。撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給所屬成員單位一定數額的現金，以備其日常使用。成員企業所發生現金支出須持有關憑證到集團總部財務部門報銷后，由財務部門補足備用金的方式。

報賬中心模式的優勢主要表現為為兩個方面：一方面，報賬中心模式由于一切現金收付活動都集中在母公司的財務部，這就實現了母公司對下屬公司資金和銀行賬戶的絕對控制。另一方面，由于在報賬中心模式下企業的賬務是集中管理的，這就用利于母公司對下屬公司成本的控制。同時，報賬中心模式也有不少的缺點，主要為：（1）這種模式不利于調動成員企業開源節流的積極性、影響成員企業經營的靈活性。（2）這種模式將會導致集團決策層整天陷于下屬子公司紛繁復雜的支出報賬的審查之中，集團財務部勢必為下屬子公司報賬事務所累。

二、內部銀行模式

內部銀行的主要職能：是進行集團內部日常的往來結算、資金調撥和資金運營。具體包括以下方面：（1）設立內部結算賬戶，辦理集團內部往來結算。每個成員公司都必須在內部銀行開設賬戶，成員公司在經營活動中的一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，都要通過內部銀行來辦理往來結算；（2）發行內部支票和貨幣。內部銀行根據有關規定發行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；（3）發放內部貸款。內部銀行根據集團總部為各成員公司核定的資金和費用定額，結合各成員公司的實際需要，對其發放貸款。在管理上有兩種選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，按貸款額計算利息，二是差額有償占用方式，即對定額以外的部分貸款計算利息或多收利息；（4）統一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無權對外融資，必須由內部銀行統一對外籌措資金，即內部銀行根據企業的經營狀況進行資金籌措和資金調度；（5）制定結算制度。內部銀行統一制定結算方式、結算時間，規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題，并糾正資金使用中的盲目性；（6）建立信息反饋系統，內部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員單位，使集團總部和各成員單位的領導層及時掌握資金使用狀況。

內部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成員公司之間的現金收付和結算事項，均通過內部銀行統一開立的賬號來辦理，成員公司一般不直接對外進行現金結算；（2）各成員公司在內部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度；（3）各成員公司在財務上擁有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用；（4）實行銀行化管理。內部銀行本身也建立貸款責任制，實行銀行化管理，以強化資產的風險管理。

集團在財務管理上采用內部銀行模式，其優勢主要表現在以下幾個方面：（1）可提高資金的使用效率。內部銀行作為集團公司的一個管理部門，它將負責整個集團日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。（2）可有效地支持下屬企業的經營。由于一般集團公司擁有眾多子公司，各個公司在不同時段對資金的需求也不一樣，這樣在生產經營過程中也難免出現個別企業一時的資金困難，急需短期資金以解燃眉之急。 （3）可提高集團公司整體信貸信譽等級，豐富了融資渠道。作為企業集團，其經濟實力、社會影響以及政府的支持力度增大，償債能力較強。而資金集中管理后的集團，資金流動量大，調動能力強，對銀行來說，信貸風險較低。

三、結算中心模式

一般來講，結算中心的主要職能包括：（1）集中管理各下屬企業或分支機構的銀行賬戶；（2）核定各下屬企業或分支機構的留用資金定額；（3）集中管理各下屬企業或分支機構的現金收入，各下屬單位收到的現金收入，超過留用資金定額的必須轉賬存入結算中心在銀行開立的專門賬戶，不得挪用；（4）統一撥付各下屬企業或分支機構因業務需要所需的貨幣資金，并監控貨幣資金的使用方向；（5）辦理各下屬單位間的往來結算，計算各下屬單位在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；（6）統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。

集團在財務管理上采用結算中心模式，對集團發展起著積極的作用，優勢主要表現在以下兩方面：一方面，可以完全杜絕集團內部交易的在途資金情況，大大提高資金使用效率。由于集團擁有眾多的子公司，集團公司和子公司之間以及子公司與子公司之間交易活動頻繁，按照傳統的結算方式，必將有很大一部分資金沉淀在各種交易過程中。通過結算中心，內部子公司間交易只在結算中心內部賬戶對沖，不通過銀行的賬戶，省去了銀行過戶的時間，從而可以使得集團內部交易資金完成實時轉移，也實現了資金“零在途”，同時還節約了外部交易成本，可謂“一舉多得”。另一方面，有利于集團公司加強對下屬子公司的日常管理和監督控制。通過結算中心，集團決策層每天可以看到集團成員企業的收支情況，幫助集團決策層及時掌握各單位資金動態與銷售經營情況，透過資金結算，掌握、控制子公司的經濟行為，同時面對不斷變化的市場情況，可以及時做出調整，規避企業的市場風險。

同時，集團組建結算中心與財務公司相比，也存在一些問題，主要是：（1）對結算中心的考核與評價存在困難。結算中心在企業中不僅要完成與外部銀行相類似的結算、出納職能，還應該是企業管理中一個重要組成部分，應該為企業的管理決策提供更多有用的信息。而從目前國內其他企業的結算中心運行情況來看，大多數企業所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極性，也沒有充分地利用結算中心的信息資源，為企業管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監督也沒有建立起應有的程序。（2）結算中心并不能完全杜絕體外循環資金。企業集團的財務結算中心肩負著管理部門的監控能力，但是有些子公司怕置于集團的監控之下或是對結算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環的資金，是由于集團公司下達的命令貫徹不徹底，影響集團的整體利益。（3）由于結算中心只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力；另外由于不會受到銀監會的監管，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。

四、財務公司模式

財務公司的業務范圍主要包括：吸收成員單位存款，辦理成員單位之間的轉賬結算業務，加快成員單位的資金流通；可以接受委托辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、業務；對成員單位提供擔保、委托貸款及委托投資；對成員單位辦理貸款及融資租賃；從事同業拆借；符合條件的財務公司還可以發行財務公司債券，承銷成員單位的企業債券，對金融機構的股權投資，從事有價證券投資以及成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。

財務公司的主要特點在于：（1）它是一個獨立的法人企業，能夠獨立承擔民事責任，具有獨立的資金經營權，與其他企業的關系是一種平等交易關系；（2）它是部分銀行業務的非銀行金融機構，行使銀行的部分職能；（3）由于財務公司是集團公司的子公司，承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，因而也具有資金監控功能。

財務公司由于在資金、信息、人才等方面得天獨厚的優勢，在集團的資金管理中作用日趨明顯。一方面通過財務公司與集團成員相互持股和控股（產權滲透），實現產業資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發揮其金融職能和管理職能。一方面通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息、各種方針政策、法律法規、利率匯率及經濟運行狀態，為集團各子分公司融資投資活動提供重要參考。

財務公司作為獨立的法人，它不能干預企業集團的經營管理，只能遵循商業化、市場化方式運作，不具有任何行政權力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業務，不能滿足成員企業所有的金融需求。而且，財務公司是獨立法人，須按照金融企業對外納稅，這勢必增加了集團企業的稅賦。另一方面，隨著各國金融自由化的不斷推進和經濟全球化的迅猛發展，財務公司作為一個混業式的非銀行金融服務機構和大企業資金司庫和商業信用管理的金融功能組織，其業務領域不斷擴展，規模不斷擴大，已經成為 21世紀的一個舉足輕重的行業領域和企業國際化經營管理的重要環節。

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篇9

依法構建和規范地勘單位的事企分開管理模式，是地勘單位適應事業單位分類改革的迫切需要，更是地勘單位實現科學發展、走向現代地勘企業的必由之路。對此，筆者結合河南地勘單位的整體現狀，從微觀管理的角度談一談自己的看法。

1事企分離，搭建分體運行平臺近年來，國務院辦公廳《關于印發分類推進事業單位改革配套文件的通知》（〔2011〕37號）和國土資源部《關于促進國有地勘單位改革發展的指導意見》（國土資發〔2010〕61號）等對地勘單位提出了事企分開、管辦分離的總要求。因此，當前地勘單位的主要任務之一就是事企分離，即把從事商業性地質工作和其他生產經營活動的市場競爭主體從事業體制中剝離出來，成立相應的地勘企業，搭建事企分體運行平臺。

1.1企業形式建立和完善現代企業制度是地勘單位夢寐以求的管理模式，因此有限公司或股份公司是擇優考慮的組織形式。從長遠看，股份公司更符合“地勘技術先行、社會資金助推”的戰略發展目標。那些由綜合實力強、地勘主業發達的地勘單位或多家地勘單位全方位整合、重組設立的地勘企業宜采用股份公司形式，反之則宜采用有限公司形式。

1.2出資形式貨幣資金可直接作為出資性資產，實物資產、土地使用權、礦業權依法評估后可作為出資性資產，專有技術和人才雖不能作為出資性資產直接投資，卻可根據《公司法》第三十五條規定，經出資各方同意后，收益分配可不按實際出資額計算而調增給專有技術和人才優勢明顯的出資人，寫入《公司章程》后就具備了相應的合法性。1.3設立程序以貨幣出資程序簡單，經上級主管部門、省財政部門審批后就可依法辦理出資手續，如以非貨幣資產出資，程序復雜，設立成本高：(1)以實物資產出資應履行可行性論證資產評估向上級主管部門提出申請報省財政部門審批，根據審批結果確定出資額。(2)以土地使用權、礦業權等出資應履行可行性論證土地使用權評估或礦業權評估向上級主管部門提出申請報省國土資源管理部門、省財政部門審批，根據審批結果確定出資額。盡管以土地使用權、礦業權等作價入股合法合規，但受政府各部門對法規的理解程度不同、審批程序復雜、手續繁多、協調難度大等因素的影響，操作起來比較麻煩。

2理清事企主線，分體運行管理

2.1理清事企主線，明確職能定位要徹底糾正過去那種把地勘企業看作地勘單位二級機構或經濟實體的錯誤做法，將其真正視為“自主經營、獨立核算、自負盈虧、自我發展”的企業法人，與地勘單位在行政管理上不存在隸屬關系。經理層在日常的生產經營管理方面具有相應的自。地勘單位和地勘企業之間只能是投資與被投資的關系。地勘單位作為國有資產出資人的直接人，應以資本為紐帶，按《公司法》賦予的職責權限，在上級主管部門的監控與指導下對地勘企業占用的國有資產履行監管責任，代行出資人職責，可委派董事、監事，通過董事會、監事會行使決策權和監管權。對地勘單位已有的隊（院）屬企業、相關企業，要遵循“公益性公共服務由地勘單位承擔，商業性地質工作由地勘企業負責”的基本原則規范改造，將其重組到地勘企業麾下，使地勘企業與其形成母子或總分公司關系。

2.2各自獨立運行，分開管理地勘單位和地勘企業要按照各自的屬性和宗旨，設置相應的獨立運行機構，劃清各類資源要素，明確雙方關系及其處理方式，依法依規分體運行、分開管理。

2.2.1機構設置

2.2.1.1地勘單位的機構設置地勘單位以“科學、規范、高效、適用”為原則，結合事業單位屬性設置相應的機關管理部門，以“強化后勤保障，搞好后方服務，保持和諧穩定”為宗旨，設置老基地管理機構和其他后勤服務機構。按照“兩精干——一過渡”要求整合內部專業水平與綜合素質高的精干人員、精良裝備組建從事公益性地質工作的非法人二級實體。2.2.1.2地勘企業的機構設置地勘企業應按《公司法》規定建立健全法人治理結構，設置董事會、監事會、經理層，并根據經營規模、發展需要，科學有效地設置管理機構和分支機構。(1)企業法人治理結構權力機構：地勘單位是地勘企業國有資產出資人的直接人，在上級主管部門的監控與指導下通過履行相應的程序代行出資人的職責。決策機構：由地勘單位隊（院）領導組成董事會，其中：隊（院）長任董事長。監督機構：由地勘單位委派財務、內審、紀檢、工會等部門人員組成監事會。經理層：設總經理1人，副總經理若干。總經理由董事會聘任，副總經理由總經理提名、董事會同意，報地勘單位的上級主管部門批準、備案。(2)經營管理機構的設置按地勘企業的經營內容和特點大致可分為三類，一是以礦產資源投資為主，靠資本運作獲取資本收益的投資型企業，二是主要從事生產經營、獲取經營利潤的實體型企業，三是既從事礦產資源投資又從事生產經營的混合型企業。無論歸屬哪種類型，都要以“權責清晰、精簡高效、因時制宜”為指導思想設置職能部門和二級分支機構。投資型企業機構比較精簡，但對員工的專業技術水平和綜合素質要求較高，除地質專業技術人才外，更需要經濟、法律、金融、資本運作等方面的人才，而實體型企業隊伍規模大，員工人數多，經營管理機構相對臃腫。混合型企業要綜合和兼顧投資型和實體型企業的基本特點，站在更高的角度考慮機構的設置問題。但核心職能不可少，如行政管理、財務會計、資產管理、人力資源管理、業績考核等，而分支機構的設置則視其業務發展需要而定。

2.2.1.3關聯企業的機構設置本文所說的關聯企業是地勘企業對該對象在資金、經營、交易等方面能直接或間接施加重大影響的子公司，是地勘企業控制的、具有獨立法人資格的二級地勘企業。地勘單位不直接操控關聯企業，關聯企業與地勘企業也不存在行政隸屬關系，自身擁有獨立的、相應的法人治理結構和管理機構、分支機構。權力機構：地勘企業是關聯企業國有資產出資人的直接人，在地勘單位的監控與指導下通過相應程序行使出資人職責。決策機構和監督機構：由地勘企業委派人員，設董事會（或執行董事）和監事會（或監事），報地勘單位批準、備案。經理層：設經理1人，副經理干。其中：經理由董事會聘任，副經理由經理提名、董事會同意，報地勘單位批準。地勘單位和地勘企業及其關聯企業的經營管理機構彼此之間相互獨立，除董事、監事外，工作人員必須分開，不相互兼職，不交叉授權，都有各自的管理層級、審批人員和審批流程。

2.2.2人事干部管理

2.2.2.1地勘單位的人事干部管理事企分體運行后，地勘單位保留必要的機關管理人員、從事公益性地質工作人員、基地管理服務人員和待崗、病假、長休等其他人員，其中從事公益性地質工作人員和機關管理人員實行定崗、定編，嚴格執行事業單位管理制度。部分在職人員借調到地勘及其關聯企業工作，仍保留事業身份，如不勝任所從事的工作，經本人與借調單位協商可解除借調關系回歸地勘單位，地勘單位根據崗位情況決定是否聘任上崗；達到退休年齡，則按地勘單位有關規定辦理退休手續。干部管理按上級主管部門要求執行。離退休人員現按原渠道管理。事業單位分類改革徹底到位、地勘單位完全企業化時，則按省級政府部門的要求劃轉、處置各類在編人員。

2.2.2.2地勘及其關聯企業的人事干部管理(1)人事管理地勘及其關聯企業均實行勞動合同制度。對規模較小的關聯企業，人事管理權可統一劃歸地勘企業；對規模較大的關聯企業，可賦予獨立的人事管理權，但崗位設置方案和員工招聘計劃應經地勘企業批準，在地勘單位備案。地勘企業的崗位設置方案和員工招聘計劃應經董事會研究，報上級主管部門審批、備案。地勘企業及其關聯企業的人員來源有三個渠道：一是從地勘單位借調的事業身份人員；二是按需自主招聘人員；三是勞務公司派遣的臨時工作人員。對第一類人員，由使用企業和地勘單位簽訂借調協議；對第二類人員，按《勞動法》和企業管理要求辦理聘用手續；對第三類人員，依法與勞務公司簽訂《勞務派遣合同》，有效規避用工風險。(2)干部管理地勘企業的董事、監事和經理層由上級主管部門統一選拔任用、教育培養、考核評價和監督管理。關聯企業的董事、監事和經理層由地勘企業董事會按《公司法》委派或聘任。地勘及其關聯企業的中層管理人員由經理層按《公司法》自主聘用、管理與考核。

2.2.3資產管理

2.2.3.1事企資產的劃分與監管新建地勘企業不存在事企資產的劃分問題，改建地勘企業應按資產來源劃清事業、企業的各類資產。原則是已按合法程序劃給相應企業，并已在賬面上規范反映且為經營管理所必需的各類資產歸屬該企業，地勘企業及其關聯企業不需要和已反映在地勘單位賬上的各類資產歸屬地勘單位。地勘單位資產由上級主管部門、省財政部門分別按行政事業單位資產管理的規定履行監管職責。地勘及其關聯企業資產由各出資人依照《公司法》監管。

2.2.3.2事企資產的互用與核算地勘單位、地勘企業及其各關聯企業之間互用資產時按市場價格有償使用，依法簽約、交易、結算和收費。

2.2.4財務管理地勘單位和地勘企業分別設置獨立的財務會計機構（規模較小的關聯企業分設出納崗、會計崗），資金不交叉使用，經濟與業務往來依法依規交易、核算，相互之間拆借資金，各方履行決策程序、形成會議記錄（紀要）、簽訂相關合同、完善相關手續，并按銀行同期同類借款利率計付利息。建立和完善各自的財務會計辦法，并按法律法規和上級主管部門的規定報送相應的監管機構審批、備案。

2.2.5薪酬管理

2.2.5.1地勘單位的薪酬管理地勘單位的事業身份就決定其必須執行事業單位的崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績效工資四部分組成，其中崗位工資和薪級工資按省人力資源與社會保障部門的政策和標準執行。津貼補貼主要包括艱苦邊遠地區津貼（按人力資源和社會保障部、財政部《關于調整艱苦邊遠地區津貼標準的通知》（人社部發〔2010〕36號）和《關于調整新疆維吾爾自治區部分艱苦邊遠地區地區津貼類別的通知》（人社部發〔2010〕68號）規定執行）、特殊崗位津貼補貼、野外津貼、國外津貼、其他津貼補貼（如接觸塵、毒危害與高溫作業人員的保健費、高溫津貼、防暑降溫補貼、御寒取暖補貼等）。野外津貼按原地礦部人事司《關于調整地質勘探單位職工野外津貼標準的通知》（地人發〔1997〕45號）精神、結合行政事業單位差旅費管理規定執行。出國工作人員可參照財政部、對外貿易經濟合作部《關于印發<援外出國人員生活待遇管理辦法>的通知》（財行〔2001〕第336號）規定執行國外津貼與艱苦地區補貼政策，出國出差人員可按財政部、外交部《關于印發<臨時出國人員費用開支標準和管理辦法>的通知》（財行〔2001〕73號）規定執行國外差旅費補助政策。但部分津貼補貼政策因過時而標準偏低，亟需提高。對績效工資，地勘單位的上級主管部門應以人事部、財政部和國土資源部聯合下發的《地質勘探事業單位貫徹〈事業單位工作人員收人分配制度改革方案〉的實施意見》（國人部發〔2006〕125號）為基本依據，要求各地勘單位結合行業特點和自身實際，以科學發展為主線，擬訂績效工資分配辦法，由上級主管部門統一報省人力資源和社會保障部門、省財政部門批準。

2.2.5.2地勘企業及關聯企業的薪酬管理地勘及其關聯企業經理層的薪酬管理辦法由其董事會制訂，前者報地勘單位上級主管部門審批、備案，后者報地勘單位人事勞動部門審批、備案；員工薪酬管理辦法由經理層制定，報地勘單位人事勞動部門備案。

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【關鍵詞】資金；全面預算；集中管理；應收賬款

一、物資集團會計控制實施情況分析

（一）物資集團全面預算管理實施情況分析

全面預算管理作為企業經營管理的一部分，是將企業經營管理的業務流、現金流、信息流、人力資源流等有機整合，對企業財務管理活動事前預測、事中控制與事后分析相結合，基于預算又高于預算的一種管理模式。其作為比較成熟的財務管理控制手段，經過多年的發展與演變已成為物資集團經營管理鏈中不可或缺的部分。但同時預算管理“形式重于內容、編制重于分析”的問題日益突出，主要表現在以下方面:

（1）預算的編制與應用較單純。首先，預算管理重點工作多集中在編制上，在某種程度上仍然擺脫不了“增量預算”的痕跡。其次，預算涵蓋的內容多注重財務收支等指標，與之相關的業務指標、評價指標得不到充分的反映。

（2）預算的編制缺少相關業務部門的參與和配合，預算屬財務部門唱獨角戲。

（3）預算編制方法較模式化，應用水平較低。物資集團一直普遍采用增量或減量編制預算，但隨著經營形勢的不斷變化和改制的不斷深入，這種預算編制方法己經很難適應需要。

（二）物資集團資金集中管理實施情況分析

物資集團在經營過程中每天都發生大量的資金流入、流出，加強資金管理控制，采用資金集中管理的模式，提高資金的使用效率，降低企業經營風險，成為關系到企業生死存亡的重大課題。

資金集中管理包括集權與分權的管理體制，涉及在企業集團內部所屬各分公司是否有資金決策權、經營權。根據資金“三性”原則，經長期探索和實踐，物資集團根據分公司的不同規模采用了財務結算中心這種資金集中管理的模式。這種資金管理模式具有以下特點：

（1）集團內各成員企業都擁有自己的財務部門和獨立的賬號（通常是次級賬號），實行獨立核算，擁有一定的現金決策權。

（2）集團總部對各成員企業的現金實施統一結算，并以企業集團的名義統一辦理對外舉債業務。

（3）各成員企業根據結算中心確定的最高現金保存額（通常按照日常零星支出需要確定），將每日多余的現金轉入結算中心設立的專門賬戶，當各成員企業需要的現金超過定額時，必須事先向結算中心提出申請，只有審批通過后方可超額使用現金。

（三）物資集團應收賬款管理實施情況分析

應收賬款是指各類經濟事項引起的企業對未來資產增加所具有的要求權，是企業對外銷售商品、提供勞務等向受益單位或相關單位收取的款項。企業愿意持有應收賬款的根本原因一是企業要適應激烈的市場競爭，就必須要給客戶提供一定的信用優惠。二是銷貨和收款實際時間上的差異，這是由于結算過程所致的，而不是商業信用的本質所引起的。

物資集團應收賬款管理方面存在的問題主要是以下方面：

（1）缺乏有效的監督。一般情況下企業營銷部門和客戶直接接觸，而大多營銷部門只注重銷售額或銷售量，與財務、風險控制、法律事務等監督部門相互分離，因而未起到有效的監督作用。

（2）資金被無償占用。大量客戶拖欠貨款支付時間，企業被無償占用了流動資金并支付應由客戶支付的資金成本，影響資金的使用效率，同時還導致銷售稅金的提前支付，造成企業經營風險的擴大和財務費用的增加。

（3）虛增了經營成果。根據收入確認準則，不管是否為賒銷，均記人當期收入，賬面利潤已形成，但這并不表示未來的現金能完全流人企業，從而有可能虛增企業經營成果。

二、結論

本文通過以物資集團會計控制中全面預算管理、資金集中管理和應收賬款管理的實施進行分析，結合相關文獻理論，在改善企業會計控制方面大致可得出如下的結論：

企業應以嚴謹實用的會計控制理論作為指導，建立健全會計控制制度，加強全面預算管理執行結果的分析工作，注意總結經驗教訓，以此指導以后的工作，真正做到事前控制；資金管理應集權與分權相結合，以資金集中為主要管理形式，根據企業不同的情況選擇最適合本企業的資金集中管理控制模式，實現資金運用利益最大化，加強應收賬款管理，完善監控和分析環節，減少呆賬壞賬，確保貨款的回籠率，加快資金的周轉速度，降低企業的經營風險和財務風險，從而提升企業的競爭力。

在實際工作中更應重視現代管理手段下的會計控制管理創新，最大限度發揮會計控制在企業經營活動管理中的核心作用，以實現其預定的控制目標，規避在經營過程中各種潛在的風險和危機，為市場經濟條件下的企業有效經營保駕護航。

在科學技術日益發展的二十一世紀，以計算機技術為基礎的ERP等現代管理手段，整合了目前企業的先進內部控制管理思想，體現了高效、準確原則，為實現物流、資金流、信息流的共享和統一提供了條件，為企業會計控制管理的理論和實踐提供了廣闊的發展空間。在激烈競爭的市場經濟條件下，利用現代管理手段實現控制管理創新是時代對企業經營管理者的客觀要求，也是現代管理思想理念和實際執行的發展必然趨勢。

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