勞務分包管理方案范文

導語：如何才能寫好一篇勞務分包管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞:工程項目勞務分包管理

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

2003年，我國實行建筑企業資質重組，一批具有資質等級的勞務分包企業進入建筑市場。勞務分包工作已經成為總包工程的一個重要組成部分，勞務成本在整個建筑成本中高達25%～30％。勞務分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質量、進度、信譽。要把勞務分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機制來約束人,用程序來規范管理,依靠管理出效益。

1工程勞務分包管理小組的建立

成立工程勞務分包管理小組是工程勞務分包管理的基礎工作,也是項目管理民主集中制的體現。項目部應成立由項目經理、項目黨委書記、總工、財務、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進行明確的職責和權限分工,負責對工程項目的勞務分包工作進行全方位、全過程的管理和監督。對勞務分包隊伍的選定、資質營業執照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現場管理、工程計量和財務支付等工作均要進行集體研究,不搞個人定調,不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負責日常工作。

2勞務分包隊伍的引進

勞務分包隊伍的引進是工程勞務分包管理工作的第一關。項目部首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、法律委托書等,確認證件是否真實有效,法人委托的時間和營業范圍有無超越。同時,根據擬分包的工程項目,以《勞務分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。

其步驟有以下幾個方面:

(1)工程部、物資機械部、計財部等分工負責對分包單位做深入細致的調查;

(2)對分包單位的技術力量、機械設備、資金保障、安全質量、履約信譽等方面進行評價,作出結論;

(3)對經評價合格的分包單位建立《合格勞務分包商名冊》,報項目技術負責人和項目經理審批;

(4)在《合格勞務分包商名冊》中擇優選擇分包單位。對于資信不可靠,無設備、無資金及公司內通報不準合作的單位,堅決拒絕使用。

表1勞務分包評價內容

勞務分包隊伍的引進應由勞務分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權擾亂正常的分包工作。勞務分包商評價表的內容見表1。

3勞務分包單價的確定

工程勞務分包單價的確定是勞務分包管理工作的關鍵,直接關系到項目的經濟效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務分包單價的確定和調整,必須經過現場調查研究、概預算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機械部、計財部、辦公室、項目技術負責人和項目經理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細的記錄,防止私自定單價、調整修改單價等現象發生。

4勞務分包工程施工管理及質量控制

工程勞務分包管理工作的重點是分包工程的質量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規范、質量不合格等問題。項目部可將勞務分包施工管理全程納入整個項目質量管理體系中,嚴格按照質量程序和監理程序進行管理。勞務分包單位按照項目部提供或批準的設計圖紙說明、施工技術規范、標準、施工方案等組織施工,接受監理單位和項目部的監督檢查。同時,在現場施工管理中,項目部要派駐現場施工員進行現場施工管理,對工程質量達不到技術規范和質量要求的,責令其返工或采取補救措施,直到滿足設計和質量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質量。

5勞務分包工程的計量

對分包單位的計量支付要力求程序化、規范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務分包單位負責人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術資料憑證上簽字。項目隊據此填寫《工程計量表》。《工程計量表》詳細到里程、項目名稱、細目、計算式,項目隊技術主管復核,對于超出合同或設計的數量一律要注明,同時上報相關資料。《工程計量表》填寫好后,試驗工程師、質檢工程師依據所掌握的情況認真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據項目隊上報的《工程計量表》,依據合同單價進行計量。對于新增或需要調整的項目,均有補充協議或相關紀要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應有當事人詳細的情況說明,包括工作背景、內容、效果、價格等。計量工程師開發計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認,最后報項目經理審核批準,使其環環相扣,堵塞勞務分包工程計量中的漏洞。項目工程部應建立勞務分包合同臺賬、勞務分包工程計量臺賬,詳細記載每次分包工程計量的金額及數量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應以臺帳為依據,對分包工程實行動態管理,做到“總量有控制、進度有數據、差額有對比”,防止超數量、超單價、超包價計量現象的發生。工程計量表的格式及內容見表2。

表2工程計量內容

6工程款的支付

勞務分包工程款的支付要嚴格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機械物資部負責扣除勞務分包單位的材料費、機械臺班費及設備租賃費等,交財務部辦理工程款支付手續,報項目經理簽認后支付工程款。勞務分包工程款支付表見表3。

表3勞務分包工程款支付

向分包單位支付工程款時，總包單位應審查分包單位是否發放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發生。

篇2

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。

一、依法分包，促進企業健康發展

應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。

因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。

二、加強分包管理，控制分包風險

在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。

（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統一

在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求

對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。

（三）分包市場主體發育不成熟

當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。

四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議

（一）分包管理的發展趨勢

隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：

1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。

2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。

4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。

2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。

3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。

篇3

[關鍵詞]電力工程施工；分包管理；電力建設

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-170-01

隨著改革開放的不斷深入，我國國民經濟得到了飛速發展，其中電力建設事業更是發揮了舉足輕重的作用，是國民經濟發展的基礎所在。目前，我國電力工程項目逐漸的市場化，其規模越來越大、涉及的單位及人員越來越多、施工技術越來越復雜、影響因素越來越多，這就必須引入大量的勞務分包隊伍參與電力工程建設，并且逐步成為電力建設的主力軍。但由于分包隊伍中的人員素質普遍較差，專業知識薄弱，甚至沒有，管理復雜，使得在電力工程實施的過程中由于施工方式方法不到位，影響施工質量，很容易為今后電力設施的運行埋下隱患，危機系統安全。所以，在電力工程施工分包過程中必須加強分包隊伍管理，努力建立其一套基于電力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方經發包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為，常見的有合作分包、切塊分包和勞務分包幾種形式。在一些工程量較大，施工技術復雜，施工期限緊迫的項目中，工程施工分包模式被得到了廣泛應用，其也可以彌補單一施工企業設備、人力、技術等方面的不足，確保工程按時完成。工程施工分包不是簡單的對項目進行切割，需要經過周密的計劃安排。參與工程施工分包的企業必須具備相應的資質條件，并且承包企業在未經發包人同意的情況下不能擅自將所承包施工項目分包給其他單位，對于工程主體結構的施工必須由承包企業完成。雖然工程施工分包模式可以解決單一企業設備、人力以及技術方面的不足，在工期短、任務中的項目中被廣泛使用，但如果項目中出現違法分包，會使工程質量得不到保證，為今后工程設施的運行埋下隱患。另外，即使所有的分包單位都具有相應的施工資質，也會在政策法律、款項結算、工程進度、施工安全、工程質量以及項目工程之間的配合等方面產生風險，對工程最終的完成造成一定的影響。

二、加強電力工程施工分包管理，確保工程順利進行

（一）認真審核施工方案，貫徹落實安全技術交底工作

對分包商的施工方案加強管理，督促其切實開展安全技術交底工作。正式開工前，必須要求分包商為他們所負責的工作編寫相應的施工方案，并且制定相應的安全技術措施。監督單位要督促負責施工的單位將其施工現場可識別的危險源和環境因素下發給分包商，并且要求他們完善各類施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必須經過中標的施工單位批準并交底后才能施行。

（二）嚴格審核分包商的施工機具

負責開工的各個分包商必須建立涵蓋所有進場機具的作業機具臺帳，報送監理單位審核后才可入場。同時，施工機具必須是專業分包商自由或者是租賃的，并且經過有相應資質的檢驗機構查驗合格并在有效期內，相關的證明資料必須保存在現場備查。在施工過程中如果要增加新的施工機具，也得經過監理單位審核合格后才能進場。業主項目部和監理單位的負責人定期對現場進行檢查，對沒進行報審的機具嚴格禁止其入場，如過發現未經審批的機具進入施工場地，將嚴格按照合同對施工單位進行處罰。

（三）嚴格審核分包商的作業人員資質

各個分包項目開工前，施工單位監督分包單位建立施工人員的檔案，審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員要擔任相應的職務，必須經過建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，并且成績合格，拿到合格證書；高空作業人員，機械、電氣操作人員等，必須持有國家有關部門頒發的特種作業證書。國家規定分包商必須為其從事危險作業的人員辦理意外傷害保險。同時，進場人員還得持有有效的作業人員資格認定證書和相應專業的資格證書。

（四）加強日常檢查管理

建設單位要嚴格按照審查批準的施工分包商的分包計劃和資質報審文件，定期對分包工作進行檢查，督促分包商工程各個環節的管理人員落實到位，并且及時糾正違反規定的行為。對管理水平低、人員素質差的分包商和施工單位按照合同的相關規定，責令其限期改進或停工整頓，甚至是接觸合同并追究其相應的法律責任。監理單位依照合同對工程項目的分包情況實施過程進行監督和管理，定期或者不定期檢查分包商的資源配備是否和入場檢查相符。督促分包商嚴格要求工程的安全質量管理，并保留相關的記錄。施工單位分派人員組成施工項目部，對分包工程的全過程進行有效地管理。定期組織分包商開展各類安全質量活動，做好活動的記錄，確保工程的安全、質量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范圍之內。

篇4

0     引 言

我國自2016年5月1日在全國范圍內全面推行“營改增”試點至今已經歷了兩年多的時間。建筑行業中的施工單位按照“營改增”要求修訂了相關制度，建立了完整的進項稅、銷項稅登記抵扣鏈條，細化了工程項目成本管理環節中的預控方案、勞務分包等具體管理措施，減少了稅制改革帶來的影響，取得了一定的成效。但從這兩年執行一般計稅法的工程項目施工情況來看，如何利用此次稅制改革推動工程項目的成本管理向科技化、專業化方向升級，提升自身在建筑行業的競爭力，還需要施工單位在成本管理方面將各項改革制度及管理理念深入到具體工程項目的基層各級管理人員中，從基層提升成本動態管理水平，進而提升整個企業的成本管理水平。

1     “營改增”后工程項目采取的成本管控措施

1.1   制訂工程項目的成本預控方案

成本預控方案作為工程項目施工前的總體方案，與“營改增”前的內容相比，增加了稅務籌劃項目，最顯著的區別是實行“價稅分離”計算成本，在具體操作上更貼近實用性與可操作性，不再以指導性意見為主。在稅賦方面，為降低稅制改革影響，在方案中詳細計算了銷項稅、進項稅，提前謀劃了每一份可能發生的合同，特別是物資采購合同，精確到每一項材料的采購成本與稅額計算，為降低工程項目成本在開工前制訂了可操作的具體方案。

1.2   “營改增”后進行勞務分包管理

“營改增”后的勞務分包管理已不能通過勞務公司發放民工工資進行避稅，所有勞務費用均需辦理驗工并開具發票進行結算支付。基于此，施工單位在選擇勞務分包單位時需要優先選擇擁有完整財稅管理的一般納稅人作為勞務分包方，通過降低稅賦成本來降低勞務成本。但是，目前擁有完整財稅管理、建有稅賦抵扣鏈條的勞務分包單位較少，沒有稅賦抵扣鏈條的小規模納稅人的勞務分包單位短時間內還不能被完全淘汰。對于這些勞務分包單位，在不增加總成本的前提下將這些勞務分包單位施工所需的五金電料、大型機具交給甲方單位采購（簡稱：甲供料），以此減少項目的可抵扣材料稅額，降低工程項目的總成本，例如砼澆筑、鋼筋集中加工等施工項目模板、五金料等材料由施工單位采購，所得材料增值稅額就可以放入項目抵扣鏈條中降低成本，同時也減少勞務分包單位在材料采購中取得的利潤。

1.3   “營改增”后進行稅賦成本管理

1.3.1   工程項目稅金成本的構成

“營改增”后采用一般計稅法工程項目的稅賦成本組成如下。①稅賦成本=銷項稅額-可抵扣進項稅額+進項稅額;

②銷項稅額=增值稅額+附加稅（由城建及教育附加稅、企業所得稅和印花稅組成）;③可抵扣進項稅額=開具勞務、材料、設備采購等增值稅專用發票的票面稅額合計;④進項稅額=可抵扣進項稅額+開具設備租賃、房屋租賃等增值稅普通發票產生的稅額;⑤稅金收益=增值稅稅額（由建設單位或投資方承擔）-稅賦成本。

1.3.2   工程項目稅賦成本的具體操作

“營改增”后采用一般計稅法的工程項目稅率為10%（2018年5月1日調整），在項目所在地預繳2%的增值稅與附加稅（地稅、印花稅），同時將繳稅憑證與增值稅抵扣聯交給法人單位在單位所在地繳納剩余的增值稅后開具增值稅發票，對目前工程項目而言，稅賦成本的最低方案是取得與8%增值稅等額的可抵扣進項稅額。理論上超出部分則要通過法人單位在公司層面進行抵扣，可實際操作中卻無法進行有效抵扣。因此，在成本預控方案中對整個項目稅額進行精細化計算，精確到可能發生的每一份合同或費用產生的稅額，并在工程項目施工過程中建立臺賬隨時登記并定期匯總核算進項、銷項稅額與抵扣情況，杜絕出現重復繳稅的情況。

1.3.3   建筑市場的稅賦情況

目前，鋼材、水泥、錨具、鋼絞線等材料均可開具增值稅專用發票，稅額可形成有效抵扣，而地材采購、設備租賃可以從個體經營戶中采購或租賃，很難取得發票，需要中介公司代購并開具增值稅專用發票。使用中介公司無疑是花錢買發票，還可能流失收益。因此，如無特殊情況，企業應杜絕由中介公司代購材料或代租設備，應盡可能地將無法開具發票的材料采購或設備租賃放入勞務分包或專業分包的合同清單內容中，以此降低中介成本，規避稅金風險。

1.4   “營改增”后進行合同管理

“營改增”后各工程項目在與勞務（專業）分包方、物資供應商及設備供應方等單位簽訂合同時，除明確合同單價與總價外，還要對基礎信息、稅率、增值稅發票情況及結算情況做出規范性要求，規定開具可抵扣的增值稅專用發票。在合同價款中實行價稅分離，分別計算合同額與稅金，明確不同稅率的納稅人稅賦情況。“營改增”后的合同管理涉及安全質量控制、會計核算、工程計量、物資供應各方面，因此，在簽訂合同前需經過財務人員、工程技術人員、經營（成本）管理人員審批，在合同確定并簽訂后要給各方及時進行合同交底，同時利用合同交底的機會及時普及會計核算制度、成本管理等知識，以利于合同執行過程中的具體操作。

1.5   “營改增”后進行材料采購管理

物資材料成本在工程項目總成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的環節，也是“營改增”后一般計稅法施工項目可抵扣進項稅的主要來源。材料有效管理確保采購成本最低是工程項目成本管理的核心，因此，“營改增”后一般計稅法的工程項目在材料管理上采取了以下措施。①發揮大宗物資集團采購優勢，利用大宗物資集團采購優勢在工程項目開工前或開工后一個月內先簽訂工程項目所需的材料采購合同，購入部分前期施工所需的鋼材、水泥等材料，取得一定的進項稅額，避免工程項目前期用現金繳稅。②充分利用供應商信息庫、網絡平臺對物資供應單價進行合理估價，以此預估供應商報價的合理性，確保材料采購成本最低。及時對比信息庫中各類物資不同時期、不同供應商的銷售單價情況，并結合施工項目庫存能力進行綜合分析，以此確定所屬工程項目的材料采購價格，避免出現供應商圍標、串標、不合理低價中標等情況，避免給工程項目成本帶來隱患。③在滿足現行法律和相關制度的前提下，合理將不能取得有效增值稅專用發票的地材等物資材料劃入分包單價中。目前，建筑行業內的砂石料、商品砼（自建攪拌站除外）等工程材料由個體經營戶供應，不能提供增值稅專用發票，采購這些材料在滿足有關規定的前提下納入分包合同的清單單價中，由分包單位按照物資采購與質檢要求購入，雖然有部分進項稅額損失但只要不對整個工程項目稅賦抵扣鏈產生較大影響，就能降低部分不含稅的材料成本。④加強工程項目物資管人員培訓與人才隊伍建設，提升物資管理人員的成本管控水平，將人為因素造成的效益流失降到最低。物資材料從詢價、招標采購、點收、質檢到最終結算涉及會計核算、資金使用、工程技術、成本管理等多方面的知識，物資管理人員雖然了解相關法制，但是短期內在具體操作中難免會出現教條主義或經驗主義，進而會造成工程材料浪費、誤用問題。基于此，企業要充分利用工程項目，物資管理人員要理論結合實際，切實做好物資材料的成本管控工作。

2     “營改增”后施工項目成本管理工作的動態管理

目前，國內建筑市場產能過剩，建筑市場的競爭日趨激烈，“營改增”后的兩年多來，大多數施工企業調整了工程項目的成本管理工作。隨著“營改增”工作的不斷深入，國家在稅賦政策方面的調整會越來越頻繁，從而要求施工單位在工程項目的成本管理方面實行動態管理，將制度調整上升為應對不同環境、不同政策的動態管理，特別是工程項目的成本管理，要在現有成本管理措施上引入動態管理理念，以提升工程項目成本管理水平，確保施工企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.1   在分包管理方面擴大勞務輸出使用范圍

“營改增”后的工程項目分包管理大多是采用勞務分包或專業分包，優點是減輕工程項目管理層負擔，降低成本管控風險，但不利于施工單位進行“精細化、專業化”管理，容易出現“扯皮”現象，工期長的施工項目容易回到過去“以包代管”的情況。對于砼攪拌站、鋼筋集中加工場等內容單一的工作可使用勞務輸出模式，這種管理模式可根據施工任務調整勞務人員數量，從而實行勞務成本的動態管理，并確保施工質量，減少利潤流失。施工企業應建立健全勞務輸出模式下的各項管理制度，提升現場管理人員的“精細化、專業化”管理水平，從而從源頭上提升施工單位的成本動態管理能力。

2.2   細化分包單價建立分包單價計算的動態機制

“營改增”后實行的價稅分離對分包單價的影響很大，近年來，施工企業在確定分包單價時大多是參考近期已完工項目的勞務分包單價或由分包單位自行報價，沒有針對所屬工程項目的具體情況對分包項目的工作內容、費用包含情況進行對比及拆分，這是分包單價難以確定的重要原因。拆分已完工程分包清單項目的工作內容及費用，再借鑒所屬工程項目的分包清單，從而能有效避免因分包單價造成糾紛。以常用的“鋼筋制安”分包項目為例，在引用已完工項目單價時應先將鋼筋制安拆分為鋼筋制作、鋼筋場內運輸、鋼筋現場綁扎3項，并按照加工100 t以內、100～300 t等不同重量級別分別折算單價，再根據項目施工情況分部位計算，最后進行匯總后計算加權平均單價。雖然過程比較復雜，但在實際操作中，只要利用好電腦軟件預先設立好模板，很快就能計算出加權平均單價。拆分后的單價是各工序的基礎單價，不同工程項目偏差小，計算結果也最接近實際成本。因此，根據已完工程的分包單價建立一套基礎單價計算制度，并以此作為分包單價的計算依據，是今后企業需要完善的工作。

2.3   跨項目間的進項稅與銷項稅進行抵扣

通過單位法人抵扣跨項目間的進項稅額，能夠擴大進項稅與銷項稅的抵扣范圍，站在單位法人角度動態管理增值稅抵扣鏈，以此降低施工項目的稅賦成本。由于不同工程項目在施工進度、施工內容方面存在差異，不同項目會存在進項稅不足或富余的情況，例如橋涵、房建工程可抵扣進項稅額容易出現富余，路基土石方工程則容易出現可抵扣進項稅額不足，通過跨項目間的稅額抵扣可有效降低兩個施工項目的稅額成本，并緩解流動資金壓力，減少“花錢買稅額”的情況。

2.4   增加合同的動態管理

“營改增”后的施工單位在工程項目的合同管理上出臺了不同的合同范本，主要包括勞務（專業）分包合同范本、物資（設備）采購合同范本、設備租賃合同范本等。隨著“營改增”稅制改革工作的深入，企業出現了各種不同的管理形式，對合同簽訂提出了新的要求，將包含在合同單價中的成本作為獨立項目來簽訂合同的情況越來越多，例如將材料采購單價運費分離出來，單獨簽訂合同，從而降低成本。制定一套通用合同模板與配套的合同修訂制度，對合同實行動態管理是今后的發展方向。

2.5   根據工程項目的具體情況拆分材料采購單價降低價差風險

目前，材料采購不含稅單價包含了材料原價、運輸費用及臨時倉儲保管費用，稅率都是13%，工期長的項目在不同時間的材料原價、運價波動幅度不一樣，材料采購稅率、運輸稅率、臨時倉儲保管稅率均不同，因此在材料采購合同中應對不同稅率的費用進行單獨計算，并明確不同費用的稅率，同時約定價格波動引起的調價，以此降低價差風險，減少因材料價格波動帶來的合同糾紛。

3     結 語

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關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標準。

規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。

2.實行競標制度。

建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。

3.堅持標準，不受干擾，集體審定。

總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。

二、加強法律風險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務分包合同內容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。

5.加強施工現場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。

6.加強施工現場動態管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。

7.加強分包企業用工管理。

分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。

8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。

在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。

2.施工現場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。

4.施工交點處扯皮現象。

分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率

篇6

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。

3. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建

3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

3.2注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

3.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

參考文獻：

[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.

[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .

[3]王文生.淺議建筑工程項目的分包管理.新西部(下半月). 2009（06）.

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關鍵詞：勞務分包；工程項目管理；分析

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言

作為施工總承包企業，如何有效地降低項目成本，提高企業的核心競爭力，是我們所要考慮的首當其沖的問題。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，建筑市場的競爭日益激烈，利潤空間越來越小。加強對項目的管控、降低施工的成本、防范工程分包風險、在市場開發中保持優勢，采用勞務分包尤其重要。勞務分包指勞務單位承擔包含人工費、調遣費用、周轉材料、小型工機具、消耗材料、現場食宿費用的分包模式。

一、勞務分包資源的建設與積累

根據建筑市場的特點，除門窗安裝、防腐保溫、防水工程、消防工程等業主指定的分包外，混凝土工程、鋼筋工程、砌筑工程、模板工程、水電暖安裝工程等勞務隊伍和其他土石方工程、施工機械設備等專業承包隊伍都是項目部所需要的分包資源。根據工程項目的需求，公司逐步建立起包括勞務、物資采購、專業承包、機械設備的《合格供方名錄》。嚴把合格供方的準入、建立跟蹤評價和考核機制以保證分包資源的質量。全面推行勞務分包管理首先面臨著勞務分包隊伍的選擇，勞務分包隊伍 的水平直接影響著工程項目管理的運行好壞。

二、勞務分包的準入與招標

健全招標機構，加強對分包招標的管理。在編制招標文件時要對工程的資金、

工期、質量、技術、材料價格、暫估價材料等做深入細致的分析，對其進行明確的描述。在確定分包隊伍承包價格時應在詳細成本測算的基礎上，合理地編制項目成本預算。公司各部門應對工程和勞務分包的招標工作包括項目的分包申請、招標文件編制、分包考察、簽訂合同的規范要求等起到指導、管理和監督職能。勞務分包的價格多數采用平米包干價，采用此種方式，勞務合同價款的結算和支付也相對簡單，重點放在對建筑面積的計算即可，這種方式也方便工程勞務分包招標的價格比較。

三、勞務分包的現場管理

系統地進行計劃、控制、核算、考核等一系列的科學管理工作來加強勞務分 包的現場管理。

1、安全管理

項目部制定總的安全管理責任目標，編制安全施工方案，對重大危險源的識別。勞務單位的安全員嚴格貫徹并執行項目部的安全管理要求，配合項目部安全管理人員做好項目安全工作。

2、質量管理

將勞務分包的質量管理納入到項目總體質量控制體系中去管理。項目部的質量管理人員應深入勞務單位，對現場的質量管理進行交底、指導工作，勞務單位 的質量員也應按照總體質量控制體系的要求服從管理、做好現場質量工作。

3、進度管理

以合同竣工日期為最終目標，以業主確定的工程總進度計劃為依據，根據工 藝關系、組織關系、施工資源配置條件等因素合理進行項目進度計劃的編制。勞務分包、工程分包的施工內容均加入進度計劃的編制范圍并且滿足總進度計劃的要求。

4、人員管理

項目部設置勞資員具體負責分包勞務人員的管理，定期核查勞務用 工的合同簽訂及執行情況，對勞務管理人員、輔助工人、技術工人、特種作業人員進行培訓、考評，必須持國家認可的崗位資格證件方可上崗，建立勞務人員花名冊及用工臺賬，監督勞務用工單位對工資的發放，負責勞務人員工資的清欠工作。

四、勞務分包的施工材料管理

材料管理是勞務分包管理的重要環節，做好材料管理可以加快施工進度、保證工程質量、降低施工成本。

1、編制材料預算、確定采購計劃

根據施工圖紙、設計文件編制好施工圖材料預算，列出各分部分項的材料的品種、規格、數量。根據施工方案、進度計劃編制好材料采購計劃，列出各種材料的采購范圍、采購時間。

2、實行限額領料、定期材料盤點

對勞務單位 實行限額領料制，并制定材料使用獎懲制度以加強現場材料的管理工作。對現場材料定期進行盤點，合理使用以節約材料。

3、實行集中采購、簽訂采購合同

公司物資部門根據各項目的材料采購計劃實行集中采購，材料采購招標文件，對材料市場進行調研選擇材料質量優良、價格較低的供應商。對供應商的考察需要在生產規模、經營誠信度、產品質量、近期與客戶合作的滿意度等進行全面的了解，以確定供貨商納入《材料合格供方》中。

4、把關材料進場、做好現場保管

對進場的材料的進貨清單、質保文件、檢測報告、材料合格證等一一核查。

材料入庫應分類保管，材料按施工進度按計劃采購、控制庫存量。

五、勞務分包的機械設備管理

隨著施工機械設備機械化程度的不斷提高，合理正確、科學有效地使用機械設備能夠促進整個工程項目的科學管理，確保工程的進度和質量，有效地降低成本。

1、定期檢查維修，完善管理體制

定期對施工機械設備進行檢查，為消除一切對機械設備安全不利因素，避免事故發生，以各種形式進行安全教育，增強對事故的預見。防范和應急能力。建立并完善機械設備管理機構，實行統一規劃，專人負責，進行全面的綜合管理。努力做到對現場施工機械設備的全員管理。

2、現場布局合理，管理人員到位

機械設備進場后的合理布局盡量做到一次性布局到位，避免來回搬運。機械設備要盡量遠離其他工種作業區及生活區，減少噪聲和環境污染及其他影響。機械設備布局要考慮通風和照明情況，以提高工作效率，減少事故隱患。機械設備要設置所需的管理崗位配備相應 的專業人員專門管理，保證設備正常有序 的運轉、防范施工機械的故障和設備對突發事故的處理。

3、制定機械使用方案，配套效率化

施工機械使用方案依據工程量大小、工期決定設備的規格、型號、數量以及進出場時間，以達到工程進度與設備使用的協調 一致與有效控制。解決好施工機械內部的合理配套關系，得到機械使用效率最大化。

六、公司對勞務分包的管理

公司各職能部門按照其部門職責及公司規定，對勞務分包進行勞務合格供方 的準入、過程評價及管理，勞務分包合同標準文本的編制，勞務分包控制指導價格的制定，勞務分包招標、預算管理的控制，勞務分包用工管理、工人工資發放的管控以及對勞務分包在施工進度、工程質量、安全管理上的要求。通過公司的規范管理加強項目部對勞務分包的管控以提高工程項目的品質、降低工程成本，進一步增強企業核心競爭力。方向分化，勞務分包則向專業施工分化。因此做好工作項目的勞務分包的管理工作是提高企業核心競爭力的工作重點。

七、施工新技術、新工藝的推廣

勞務分包模式下的工程項目比較好推行公司科技創新產品的使用率，可以將公司以及建筑行業的新技術、新工藝很好地運用在工程項目中。在保證進度、質量和安全的前提下，推行新技術、新工藝能夠降低人工費、材料費的使用，從而達到降低項目成本、提高效益的目的。同時也使公司逐步從勞動密集型企業向科技創新型企業轉型，提高了企業在同行業的核心競爭力。

結束語

建筑市場經濟背景下分工的必然結果是工程勞務分包，今后工程項目更趨向專業化、規范化，總承包向管理方向分化，勞務分包則向專業施工分化。因此做好工作項目的勞務分包的管理工作是提高企業核心競爭力的工作重點。

參考文獻：

[1]全國華．勞務分包模式對項目管理的影響的探討［J］．城市建設理論研究（電子版）．2014（6）：12-16

篇8

【關鍵詞】工程；成本；管理；分析

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

1.工程項目責任成本定義

工程項目責任成本是根據項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負責歸集、控制并承擔責任的成本和費用。責任成本由直接費、現場經費和稅金組成。項目部應在責任成本范圍內，按期、優質、安全地完成項目實施，努力實現責任成本節余。工程項目責任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責任成本為控制標準，以項目管理策劃、施工方案優化、工期質量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。

2.工程項目責任成本制定

項目中標后，項目開工后及時組成項目責任成本編制工作小組，負責項目責任成本編制工作。組長由責任成本管理分管責任人擔任，相關人員參與工作小組工作。責任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經理部、合同交底（或中標項目基本情況交底）、熟悉設計圖紙并開展施工調查、確定項目實施性施工方案、核定工程數量、確定資源價格、編制項目責任成本預算、形成項目責任成本預算編制報告的流程進行編制。項目責任成本編制依據：

2.1招投標文件及施工承包合同；

2.2任務劃分文件；

2.3投標報價的施工組織設計；

2.4.工程數量清單；

2.5.按投標時調查或測算確定的材料采購（采集）、設備租賃和人工及勞務分包單價及《公司內部人工費定額指標》；

3.工程責任成本的過程管理

施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術管理的有關規定，圍繞技術方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質量、環保保障措施等重點內容，逐級進行施工方案優化和審批，實現施工方案對項目成本的預控。各級總工程師是組織編制和優化、審批項目實施性施工組織的責任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經審批的實施性施工組織，不能作為編制責任成本預算的依據。項目整體實施性施工組織設計因故不能及時編制時，應根據圖紙到位等情況，分階段、分部位進行編制和審批，并逐步完善。責任成本預算也據此進行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優化節約的成本同各級經濟利益掛鉤。公司優化形成的節約成為上交收益；優化形成的節約成為責任成本節余。實行方案優化獎勵制度。組織施工方案優化節約的成本費用，經公司審批后，在凈節余額的10％以內直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責任成本中列支。

3.1.資源價格逐級管理

3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務分包單價。

3.1.2項目開工前，公司負責組織調查并審核確定當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，以此作為編制勞務分包控制單價和項目經理部采購材料、租賃設備的最高限價。根據有關管理規定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內決定勞務分包、材料采購和設備租賃等的實際價格，并按公司相關管理辦法報經公司審批后執行。

3.2.勞務分包管理

嚴格執行公司勞務分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準的控制單價內；按月計量支付，工程數量現場收方確定，并嚴格控制在公司批準的責任成本預算數量以內；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。

3.3.物資設備管理

3.3.1嚴格執行公司物資設備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準的范圍內。

3.3.2主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質、比價、比運距、算成本，優中選低（價）；使用環節嚴格實行限額發料制度，做到發料前有限額，發料中有控制，完工后有核銷。

3.3.3機械設備嚴格按施工組織配備并優先采用內部租賃方式，做到技術先進、經濟合理、生產適用。加強機械設備使用環節的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養，不斷提高機械設備的完好率和利用率。

3.3.4物資和設備管理部門應建立各項管理臺帳，按核算期進行材料和機械使用費支出的核算。

3.3.5由公司物資設備管理部門牽頭，在公司范圍內逐步建立物資采購與設備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。

3.4.安全質量管理

嚴格執行公司安全質量管理的各項制度，切實做好安全質量管理工作，確保生產安全，質量優良，防止發生安全質量事故造成項目成本增加。

3.5.項目收尾管理

項目進入收尾階段，應按公司有關管理規定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產移交和配合審計等工作，及時回收工程質量保證金。

4.項目責任成本分析

項目責任成本分析必須遵循權責發生制、成本配比、按實核算的原則，嚴格劃清成本界限，及時、真實、準確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責任成本分析應采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責任成本預算工程量，實際消耗量與責任成本預算消耗量，實際價格與責任成本預算價格，各種費用實際發生額與責任成本預算發生額逐一進行對比分析。定期對項目責任成本進行分析，形成書面資料，通過責任成本分析達到總結經驗、發現問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導性意見，提高項目效益的目的。責任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應做好以下幾點：

4.1建立嚴密的成本核算組織體系，各部門均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與的關系，實行分級分析和分口分析；

4.2要把項目的成本分析基礎扎在業務核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后搞好項目的成本竣工結算；

4.4要為成本分析創造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

5.結束語

因此，工程項目為了加強工程項目責任成本的管理，提高項目的經濟效益，應建立建全工程項目責任成本制度，制定工程項目責任成本，對工程全面實施責任成本管理，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍以內，最終實現企業增效、員工增收的目的。

參考文獻

曹錫銳等 建筑企業工程項目責任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

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【關鍵詞】 建設工程 勞務分包合同管理 風險防范

隨著中國的入世，我國建設行業的發展將面臨著前所未有的挑戰。越來越多的外資企業進駐中國，他們憑借雄厚的資金，先進的管理經驗與技術給我國的建設工程企業造成了很大的沖擊。國內建設工程企業要想提升自身在國際上的競爭力，必須提高勞務分包合同管理的水平。但在現實生活中，勞務分包合同的管理存在制度不完善，管理水平較低等問題，這在一定程度上阻礙了建設工程企業的健康發展。對管理勞務分包合同所存在的問題進行研究并提出有效的解決措施是當前擺在人們面前的一項重大而又艱巨的任務。

1. 建設工程勞務分包合同管理中存在的風險問題

1.1勞務分包合同的監督管理機制不健全

目前很多建設項目在施工之前，不太注重對勞務分包合同的監督管理，缺乏一整套嚴密的合同監督管理制度。對于勞務分包合同的簽訂與執行方面沒有嚴格的規定，沒有體現出勞務分包合同監督管理的科學性、規范性與法制性。勞務分包合同的授權管理機制不完善，管理流程不明確。有些勞務分包合同的雙方當事人對于一些應該執行的手續不能夠及時地執行，管理部門缺乏相關的審查與評估。一些建設單位在遇到一些勞務分包合同的時候，沒有余力進行監督與管理，就將監督管理的責任委托給有關監理企業。但當前這些監理企業的設置往往是不規范的，對于勞務分包合同的監督管理的力量是不足的，無法肩負監理勞務分包合同的責任。另外，有些建設單位在工程建設的過程中，過分地重視財務預算管理與媒體公關，比較輕視對勞務分包合同的監督與管理，導致勞務分包合同管理風險的發生。

1.2勞務分包合同雙方當事人的法律意識比較薄弱

受計劃經濟體制的影響，很多勞務分包合同的雙方當事人的法律意識比較單薄，主要表現在以下幾個方面：一是勞務分包合同內的文字措辭相對不嚴謹，合同中的條款不完整，不利于合同的執行與監督；二是雙方當事人對有關勞務分包合同的法律法規相當陌生，缺乏正確的認識；三是勞務分包合同中的一部分條款有失公正；四是勞務分包合同中的一些條款在可以變更的地方沒有得到有效地變更；五是一些工程的承包商不想自己擔責任，就利用其他建設承包商簽訂的合同來套用當前勞務分包合同規定，形成合同風險。

1.3勞務分包合同管理人員的專業素質低

勞務分包合同由于所涉及的法律條文比較多，專業面比較廣，作為勞務分包合同管理人員來說，需要豐富的法律知識與專業知識來支撐。但目前很多勞務分包合同的管理人員的專業知識不扎實，也缺乏相關知識的培訓，只是簡單地把合同管理看成是一種日常管理工作，沒有意識到合同管理的重要性與緊迫性。這在很大程度上造成了勞務分包合同管理的風險。

2. 防范管理勞務分包合同風險的方法

2.1健全勞務分包合同的監督管理機制

國家相關部門依據勞務分包合同管理相關的法律法規，建立健全合同的監督管理機制。首先要設置專門的勞務分包合同管理部門，設置專門的崗位與專業人員對合同進行實時的監督與管理；其次要制定嚴格的勞務分包合同監督管理制度與規定，并制定嚴格的處罰制度，對于違反有關規定的合同雙方當事人要給予嚴厲地處罰，規范他們的工程建設行為，從而達到降低合同風險的目標。

2.2規避勞務分包中的轉包風險

建筑工程當遇到轉包情況時，承包全部工程的轉包人要把任務轉給轉承包人，這其中有工程任務的經濟責任、勞務作業責任以及合同管理責任。而勞務分包的情況是勞務作業的發包人把工程的勞務作業分包給作業承包人。要想防止勞務分包合同被認定是轉包合同，需要注意以下內容：首先要明確好既定的承包人對承包工程要承擔項目管理機構派出的義務。項目管理機構要具有匹配承包工程規模、復雜技術的技術管理人員以及經濟管理人員。這些技術負責人、工程項目負責人、質量管理人、財務負責人、安全管理人等需要和本單位簽訂過合法聘用合同，并且是本單位的人員。合同要明確出約定承包人需要對工程施工承擔組織管理、工作協調、施工方案制定、質量檢查責任等相關的合同義務，此外約定的承包人還需要提供設備、施工大型機具等義務，這些施工設備、施工大型機具要屬于合同承包人自有或者是合同承包人租賃的，租賃施工設備、施工大型機具的人員不能是勞務分包人。

2.3規避勞務分包工程分包風險

要想防止勞務分包合同誤認為是工程分包合同，需要做的以下內容。首先是勞務分包合同有工程勞務的標的，勞務分包只能用在工程用工上，合同任務還有有勞務屬性。合同的任務要按照規定資質的企業范圍或業主應許的類型進行歸類，這其中勞務內容要通過勞務工作量的狀態表現出現。其次還要注意勞務分包合同里的工程單價要和勞務活動對應，結算依據是工費和工天。約定承包人的管理義務以及技術指導義務要進行明確，勞務分包方沒有工程技術管理以及工程管理的義務。勞務隊伍不能自行組織工程項目的質量檢驗以及試驗檢測。承包人通過合同承諾的施工設備、施工大型機具要由承包人所有或者是承包人租賃，租賃施工設備、施工大型機具的人員也不能是勞務分包人。

2.4強化專業知識的培訓，提升合同管理人員素質

要提升勞務分包合同管理人員的專業素質與技能，就要對他們進行專業知識的培訓。首先，企業在招聘合同管理人員之前，要制定相關的招聘規則與要求，在新員工入職之前，要加強對他們的培訓，提升他們的職業道德意識與素質；其次，企業要對合同管理人員定期進行專業知識與時事信息的培訓，提高他們辨別違法行為的能力與水平；三是企業可以在本企業內部實行崗位競聘制，對于企業內部的優秀員工，要給予充分的信任，選擇他們擔當合同管理人員；四是要將勞務分包合同管理各方面的責任與義務進行劃分，明確每一個合同管理人員責任范圍，對于工作積極認真的人員，要給予適當的獎勵，提升他們工作的積極性。

結語：

在二十一世紀經濟高速發展的新時期，加強對勞務分包合同的管理對促進建設工程單位的健康發展有著至關重要的意義。勞務分包合同的管理不再是企業管理中的一個簡單的問題，它已經演變成為了一個重要的風險管理問題。對于工程合同管理中出現的風險問題進行細致地研究，找出產生風險的原因并提出正確的解決措施，是當前建設工程單位必須面臨的課題。

參考文獻：

[1] 劉文高.建筑企業勞務分包管理研究[J].建筑經濟，2008（03）.

[2] 封金財，王炳生.施工企業勞務分包管理的現狀及對策研究[J].建筑經濟，2008（04）.

[3] 溫冉，佘立中，楊鋒杰.基于CCPM技術的大型集群工程項目進度管理實證分析[J].建筑經濟，2008（S1）.

[4] 段培鶴.施工企業勞務分包管理中存在的問題及對策研究[J].建筑經濟，2009（07）.

篇10

關鍵詞：創新 全方位 分包安全管理

中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專業管理的目標描述

1.專業管理的理念或策略

隨著經濟高速健康發展，國家電力能源需求日益提高，電網架構不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規模越來越大，電力施工企業承擔的施工任務日益繁重。由于市場經濟條件下的基建行業施工任務的不確定性，施工企業規模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業性和特殊性，在當前電網建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網公司允許的框架內，施工企業對部分工程進行專業分包和勞務分包。而如何規范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現項目工程安全、優質、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。

2.專業管理的范圍和目標

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他具有相應資質等級施工企業完成的專業分包和勞務分包。

2.2分包安全管理的目標

通過梳理管理流程，創新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產方針，進一步落實國家安全生產有關法律法規和國網公司相關規定在工程項目分包管理中的應用，依法規范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專業管理的指標體系及目標值

3.1分包安全管理的指標體系

分包安全管理的指標體系符合《國家電網公司基建安全管理規定》中對工程項目安全目標的規定，即：

3.1.1 不發生人身死亡事故

3.1.2不發生基建原因引起的一般電網及設備事故。

3.1.3不發生有人員責任的一般火災事故。

3.1.4不發生一般環境污染事件。

3.1.5不發生本企業有責任的重大交通事故。

3.1.6不發生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標值

二、專業管理的主要做法

1.專業管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見下表

2.主要流程說明

2.1分包安全管理流程說明

2.1.1開工前由由施工承包商向監理單位提出擬分包內容和類別的分包計劃書面申請，經監理單位審核同意后，報建設單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監理審查，建設管理單位批準。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監理單位監督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監督安全作業行為。

2.1.5 監理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業票，監督安全技術交底等。

2.1.6 分級開展安全業績評價。

2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結果進行備案并總結改進各單位管理過程。

2.2 創新手段加強分包安全管理

2.2.1 強化制度建設，完善管理體系

制度建設是加強現場管理的源頭，嚴格執行上級關于分包的各類規章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強分包商資質審查，嚴把入場關

嚴格開展分包商準入前的資質審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網公司要求的八項資質審查內容外，還增加了以下審查內容。一是增加授權視頻資料，要求各授權委托人提供該單位法人代表授權時的視頻資料，避免授權委托人通過造假等手段偽造授權委托書，而授權公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權委托人、項目負責人、技術負責人、質量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。

2.2.3 動態掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業人員進行身份核查。按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監控手段加強現場安全管理。嚴格執行《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》，要求公司系統110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理。省公司每月從建管單位隨機調取當月視頻數據進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

2.2.5 開展短訓班，創新培訓方式

針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發現違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現場，全工地停工培訓2～3天，工程業主項目經理、安全專責，總監理工程師、安全監理工程師，施工項目經理、項目總工、安全專責，分包商現場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規程規范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續自學再考試，直到合格。現場作業人員在工地開展自學直至復工。

2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制

要求各施工承包商對分包隊伍的工作業績實行動態考核、常態管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優先錄取排名靠前分包隊伍。對業績突出、管理優良的分包隊伍，對獲得國家、行業、國網公司優質工程項目分包單位，除了物質和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

根據分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。

3.1 省公司基建部質量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。

3.2 建設管理單位分為省經研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經研院項目管理中心設置質量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。

3.3 工程業主項目部設置項目經理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質和業績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。

3.4 工程監理項目設置總監理工程師和安全監理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質、業績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監理手段，實施分包安全監理；動態核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發現問題及時提出整改要求并實施閉環管理。

3.5 工程施工項目部設置項目監理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態。

3.6 分包單位設置現場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規范開展分包作業，管理自身作業人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監督和檢查。

4.保證流程正常運行的專業管理績效考核與控制

4.1為強化分包安全管理的有效執行，實現分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

4.2 專業管理信息支持系統

以基建管控系統為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標準

《國家電網公司基建安全管理規定》

《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》

《國家電網公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》

《國家電網公司關于進一步規范和加強電網建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》

《國家電網公司輸變電工程安全文明施工標準》

《國家電網公司標準化工作手冊》

《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》

三、評估與改進

1.專業管理的評估方法

1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網公司電網建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業主、監理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。

1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環境保護 ，工程質量，工程進度，資源配置，企業資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。

2.專業管理存在的問題

2.1各級管理人員配置不足，素質參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執行上存在偏差。

2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。

2.4 分包作業人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據工程緊張程度頻繁調度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.今后的改進方向或對策

3.1 持續加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。

3.2 繼續加大考核力度，進一步規范分包作業行為。

3.3 督促分包單位規范用工管理行為，加大對現場安全設施、施工機具的投入。

3.4 繼續鼓勵施工承包商培養、建立核心分包商。

參考文獻

[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設[J].項目管理技術.2012年.第3期 7 頁 46-52頁.