成本控制策略范文

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【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經營環境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發展的必由之路。而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經濟效益。文章就如何控制酒店經營成本進行了探討,分析了酒店經營成本構成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。

【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略

酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經營成本構成

從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經營成本構成特

從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經營成本控制策略

(一)確定經營模式

酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二)確定經營成本控制重點

成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監控體系

從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。

從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

[1]喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.

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【關鍵詞】現代企業成本控制策略

成本控制,就是企業依據事先建立的成本目標,在進行生產之前及生產的整個過程中,對影響成本的各種因素采取相應的預防和控制措施,以確保成本目標順利實現的管理和控制過程。企業的成本是由多方面組成的,主要從生產成本、銷售費用、管理費用和財務費用等會計項目來加以控制。本文在于探討如何解決企業成本控制中存在的問題，希望對提高企業的管理水平，促進其經濟效益的提高，起到一點參考意義。

一、現代企業成本控制中存在的問題

(一)成本控制觀念落后

企業普遍存在成本控制觀念落后的現象，表現在對成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統的成本控制是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則通過發生成本來實現更大的收益。由于上述錯誤觀念的引導，導致企業盲目追求低成本。

（二）成本控制措施不完善

有些企業固然意識到了成本控制的重要性，由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒有得到完全的執行，因而也影響了成本控制的效果。首先，沒有建立起有效的成本預測機制，也缺乏內部成本控制措施；其次，有些企業制定的控制措施只是“走過場”，而沒有切實加以貫徹和執行，有些企業在執行過程中沒有加強監督和核查，工作沒有落實到個人，這就起不到提高員工積極性的作用；最后，有些企業從表面上看制度建設比較健全，成本預測、計劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進行成本核算以及初級的成本分析，缺乏深入分析，沒有充分應用其他方法。這些做法都影響了成本控制的執行效果，導致預算的約束作用弱化，從而造成了相當大的損失和浪費。

（三）成本核算的內容不夠全面

成本核算的內容不夠全面主要表現在企業有許多資產沒有得到充分的計量。企業的某些特殊資產，如土地、自然資源等，是被企業控制并能為企業帶來經濟效益的資源。對這些稀有資源，由于會計人員沒有或不能可靠地加以計量，從而根本沒有在資產負債表上得到充分的反映。在當前知識經濟時代，知識資源已成為生產要素的主要因素，知識資源的消耗理所當然地應成為產品成本的構成部分，而現行財務會計和成本會計都將無形資產的價值攤入管理費用，沒有計入產品成本，這顯然已不符合知識經濟下成本的內涵，另外企業人工成本的歸集不完整。

（四）存貨控制不嚴，造成資金停滯

在日常的管理工作中，對采購成本的管理比較薄弱，沒有執行預算監控制度。預算監控一般被人們稱為預算管理，即把企業的決策目標以及企業的資源配置規劃予以科學地量化，并促使該目標和規劃能夠順利實現的內部管理運作或過程。財務人員、倉庫保管員、采購員之間沒有積極的配合，造成采購成本占用資金較大，期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上，由此而來造成資金成本高，資金停滯、周轉遲緩。

（五）部分企業會計從業人員素質有待提高

市場經濟對會計人員素質的要求越來越高，但是部分企業會計人員由于知識結構層次低等原因，存在道德水準不高、專業知識及對相關產業知識缺乏、業務視野狹隘、組織協調能力差等弱點，從而導致企業會計監督弱化、會計信息公信力下降，使得企業成本控制受到約束，阻礙了企業的長久發展。因此，企業會計人員務必加快提高自己的綜合素質，才能順應社會，才能為企業節約成本、創造利潤。

二、改善現代企業成本控制的策略

（一）樹立成本控制的效益思想

現代的企業經營必須要將市場需求作為企業管理的導向，不但要求自己的產品和服務精益求精，經得起市場考驗，同時力求讓企業利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產品和服務質量的前提下，盡可能的以最小的成本，攝取盡可能多的經濟利潤。

（二）加大成本管理的宣傳力度

加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大員工，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，樹立企業是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。

（三）完善生產環節的日常管理與考核控制

要建立健全生產環節的日常管理和控制制度。首先，要加強倉庫物資管理，完善材料領用制度。其次，要模擬市場運作，推進企業內部的市場模擬機制，通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三，要加強產品的質檢管理。第四，對生產設備實行責任承包，并建立固定資產承包管理制度，將責任具體落實到人，按照嚴格的操作規章管理和利用設備，對機器設備進行定期維護和保養，提高機器設備的利用效率。

（四）依靠科學的投資決策控制成本

投資管理與成本管理兩個方面是緊密相連的，投資管理不善，將給成本管理造成巨大的壓力和隱患。以前，在談到加強成本控制時，人們自覺不自覺地把控制的中心放到定額、材料等成本的控制上，但是從財務資產管理角度上看，投資不僅以固定資產同時又以折舊的形式成為產品成本的一個重要組成部分。只有投資搞好了，才可以避免與投資有關的材料、人工、修理費等成本項目支出的浪費。

（五）要有戰略成本意識

戰略成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制給予足夠的重視。這種思想必須依靠組織措施的配合才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。企業管理層要增強成本控制意識，一要加強應收賬款管理，加大賬款催收力度，減少壞賬損失。二要加強物流管理，根據市場銷售安排生產，盡可能降低存貨比例，提高存貨周轉率。三要加強資金調度與使用，減少資金占用，特別是清理內部資金，盡可能采取統一的資金調度、結算方式，降低資金成本。

綜上所述，現代企業成本控制將會成為企業經營管理的一個重要特點，它無疑會使成本控制工作變得更加復雜。但是，一個企業的成本控制能否取得成功，更重要的是取決于企業成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而這無疑會給現代企業注入新的活力，使企業的成本控制步入嶄新的軌道。

參考文獻

［1］李明俠.關于強化企業成本控制若干問題的分析[J].中國總會計師，2009(07)

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【關鍵詞】成本控制；價值鏈；價值鏈優化；控制策略

一、價值鏈理論概述

（一）價值鏈理論的發展階段

1.傳統價值鏈思想

哈佛大學Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈貫穿企業的經濟活動中：上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的價值鏈理論揭示，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串的、企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一單項活動的競爭。”

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。與波特的價值鏈相比，Hines的價值鏈與傳統價值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價值鏈把顧客對產品的需求作為生產過程的終點，把利潤作為滿足這一目標的副產品；并把原材料和顧客納入價值鏈。

2.虛擬價值鏈

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業在兩個世界中競爭，即物質世界和虛擬世界，分別稱為市場場所（Market Place）和市場空間（Market Place）。在市場場所中，企業運用傳統的物質資源來為顧客生產、提供有形的產品或服務；而在市場空間中企業通過對信息的加工和利用來為顧客創造無形的產品或服務。價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分；市場場所基于物質資源的增值活動和市場空間基于信息資源的增值活動，分別獨立地構成傳統價值鏈和虛擬價值鏈。

3.互聯網及電子商務的影響

互聯網的出現使得價值鏈理論更進一步。研究者認為與虛擬價值鏈與實物價值鏈并行，前者可用于后者的各個階段，水平地使價值增值。企業應致力于把實物價值鏈上的各個環節結合到它的虛擬價值鏈上以盡可能地提高效率。價值鏈開始只涉及產品的制造方面，價值增值被認為只有通過產品裝配和制造技術才能得到實現。但到1970s，價值增值已經可以通過服務得以實現。信息時代，價值越來越多地建立在信息和知識上。通過互聯網，電子商業以前所未有的方式集成傳統商業活動中的物流、資金流和信息流，同時使得企業將供應商、客戶以及員工聯系在一起。

4.價值網

價值網是由客戶、供應商、合作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。它是由真實的顧客需求所觸發，能夠快速可靠地對顧客偏好作出反應的一個網狀架構。價值網的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內根據顧客需求來組成一個由各個相互協作企業所構成的虛擬價值網。所有參與者——企業、供應商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協作的、數字化的網絡而運作。

價值網絡促進了所有成員在完全統一基礎上的聯系，這種電子方式的聯系可使得各成員共享資源（包括數據、信息、知識、系統、工藝等），利用彼此的互補優勢，共同開發、實施和完成業務。

（二）價值鏈分析

價值鏈活動可分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其轉移給客戶和售后服務的各種活動，可分為五個類別：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷和服務。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源管理以及各種企業范圍的職能以相互支持的各種活動，可分為四類：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

價值鏈包括為顧客提品或服務所發生的所有作業。為了滿足管理當局的要求，應從不同層次進行價值鏈的研究。根據價值活動的空間特點，可以把價值鏈分為企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈優化是在價值鏈分析的前提下進行的。價值鏈分析通過識別、利用內部和外部的聯系，尋找契機以鞏固和提高企業的核心競爭能力。

1.內部價值鏈分析：找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業，并根據企業的戰略目標進行價值作業間的取舍、調整，以降低成本、增加價值。對于不增加價值的作業要盡量予以消除，對于可增加價值的作業也要盡可能地提高其運作效率，使得企業能夠通過最經濟有效的方式滿足顧客需要。

2.產業價值鏈分析：企業的成本競爭力不僅取決于該企業的內部活動，還取決于一個更大的體系——產業鏈。企業應充分分析自身與上游（供應商）、下游（分銷商和顧客）價值鏈的關系，調整自身在產業價值鏈中的位置和范圍，把握成本優勢。

3.競爭對手價值鏈分析：通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清對手的成本水平、構成與成本項目支出情況，與本企業的情況一一對比，找出差距，采取措施，以更主動地面對市場競爭。

二、基于價值鏈優化的成本控制策略

（一）基于價值鏈優化的成本控制基本思路

基于價值鏈優化的成本控制包括基于外部價值鏈優化和基于內部價值鏈優化的成本控制。前者的基本思路是：通過對結構性成本驅動因素的分析，加強優勢價值鏈環節、剝離劣勢價值鏈環節，從而構筑具有相對成本優勢的外部價值鏈；后者的基本思路是：通過結構性成本驅動因素和經營性成本驅動因素兩種因素的分析，加強優勢單元價值鏈和優勢價值鏈環節、剝離劣勢單元價值鏈和劣勢價值鏈環節，從而構建具有成本優勢的企業內部價值鏈。

（二）基于價值鏈優化的成本控制基本方法

企業存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價值。價值鏈成本控制的根本目的是更好地創造顧客所需的價值，提供顧客滿意的價值，并由此間接實現自身剩余價值最大化。基于價值鏈優化的成本控制方法主要有兩種：“價值——成本分析”和“成本動因分析”。

1.價值——成本分析

企業價值鏈的增值能力分析本質上是企業作業鏈有效性的分析，根據“生產耗費作業，作業耗費資源”的基本思想，對作業鏈的各構成環節的價值增值能力進行研究。基于價值鏈的成本控制是通過價值鏈分析控制資源的投入和耗費。“價值——成本分析”法是指，基于價值鏈成本觀，通過價值鏈分析方法實現價值鏈的優化。其基本程序包括：

（1）識別、構建企業價值鏈。首先識別企業生產經營中所有與價值創造有關的活動，確認企業基本作業鏈；然后將其按職能和重要性進行分類整合，建立企業整體價值鏈

（2）價值鏈聯系分析。價值鏈是由相互聯系的作業構成的系統。這些作業間聯系的存在使得一般可以用一種活動和其成本量的改變導致另外一種活動和其成本量的改變。這種聯系為優化價值鏈提供了依據。

（3）價值鏈“價值——成本”分析。基于價值鏈成本觀和價值鏈成本控制觀，企業通過對價值鏈各構成環節的價值增值能力分析，了解每一環節各項活動的價值與成本。

（4）價值鏈優化。指利用價值鏈各環節內部以及各環節之間存在的聯系，改變企業價值活動的時間或空間安排，從而創造出更有價值而成本可能更低的產品或服務。

2.成本動因分析

判定每種價值活動的成本驅動因素能夠使企業對其相對成本地位的根源和它如何被改變有一個深刻的認識。不同的驅動因素決定了價值活動的不同成本。因此，控制成本動因是企業取得競爭優勢的重要途徑。成本動因包括結構性成本動因和經營性成本動因。

（1）結構性成本動因分析

大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因，它們決定組織基礎經濟結構。波特認為結構性成本動因主要包括以下十種：規模經濟或不經濟；學習與溢出（技術成熟度）；生產能力利用模式；聯系（價值活動之間）；相互關系（共享其他價值活動）；整合；時機選擇；自主政策（企業戰略）；地理位置；機構因素（社會經濟環境）。

通過對以上動因的分析，企業可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來源，也可以采取措施，比如整合、戰略選擇、技術改進來控制企業的成本。

在對結構性成本動因分析進行分析時，應特別注意把握成本動因間的聯系。比如，整合常常會影響到規模經濟的效果，也有可能影響到生產能力利用模式這一因素，甚至影響到機構因素。企業必須在成本動因加強時協調其它的動因以求達到期望的效果。

（2）經營性成本動因分析

生產經營性成本動因（執行性成本動因）指與企業作業程序有關的動因。它一般包括：全員參與；全面質量管理；生產能力利用（前提：產銷平衡）；企業各價值活動間關聯；工廠布局的效率。

從對生產經營性成本動因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業各價值活動間的關聯”這一動因出發，可以通過協調和最優化的策略來提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價值活動間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達到整體效率的提高。比如在生產作業和內部后勤這兩個價值作業之間，可以通過生產車間和后勤部門的配合，即時互動地分享物料需求和使用狀況。

（三）基于價值鏈優化的成本控制策略

本節對價值鏈優化的策略作了比較全面的總結，并從價值鏈優化空間，即在企業內部還是外部進行優化的角度進行歸類，一類是企業內部價值鏈優化，成本控制的策略包括業務流程重組、組織結構再造和文化變革等。第二類是企業外部價值鏈優化，包括業務外包、產業價值鏈整合以及競合策略等成本控制策略。

1.基于企業內部價值鏈優化的成本控制策略

（1）業務流程重組

Lester Thurow指出：“在過去的年代誰能發明新產品，誰就能在市場上取勝。但在21世紀，持續的競爭優勢將更多地來自新的流程技術，而不是新的產品技術。發明新產品變成了次要任務，發明和完善新流程則變成了首要任務。”企業流程重組是一種基于經營性成本動因分析的成本控制策略，其理論依據是對“企業各價值活動間關聯”這一成本動因的分析。

企業可以通過以下的方式實現業務流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業務流程的先后次序，以達到縮短工作時間，加快顧客需求響應速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產生價值增值的環節剝離，或者把繁瑣、重復的環節進行優化。（c）自動化。將工作流程用信息技術代替手工作業，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統反應速度。當前自動化的途徑有：電子商務、數據交換系統、衛星通訊系統等。

（2）組織結構再造和企業文化變革

流程重組往往需要企業組織結構的變革和文化變革來與之相適應。組織結構的變革包括：建立跨部門小組、設置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現，其將不同類型的專業人員協同工作才能完成的作業加以整合，以便以更高的效率完成某些業務。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認知，企業流程重組的成功離不開企業文化重塑的支撐，在此過程中應著力引導以顧客需求為導向的價值觀的形成。“全員參與”這一經營性成本動因分析是這一策略的主要理論依據。

2.基于企業外部價值鏈優化的成本控制策略

（1）業務外包

業務外包是對企業價值鏈環節的重新定位。手段是縮小經營范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業務外包給外部的專業服務機構，從而將企業資源集中于企業最具優勢的領域，以鞏固其核心競爭優勢。這一成本控制策略集中采用了基于價值鏈優化的成本控制的兩種基本方法。

業務外包節約了管理當局花費在該外包業務方面的時間，使其更集中精力于核心業務，而且也減少了人力資源成本。美國知名的運動品廠商耐克只負責研發與營銷兩個附加價值最大的環節，而將其余的產品生命周期環節都交給外部廠商完成。降低風險是實施業務外包的另一個驅動因素，尤其在企業需要開發新技術、新產品，或復雜系統的零部件方面時更是如此。

（2）產業價值鏈整合——供應商協同、分銷商協同

與企業處于同一產業鏈的經濟主體是其供應商、分銷商和顧客。產業價值鏈整合將各自具有競爭優勢的資源通過組織結構和價值鏈內在聯系而把供應商、分銷商和顧客聯結起來，這種策略可大幅度降低協調成本，增強產業鏈上下游所有企業的競爭優勢。具體地，可以分為供應商協同、分銷商協同。產業價值鏈整合的理論基礎主要來自企業的結構性成本動因分析。

1）供應商協同

供應商選擇的時機“先期定源”，即在產品設計階段就選定供應商，并明確其責任，相關責任一般包括設計零部件或工程系統、協助產品組裝、新產品的零部件供應。

供應商選擇標準和評價標準 供應商產品質量、交付產品及時性、管理水平，價格優勢是選擇供應商最主要的衡量標準。在雙方的合作過程中，應及時評估供應商創造的價值，尤其注重評價其協同作業的能力和意愿。

供應商協同控制成本的思路 協商一個優惠的價格；為供應商制定成本節約目標，幫助其實施目標管理；通過整合雙方優勢資源共同研發產品；雙方共享核心企業物料需求信息，以便其準時交付貨物；雙方共同研究改進運送方式，節約物流費用。

2）分銷商協同

分銷商選擇標準 在確定細分市場，了解顧客需求的基礎上，尋找在該市場上具有或潛在具有營銷優勢的分銷商。在此過程中，應特別注重評估分銷商價值鏈與本企業價值鏈的對接關系。

分銷商協同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業價值鏈，節約運營成本，降低最終消費者的購買成本，贏得市場占有率；核心企業和分銷商研究分析雙方價值鏈對接方式，節約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過價值鏈整合對分銷商實施兼并。

分銷商協同既是一種有效的基于價值鏈的成本控制策略，也體現著市場導向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個性化的需求；再比如引導模式，幫助培訓其員工，提供企業問題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業和其顧客間的聯系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。

（3）競合策略

鏈條中的企業都有各自獲得超額利潤的核心競爭力，然而這些核心競爭力從力量、本質、范圍等方面來說往往是相對的，沒有哪一個企業可以做到“一統天下”，所以有時在競爭對手間也會合作。這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的妥協，以避免過度競爭，比如壟斷化程度較高的行業中企業的合作。通過競合可以減少因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的不斷斗爭甚至是惡性斗爭循環中去。

企業競合就是指企業一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作。企業之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環節能夠得到擴展并持續保持核心競爭力，通過不同企業異質資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務成本（共享服務網絡）等等。

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篇4

摘要：隨著房地產行業步入新常態，行業內企業間的競爭壓力與日俱增，這客觀上要求房地產行業的企業要加強成本控制，以進一步增強企業核心競爭力。本文對于房地產企業成本構成以及成本控制的重要意義進行了分析，針對當前房地產企業成本控制中存在的問題，提出了具體的成本控制策略，以期為房地產企業成本控制水平的整體提升帶來有益的理論思考。

關鍵詞：房地產企業；成本控制；問題；策略

引言

成本控制對于房地產企業持續穩定發展來說意義重大，房地產屬于典型的資金密集型行業，涉及到的項目投資周期都較長，開發專業性也要求較高，這就對企業成本控制水平提出了更高的要求。長期以來我國房地產行業蓬勃發展，很多企業在成本管理方面都比較粗放，成本支出控制乏力，而伴隨著整個行業供求形勢的逆轉以及行業環境的巨變，企業在成本控制方面的短板已越來越明顯，在這種背景之下，如何推進房地產企業成本控制水平的提高，這成為了企業管理的重中之重。

一、房地產企業成本控制

做好房地產企業成本控制的工作，首先需要我們了解房地產企業成本構成以及成本控制的重要意義，只有這樣才可以有效的幫助企業更好的明確成本控制的方向以及重心，有利于企業制定更加合理科學的成本控制策略。

1.房地產企業成本構成

房地產企業成本構成主要包括以下幾塊：一方面是土地購置價款，隨著我國地價的不斷攀升，這一部分成本占到了房地產企業成本支出的很大比例，統計數據顯示，這部分成本一般占到房地產企業總成本的一半左右，且這一成本是剛性的，很難降低。第二方面是建安成本，建筑安裝成本大概占到房地產企業總成本20%左右，目前房地產每平米建安成本在1500元/平方左右。第三方面是各種契稅成本，具體來說包括了營業稅、所得稅、城建稅、教育附加稅等。最后一塊就是管理成本，這包括了企業用于營銷策劃支出的費用，還有財務費用等。

2.房地產企業成本控制意義

對于房地產企業來說成本控制的重要意義體現在以下兩個方面：一方面可以有助于企業提升收益水平，對于房地產企業來說，收益等于收入減去成本開支，在收入變化不大的情況下，成本的下降必然會給企業帶來收益的提升，在房地產企業收入乏力的情況下，控制成本支出對于企業收益來說更加意義重大。另外一方面就是可以幫助企業優化資源配置，減少不必要的浪費，提升資源的使用效率，減少企業資金閑置或浪費，加快資金的周轉；成本控制可以將那些無用成本支出降低甚至消除，幫助企業更加科學合理的管理有限資源，這將對企業的快速發展起到重大的推進作用。

二、房地產企業成本控制存在的問題

我國房地產企業成本控制水平整體偏低，也存在著很多問題，這些問題不能很好地解決就直接導致了房地產成本控制效果的持續下降。

1.成本控制理念落后

很多房地產企業的管理者在成本控制方面，存在著一個嚴重不足，那就是思想僵化，觀念陳舊，不能做到與時俱進，落后的成本控制理念導致了這一工作開展出現了很多的偏差。目前房地產企業對于成本控制工作也存在著重視不足的問題，絕大多數房地產企業管理者將工作重心放在了如何開拓市場、獲取市場份額方面，而忽視成本控制，甚至很多房企高管根本就沒有意識和認識到此項工作對于企業發展的重要性。企業領導的不重視，也造成在企業內部成本控制方面沒有形成全員參與、全面控制的基本理念，這使得成本控制工作開展困難，也使得成本控制乏力，最后影響到了企業整體效益水平的提高。

2.成本控制制度缺失

成本控制制度缺失是很多房地產企業普遍存在的一個問題，成本控制工作的有效開展，離不開完善、科學、合理的成本控制度。很多房地產企業沒有根據成本控制工作開展的需要，制定出來相應完善的成本控制制度，在企業實際開展成本控制工作中，更多的是帶有人治色彩，粗放式的管理依然突出，結果這就放大了個人意志在成本控制方面的重要影響，拖累了成本控制水平的提升。

3.成本控制手段低效

成本控制本身專業性、技術性很強，可以說成本控制效果的好壞，在很大程度上都是取決于企業所采取的成本控制手段是否合適有效。成本控制手段得當，則意味著成本控制效果的提升，但是如果手段不當的話，就很難對企業成本支出進行有效的管理。目前房地產企業成本控制手段比較單一，大多是根據涉及到的項目投資來粗略估算成本，然后再進行成本分解，這種成本控制手段在當前市場環境多變的背景下就顯得過于僵化，因為它沒有考慮到項目建設中環境變化對成本支出可能會帶來的影響，結果導致可能某些成本本來能節省下來，卻依然被支出，給企業造成不必要的浪費。

三、房地產企業成本控制具體策略

針對房地產企業成本控制中存在的各種問題，本文認為房地產企業管理者想要做好企業內部成本控制管理工作，首先需要正確認識到成本內部控制的重要性，在管理觀念上要與時俱進，針對成本控制存在的問題要及時處理和解決，具體問題具體分析，并在成本控制理念、成本控制手段以及成本控制度建設等方面不斷努力。

1.更新成本控制理念

房地產企業需要與時俱進樹立正確的成本控制理念，以正確的理念來指導成本控制工作具體開展，從而確保這一工作效果的持續提升。在具體理念方面，成本控制關鍵是要樹立全員參與、全面控制的理念，全員參與是指將其所有員工都納入到成本控制體系中去，讓每一個員工都認識到自身所承擔的成本控制責任，并積極努力的進行成本控制。全面控制原則是指成本控制應貫穿企業運作的各個方面，具體對于房地產企業來說，成本控制要貫穿于每一個項目投資的整體項目設計、籌備、開發、銷售等過程，努力減少每一個環節的成本。

2.完善成本控制制度

完善的制度對于企業成本控制取得成效來說必不可少，制度設計以及執行是企業成本控制的重要內容，企業需要引入成本控制診斷體系，全面分析現有成本控制方面存在的不足，在依據自身企業的實際來制定可操作性強的相關制度。成本控制制度還應具有適用性、可操作性強等特點，將管理制度相關內容納入到崗位職責的界定中去，讓每一個員工都能夠根據制度要求開展自身的工作，從而實現成本全員的有效控制。

3.創新成本控制手段

房地產企業在成本控制方面需要做到不斷創新，根據此項工作開展的需要，積極引入新的成本控制手段，通過方法的創新來形成一個科學的成本控制體系，實現對成本的有效控制。從具體方法來說，關鍵是要引入全面預算、精益生產、定量分析等方法，借助與這些新的成本控制方法與手段來實現成本控制效果的提升。

隨著未來房地產市場競爭的進一步加劇，加上市場經濟環境遭遇的挑戰增多，成本控制對于房地產企業進一步發展成長是十分重要的一環。為了更好的在激烈的市場環境生存、發展，對于房地產企業來說，首先應認清企業成本控制中存在各種問題，然后對于這些發現的各種問題既不回避，也不夸大，而是要積極努力的解決，需要根據企業的實際情況，結合成本控制相關理論，不斷進行成本策略探索創新，制定符合企業實際的成本控制制度，從而實現企業成本的持續下降，為企業的健康、穩定、快速發展奠定堅實的基礎。（作者單位：綠地集團重慶置業有限公司）

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篇5

【關鍵詞】市政工程；項目成本；成本控制；問題；對策

1、引言

當前，市政工程多為地方政府投資，由各個施工企業負責建設，面對著日益激烈的市場競爭環境，施工企業往往會因為成本控制不到位而造成有限資金的浪費，從而不利于企業獲取必要的經濟效益，對其市場競爭力帶來一定的影響。而本文正是結合筆者的實踐工作經驗，針對目前施工企業在市政工程建設中存在的成本控制體系不完善，管理觀念落后以及施工組織等方面的問題，提出了行之有效的解決措施。

2、市政工程項目成本控制的主要特征及重要性

2.1市政工程項目成本控制的主要特征

市政工程項目和其他項目相比，具有一系列獨特的特征，首先，其涉及的專業類別較多，包含給排水、道路橋梁等各項工程，在施工過程中各專業施工都需要密切配合，跨專業特征明顯；其次，當前我國正處于城市建設如火如荼的階段，對市政工程的工期要求往往較緊，工程都需要在最短的時間內完成；最后，市政工程項目的要求往往比較高，而且很多都需要在資金尚未到位的情況下便需要開展施工，因此，對于施工單位來說，成本控制將面對著較大的困難。而且很多市政工程項目都是改建和擴建項目，對交通、用地都有著一定的影響。

2.2加強市政工程項目成本控制的重要性

市政工程作為城市建設過程中非常重要的工程類別，做好成本控制工作具有一系列明顯的意義。一是可以取得更大的社會效益，一般情況下，很多市政工程都是便民的基礎設施建設工程，比如給排水、道路、路燈等等，直接和人民群眾的生活質量息息相關。而在市政工程項目中如果可以有效實行成本控制，就可以節省出更多的資本以用于其他的市政工程建設之中，繼續為人民群眾造福。二是有助于實現市政工程建設單位成本核算的高效完成，對于施工單位來說，政府撥款是主要的工程資金來源，因此，資金比較有效，務必要進行科學合理的成本控制，以促使后期核算工作的高效開展，從而促使建設單位可以獲取合理的經濟效益，實現企業的長期可持續發展。

3、當前市政項目成本控制中存在的主要問題

3.1施工工程成本控制體系不完善

當前，在不少的市政項目中，施工單位缺乏完善的成本控制體系，從而使得成本控制工作面臨著很多的問題。一方面表現在市政項目中標之后，沒有制定完善的成本目標，而且沒有形成相應的項目成本管理制度。另一方面缺乏必要的監督和激勵機制。比如，對于有關分包商的選擇、施工機械的選用、材料設備的采購、施工生產中用工用料的控制等的控制工作，由于缺乏完善的規章制度，使得無法準確對控制工作進行把握，從而造成有些材料的采購價格大大地高出了預期價格成本，這些都不利益企業經濟效益的實現。

3.2相關施工人員經濟觀念不強

在當前市政項目成本控制中，還普遍存在著相關人員經濟觀念不強的現象。具體來說，首先，在施工單位內部的各部門之間缺乏必要的合作意識，技術人員往往只關注于施工技術和工程質量，采購人員主要負責材料的進場和點驗工作，而工程管理人員則主要將重點放在生產進度和工程進度的控制上。各部門人員缺乏必要的溝通，并沒有較高的成本控制意識；同時，施工人員的成本控制觀念仍然還停留在傳統的水平上，無法真正適應當前企業向經營型的轉變。因此，應該采取相關的措施提升施工企業整體的成本控制觀念，切實降低企業的施工成本。

3.3市政工程施工技術方案不經濟

對于市政工程施工項目來說，如果施工技術方案不經濟，將會給施工成本控制帶來較大的影響。一般情況下，施工單位在中標之后，需要仔細根據施工項目所處的環境、施工設備、施工人員（數量、素質等等）因素等進行綜合的考慮，從而制定出幾套施工方案以備選擇。目前，施工單位在制定施工技術方案時，或者太過于注重施工技術，或者太過于輕視建設成本，無論怎樣，都可能會帶來資金的浪費現象。

4、針對當前市政項目成本控制中問題的有效策略

4.1建立起完善的成本管控體系

建立其完善的成本管控體系，是有效實施市政項目工程成本控制的前提所在，而且該體系要貫穿于整個項目工程的開展之中，從招投標階段便要開始控制，以節省投標費用。在完善的成本管控體系下，制定出相關的成本控制規章制度，使得成本控制工作的開展有章可循，而且還要加強監督和獎懲機制的建立。比如，通過建立合理的獎勵制度，其中帶來的項目成本節省、提高工程質量、縮短工期都能有效提高利潤，因此，可以看出，建立起完善的成本管控體系也是成本控制工作的必要手段。

4.2轉變相關人員的成本控制觀念

成本控制觀念在市政工程成本控制工作中的重要性不言而喻，對于市政項目施工企業來說，需要強化企業的成本觀念，使企業的上上下下都樹立一定的成本意識，而樹立起成本意識也符合企業當前面臨的日益激烈的競爭環境。具體來說，企業可以將先進的成本控制理念，作為企業的文化向各個員工進行教育和滲透，使每個員工都能切實意識到企業文化與自身關系的重要性。而且，要將成本控制落實到市政項目施工的每一個環節之中，采用全過程成本控制的理念，從而達到在全局范圍之內節約成本的目的。

4.3合理組織施工及運用先進管理手段

施工組織反映了企業的管理水平和競爭能力，是降低施工項目成本最有挖掘潛力的重要途徑。它不僅影響施工項目的直接成本，而且還影響施工項目的間接費用。為了使施工組織達到工期短、質量高、成本低的目標，施工企業一方面需要制定出切實可行的施工方案，同時選擇合理的施工方法，另一方面要根據已經選定的施工方案和方法制定出切實可行、經濟的施工工序計劃。另外，在市政項目的成本控制工作，還可以通過利用先進的管理方法和技術，可以有效提升成本控制的效益。比如，可以將計算機技術在成本控制工作進行運用，通過計算機技術對各個階段的成本進行有效預算，從而方便地計算出各階段成本支出情況，從而為施工企業提供必要的決策支撐。

5、結束語

綜上所述，有效的成本控制對于市政工程項目來說，具有非常重要的現實意義。施工企業除了要做好本文所述各點以外，還要對當前的成本控制現狀進行深入分析，以積極探索出更有效的成本控制手段，從而為企業能夠獲取到更多的合理經濟利益而服務。

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篇6

【關鍵詞】生產企業 生產企業的采購成本問題 解決對策

在21世紀經濟時代快速發展的過程中，隨著經濟和社會的發展的支柱行業里，必須把企業生產的第一步做到實處，就是把企業采購中的問題解決掉，通常情況下采取措施要求做好質量與成本的關系，保障正常運行所需要的的節奏來采購企業所需產品。民用建筑施行業更是日趨得到發展很多的技術。現今探討企業采購問題的解決方案，從而得從與企業成本關系相關聯的結論，找到著手采購工程的安全、質量的切入點，做到節約成本的同時保證質量，但是不浪費，以采購為重要的生產環節，將采購產品合理運用分配方法提高和發揮更多作用。從采購人員管理入手，不斷提高采購人員水平與能力，把采購與生產現場管理做好，解決采購問題的關鍵。

一、生產企業的采購成本常見問題的簡述

（一）生產企業的采購需要重視的問題

眾所周知，生命可貴安全第一的原則性，在企業單位的采購上不重視，使項目的安全問題引起來人們的關注，過去許多由于不重視安全問題影響的嚴重事故是常見的。比如在在采購過程中超標或不達標等現象是存在的，由于安全的不重視或使用不正確的方法導致的不必要安全問題，采購工作人員得不到有效地安全采購，造成企業不必要的損失，或者因為采購成本的運用不合理，工作人員由于缺乏成本意識的原因，造成不必要的成本增加。在產品有安全隱患的地方還依然采購會企業也是問題的常在。企業采購成本控制與管理的方法不夠規范，會導致企業事故發生造成不必要的損失和不利影響，這沒有的采購品質量得不到保障，同時工作人員的利益也不會有好的保證。

（二）生產企業的采購成本介紹

在企業采購過程中，質量管理不全問題是當前需要解決的一大問題。產品質量生產在各個環節都是不可分割的，生產的每道工序之間都應該執行嚴格的交接工作管理步驟。但在采購工作實施時，沒有嚴格的遵守采購與生產交接過程的工作步驟，使生產中的質量得不到有效的保證，這樣會會加大造成嚴重性的問題，終導致質量而產品使用出現問題，或者是出現事故造成安全損失。面對企業采購控制，首先要找出企業采購的運行過程中的問題踐行分析，面對企業生產項目管理結構，采購的比例配置存在的不科學。

（三）材料需要統一采購

隨著時間的變化而發展，當今時代企業采購材料逐漸多樣化、環保化、使用性能加強，導致企業生產所使用的原材料種類也復雜化，具有對采購材料的成本控制策略越來越需要一定管理。不過在許多生產現場是沒有具體解決材料管理的的現象，許多材料混亂無序、大小不歸一、多少不規整，導致許多簡單的工作復雜化同時有不必要的浪費。在生產現場材料沒有管理的混亂場面會嚴重影響到建筑材料的利用率和員工的工作效率，還會導致使用材料會錯誤的問題，還有些材料因為得不到利用而過期或者浪費，不僅直接影響到產品質量的保證，也是成本加大的一大損失，更重要的是造成社會資源的浪費和環境的損害。所以材料統一采購和統一管理可以節約成本。

二、生產企業的采購成本控制建議

（一）著重加強采購建議實施

企業采購與周邊環境或多外交通有很大的關系，對接合理化針對采購成本控制與周邊系統的對接不暢，應采取相應措施予以改進，采購人員進行規范化請購和采購信息反饋流程，以及提高企業成本控制意識的統一指導，并推動采購部門計入采購員績效考核。在采購過程中，現場采購制度包含多個方面的內容，其中質量保證、產品技術復核、現場質量檢驗、成本控制等多個角度的制度。建立體系對采購監管人員應承擔相應的監理責任是有效的措施，長期的采購工作積累中形成一定的要求編制成一定的標準，使采購人員到采購現場認真的檢測工作，有效提高采購工作的時效性與準確性的工作責任制，從而有效采購成本控制與質量的改革。

（二）加強提高采購產品的利用率

我們地球的資源有限，然而材料是構成企業的基本物質條件，所以在建設過程中要降低材料的損失，增加成本材料的使用率，對生產過程中爭取把材料的使用費用在保證質量的同時有效的做到環保利用。總之最重要的是合理利用材料為人們服務，當今是信息時代，對于采購成本控制程度是影響企業收益的一大因素，歷史經驗推算表明生產率的高低取決于生產采購的控制，采購的有效供應具對工作效率有嚴重的影響，勞動對社會必要勞動時間來說會減少也是成本的投資，但是科學的采購也是提高勞動生產效率的一大功勞，也是大大降低企業的生產成本的重要影響因素。

三、結語

現代社會的發展，世界市場經濟競爭日益激烈，無論小企業還是大型企業想要想生存和發展，都必須提高社會競爭力，有雄厚的經濟實力和有效的采購方案。有效的控制采購成本就是減少生產成本，也是的大企業效益同時間接的為環保而付出行動，促使企業占領的市場份額多并擁有一定的市場競爭力，企業的規模大、服務好、成本低等多方面優勢都是企業生存的有力條件，切實的成本控制直接影響到企業的利潤多少，只有對采購成本策略進行掌握并能夠運用。采取有效的措施控制成本并保證民用建筑的質量要求，獲取最大利潤同時為企業獲得生存機會。

參考文獻：

[1]王亞楠.信息化環境下的中小企業采購成本控制研究[D].安徽大學，2014.

篇7

關鍵詞：房地產；成本管理；成本控制；合同管理

近年來，隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，我國房地產的開發獲得了前所未有的快速發展。但房地產開發是以盈利為目的的，項目能否實現利潤的最大化，這關系到房地產企業的生存與發展。為此，如何在不斷實踐中和總結，摸索出一條房地產開發項目成本控制的成功之路，就成為房地產企業共同關注和急待解決的關鍵問題。

1 建設項目的成本控制策略

1.1 建立項目成本管理體系

項目成本管理體系是以建設單位組織機構為框架支撐，以資源為基礎通過規定合理的程序和過程而達到一定的目的。科學、合理的管理體系不僅是房地產項目活動順利進行的保證，也是房地產項目各項指標能否達到的基礎，建立相應的項目成本管理體系是房地產項目建設的重要內容，建設單位應根據不同的房地產項目，因地制宜建立相應的項目成本管理體系（圖1）。

圖1 項目成本管理體系示意

1.2 項目成本管理體系運行原則

（1）節約原則

建設單位要加強成本的事前控制，制定有關防范成本失控的技術、組織和經濟措施，做到“防患于未然”，努力消除成本管理工作的先天性不足，有效地發揮事前控制的作用。

（2）全面性原則

建設單位要充分調動每個部門、每個團隊成員積極主動地參與建設項目的全過程成本控制，保證項目在全壽命周期內達到經濟效益最大化。

（3）責、權、利相結合的原則

建設單位對于項目成本管理體系中的各個部門，應按照責、權、利相結合的原則，嚴格貫徹執行經濟責任制，使成本控制真正有效。這些部門都負有控制成本的責任，是整個項目成本管理責任系統的一部分，可通過定期考核員工的業績，做到獎懲分明。

（4）目標管理原則

目標成本是對項目各種經濟活動進行控制和管理的準繩，建設單位要努力做到以最合理的成本支出，獲得最大的經濟效益。

1.3 在成本管理中實施價值工程

價值工程也稱價值分析，是一門工程技術理論，它有3個基本要素，即：價值，功能，壽命周期成本。該理論以功能分析為核心，以科學的分析方法為工具，力求以合理的低費用獲取盡可能高的收益，從而達到提高所研究對象價值的目的。

對于一個相同的房地產開發項目，因具有不同的功能要求，會產生不同的規劃設計方案、設計成果（設計施工圖紙），與之相應的建設成本也會有不同。建設單位要充分利用價值工程理論從功能和成本等方面進行考量，著重對規劃設計方案進行選擇，從中確定最優方案。隨后，在深化設計中運用價值工程理論更深入地進行成本監控，從而達到有效控制建設成本的目的。

2 建設項目設計階段成本控制的策略

首先，建設單位通過設計招投標，運用價值工程理論選擇最優的規劃設計方案；其次，建設單位在委托設計任務書中設定設計限額，要求中標的設計單位根據設計任務書要求進行限額設計；再次，要求設計單位編制設計概算提交建設單位核定，使建設單位能比較直觀的了解設計方案的成本指標并進行決策；最后，在施工圖設計過程中，建設單位要著重加強與設計人員的溝通、協調，運用價值工程統籌考慮各設計專業的功能與成本，力求做到功能最大化，成本最小化。

2.1 通過招投標方式選擇最優規劃設計方案

一般來說，規劃設計方案是以規劃、設計規范，項目規劃、設計條件，以及建設單位的功能要求為主要設計依據的。規劃、設計規范和規劃、設計條件反映了當地政府對房地產項目的建設規模、容積率、綠地率、配套設施、建筑密度、建筑層數和建筑物高度等方面提出的強制性限制要求。建設單位的功能要求是建立在滿足政府強制性要求的基礎上，同時體現出建設單位自身個性化偏好上的。所以，建設單位在規劃、設計方案的招投標中，要運用價值工程理論對方案進行分析、比較，從中選擇出既滿足功能要求又不違背政府強制性規定的，且最具經濟價值的規劃設計方案，這是項目取得投資收益最大化的前提，也是項目開發成功最關鍵的一步。

2.2 在設計各個階段進行限額設計

建設單位在確定規劃、設計方案的基礎上，編制設計各階段成本控制建議及限額設計指標值，與細化的項目定位、開發理念、技術經濟指標等形成設計任務委托書。規劃、設計單位按照此委托書開展規劃設計、建筑方案設計和施工圖設計。

限額設計是設計階段控制成本的有效手段。在每個專業設計滿足使用功能的前提下，以不突破限額指標為抓手，對設計階段的工作進行成本控制。限額設計不是單純的考慮節約成本，而是建立在參與人員科學設計、精細化設計和滿足建筑產品使用功能基礎上的工作要求，是取得利益最大化的價值工程理論的體現。這需要建設單位與設計單位相關人員密切溝通，相互協調，在設計各階段逐步推進。

（a）建設單位應優先選擇已經在內部建立限額設計責任制的設計單位，對于有實力、有信譽、配合意識強但尚未建立限額設計責任制的設計單位要認真督促其盡快建立限額設計責任體系。真正做到限額設計工作人人有責，事前有指標、事中有檢查、事后有總結，形成嚴密的科學管理體系。

篇8

1.1要重視技術管理的優良

項目施工過程中成本控制的重要內容之一就是施工技術的創新，新的施工技術能推動項目施工成本的降低。所以，施工單位應該要多推廣、創新和完善新的技術、工藝，更要優化施工方案。施工單位創新項目施工技術，能夠有效的提高項目施工的效率，提高工程的質量和縮短施工工期。施工單位應根據項目施工的現場實際情況，科學地規劃、布置施工現場，為節約開支、減少浪費創造有利條件;根據施工技術的優勢，盡可能的的擴大項目施工成本控制的深度及范圍。在項目施工的管理中，施工單位要對項目的施工技術進行嚴格管理，并不斷優化和完善施工的方案。在項目施工過程中，施工人員要充分結合施工現場的實際情況，通過對技術方案的優化來獲取更大的利潤。加強對項目施工技術的管理和實現利潤最大化的方法有很多，例如引進新材料、新的工藝、開展合理化建議的活動等。某些施工單位在項目施工過程中，由于對施工技術的管理不當造成了施工繁瑣，甚至有返工的情況，這樣不僅增加了成本，還延長了工期，進而影響了項目施工順利進行。

1.2實施合理分配資源

在項目施工的過程中通過合理的分配施工人員、所需材料、機械等，確保項目施工的連續性及合理性，以達到成本控制的目的。

(1)項目施工中材料費的控制。

施工單位在項目施工過程中要重視對材料費的控制。首先，完善材料的運輸、采購、收發和保管方面的工作，減少材料在各個環節中的損耗，節約采購的費用，合理的堆放施工材料減少或避免二次倒運;其次，將材料運輸進場及限額領取材料的制度嚴格化。在項目施工時，規范材料的使用計劃，且在實施的過程中根據項目施工的變更及項目施工方案的變化的同時進行調整。在施工材料的采購計劃控制下，按照施工的進度來編制出階段性的材料使用情況計劃。在滿足項目施工要求的條件下，盡量減少材料的庫存，避免積壓。此外，對于施工材料的安全保管制度也要具體的落實到個人，盡量做到誰保管就由誰負責，誰丟失就由誰賠償的原則。最后，還應該對材料的進價實施控制，實施就近購買原則，選擇最經濟實惠的運輸方式，降低運輸的成本。

(2)項目施工中人工費的控制。

施工單位要對人工費實施控制，首先就要從施工人員的數量上進行控制，有針對性的減少、縮短某些工序的工期消耗量，從而降低工期日的消耗。其次，可以利用改善勞動組織，制定嚴格、完善的流水線節拍，減少窩工浪費;再次，實施合理的獎勵懲罰制度，充分調動施工人員的主觀能動性，對施工人員進行嚴格的施工技術教育及培訓工作，使施工人員能夠迅速的熟悉、掌握施工技術;最后，施工單位要加強施工過程中的勞動紀律，利用控制非施工人員的比例管理等方法來控制成本。

(3)項目施工中機械費的控制。

隨著建筑行業的飛速發展，施工機械設備的種類也在不斷增多。機械費用在整個項目施工成本中占有很大的比重，而且施工機械設備的利用率和完好率直接影響了機械費用的控制。所以，施工單位在購買施工機械設備的時候，應該選擇正規、合理的機械設備，尤其必須要注重機械設備的質量。機械設備的質量好壞直接影響了機械設備在施工過程中的使用壽命;另外，一旦發現購買的機械設備出現問題，就要立刻申請退換貨，確保項目施工順利開展，在施工中要注重接卸設備的保養，增加其使用年限;最后，對于租賃的機械設備，要加強其管理，充分利用閑置的機械資源，從多個角度降低機械的租賃費用，進而達到控制成本的目的。

1.3結合合同內容控制成本

在項目施工的過程中，施工單位要嚴格依據項目施工圖，根據合同的要求嚴格控制項目的進度、質量等，并詳細的編制項目施工組織的設計，把其當做制定成本控制的基礎。另外，對于項目中存在改變的分項工程或暫定項目應該及時申報。施工單位可以利用合同賦予的權利來合理增加其利潤，減少不必要的支出。

1.4對施工質量進行控制

項目施工人員在作業過程中，必須要嚴格按照安全操作規程和施工技術規范來開展施工，盡量減少或者消滅質量問題的發生，確保項目施工能夠順利進行，使各方面的損失得到最大限度的降低。

1.5對施工單位的財務工作進嚴格審核

財務的審核主要是對項目施工過程中的各項費用支出進行嚴格的審核，平行調度資金的使用并建立相關的輔助記錄，對各經理部門的成本招待情況進行監督、檢查，對項目進行全面的成本分析，且及時的反饋給決策部門，以便及時采取有效的措施完善項目成本偏差。

1.6建立施工過程中成本控制責任制

在施工過程中，大多會以完成計劃進度的情況來衡量管理人員是非對工作負責，并把其作為獎勵懲罰的憑證，這就導致了施工單位要求質量的同時會增加成本、保持進度又容易使成本消耗量增加的情況發生。所以，施工單位要建立一套成本控制的責任體系，利用統一、規范的責任制度指導、約束項目施工人員的工作，確保項目施工能夠達到預期的目標是極為重要的。

1.7對項目施工的安全管理進行合理控制

項目施工需要露天施工、高處施工、重體力施工等，而且在項目一線的施工人員中，很大一部分屬于農民工，因此，施工單位必須建立一套安全管理的制度，并著重培養施工管理人員，加大對一線施工人員的安全意識教育，對特殊施工人員要進行安全施工的培訓。項目施工中的材料和機械設備的妥善管理也是相當重要的一部分，管理好易燃易爆物資、防潮防雨的材料等各類材料都要做好相應的安全管理，并加強監督、檢查。發現存在安全隱患的要及時解決事故隱患問題，防止因為安全事故引發的重大損失。施工單位要做到“以人為本、安全第一、預防為主”，積極的開展安全管理，熟悉、掌握整個項目施工的安全狀況，確保施工人員的人身安全、環境效益、社會效益及經濟效益的統一結合。施工單位的確保項目施工質量的前提下，要學習和應用科學的管理方法，不斷去創新，加強對項目施工過程中成本的控制，使施工單位獲取更多利潤。

2結束語

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【關鍵詞】地鐵盾構；施工；材料成本；控制

目前，地鐵盾構建筑市場競爭日趨激烈，工程中標價越來越低，但工程質量要求卻越來越高。我集團公司也正大力推行責任成本管理，其目的就是通過加強成本控制，實現效益最大化。物資部門作為成本控制的關鍵部門，如何進一步加強管理，降低材料費支出已成為建筑企業內部管理的重要內容。理清物資成本管理的各個關鍵環節，實施監控，是控制材料成本的關鍵。

1 確定材料消耗定額

開工之初，確定材料消耗定額是控制材料成本的首要工作，是工程進行中進行材料消耗核算的依據。確定消耗定額的重點是針對工程中使用數量大和容易超耗的材料。比如盾構施工中盾尾脂的消耗量非常大，由于受多種因素的影響較難控制，那就要分不同地質條件，確定不同品牌盾尾脂的大致消耗量即消耗定額，以達到控制用量的目的。

2 規范采購行為

2.1 簡化采購渠道

物資采購活動中，多一道環節就多一筆費用，所以每類材料都是否做到了簡化采購渠道，是衡量物資采購工作做得好壞的標準。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構項目所需用的管片背后同步注漿用散裝水泥，盡管用量不大而且分散，每個月用量僅二、三百噸，但只要資金情況允許，都盡量直接從生產廠家購貨，從采購環節上砍掉不必要的開支。

2.2 重視性價比

盾構施工會用到其他工程領域用不到的一些材料，比如盾尾脂、脂、水玻璃等材料，這類材料品牌很多，使用效果也千差萬別，在采購中不可一味地追求低價格而不顧使用效果。有些國際品牌的材料，盡管價格較高，但在單位工程消耗量少，且效果好；有些材料則恰恰相反。所以追求低成本、高回報，就要選擇采購性價比高的材料。

2.3 物資招標采購中需注意的問題

物資招標采購目前在各建筑企業已較為普遍，但仍有兩個方面的問題容易被忽視。招標可分為公開招標和選擇性招標兩種，目前由于各方面的限制，建筑企業普遍采用的是選擇性招標，即招標公告沒有對外公開，只是自行選擇個別投標單位。那就產生第一方面的問題，即邀請的投標單位是否在該行業是優秀的？所選的投標單位是否有代表性？第二個問題是通過招標最終確定的標價是否與市場價格相符，是否具有合理性？要解決這兩個問題就要求招標組織單位一方面要充分了解整個行業大多數供貨商的情況，以便于選擇到優秀的供貨商，另一方面要做到不封閉自己，結合考察全國、同城范圍內同種材料的使用情況及價格，不讓招標本身蒙蔽眼睛，最終體現材料招標采購的價值和意義。

2.4 完善物資購銷合同管理

嚴格合同管理應該包括兩方面的工作，一是要簽好合同，合同的各項條款要公正合理，更重要的是要維護好我們企業的利益，規避風險，不因合同條款方面的失誤增加我們的材料成本。其次是要切實執行合同。例如我集團公司在廣州地鐵五號線楊珠盾構項目的管片止水膠條招標過程中，由于考慮到簽完物資購銷合同后不定能馬上開工，而且經過物資人員調查，管片止水膠條（橡膠材料屬于石油工業的副產品）的市場價格走向由于受國際原油市場價格的影響呈上升趨勢，所以在合同條款中加入了一條，即供方交需方一定數額的履約保證金，該款在供方將第一批材料送到需方工地后，需方無息返還。結果正是在我方即將開工，通知供方送第一批貨時，管片止水膠條的市場價格大幅攀升，比照原合同總額上漲近三十萬元，但由于供方先交了履約保證金，如果對方違約，不但是丟失信譽，而且沒送貨就先賠錢，所以對方還是較好的履行了合同。其實不加履約保證金條款，我們企業不見得“吃虧”，可能僅僅是賺不到“便宜”，但如果不重視合同條款的評審，恐怕就要“吃大虧”。可見嚴格合同管理，對控制材料成本是非常重要的。

2.5 嚴格執行非合同材料的采購審批

盾構施工的特點，決定了在施工中需要采購大量零星的配件、小型工具、五金材料等，由于這些材料類別太多，開工前很難做出采購計劃，面對的供貨商也非常多，很難進行合同管理。面對這種情況，如想控制材料成本，嚴格執行非合同材料的采購審批就顯得尤為關鍵。哪些要采購？何時采購？采購多少？有何質量要求？是否指定專一品牌？大致價格是多少？這些都可以通過非合同材料的采購審批手續來實現，通過這個審批手續，主管工程師、部門主管、物資主管、分管領導直至項目經理都將明確自己的意見，中間哪怕有一個環節提出不同意見，都可能影響甚至決定整個審批意見。操作既簡單又清晰、公開，但意義重大。我集團公司在廣州先后進行的四個盾構項目均采用了這樣的做法，對控制非合同材料的采購成本起到很大作用。

3 嚴把材料的驗收關

3.1 嚴格控制材料的數量驗收

經常聽人說某個施工項目的材料虧損了，什么原因呢？單說采購環節，一種原因可能是材料價格上漲了，增大了材料成本，這叫“明虧”；但還有一種原因叫“暗虧”，即驗收數量上的虧損。人們往往只盯住“明虧”不放，卻忽視“暗虧”。所以，要控制好材料成本，就要嚴格把住材料的數量驗收關。

盾構施工需要的材料，有些數量容易進行準確的驗收，但有些材料就較難準確驗收，比如管片背后同步注漿用粉煤灰，用量非常大，車車過磅不可能，不過磅又怕少，怎么辦？這就要兩方面下手，一方面打開罐車進行觀察，另一方面輔以不定期抽查檢驗，同時還要在合同中規定抽檢懲罰原則，近似于“缺一罰十”。這在一定程度上遏制了供方在數量上進行欺詐。

在材料的驗收工作中不能怕麻煩，比如驗收管片螺栓，沒有什么好辦法，想圖省事可以過磅驗收，但不準確，想準確那就只有打開袋子一條一條的清點。

3.2 嚴格控制材料的質量驗收

控制材料的質量驗收包括驗收材料的外觀質量、通過儀器或委外送檢來檢驗材料實體是否合格。避免由于購入不合格材料，加大材料成本，給施工項目造成不必要損失。

4 合理確定材料庫存量

材料庫存量過大對材料成本的影響主要表現在兩方面，一方面是材料庫存量大必然要求施工現場有較大的庫房，必然發生較大的建造和維護費用，而目前城市軌道交通業主為了盡量減少擾民，能提供的施工現場是越來越少。另一方面，如果施工設計發生變化，極有可能發生大量庫存材料用不上的現象，發生大量庫存成本不說，最后還有做為廢品處理的風險。

但材料庫存量過少又無法滿足施工的要求，該如何是好呢？

現代企業庫存控制原理在庫存控制技術方面分為定量庫存控制原理和定期庫存控制原理，根據地鐵盾構施工進度較為平穩的特點，更適宜采用定量庫存控制原理。定量庫存控制原理也稱訂購點控制，是指在庫存量下降到一定訂購點時按固定的訂購批量進行訂購的方式。可用公式簡單表述如下：訂購點＝平均日需求量×備運時間＋安全庫存量。通過科學的庫存控制原理，可將材料的庫存成本及庫存風險降到最低。

5 嚴格控制材料的消耗過程

可以說，降低盾構施工材料成本的核心就是控制材料的消耗過程。嚴格控制材料的消耗過程可從以下幾方面入手：

5.1 制定材料使用規定和消耗核算制度

盾構施工使用的材料，可分為兩大類，一類屬于消耗性材料，一類屬于周轉材料，針對這兩類材料制定不同的消耗核算、使用規定，是控制材料消耗過程的關鍵，同時制定配套的獎懲細則。

針對消耗性材料比如盾尾脂、同步注漿等材料必須制定非常詳細的使用及核算規定，規定要非常明確的說明正常施工狀態下材料怎么使用，特殊地質情況下材料按何用量使用，同時明確如何對工班的使用情況進行考核。在廣州地鐵五號線楊珠盾構項目的施工中，由于制定的該種措施、獎懲細則得力，有較強的可操作性，工班人員執行得非常好。盡管盾尾脂的注脂泵無法將桶內的油脂注干凈，但工班人員能夠手工將每桶剩余的油脂倒桶，管理人員能夠及時給予肯定及獎勵。正確的措施和規定起到了節約材料成本的促進作用。

針對周轉材料，同樣要制定相應的核算及使用規定。可倒用的小型材料及機具如控制不好浪費是驚人的。在廣州地鐵五號線的初期施工中，物資部針對可倒用材料、小型機具及周轉材料浪費較明顯的情況，分別制定了《小型材料使用及核算管理規定》、《隧道照明材料使用及核算管理規定》及相配套的獎懲細則等規定。工具損壞須以舊換新，丟失要照單賠償，哪怕是一條幾毛錢的螺栓，只要你超用了，整個施工班組要付出代價。可以說材料使用規定及獎懲細則的實施均收到了良好的效果，使一線工人養成了節約材料的良好習慣。

5.2 隨時跟蹤，定期核算

隨時跟蹤，定期核算是檢驗執行材料使用、核算規定做得好壞的手段。

在施工中要定期對所有相關材料進行過程中核算，發現有材料超耗的現象，要準確的分析出原因，及時進行整改。比如同步注漿用細砂在每兩個月的核算中虧損了，那就要分析是哪個環節出了問題，是驗收時虧了，還是攪拌站稱量系統出了問題，還是攪拌站操作人員拌漿時出了問題，還是地質情況發生了變化，知道了原因，就容易做出整改，及時予以糾正。

5.3 規范領發料手續，明確責任

盾構施工材料種類繁多，五花八門，但每種材料都要做到每個工班由指定的專人簽收材料出倉單，報銷耗時主管工程師要會同物資人員共同計算、復核，工班主管部門的主管、物資部門主管都要簽署意見后才由項目經理審批，通過多道手續控制便于發現異常問題，保證各種材料真實的用到了施工中，明確責任。

6 合理利用外部資源，相關材料以租代購

盾構施工項目的特點之一是每臺盾構機都有一整套的設備和一定數量的周轉材料。有時承攬的工程項目里程較長，有的較短，遇到較長的工程項目時，與盾構機配套的相關周轉材料數量往往不夠，是租是購就擺在了桌面上，新購或加工倒省事，但如果接下來的工程項目里程都較短，那就造成一次性投入過大，短期內不容易回收成本且將發生保管費。所以，明智的做法是對于有短期缺口的配套周轉材料能租就租，減少單個項目新增材料，以達到降低材料成本的目的。

7 周轉材料的回收與修復

在周轉材料于隧道內拆卸、運輸、吊裝之前，工程管理部、機電設備部、物資部等部門要提出正確的材料拆卸、運輸、吊裝要求，盡量避免周轉材料在回收過程中的損失。

周轉材料回收完畢后，還要組織人員對材料進行維修和整理，盡量恢復這類材料的使用功能，避免資源浪費，以達到節約材料成本的目的。

8 盾構機進口配件的國產代用化

盾構機的原有配件大多都是進口的，進貨周期長，價格非常高，是同類國產產品價格的十幾倍甚至幾十倍。完全用國產配件替代進口配件是不可能的，然而盾構機進口配件的國產代用化是個趨勢，它要求管理人員分清配件的使用部位的關鍵程度，充分了解國產配件與進口貨的差別有多大，盡量比選優良的國產配件替代進口配件，以節約材料成本。

篇10

棚改建設成本控制

一、項目背景

棚改工程的實施極大地改善了棚戶區人民群眾的居住條件，受到社會各界的廣泛好評。近年來政府一直督促、加快棚改工程的建設，尤其政府在當前階段多次提出加快棚戶區改造建設，但如何控制棚改工程的建設成本，一直是棚改管理部門深切關注的問題。棚改工程的建設資金主要來源于三個方面：一是國家政府的補貼；二是地方政府和企業的投入；三是棚改居民繳納的住房資金。棚改住房的房價要遠低于市場價格，其主要對象是低收入的棚戶區居民，棚改住房是為了滿足這些居民最基本的住房需求，因此棚改住房的建設資金只能滿足施工企業的基本建設成本，只允許微利存在。但是在棚改建設過程中，由于各種主客觀因素，會造成棚改建設成本的提高，甚至超出工程概算，這就容導致成兩個負面后果：一是建設成本增加，則相對應居民繳納的房款會增加，因為國家和政府的資金投入是按比例固定投入的，建設成本的提高會增加低收入居民的購房負擔，甚至會造成棚改居民因房價過高，而買不起棚改住房，引發社會問題；二是建設成本的提高，壓縮了施工企業本來就不大的利潤空間，施工企業為了獲得一定的利潤，易偷工減料，以次代好，導致棚改住房的質量下降，使棚改居民對棚改工程失去信任，造成消極的負面影響。因此加強棚改工程建設成本的控制，就成為棚改工程的重中之重。控制好建設成本，充分利用棚改資金，既節約各方建設資金的投入，又可保證棚改住房的質量，確實做到民心工程成為利民工程，促進社會和諧。

二、棚改工程建設成本控制策略

㈠項目實施前建設成本的控制策略

項目實施前建設成本的控制是建設成本控制的主要階段。項目實施前期工作如果做的比較細致、科學、合理，就可以避免后期產生不必要的費用，避免在項目施工過程中進行反復變更、簽證，防患于未然，達到節約建設資金、控制建設成本的目的，在這個階段可采用以下四種策略。

1、科學規劃、優化設計方案

棚改小區的規劃以及住宅樓的設計方案，均應進行召集專家進行論證，并對設計方案進行不斷優化，使方案設計達到科學、合理、因地制宜。從建設成本控制的角度，規劃和設計方案應滿足以下要求。

①符合國家及行業標準；

②滿足棚改小區基本生活需要，規劃、設計應立足當前的平均水平，不能過于超前；

③嚴格控制住宅樓、室外工程及配套設施的建設標準，不能超過概算指標；

④住宅樓的設計方案，應綜合各種因素，科學劃分功能空間，避免隔墻過多，空間狹長的情況出現；

⑤合理布置室外管線，縮短管線的長度，各種管溝應盡可能合并利用；

⑥各種配套公共建筑如：物業用房、商鋪、幼兒園等，應合理確定建筑面積，避免超標；

⑦優化結構設計，在滿足結構安全的前提下，降低鋼筋、混凝土等量大且價高材料的用量；

⑧對施工方案進行分析、對比，采取合理的結構施工方案，降低施工成本。

2、深入調研建筑市場

建筑市場調研工作主要包括搜集量大價高建材的價格、人工工資以及主要建筑機械臺班的費用。做好市場調研工作在建設成本的控制中主要有以下作用。

①可確定合理的建筑單價，在招標中，可以較準確的確定攔標價或標底；

②為后期工程結算價格調差工作積累原始、可靠的價格信息資料，避免結算被動；

③在招投標前，可以編制比較符合當前建筑市場實際情況的預算，為招標工作的科學執行，提供有利的保障；

④根據調研的價格信息資料，可判斷施工企業在投標報價中，是否低于成本報價，進行惡意競爭。

3、規范招標程序

招標程序規范，在一定程度上可以杜絕不良現象的發生，避免滋生腐敗，轉增建設成本。在規范招標程序方面應采取以下策略。

①應堅持公開招標，避免邀請招標及商務談判，這樣有利于競爭，降低施工企業投標報價；

②嚴格按照招標程序進行招標，建立第三方監督機制，避免招標過程中違規現象的發生；

③對投標單位進行嚴格保密，避免施工企業串標、圍標、陪標等違規現象的發生；

④科學制定招標文件，避免高價中標，同時也要避免低于成本價中標；

⑤招標文件商務標的編制應采用工程量清單模式，盡量不采用定額計價方式，這樣有利于項目總價及單價的控制。

4、重視施工合同的簽訂

施工合同簽訂是控制建設成本的最要手段之一。施工合同簽訂的是否科學、明晰、合理，關系到后期結算是否順利。重視簽訂施工合同，防患于未然，避免與施工企業扯皮，給結算工作造成困難。施工合同簽訂可采取以下策略。

①最好采用固定總價合同，這種合同模式有利于總成本的控制；

②施工合同中的工程內容應明確，如：±0.000的界定，室內管線伸出住宅樓的長度等；

③相關的責任及義務應明晰，尤其是關于索賠、獎懲條款，避免字眼模糊，語句出現歧義；

④關于調差條款，應明確調差材料的種類及材料的調差范圍，避免結算中調差材料種類過多，增加建設成本，造成成本控制的不可預見和不可控制性。

㈡項目實施過程中建設成本的控制策略

項目施工過程中的建設成本控制，主要依靠建設過程中的工程管理來實現，這個階段的控制主要是針對施工過程中具體的管理行為而言，主要采用以下三種策略。

1、規范施工管理，合理簽證

在項目實施的過程中，必然會遇到設計前不可預知的一些因素，如：遇到個別部位存在特殊地基土質；對地下一些未探知的城市管線進行處理；使用功能的臨時變更等。在項目實施中，不可避免會出現簽證，但如何進行科學管理，進行合理簽證，是值得管理者斟酌的。針對合理簽證可考慮采用以下策略。

①設計前做好各項勘查，調研工作，盡可能減少簽證的數量；

②施工過程中，若進行設計變更，則應區別對待，對于變更后，費用增加明顯，且對使用功能或安全影響不大的，原則上應不予變更，對于變更后，費用增加不太大，而使用功能明顯提升的，應給予設計變更；

③管理人員在進行簽證時，應在明確簽證是否屬于費用增加簽證，這樣可以避免結算時與施工企業進行扯皮，這就要求管理人員具有較強的責任感和熟悉運用專業知識的能力，去區分哪些簽證是屬于技術簽證，哪些是屬于費用簽證；

④簽證應規范，該簽字蓋章的個人和單位，必須簽字蓋章，對于簽字蓋章不全的簽證應不予認可。

2、準確確定施工形象進度，嚴控進度款的撥付

棚改項目一般建設周期都超過一年，在項目實施過程中，必然涉及到進度款的撥付問題。進度款的撥付有特定的計算公式，一般把主要材料的比重，預付款及質保金考慮在內，是根據項目的形象進度進行撥付的。進度款的撥付是項目實施過程中建設成本控制的重要一環，也是合理管理施工企業的重要手段。進度款撥付的少，將會影響項目的實施進度，如果進度款撥付超標，將會造成缺乏對施工企業管理的有效手段，甚至個別信譽差的施工企業，攜款消失，留下爛尾工程，給棚改工程的實施造成障礙，因此進度款的撥付必須進行嚴控。

①確定責任心、業務能力強的專業人員，對進度款進行撥付；

②進度款在撥付的過程中，應嚴格財務程序，規范操作，且必須設置嚴格的審批和監督機制；

③進度款撥付的依據是工程的形象進度，撥付進度款的負責人，必須深入施工現場對形象進度進行核查，準確描述工程的實際形象進度，為進度款的撥付提供可靠的依據；

④定期對各施工企業進度款的撥付進行匯總，與施工合同進行比照，核查進度款撥付是否有超標現象；

⑤建立詳細的進度款撥付資料，每一個施工企業進度款的撥付應有詳細的資料記載，如：撥付的金額，時間，剩余工程款金額等；

⑥進度款的撥付應嚴格財務制度，對于違規及手續不全的進度款，應不予撥付。

3、科學制定施工方案，減少工程費用的支出

棚改項目在實施過程中，費用支出的項目繁多，如：各種建設手續的審批費用，工農關系費用等，但更多費用支出是處理不可預見因素引起的合同外支出費用。這些不可預見的因素包括地基加固處理，設計變更，新技術、新材料的應用，不可抗力引起的施工增加費等。這些在施工過程中出現的問題，就要求項目管理人員具體問題，具體分析，制定不同的施工方案，不同的施工方案增加的工程費用有時候出入較大，如：地基加固處理，可采用換土，樁基兩種加固方案，在保證施工質量的前提下，如果軟弱土層的厚度不大，采用換土方案較為經濟，而若軟弱土層厚度較大，則采用樁基較為經濟。因此對于制定不可預見因素處理施工方案時，集設計、監理、施工等專業人員，進行方案分析、比較、論證，確定科學的施工方案，既保證施工質量，又減少合同外費用的支出。

㈢項目結算過程中的建設成本控制策略

在項目的結算過程中，是控制建設成本的最重要的一環，也是最后的一關，因此棚改工程建設成本的控制，必須重視后期的結算工作。

1、規范結算程序，嚴把手續關

①結算資料必須符合結算要求，對于資料欠缺，不符合結算要求的工程，一律不予結算；

②結算手續必須完善，簽字蓋章不全的資料不能進入結算依據；

③嚴格按照施工合同及招標文件進行結算，尤其是關于索賠和調差條款，必須嚴格按照合同執行；

④剔除不合理的施工簽證，對于屬于施工企業的技術措施簽證，不進行費用增加。

2、明確結算計價方式，合理調差

目前全國已經統一實行了工程量清單計價模式，因此在結算中應采用清單計價模式，但合理調差，在實際的操作過程中，容易引起歧義、扯皮，若處理不當，則會增加費用支出，提高建設成本。合理調差可考慮采取以下策略。

①嚴格審核施工單位的結算文件，剔除不在調差范圍內的材料種類，如：合同中規定對建筑主材進行調整，則對于不屬于主材范圍內的材料調差應不予認可；

②調差材料的時間段要確定明確，且當期材料的信息價參考依據須確定，對于特殊材料或者設備，則必須有棚改管理各方簽訂的認價手續，方作為結算依據；

③有些材料屬于可調差材料，但若沒有超出合同規定的價格浮動范圍，則應不予調差，而在審核施工企業結算文件時，應重點審查調負差的材料是否出現在結算文件中。

3、建立結算監督機制，多重審核

結算階段是最容易增加建設成本的階段，結算機制的合理與否，直接影響棚改項目是否會產生不必要的建設成本，因此為了杜絕此類問題的發生，則必須建立結算監督機制，進行多重結算審核，如：結算可委托造價服務中介公司審核，但甲方必須有專門人員進行核查、監督；或者可委托兩家造價服務中介進行結算，互相監督、制約。這樣就減少不必要建設成本出現的概率。

4、及時結算，減少開支

在項目竣工驗收完畢后，棚改管理部門應督促施工企業按時提供結算資料，及時進行結算。結算工作完成基本代表棚改項目的結束，這樣可以及時撤銷棚改管理部門，減少辦公費用及棚改管理費用的開支。