優秀員工考核范文

導語：如何才能寫好一篇優秀員工考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、該同志工作熱情高；人品端正、德行優良、自身修養較高、對待客戶誠信；對待工作嚴謹、處處為公 司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正；學習進步較快、受到大多數客戶的好評。

2、工作熱心高；人品端正、德行優良、自身修養較高、對待客戶誠信；對待工作嚴謹、處處為公司斟酌，能夠虛心接受同事給予得建議并改正；學習提高較快、受到大多數客戶得好評。

3、該同志工作認真，負責；工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好；對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。

4、加入我們部門時，正是**項目剛剛啟動，人少事多，他一人承擔了該項目所有的技術支持服務工作，不分晝夜地24小時接聽客戶電話，無一例投訴，本來做技術支持的工作已經很忙碌了，而掌握了非常全面的客戶問題解答知識后，他又主動請纓，為了節約費用愿意同時負責銷售工作，在工作上承擔了巨大的壓力。

5、勤懇務實，善于學習，對本職工作兢轉兢業業，注重個人成長；工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果；悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作；能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長；能在業余時間精專業務知識，提高工作能力；悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。

6、命感與羅可同呼吸，共命運。他們服從工作安排，更有團隊合作的意識，大家汗流在一起，心貼在一起，工作積極主動，不分你我，這就是羅可精神，是羅可得以健康發展不可缺少的靈魂。他們具有不怕困難的品質，因為他們相信辦法總比困難多，他們具有戰勝困難的智慧和勇氣，他們用自己青春的激情就能點燃希望的火種。

7、工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在XXXXX的時候沒有后顧之憂；工作積極，熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務 水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣；能勝任本職工作，愛崗敬業、樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。

8、對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用 成長員工。

9、一個團隊的精神就是一種力量，一種不服輸的干勁就是力爭上游。人心齊，泰山移。冰雪災害、汶川地震也擋不住他們前進的腳步；他們干得好，更算得好，胸懷企業利益，心中裝著一桿秤，降低風險，精打細算，整合資源，先后為公司節約費用xx元；流程化管理，職業化服務，送貨上門等多元化服務手段，不僅獲得98.61%的客戶滿意度，更推動了公司的發展。

10、工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在XXXXX得時候沒有后顧之憂；工作踴躍，熱心周到，有肯定得領導能力，專業技能業務程度優秀，業務程度也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習得榜樣；能勝任本職工作，愛崗敬業、樂于助人，與同事相處融洽，服從整體支配，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。

11、作為員工，你們時刻心系公司的憂患，與公司同風雨、共命運，用不懈的努力為公司的發展做著自己的貢獻。你們用實際行動證明了在平凡的崗位上也能做出不平凡的貢獻，是大家學習的榜樣和楷模。感謝你們，正是因為你們的付出，公司的今天才能夠如此絢麗；正是因為有你們的努力，也為公司明天的發展奠定了堅實的基礎。大家再次把掌聲獻給他們！

12、該同志工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在XXXXX的時候沒有后顧之憂；工作積極，熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣；能勝任本職工作，愛崗敬業、樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象

13、工作認真負責，踴躍主動，能完整勝任本職工作，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，擅長合作。

14、人的一生稱得上黃金的年齡也就是那么七、八個五年，感謝您將其中的一個獻給了牧翔，在這樣一個浮躁氛圍濃厚的城市，并不是每一個人都能做到。也許您也猶豫過，彷徨過，但最終理智戰勝了情感、成熟戰勝了浮躁，這既是天意，也是緣份。我和您都會珍惜、珍惜、再珍惜。今天頒發的牧翔五年員工紀念獎，既是第一個五年的深情，也是又一個五年的厚意。我希望在牧翔十年紀念獎的頒獎臺上再見到您的身影。

15、該同志良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用；為公司創造出較好的企業效益或社會效益。

16、在激烈的行業競爭下，他們銳意進取，用自己敏銳的觀察力，不斷分析著工程造價：不論是嚴寒冬天的夜晚，或是炎熱的酷暑，他們英勇善戰：競爭局勢越危機，他們干勁就越足；他們是分公司的尖刀班，不知什么叫苦，什么叫累，始終以飽滿的精神面貌站在公司業務發展的最前沿。圓滿完成了各項指標，取得了優異的業績。

17、xxx同學于20xx年xx月至20xx年xx月之間在聯想集團有限公司北京廠實習。實習期間該員工認真學習各種專業技能，嚴格執行各項管理規定，積極參與相 關競賽活動，能較好勝任流水線與CELL線各崗位需求，在月末評比中，屢次拿得名次，并有強烈的團隊意識及能為團隊進步提出合理化建議，整體表現良好。

18、良好得個人形象和素養，專業技能或業務程度優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好得企業效益或社會效益； 工作認真負責，踴躍主動，服從整體支配，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務程度優秀，能帶動東區得給為同事踴躍工作，勝任東區大區經理工作；工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。

19、努力工作，服務態度很好，使經理沒有后顧之憂在xxxxx，工作積極，熱情周到的，有一定的領導能力、專業技能水平杰出的企業、商業水平也在不斷提高，關心每一個信，我們學習的榜樣，勝任他的工作，熱愛他們的工作，樂于助人，和她的同事們，根據布局，在他自己的認真工作，銳意進取，榜樣作用，為我們樹立了良好的企業形象。

20、作為新人的**發揮了重要的作用，正是他這樣勇于承擔責任，從不推事，般的執行力，才使整個團隊能夠步步為營，踏實前進，獲得良好業績。他也給整個團隊帶來新的風氣，為新加入的員工樹立了榜樣的作用。因此，我部門一致推薦**為優秀員工，希望能夠樹立新人典范。

21、工作認真負責，踴躍主動，服從整體支配，愛崗敬業，業務知識扎實，業務程度優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作；人品端正、做事塌實、行為標準、對待所負責區域進行有效指導，并提出建設性意見；高度敬業，表現出色。

22、工作成績進步大，悟性較強，能很快適應新的崗位，能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人 成長，能有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。

23、xx辦事方法有改進，工作有進步，該優秀員工做事情踏踏實實、做人本分，能夠虛心接受市場招商經理的建議，努力學習不足之處；大力開發所負責區域的空 白品種，并積極和經理進行各種環節的溝通；在 xx 年 x 月份進步異常迅速；對 待工作兢兢業業，處處為公司考慮，不記個人得失。

24、工作認真負責，愛崗敬業，服從整體支配，形象良好；對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，擅長合作，起帶頭作用。

25、這是一個拼搏進取、你追我趕，比拼干勁、激發斗志、努力超越、追求卓越的團隊。在激烈競爭的市場中獨步天下，在對手的市場中天馬行空，一路遙遙領先，穩步登上了公司回款和增量的最高舞臺。他們善于抓住市場脈搏、勇于開拓創新，大力開發升級了粵禽、雛鷹、三高、日日紅、開封正大等十幾個大型養殖場，大大鞏固了公司產品在當地的行業龍頭地位。

26、良好得個人形象和素養，專業技能或業務程度優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用；為公司創造出較好得企業效益或社會效益。

27、該同志工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好；對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。

28、xx有良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好的企業效益或社會效益；工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作；工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。

29、該同志對本職工作兢兢業業，注重個人成長；工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果；悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作；能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長；()能在業余時間精專業務知識，提高工作能力；悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。

篇2

任何藥企在發展過程中，都會受到企業內部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業才能不斷產生向前發展的動力。藥企發展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業的運作情況，并根據出現的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使藥企始終保持高速發展。

目前筆者所在的北京德興隆公司今年正在服務的幾家藥企：有國內知名的醫藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫藥企業的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。

目前藥企人力資源管理突出問題：

（1）因人設崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙了藥企的進一步發展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產品再優秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝！

（2）越級管理：受傳統企業組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報；高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現內耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎的薪酬體系缺少內部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理由支撐，造成優秀員工對各崗位的薪酬差距（包括沒有差距）存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響；

（3）、缺乏淘汰：這種現象多出現在大型國有企業或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區經理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結構穩定性較強，有豐富的實地經驗、良好的地政關系和人脈關系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單一、地區經理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優勝劣汰。干好干差一個樣、大多數經理在現有職務上游哉優哉。下屬優秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

（4）結構不合理：各個藥企的組織架構根據各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設置相對簡單，但由于產品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成了人員配置、管理權限、 利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

（5）無長效激勵機制：藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業、IT行業要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企都忽視了對骨干人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也只能成為該優秀員工職業生涯中一個驛站而已。優秀員工都跳槽了、跳不動的也就都留下了，得過且過—過一天日子撞一天鐘。

如何識別優秀員工：

優秀員工多少是衡量企業核心競爭能力的重要指標，優秀員工才能成就優秀的企業！如果我們將員工的表現及工作貢獻分兩個維度進行分析，可以將員工分為以下幾類：

安分型員工：工作表現較好，不遲到、不早退，做事認真踏實，但由于工作能力有限或入司時間不長，匱乏經驗，工作的貢獻較小。此類員工屬于有德無才型，可以通過培訓、培養，來提升工作技能。

貢獻型員工：工作表現好，上班守時，工作努力、兢兢業業。在工作崗位上能夠獨擋一面，較好的團隊協作精神。工作能力強且在公司擔當重要的工作、有突出貢獻。此種員工就屬于德才兼備型優秀員工，建議提撥、重用。

沖鋒型員工：上班時間遲到、早退、上網打游戲，表現較差。但工作能力強、處事靈活、交待的工作也能保質保量完成。此類員工就屬于沖鋒型員工也稱為有才無德型員工，需要良好監督約束機制、讓其發揮所長。

墮落型員工：工作表現較差、上班時間遲到、早退、上網打游戲，且工作能力非常有限，此類員工多屬于熟人關系介紹，無真實學、人生態度消極、無德又無才的墮落型員工。因影響員工士氣和績效公平性建議及時清退！

留住優秀員工的重要舉措：

（1）、致力于組織職能的完善和責任明確

立足于藥企的發展戰略定位，組織設計著力于公司的規模發展、管理制度的完善、服務質量提升和人力成本合理控制。增強企業業務流程的效率、市場反應速度和人力資源、財務等方面的有效控制。加強和完善部門職能，同時清晰部門責任，為藥企的未來發展奠定組織基礎。公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對崗位的評估有理有據，并對關鍵性進行崗位評估。以崗位價值評估作為基礎的薪酬體系，將優秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發揮特長，以保證公司的良性發展和正向影響力。

（2）、建立長效激勵政策

公司長期發展是建立在人才的基礎上的，未來公司必將擴大對外招聘的力度，那么對于優秀人才的挽留勢必需要公司有相應的政策；長效激勵政策不僅是對人才的挽留，也是對人才的激勵，使骨干員工能與公司形成發展共同體；長效激勵政策還能促進對人才的培養，促使公司內部員工加強學習和成長，努力成為公司的骨干員工。長效激勵政策方式：內部股權、簽訂長效合作協議、提供外去學習深造機會、參與公司的重大決策、提供優厚的薪酬等。

（3）、加大考核力度、優勝劣汰

建立職能部門的目標管理體系和績效考核體系，通過合理的績效指標和考核辦法，客觀的評判優秀員工的工作成果，通過考核改進優秀員工效果，切實發揮績效考核對優秀員工的激勵作用和對公司管理水平的持續改進；加強人資行政部的績效考核管理職能，把人資行政部作為績效考核的牽頭部門和監督指導部門，強化人資行政部的績效管理能力；公司的績效考核工作應該有人力資源部門負責整體牽頭實施，在考核實施過程中給予指導和管控，以保證藥企績效考核工作的整體性、專業性。

目標制定趨向于公平合理。建議公司保持每年的人員流動率在15%－20%之間。及時的優勝劣汰，提撥和任用優秀、上進、有潛質的員工。

建立全面的績效考核管理體系：

1、確定績效標準，其中包括兩個內容：績效目標和考核指標。

2、落實行動計劃 是實現績效目標的支持系統，使員工能夠更好地理解和執行，并有效地減少突況，使績效表現和結果更加可控制和預測。

3、監管績效過程 在此過程中，管理者隨時要對工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，在必要的時候對績效計劃進行調整。

篇3

關鍵詞：績效考核；人才流失；離職

對于績效評估和流失的關系，有研究表明：某個績效評估系統采用的效標和其它組織采用的效標越相似，這個組織的高績效員工就越容易受到其它組織的注視。這是由于每個組織都希望找到高素質的員工，而員工能力對于其它組織來說存在信息不對稱情況，如果該組織采用的績效評估系統和他們相似，就有更大把握認可該組織的高績效員工，并愿用高薪及其它收益誘惑這些員工，導致他們從原組織中流失。

工作績效考核，簡稱考核，目的在于通過對員工一定期的工作成績、工作能力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓、工作調動以及提薪、晉升、獎勵表彰等提供客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使員工有計劃地改進工作，以保證公司營運與發展的要求。

企業中的優秀員工不是活雷峰，更多優秀員工離職事件其實就是許多企業的一個縮影，在許多企業里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業來講何為最大的損失？莫過于優秀員工的流失！且跳槽到競爭對手那里！為了更好的發揮企業中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業大力開發培訓系統；為了更好的留住“人”，企業更是致力于薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵“人”，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索……

如果優秀員工認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業的“遺憾”。那么優秀員工流失的本質所在，可以歸為以下幾個方面：

問題一：績效考核認知度的偏差——火花四濺

由于雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。可謂：成也蕭何，敗也蕭何。很多優秀員工之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業績，而是得益于企業領導的“用人之道”。企業領導的用人之道是：用人所長，避人所短。如有一個銷售員工在銷售業績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而企業領導卻恰恰看中了某些員工為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質，破格晉升。而這時企業領導已將考核他的“尺子”從一般銷售人員考核業績，轉變為“你的長處到底有沒有發揮出來？”，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，該員工由原來的銷售代表成為銷售部經理之后，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中：“用銷售量說話！”這把尺子中來。當年底當原有的銷售業績猛增近時，員工也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為企業領導與優秀員工往往在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，接下來就是“火花四濺”。

問題二：溝通缺乏有效性——無名火起

優秀員工與企業領導之間的溝通，往往會成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。當企業領導破格提拔員工時，除了其本身一表現出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的，則是對員工本人信任、期望和成長路徑的安排。但在整個溝通的過程中，雙方往往沒有站在對方的角度上看待問題、固執已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流員工如果能夠體會到企業領導之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而企業領導如果同樣能夠體會到優秀員工的真實想法，那么也將有可能考慮其對于員工的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協”。那么雙方一再的堅持自我、固執已見，在溝通的過程中必將引發爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

問題三：員工忠誠度歸零——怒火中燒

俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個人顧個人！員工忠誠度業已成為現代企業中最炙手可熱的話！如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對企業的忠誠度是慢慢培養起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？員工更看好的是對自己工作成績的一種認可。如果想培養員工忠誠度，如果想留住人才，就讓人才們在企業中找出自身應有的“位置”！

績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實現對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結合。只有對績效管理理念有深入的認識之后，才能真正發揮績效管理的作用。績效管理應遵守一下四個原則。

1.公開公平公正原則：

考績自始至終應以公正為原則.決不允許營私舞弊。很多管理者都在喊口號，要求公平公正，那是因為整個社會中公平公正的東西太少了，所以大家都在追求一種公平。但是什么是公開？績效管理需要公開什么？在績效實踐中，這些東西很多人都沒有弄明白。其實，公開就是把考核數據公開考核的業績結果都公開，一切都在陽光下操作；公平就是采用“自評、考評和總評”的三級考評模式，讓考核對象先自己考評，然后再由直接主管考評，最后再由公司復評，這樣，基本上大家就能感受到一種公平。公正就是在績效結果的運用上，一定要嚴格按照績效成績參照績效制度進行績效獎罰，千萬不能徇私，還要允許考核對象進行績效申訴，適當安排績效面談，這樣才能體現公正。在這個原則中，公開是基礎，沒有公開就沒有公平和公正。

2.對事不對人原則：考績不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。——在績效管理中，這一條原則尤于重要，否則管理者就會惹火燒身。在所有的績效文件描述中，我們一定要記住：都是對事不對人。比方說分配責任要針對崗位，設定目標時也要針對崗位，設計指標要針對崗位，考核評估也是針對崗位，分配績效獎金也是分配給這個崗位，至于是誰在這個崗位上那是另外一回事。崗位責任對崗不對人，績效考核對事不對人，這樣才能相安無事。否則的話，績效就會卷入到人際關系的漩渦中不能自拔，也會將內部搞的烏煙瘴氣。

3.目標原則：考績應以規定的考核項目及其事實為依據。——績效管理的核心就是為了達到某一種目標。績效之前，一定要設定好目標。先是公司目標，再是部門目標，再到崗位目標，按照層級關系將目標化為崗位職責層層向下分解、讓崗位目標級級往上實現。績效過程就是達成目標的過程，就是圍繞目標找方法的過程，任何脫離目標的績效管理一定會無效。

4.層級原則——在現代企業管理模式中，必定是實施層級管理，一層對一層負責，一級對一級實施管理，所以，也必須實施層級考核。在績效實踐中，最常見的現象是總辦或人力資源部越過了所有層級，直接對所有崗位進行考核，這種行為對組織的傷害最大——關心媳婦的只能是兒子，要是一個家公直接去關心這個漂亮兒媳婦，那會是什么后果？

在績效管理中，這幾個原則互為基礎、互為依托，缺一不可。沒有公開公平公正一切都是空談，沒有目標就會偏離績效方向，沒有層級關系就會讓績效徹底失效，而要是將所有績效都對準人而不是事的話，就一定會自取其辱，就會讓原本簡單的問題變得非常非常之復雜。

總之，績效考核是權利和利益的再分配，如果不能正確引導，推行的阻力是相當大的，人力資源管理者實施績效考核，首要的工作是做好各部門、各級領導以及員工的思想工作，即解決好相關人員的心理問題。一旦獲得他們的認可和支持，績效考核將會取得滿意的效果。

篇4

[關鍵詞] “非升即走”用工制度 利弊分析

一、廣泛存在的“非升即走”用工制度

“非升即走”是國內外很多組織中常見的用工制度。該制度指的是一個不是足夠好、從而沒有被提升的員工將自動被解雇[1]。例如在美國，年輕教授在任職的第6年被考核，合格后將晉升到終生教授這樣長期學術研究的職位上，從而獲得終生的工作保障；而不合格的則導致教授職位的終止。美國軍隊也有相似的體制，在軍人的職業生涯中，某些軍官在考核后得到提升，沒被提升的將要求自動從部隊中退役，回到平民生活并重新尋找工作。

在中國，“非升即走”制度廣泛存在于企業和事業單位雇用員工的試用期考核。在我國，有些企業直接規定員工試用期滿才能轉正，其試用期工資是正式員工工資乘以某系數（系數小于1）；也有很多事業單位實行兩套用工制度，試用期期間員工屬于編外人員，試用期結束時進行考評，合格后得到轉正，成為編制內的正式員工，簽訂長期勞動合同或用人協議；不合格則終止勞動關系。企事業單位將在錄用新員工后往往規定3至6個月甚至1年的試用期，并在這段時間考察員工是否真正適合本單位相關崗位的要求。如果員工表現非常優秀，考核合格，則被提升為正式員工或提升到更高的職位，同時給與更高的薪酬待遇；如果員工表現平平將被解雇。

在編員工或正式員工的薪酬、福利待遇遠遠優于編外人員、非正式員工或臨時工，例如有些企業試用期員工工資總額只有正式員工的0.6倍，而在事業單位，編外員工除了得到較低薪酬，也不享有醫保、工會會員等福利。下圖描述的是“非升即走”的用工制度下員工的薪酬總量情況。

P0:新員工進入企業時的薪酬。

P1:新員工考核優秀、轉正或提升后的薪酬。

t1:試用期，即決定去留的考核時間。

圖中在試用期t1時間內員工的薪酬固定在較低的水平P0，試用期間束后如果員工考核合格,被提升到更高的職位上,薪酬總水平將提升到P1，并隨工齡逐年增加。那么為什么這么多的企事業單位要采取“非升即走”的用工制度呢？“非升即走”的用工制度對組織經營和管理有何利弊？對被提升或被解雇的員工又會產生什么影響？這是本文要探討的問題。

二、組織實行“非升即走”用工制度利益分析

“非升即走”這種用工制度對員工的考核非常嚴格甚至可以說苛刻，在我國得到廣泛的應用，這是因為這種制度能為組織帶來明顯的利益。

第一，這種制度能為組織甄選并保留最優秀人才。經過一段時間的考查，企事業單位對員工的工作情況比較了解，員工也有足夠的時間充分用業績證明自己的工作能力，通過績效考核，能夠把最適合在本單位工作的優秀員工甄別出來，并以更高的薪酬保留這些人才，提升組織人力資源的總體水平，這是組織實行“非升即走”用工制度的首要目的。

第二，“非升即走”的用工制度能激發員工的工作潛能，為企業創造更高價值。在“非升即走”的制度中，員工不但受到提升和高薪的鼓勵，同時也受到被解雇的威脅。在中國，員工必須面臨組織內部和外部的競爭壓力，特別是在中國這樣勞動力供大于求、就業形勢嚴峻的情況下，企業具有較大的選擇優勢，員工與企業相比則處于弱勢地位，害怕失去工作的員工往往通過各種方法挖掘自己的工作潛能，極力提高工作效率或績效水平，以圖在考核后能留在企業并獲得高薪。經過嚴格篩選的優秀員工繼續供職于企業，他們所創造的價值遠高于企業雇用他們付出的薪酬。這也是企業為什么熱衷于采用“非升即走”這種用工制度的另一個重要原因。

第三，企業可以通過“非升即走”的用工制度節約薪酬成本。不是十分優秀，不能為企業創造足夠高的價值的員工在該用工制度下必須離開企業，這就使得一些對于企業來說處在不重要崗位上的、“可有可無”的員工在競爭中被淘汰。同時企業可以繼續用較低的試用期薪酬在勞動力市場上雇傭到新的廉價勞動力，而不必由于員工工齡增加而付出過多的工資或福利。當然，“非升即走”的用工制度不能被濫用，在我國存在著許多企業為了節約薪酬成本，隨意招人、炒人，違反勞動法的現象非常常見，這是不能提倡的。企業所有的用工制度必須符合勞動法律法規，保障勞動者合法權益。

第四，“非升即走”的用工制度提高了留在組織里的員工的忠誠度。只有那些非常適合、能為該企業創造價值的員工才能留在企業，通過績效考評，被留任員工在精神上和物質上都得到了充分的肯定和回報，他們會認為自己在這個組織里找到發揮自身才能的平臺，并得到組織的提升和重視，組織也“遵守諾言”給予更高的職位和高薪作為回報，于是組織承諾大大提高，將更加愿意為企業效力。“非升即走”的用工制度“迫使”企業要甄別人才并為優秀員工加工資，使他們的貢獻得到承認，如果工資不漲，優秀員工很可能減少付出來適應較低的報酬，或者直接跳槽。

三、組織實行“非升即走”用工制度弊端分析

“非升即走”的用工制度是一把雙刃劍，我們在分析其有利之處的同時，也要看到這種制度對于企業來說也存在著很多弊端。首先是企業在這種用工制度下會解聘某些勞動邊際產出為正的員工。企業中有許多員工即使業績一般，他們的產出也大于他們的報酬，也就是說他們勞動的貢獻大于勞動力成本，勞動邊際產出為正。在這種情況下，企業保留這些員工能夠獲得收益。那些不采用“非升即走”用工制度的企業在考核后將繼續延長試用期或繼續給予業績一般的員工“編外”職位，使其繼續留在組織工作。然而在“非升即走”的用工制度下，這類員工如果由于在考核中沒能達到升遷或升級標準而被解雇，那么解雇這些勞動邊際產出為正的員工對于企業來說是一種損失。這是“非升即走”用工制度最受質疑之處。

第二，增加企業招聘和解雇員工的成本。企業招聘需要成本，從制定招聘計劃，到刊登招聘廣告，到開宣講會、面試，都需要花費時間和金錢。如果企業在勞動合約期間內解雇員工，可能還需要償付違約金。員工的高流動率無疑給企業帶來了巨大的人事成本，使大量的資金花費在外部勞動市場上搜尋優秀的勞動力，而非提高企業內部員工的人力資本，這在一定程度上造成了大量浪費。因此企業必須衡量在市場上尋找優秀人才的搜尋成本和將員工培養成優秀員工的培訓成本之間的大小。如果企業不考慮這一點，而盲目招人裁人，會這樣做大大增加了自身的雇用成本，也導致社會勞動力在市場上轉移的摩擦成本大大增加。

由于企業解聘大量員工，為保證完成工作任務必須招聘大量員工進入企業繼續承擔原來的工作。大量重復的招聘、面試使人力資源部和用人部門忙得焦頭爛額，同時人員大量流失也使他們喪失了招聘新員工的熱情和對新員工的關注，使招聘工作中甄別人才的功能大打折扣。“非升即走”的用工制度至少存在試用期滿和用工期滿兩次考核，成了實質上的再錄用程序，更加深了初次招聘工作的馬虎和隨意。

第三是會增加組織培訓新員工的費用。企業對員工的人力資本投資只有在員工對企業做出貢獻才能得以兌現。在“非升即走”情況下，企業對被解雇員工所提供的崗前培訓、在職培訓，隨著員工離開企業都變得無法實現，成為企業的沉沒投資。只有少數留在企業的員工才能把企業對員工的人力資本投資通過工作回報給企業。因此實行“非升即走”用工制度的企業更多的希望直接從勞動力市場上招聘到優秀人才，而培訓對于企業是一種浪費。員工流動性越大的企業，越不愿意對員工進行培訓。該制度下由于員工離開組織的概率很高，企業不可能對新員工實行大量的人力資本投資，這是員工可能會由于缺乏必要的工作技能培訓，而降低生產效率或工作業績，從而又增加了被解雇的可能性。同時企業減少了對員工的人力資本投資，也可能使得部分優秀人才的流失。長此以往，惡性循環。“非升即走”很可能導致那些應該得到更多更好培訓的員工卻沒有得到相應的人力資本投資，同時企業卻把培訓費用浪費在不久便永遠離開該企業的員工身上。

第四，降低了企業在勞動力市場上的期望價值。如果企業長期采用“非升即走”的用工制度，外部市場上許多求職者會因為解雇風險太大而不愿進入該企業。外部市場上的眾多求職者對自己的期望薪酬Pe是不等的。在圖1中，在不考慮有其他企業同時進行招聘的情況下，如果求職者期望薪酬Pe< P0，則求職者愿意到該企業中工作，因為無論這類求職者日后能否留在企業中，在t1時間內他們能夠獲得高于自身期望的薪酬；當求職者期望薪酬在P0和P1之間，P0< Pe< P1，則取決于求職者的對于風險的偏好，喜好風險型的求職者可能會先忍受較低的試用期薪酬，進入該企業，以圖將來能獲得P1的高收入，風險厭惡型的求職者則由于試用期薪酬低于自己的期望、并有可能在試用期后被解雇，因此不會進入該企業；當求職者期望薪酬Pe> P1，求職者將不會進入該企業。

此外，對于風險厭惡型的新員工，往往為自己將來最差的遭遇作打算，他們表面認真工作，內心卻已產生離職傾向，并利用工作時間和辦公資源尋找新工作，為避免失業及早做出轉換工作的準備。降低的員工忠誠度會導致一系列后果，如減少組織公民行為，偷懶和不履行職責，員工團隊合作較差，員工之間關系惡化，甚至在組織內部和外部造成各種沖突。

四、“非升即走”用工制度對員工的影響

員工一旦受雇于組織，則必須在組織的各種制度下生存和工作，特別是組織的人力資源制度，將對員工工作具有深刻的影響。“非升即走”制度下員工與組織的雇傭關系變得非常敏感。對于被解雇員工，他們被推向勞動市場，成為失業者。喪失工作意味著失去了收入來源。同時他們在原來企業和行業中積累的特殊人力資本，包括知識、技能、客戶關系、社會網絡也可能由于離開該企業和行業而喪失。這是員工離開企業的退出成本。他們還必須承擔轉換工作的搜尋成本。在中國這樣勞動力資源極其豐富的國家，雇員還往往會由于年齡增大而難于重新被雇傭。

不過“塞翁失馬焉知非福”，對于被解聘員工來說，“非升即走”制度下員工離開企業也不見得完全是壞處。

第一，“非升即走”制度可減小員工在企業工作的機會成本。不能適應企業工作環境，或者不太適合在該企業工作的員工能及早離開企業而在其他企業謀求發展，因此“非升即走”制度可以使不能在該企業得到發展和提升的員工不必在一個企業或行業耗費太長的時間。員工在一個企業里工作必須付出在其他企業里工作的機會成本，工作時間越長，則員工喪失在其他更適合自身發展的行業工作的機會，為此付出的機會成本越大。員工及時離開企業能減少機會成本，盡早在新的工作中投入工作時間和人力資本，以在更合適的企業或行業中謀求更大的發展。

第二，“非升即走”用工制度會降低員工離開該企業或行業的退出成本。員工在某個企業或行業工作過程中積累了大量關于該企業和該行業的特殊知識、技能甚至社會關系，如果這些知識、技能和社會關系在員工進入新企業或行業中不能被利用，則員工和企業共同投資的這些人力資本便成了沉沒投資。時間越長，沉沒投資越大，員工的退出成本越高，即員工越不愿意離開企業。這就是為什么通常工齡越長的員工越不愿意被解聘。所以如果企業能在雇傭早期便能清楚判斷員工并不適合在該企業中長期工作和得到更高的發展，則解雇對于員工來說，大大降低了員工的退出成本，也減少了該企業對其進行的人力資本投資和積累，這未嘗不是一件好事。

“非升即走”用工制度對于被留在企業中繼續工作的員工，也有好處。首先，該制度保障了優秀員工獲得較高的薪酬。“非升即走”用工制度是一個良好甚至顯得有些極端的機制，它明確的對員工業績優劣進行判斷，甄別出優秀員工，并給與提升。在該制度下，組織要么選擇終止勞動關系，要么則給與員工提升和加薪，二者必選擇其一。

如果企業不采取“非升即走”這種嚴格的用工制度，則少數優秀的員工和許多表現一般的普通員工都被留在企業中，企業只能以平均產出水平給這些員工付酬。那么即使是優秀員工，也只能獲得一個較低的平均薪酬。優秀員工在這種情況下有兩個選擇：一是繼續留在企業并忍受低工資，并相應的降低自己的勞動付出，這種情況在勞動力市場不發達，或者經濟低迷、勞動力市場上不易找到更好的工作的時候特別常見。二是離開企業，跳槽到別的企業實現自身的勞動力價值。在第二種情況下，企業內部勞動力市場與檸檬市場上的逆向選擇類似――市場上檸檬表面一樣、里面有好有壞，由于信息不對稱，買主只能對所有檸檬支付市場平均價格水平，于是好檸檬由于得不到應有的價格而退出市場。因此檸檬市場上壞檸檬比例越來越高，進一步導致價格降低，從而惡性循環，同樣道理，企業如果不能甄別出優秀員工，而是對所有員工給與平均水平的報酬，則會導致好員工的流失，差員工卻由于得到高于自己產出水平的報酬而愿意繼續留在企業中。于是員工的平均生產效率水平降低，如果企業進一步減少員工報酬水平，惡性循環，導致更多的員工跳槽。早期許多國有企業由于平均主義而流失了優秀人才，正是由于沒有通過考核甄別出員工業績好壞并付與相應報酬所造成的。因此，對員工進行績效考核并按業績付酬在一定程度上是很有必要的。而“非升即走”的用工制度比按業績考核計酬的方式更為極端，只將最優秀員工留在企業并提升至更高職位。這個制度對于那些業績優秀并且留在企業的員工而言，確實能保障他們得到較高的報酬。

而對于那些留在企業并得到提升和加薪的員工而言，他們是競爭中的勝利者，但他們在以后的工作中可能面臨更大的業績壓力，必須持續為企業創造更高的價值。由于企業不斷留下足夠優秀的人才，他們面臨的競爭可能更加劇烈，而且同樣存在著被解雇的風險。

五、“非升即走”用工制度在中國實踐的情況

在美國，“非升即走”用工制度在高校的教授職位、軍隊軍官職位得到廣泛的應用，而在我國，實行該制度的崗位卻往往是企事業單位中的低層職位，通常針對試用期間的新員工設立。這些崗位上的員工并不掌握組織的關鍵資源或信息，往往是頻繁的更換新員工，具有極高的流動性。

我國中小型民營企業采取“非升即走”用工制度招聘新員工的現象是很普遍的，這是因為民營企業更傾向于直接從勞動力市場上尋找優秀人才，而缺乏采用有效的培訓手段來增加企業內部員工的人力資本存量，“能用就招，招來就可用”，是這些企業招聘的原則和特點。采用“非升即走”用工制度，意味著企業在試用期結束時往往會終止與新員工的勞動關系，因此這些企業大多數不會重視對新員工進行培訓投資。勞動力市場上，如果那些很希望得到職業培訓以提升自身人力資本的應聘者明白到這一點，則不會選擇進入該企業。

國內實行“非升即走”的企業往往給外部正在尋找工作的應聘者的感覺是職位極不穩定，因此企業招聘到的往往招的是薪酬期望值較低的員工，而薪酬期望值較低的員工通常是缺乏工作經驗或工作能力并不很高的人，這就是現實中這些“不穩定”的企業很難招到高層次人才的原因。長此以往，造成低薪的新員工被邊緣化，還沒成為企業的“正式職工”或“在編員工”便跳槽離開。

在中國現實的勞動力市場上，“非升即走”往往意味著同一個企業兩套用工制度和薪酬制度，成為企業招募廉價勞動力和解聘底層員工的方式。企業通常將一些繁瑣且并不重要的工作任務交給年輕的新員工干，無論新員工怎樣努力，試用期結束就再換新人，這樣該崗位的薪酬一直處在很低的水平上，短期上看可縮減很多崗位的薪酬成本。但這種用人和付酬方式是很不道德的，從長期來講，這些企業在勞動力市場上的聲譽會很差，導致更難招到優秀員工。因此我國企事業單位應權衡“非升即走”用工制度利弊，慎重選擇此項制度。

參考文獻:

[1]Edward P. Lazear, 2000, 人事管理經濟學，北京大學出版社，456~457

[2]張抗私 周 鵬 姜廣東:2000，當代勞動經濟學，經濟科學出版社。

[3]董志強:2004, 人員管理的經濟方法，中國經濟出版社

篇5

過去的2004年，公司全體同仁團結協作，開拓進取，在生產、經營、管理、客戶服務等多方面都取得了顯著的成績。為了總結2004年的工作，表彰貢獻突出的員工，現就上報2004年度優秀員工候選名單的有關事項通知如下：

一、公司高度重視2004年度員工評優工作，擬設置如下單項獎項：

1.優秀創作獎

2.崗位進步獎

3.客戶服務獎

4.團結協作獎

5.生產貢獻獎

以上各單項獎人員含在優秀員工候選名單內。

二、各部門、各分支機構應結合年終績效考核情況，按照上述獎項要求上報候選名單，每位候選人須附簡單事跡介紹。候選人數嚴格控制在各部門、各分支機構總人數（司齡未滿半年者不計在內）20%以內，不得突破。

三、候選名單務必于1月15日前上報，公司將于近期召開總經理辦公會，最終確定先進員工的評選結果。

篇6

一、電力企業薪酬管理過程中存在的問題

（一）薪酬考核機制不健全，無法實行按勞分配制度

對優秀員工進行獎勵已經成為企業薪酬中的重要組成部分。但現階段仍然有部分電力企業缺乏規范的績效考核制度，在進行薪酬分配時，將員工的薪酬分配與其所處的行政級別掛鉤，反而忽略了工作崗位以及工作業績對員工薪酬分配的影響。或者是企業在進行薪酬分配時，雖然有相對完善的薪酬考核分配體系，但是缺乏專業的考核人員和考核監督人員，導致薪酬考核分配制度無法落實，也無法發揮其正常作用，績效考核的公平性難以得到保障，各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷成為衡量人才的重要標準，員工內心需求無法得到滿足，在工作過程中缺乏積極性和創造性。

（二）職工崗位評估缺乏科學、合理的手段，薪酬分配不合理

員工薪資與其日常工作中的態度和績效是掛鉤的，對不同的工作崗位進行評估確定崗位的薪資標準是企業進行薪酬管理的重要前提。崗位評價的結果與員工的薪酬構成緊密相連，但是由于崗位評價等配套工作相對滯后，工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放，導致以崗定酬的薪酬管理制度結果并不令人滿意。目前，我國絕大部分電力企業雖然有按照崗位進行薪酬分配，但是由于崗位評價工作十分復雜，在評價過程中容易出現崗位評價相對粗放的現象，導致薪酬考核分配制度在考核過程中存在不足，導致員工對薪酬分配制度存在不滿，對工作積極性降低。

（三）績效考核工作缺乏管理，績效獎勵制度無法發揮其作用

績效獎金是薪酬體系中主要的動態獎勵，企業實行績效獎金制度的重要原因就是為了讓員工的薪酬與企業的業績和團隊業績相關聯，實現員工與企業之間的互相關聯。現階段，電力企業在進行績效考核工作時，缺乏相應的管理監督制度，導致考核流于形式，無法發揮其真正的作用。績效獎金也不再是獎勵優秀員工的一種途徑，而是成為了固定的工資組成部分，導致績效獎勵制度失去了原本的獎勵意義。

二、加強電力企業薪酬管理的有效途徑

（一）建立相對完善的薪酬管理分配體系

完善的薪酬分配管理體系是電力企業進行薪酬管理的基礎，完善的薪酬分配管理體系為企業員工薪酬發放的透明公開化奠定了理論基礎，對提高員工工作積極性，保障員工切身利益具有十分重要的作用。在進行員工薪酬分配時，應當遵循以下原則：在進行員工崗位的評定之后，以崗定薪，在確定員工崗位薪酬的級別之后，在一定范圍內對員工薪酬水平進行調整，將員工的工作效率和工作質量等作為薪酬分配時的主要標準。在進行具體的員工薪酬分配時，除了原有的理論基礎，還應將員工的實際薪酬與其日常工作績效和工作態度掛鉤，充分考慮到各個因素對員工薪酬的影響。

（二）將員工業績與工資薪酬掛鉤

薪酬是企業為員工在一定時間內的勞動所付出的報酬，因此，員工薪酬應當與員工工作時的績效和崗位性質所掛鉤，盡可能保證員工薪酬分配的公平性。電力企業在進行薪酬管理時，應當將員工工資和員工業績掛鉤，實行多勞多得，業績高的員工工資高的薪酬分配標準。實行按勞分配的薪酬分配制度，以員工業績作為分配基礎，在提高提高員工個人薪酬的基礎上，促進企業經濟效益的提高，提高薪酬管理的有效性，為企業的進一步發展奠定基礎。

（三）薪酬發放盡可能做到公開、透明

薪酬發放的公開、透明化，可以讓員工充分明白自己與他人之間的差距，不會出現由于工資不均造成的員工消極怠工現象。薪酬發放的公開透明化，可以讓員工明白自身工作的不足，激勵員工更加積極努力的工作，側面促進企業經濟效益的增加。

（四）注重個人獎勵和集體獎勵的重要性，將物質獎勵和精神獎勵相結合

員工創造了相應的效益，企業需要對其進行相應的獎勵，表揚員工積極工作的態度，也激勵其他的員工更加努力的工作。但是，優秀員工不僅僅是自己的努力，也離不開身后團隊的支持和付出。因此，企業在進行優秀員工獎勵時，還應當對優秀團隊進行相應的鼓勵，通過團隊獎勵培養員工之間的團隊合作能力。

篇7

關鍵詞：初創型企業；人才管理；績效管理；薪酬管理

一、引言

在“大眾創業、萬眾創新”的社會背景下，人們的創業熱情空前高漲，各類初創型企業如雨后春筍般紛紛涌現。截至2015年第一季度，鎮江市注冊企業已達100053家，其中大多數為成立僅幾年的初創型企業。此外，為了響應國家號召，鎮江市政府與本地的幾所高校合作，大力推進科技園區建設。鎮江市高新技術孵化基地、鎮江國家大學科技園、鎮江市科技新城等園區在幾年內先后落成，為鎮江初創型企業的發展提供了良好的外部環境。 但與此同時，由于人力資源管理制度的不健全，加之鎮江作為三線城市，地區吸引力有限，本地的許多企業，尤其是初創型企業面臨著人才管理的諸多問題，如人才的引進、員工積極性與創造性的調度、績效與薪酬的管理等，這在一定程度上限制了鎮江初創型企業的長遠穩定發展。

二、鎮江市初創型企業人才管理機制現狀

人才管理問題是鎮江市初創型企業普遍存在的問題之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影響，鎮江本地人大都缺乏創業者所必需的進取心，這樣的貓性性格在一定程度上阻礙了初創型企業的進一步發展。如何克服員工的惰性心理，激發員工工作的積極性與創造性成為了眾多初創型企業亟待解決的問題。另一方面，由于人才管理機制的不健全，尤其是員工的績效管理與薪酬管理流于形式、不切實際，很多初創型企業在人力資源管理方面陷入了瓶頸。

總的來說，鎮江市初創型企業人才管理機制主要存在以下四點問題。

（一）以結果為導向，缺乏合理的績效考核體系

資金問題是企業生存的關鍵問題之一。最初幾年，初創型企業迫切需要盈利以形成穩定的現金流，以便在激烈的市場競爭中求得生存。因此，初創型企業的績效考核大都簡單地以結果為導向，忽視了對員工日常行為的規范。鎮江國家大學科技園中的某些企業便出現了類似的問題。例如，在人員招聘時，某公司對人事部只提出了招聘數量的要求。人事部為了減少工作量，往往在各大招聘網站上信息，幾乎不怎么考慮這些網站投資與回報是否合理。由于未能形成書面的崗位說明書，新招聘的人員往往要經過一段時間的內部培訓才能勝任相應的工作。而管理者對人事部的考核僅僅停留在招聘員工的數量、新進員工的工作表現等方面，很少關注招聘的開展方式和招聘、培訓成本的高低。

（二）績效考核體系沒有落實到位，薪酬激勵不切實際

部分有前瞻意識的初創型企業制定了較為合理的績效考核體系，但是考核結果與薪資脫節，導致績效考核體系形同虛設。以鎮江市科技新城的一家電氣企業為例：該公司的績效考核由財務部門負責。雖然公司人事部制定了一套績效考核體系，但在薪資結算時，員工的日常薪資基本根據額定工作日按月發放，績效考核體系幾乎沒有用處。

此外，部分初創型企業雖然認識到績效考核對員工的激勵作用，將考核結果與薪資掛鉤，但在考核過程中并不注重公平與合理性。企業的績效目標不根據現實制定，憑空想象，根本產生不了任何的激勵效果，反倒讓員工對公司的薪酬體系嗤之以鼻。

（三）誤解公平的真正含義，忽視激勵的作用

由于初創型企業的首要目標是求得生存，企業的管理者往往更關注經營業績，并不怎么注重日常管理。為了不打擊員工的工作熱情，部分初創型企業實行“平均工資制”。短期來看，這一做法有利于保證公司內部分配的公平，提升團隊的凝聚力。但長此以往，關鍵員工的價值不能通過薪資得到充分體現，導致優秀員工產生離職想法，不利于企業的長遠穩定發展。員工薪資注重普遍公平，忽視激勵，實則造成了真正的不公平。

三、幾點建議

筆者認為，鎮江市初創型企業可以從以下四個方面改進其人才管理機制。

（一）制定合理的績效考核體系，并落實跟進

首先，初創型企業必須制定企業章程和詳盡的崗位說明書。企業章程和崗位說明書將企業的總體目標分解為各個崗位的具體目標，它有助于解釋企業存在的意義，同時在公司招聘、培訓的過程中，方便新員工更系統地了解公司，形成對公司價值感的認同。明確企業章程和崗位說明書后，管理者需要根據企業的組織目標以及現實情況制定合理的績效目標，采用目標管理法，制定績效考核體系。雖然初創型企業并不適宜采用“360度考核”、“平衡計分卡”等績效考核方法，但必要的考核指標必須加以完善，一些可控的能夠給企業帶來價值的方面也需要在考核體系中占據一定比重。

此外，績效考核制度的有效執行也是初創型企業人才管理的關鍵問題之一。企業需要將績效考核納入到績效管理的過程之中，全面掌控績效計劃、追蹤、考核、反饋等各個環節，確保考核體系落實到位。績效考核要公平公正，不可任人唯親，而應任人唯賢，充分發揮績效管理對員工的激勵作用。

（二）薪酬制定要向優秀員工傾斜，注重激勵在薪酬中比重

“平均工資制”的實行短期內雖然有效，但從長遠來看，它不利于調動優秀員工工作的積極性，阻礙了初創型企業的進一步發展。因此，公司的管理者在保證相對公平的前提下，應適當推行“差別工資制”，保證優秀人才擁有足夠的上升空間，獲得物質與精神上的滿足，激發員工工作的積極性。

薪酬由基本薪酬、獎勵、福利三部分構成。就像企業經營的根本目的是為了實現利潤的最大化，大部分辛勤工作的員工也希望獲得豐厚的物質回報。初創企業的管理者應抓住員工“重收入”的心理特征，制定具有激勵性的薪酬體系，如“輕底薪、重獎勵”――適當降低員工的基本薪酬，把減少的薪酬調整到獎勵部分。此外，公司要設置專門的獎金以獎勵有突出貢獻的員工，充分發揮薪酬體系對優秀員工的激勵作用，保證員工辛勤的付出能換來更高的物質回報。

（三）績效管理與薪酬管理緊密結合，獎勵制定要合情合理

扁平化的組織結構是初創型企業吸引人才的優勢之一。相比較成熟的大企業，初創企業的員工職級晉升較快。只要員工做出了突出的貢獻，其往往可以得到優厚的物質回報和精神獎勵，不太需要考慮輩分的差別。

這種“輕職位、重收入”的思想在一定程度上推動了初創型企業的發展，而該思想的形成與鞏固，需要企業將績效管理與薪酬管理緊密結合，兩者不論缺少哪一個或存在脫節，都不可能激活公司的沉淀層。為了避免出現過高的績效目標，薪酬獎勵的制定要切合實際，保證只要員工努力工作就可以相對容易地獲得獎勵。對于工作能力強、態度認真的優秀員工，公司還應給予額外的物質與精神獎勵。

（四）日常管理要規范，營造張弛有度的工作環境

優化日常管理有助于推動初創型企業的發展。此外，企業還應在日常管理中添加激勵因子，比如晨會宣誓、口頭贊賞等等。公開場合贊賞以及及時獎勵都會極大地鼓舞員工的士氣，有利于形成積極向上的工作氛圍。

一般情況下，企業還應形成一種優勝劣汰的生存機制，績效不達標相應的薪酬就越少，反之薪酬回報就越大。但對于初創型企業來說，應慎重使用“淘汰機制”。企業管理者只需要保證關鍵人才得到合適的報酬，擁有足夠的發展空間，普通員工做好分內之事即可。將事務性工作交給普通員工，建設性工作交給優秀人才，創造一個張弛有度且具有競爭優勢的內部環境。

四、結語

知識經濟時代，人才是初創型企業生存與發展的重要資源。由于市場競爭日益激烈，初創型企業的管理者往往更加關注企業的業績，忽視了人才管理機制的構建。此外，鎮江作為三線城市，經濟并不發達，本身就面臨著人才流失等諸多問題，這在一定程度上阻礙了本地初創企業的長遠穩定發展。

本文著重從績效管理與薪酬管理兩個方面分析了鎮江市初創型企業人才管理機制現狀，并提出了相應的改進建議。研究發現，鎮江市初創型企業主要存在忽視績效管理、缺乏合理的績效考核體系、薪酬激勵不切實際、日常管理混亂等問題。通過制定并實施合理的績效考核制度、提升激勵在薪酬中的比重、緊密結合績效管理與薪酬管理、規范日常管理等措施，鎮江初創型企業可以在一定程度上改善人才管理現狀，激發員工工作的積極性與創造性。由于人才管理是一項復雜的系統工程，其影響因素難以考慮周全，本文主要選取了績效管理與薪酬管理兩個方面加以分析研究，今后將對初創企業的人才管理機制做進一步探討。

參考文獻：

[1]柴方，柴國榮.企業人力資源管理的不足與改進措施探討[J].管理觀察，2015（10）.

[2]林東明.論大學科技園的發展機制和提升策略[J].齊齊哈爾大學學報，2015（03）.

篇8

年度，對天津基地來說，是不平凡的一年，基于經濟危機可能對食品行業產生的危害基地的基本判斷是，雖然我的產能和銷售量可能受到沖擊，但基于過去危機的經驗，食品行業受到的沖擊是最小的，因此我們沒有失去信心，反而認為對我們是一個發展的機遇，我們要迎難而上，逆市發展！我們的口號是：頂住壓力，扎緊營盤，苦練內功，迎接轉機！現在看來，當時基地對國內食品行業的形勢判斷是正確的，提出的基地應對方案也是切實可行的。回顧年的工作成果，我做如下幾點總結：

1、基地銷售、生產、物流、質量、采購基本順利完成任務；利潤指標按天津基地財務的核算已經基本完成。全年無重大質量事件與事故，市場無批量性質量事件發生，全年國抽無質量不達標；成本控制在給定的范圍之內；費用控制在給定范圍之內。安全生產進一步得到改善，有序工作進一步得到加強。

2、總經辦、財務、行政人事工作比較順利，配套服務意識有提升，全年無重大工作失誤。

3、內部工作氛圍比較和諧，部門協調與溝通進一步得到強化，服務意識進一步得到提高。

4、部門工作的主動性大幅度得到改善，創造性的工作熱情已開始有所體現。

5、公司內部獎懲分明的機制正在逐步完善，績效管理的雛形基本顯現。

總之，基地良好的發展勢頭開始形成并發揮了慣性作用。所有這些業績的取得，是公司總部正確領導、科學決策的前提下，全體員工共同奉獻的結果，我代表天津基地感謝公司總部的正確領導與全力支持，沒有總部給定的平臺和寬松的工作環境，我們要取得工作成果是不可能的。同時基地還要感謝全體經銷商、全體銷售人員，全體基地員工的主動性和創造性的工作，沒有同志們的努力，基地要完成生產、銷售指標也是不可能的。

年度，我們的前進方向是什么，改進機會在哪里？我代表基地提出5方面的要求：

1、公司繼續努力創建一種和諧的工作氛圍：確保以量化的方式來體現公司在創建工作環境方面的思路；激勵主動性和創造性的工作思想，并將這些勇于承擔工作職責并富有創造性工作思維的同志，予以物資與精神的激勵，力求提拔這類同志到領導崗位上來。健全績效獎罰機制并落實到位，形成和諧工作氛圍的保障。

2、強化細節管理：基地現階段主要短板是細節管理上存在疏漏，這是本年度最核心的日常工作。各部門針對本部門的工作職責，擬定年的細節改進的具體要求，并形成書面的材料報總經辦備案。具體而言有如下方面：

1)繼續保持質量的穩定與提升：各口必須要有具體實施方法。

2）繼續降低成本：核心是提高產出率；減少跑、冒、滴、漏現象；降低設備、設施維護頻次和維護質量；提高采購質量（包括原輔材料及日常低值易耗品的質量和使用周期）；提高生產計劃與調度的科學性和合理性，發揮人員的產值最大化，逐步降低人工成本；提高發貨與審單的質量，確保誤點、差貨、貨量多寡造成的浪費；提高福建調貨的準確性和數量控制；次、廢品管理應進入成本考核系列，確保次廢品不造成浪費；繼續提高部門之間的溝通有效性和及時性；提高指標不明顯的部門工作效率；加強員工的在職培訓，建立良好的培訓機制和培訓有效性評價機制；加大力度培養一線操作工人的的行為習慣和操作習慣等等。

3、產品的改進與創新：本年度一定要研發出3款左右的包裝或新品供應市場。

4、成本管理從總體把關到單品成本核算：本年度一定要將成本管理細化，全面控制的時機及效果已經完成，單品單系列考核要形成工作目標，對車間的考核獎按單品的成本來核算。

5、強化企業文化建設與后勤保障能力的提升：基地這兩方面的工作存在弱點，必須引起充分重視，本年度應該特別強化這兩方面工作，希望總經辦和行政人事部發揮創造性思維，又節約又有效地開展這些活動。

各位同事、同志們：

每一年度的先進表彰活動，我都十分感慨，因為總有一批又一批的優秀員工走進蠟筆小新榮譽的殿堂，今晚我們又將表彰一批年度的先進員工，他們是蠟筆小新的優秀代表，是我們學習的楷模，是我們行為的標桿，希望全體員工向他們看齊！公司真誠希望每一位經銷商、每一位員工都是優秀的，在年度結束的時候，有更多的優秀員工站在這里接受喝彩。蠟筆小新應該成為從善如流的企業，成為員工成長的搖籃，每一個為蠟筆小新作出貢獻的人員，都將被蠟筆小新銘記！我們要為走上臺來的優秀經銷商代表、優秀員工代表搖旗吶喊，更要為默默奉獻在幕后的同樣杰出的經銷商和員工熱情歡呼！我相信有許多優秀員工因名額關系，沒有站在這里，但你們的貢獻，公司同樣不會忘記！

篇9

一、端正思想，開拓創新，努力開創人力資源工作新局面

*年人力資源部將根據公司的統一部署，認清形勢，大膽創新，不斷完善，在總經理室的正確領導下，按照公司制定的*年工作指導思想和發展目標，認真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓、晉升和績效考核工作的制定與實施、人才的引進和培養。使人力資源工作發揮出應有的作用。

二、制定*年工作目標，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發展，發揮在企業中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號”文件精神，認真貫徹執行公司下達的各項工作任務，具體工作目標如下：

1、建立和完善公司組織架構

*年人力資源部將根據公司“二五”規劃和*年發展目標合理建立和完善公司組織架構，組織架構將結合旭旺公司實際情況和人員結構狀況來合理設置，并根據總經理室的要求增加和減少部門設立，作到每個部門都能充分的發揮其應有的作用。因為組織架構的建立是開展人力資源工作的根本

基礎。

2、根據組織架構設置編制各部門崗位責任制和崗位目標責任書

*年公司將對各部門各崗位編制部門責任制和崗位目標責任書，來明確和細化崗位職責和目標任務，以此來考核和確定各部門工作職責和工作內容，并根據實際情況編制部門目標責任狀，來激發和約束每個管理人員和一線員工的責任心和緊迫感，年終將根據目標責任狀實際完成狀況進行年終考核。崗位責任制將公布上墻，接受各部門的監督和公司內部考核。

3、根據公司發展要求認真作好員工的招聘工作

*年是公司的發展之年，規范之年，人力資源部將根據總部發展規劃，制定和落實好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進政策的宣傳，來組織和實施人員招聘工作，繼續實施門店組織實施，人力資源部把關的招聘流程來加大招聘力度。認真細致的考察每個應聘人員的調查了解工作，確保每一個新進人員在公司都能稱職的完成公司的任務。引進和吸收大批優秀人才進入公司。

4、切實做好新進員工的培訓和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對每個員工，每個管理人員認真組織和落實和新進人員的培訓和跟蹤考核工作。*年我們將根據員工整體狀況和公司實際情況，加強員工業務技能培訓，著重加強課長一級管理人

員的培訓，全面提高課長管理水平和業務技能，然后再采取崗前培訓和在職“一帶一”的培訓方式，進行全面系統的對員工進行針對性的培訓，這樣就可以使我們員工的整體業務技能得到進一步的提升。人力資源部將對每個管理人員和每個員工跟蹤考核，并將其培訓情況和表現情況建檔備案。為公司儲備人才收集第一手資料。

同時，將選拔優秀管理人才和優秀員工外派參觀學習，通過此種參觀學習培訓，讓他們看到其他同行的優點，找出自身的差距，通過學習，來提高我們自身的管理水平和業務技能。

5、建立和健全我們公司的績效考核機制，激發員工的積極性

人力資源部將根據公司全年工作目標制定績效考核標準和實施辦法，完善績效考核流程和內容，并根據各店實際情況將績效考核表制定后下發到門店。

績效考核流程：

建立績效考核體系----分解考核指標---落實績效考核實施情況-----編制工資報表-----年終績效

考核總結----兌現績效考核結果

績效考核主要是通過銷售業績與員工工資相掛鉤，來提高和激發員工的主觀能動性和責任感，打破平均主義，切實體現“按勞分配”的原則，真正實現“三個不一樣”。使管理人員和一線員工的工資都充分拉開距離。

6、制訂

篇10

關鍵詞：人崗匹配；崗位管理；步驟

在企業崗位管理中實現人崗匹配是企業崗位管理最希望達到的結果，為了實現企業的人崗匹配狀態，在企業崗位管理過程中可以采用以下方法：

一、以人崗匹配為導向的崗位培訓

（一）工作職責與知識技能

應對崗位工作的職責范圍和在組織中的地位進行講解，使員工清楚工作的主要內容并在崗位職責范圍內開展工作，從而保證各個崗位的工作有條不紊地進行。另外，雖然在崗位配置的過程中人員的素質已經與崗位要求相匹配，但為了使員工更好地了解崗位的性質和自身應具備的素質，需要對崗位的要求進行詳細的講解，使員工更好地適應崗位要求，提高人崗匹配程度。

為了使員工迅速進入崗位角色，在培訓時還需要對崗位工作所用的技能和相關知識進行系統的培訓，加深員工對工作技能和知識的理解和掌握程度，提高工作能力。

（二）職業生涯規劃

1.了解企業戰略目標。員工的職業目標是借助企業而實現的，離開了企業這一載體，便沒有員工的職業發展，員工的職業規劃需要圍繞企業戰略目標而制定。因此，對員工職業生涯的規劃前，必須進行關于企業戰略目標的培訓教育。

在職業生涯規劃中，企業戰略目標和員工職業目標的關系是：企業戰略目標是所有員工職業目標的總目標，而每個員工職業目標的實現也能促進更好地實現企業戰略目標。

2.對員工分析與定位。為了幫助員工更好地了解自己，企業需要對員工進行全面分析，主要包括對員工的需求、目標、素質、性格、氣質、興趣、特長、價值觀等方面內容的分析，企業可根據情況選擇。通過對員工的全面分析，可以得出員工做適合從事的職業類型和等級，從而幫助員工進行自我定位。

3.環境分析。知己知彼方能百戰百勝，不僅要對員工個人進行具體分析，還應對員工所處的環境進行科學全面的分析，員工的環境分析主要包括組織環境分析、經濟環境分析和社會環境分析三方面的內容。

4.幫助員工制定職業生涯規劃。員工的職業生涯目標可以分為短期、中期和長期目標：短期目標通常為一年至二年，短期目標又細化為日、周、月、年的目標；中期目標通常為三年至五年；長期目標通常為五年至十年，這三種目標分別和短期、中期及長期規劃相對應。

在目標制定時，首先根據員工的個人情況和環境情況確定員工職業發展的長期目標，然后將長期目標分化，根據員工的能力和組織發展情況確定中期和短期目標。員工與領導共同討論制定這些職業發展目標，并填寫好員工的職業生涯規劃表。

5.職業生涯規劃的評估與反饋。企業需要定期對員工職業生涯計劃的執行情況進行評估，得出員工能力的開發成果，并將評估結果發給員工。根據評估結果，幫助員工對目標追求過程存在的一些問題，并提出工作的改進措施，同時對員工表現優秀的方面給予肯定和表揚，引領員工朝著職業生涯規劃制定的目標方向不斷努力，最終實現員工的職業生涯目標。

隨著環境等因素的不斷變化，職業生涯規劃某些方面與職業發展不適應的情況必然存在，針對該種情況，企業應在評估后與員工共同修改職業生涯規劃的不適方面，以保證員工職業生涯取得成功。

（三）企業文化培訓

企業文化的培訓內容可以分為硬件和軟件兩個方面：在硬件上，可以把企業文化寫出來掛在墻上，放在企業內的路標上，做到在公司的任何醒目位置都可以看到公司的企業文化，員工隨時隨地都可以受到公司企業文化的熏陶，使企業文化在他們腦海中形成深刻印象；在軟件上，為講解公司企業文化的含義及精髓，以及與他們工作的關系，使他們意識到企業文化的重要性，充分深刻地了解企業文化的內涵，并且隨著員工對企業文化的理解程度與熱愛程度的加深，還會對外主動宣傳本企業的形象。還可以在培訓中設計一些游戲活動，使員工共同參與其中，讓他們感受到企業的集體力量，并在活動中加強溝通、促進友誼，從而把員工凝聚起來共同為企業的發展而努力。

二、以人崗匹配為導向的績效考核與管理

（一）制定工作計劃

首先由員工制定本崗位的工作計劃，然后交給直接上級審核，經過雙方的充分溝通，確定最終的工作計劃。崗位工作計劃包括以下幾方面內容：

1.具體工作任務；2.績效考核標準：必須進行量化，從工作任務完成的數量、質量、使用資源情況、時效性及客戶評價等方面進行；3.各項任務權重：根據各項任務的重要程度設置權重，權重和為1；4.參與評價者：即上級評定時的參與者。

（二）完成工作計劃

員工按照工作計劃完成崗位工作，直接上級需要對工作情況進行及時監督，明確指出工作過程中出現的問題并提出改進建議。

（三）工作績效考核

1.績效記錄。員工在每項工作完成后應按時對工作情況進行記錄，填寫工作任務評價表，在工作完成過程中，如果出現重大計劃調整（權重大于0.2的工作任務的增減或工作任務權重增減后大于0.2時），必須重新填寫工作任務評價表。

2.上級評價。上級對員工本月度的工作表現情況進行打分，打分內容包括工作任務完成情況和工作態度兩欄，分別占打分的80%和20%。

3.成績匯總。首先，根據工作任務評價表的內容，計算員工績效記錄總分數。計算方法是每項任務的得分與任務權重相乘，再將各項任務的得分相加。然后計算員工績效的最后分數。計算方法為員工績效記錄總分數與上級評價分數，確定績效考核的最終得分。

4.績效面談。上級和員工就季度工作任務的完成情況和工作態度進行溝通，針對工作中出現的問題進行討論（例如員工某項的能力提高或者崗位所提供工作設備的改善），制定相應的改進策略。

三、以人崗匹配為導向的薪酬回饋

（一）確定崗位工資

1.劃分崗位等級與標準。首先，收集企業崗位的有關信息及資料，主要內容包括：崗位的名稱、編碼，崗位的所屬單位、上下級單位以及上下級之間的關系，工作職責、要求、內容、工作條件及環境。接著，在廣泛收集資料的基礎上，確定崗位的幾個最主要的因素。接著，對崗位因素進行評價，劃分崗位的等級。最后，根據各個因素的不同條件，確定崗位等級下不同條件的權重。

2.確定崗位薪酬標準。首先，對該崗位的薪酬市場進行調查，薪酬市場調查的主要內容為：幾年來該企業各崗位的薪酬情況、同類企業相同崗位的具體薪酬情況及該企業與其他企業各類人員薪酬結構對比，匯總結果然后，對企業員工的薪酬期望進行調查，得出各個崗位的員工期望薪酬。最后，根據對薪酬市場調查情況的匯總結果和企業員工的薪酬期望值，確定企業的薪酬標準。一般企業的薪酬標準要處于本地區同行業的上、中等水平，使員工對于薪酬的滿意度提高，增加企業的競爭力。

3.計算崗位因素薪酬。將崗位的權重與薪酬標準相乘，即可計算出與崗位因素有關的薪酬。

（二）確定獎金

為了提高員工的工作積極性，需要對員工發放獎金，獎金的金額根據員工的績效考核情況而確定。首先，制定獎金的具體標準。然后，根據上面所介紹的績效考核的計算方法，得出員工的績效結果。最后，根據績效考核結果結合和標準，相乘后得出獎金的數額。

（三）報酬匯總

根據基本工資、工齡工資與崗位工資計算工資額，然后將工資與獎金相加，得出員工的報酬。

（四）發放福利

企業應根據自身情況與員工期望，設置福利內容。

通過對崗位工資的分級設置、獎金與績效的對應以及福利的發放，提高了員工的滿意度，增加了員工工作的積極性，促進員工自覺地提升自身素質，從而達到很好的激勵效果，更好地實現了人崗匹配。

四、以人崗匹配為導向的職位調整

（一）實現動態崗位管理

通過員工的績效考核結果，評選出淘汰和晉級范圍，進入淘汰范圍內的員工將給予待崗處分，然后根據下一次的績效考核結果確定是否恢復上崗，晉級范圍人員則處于考察階段，考察其各方面的能力是否與上一層崗位的要求相符，管理人員進入淘汰范圍直接給予降級處理，促進員工不斷提高自身素質，達到甚至超越崗位要求的標準，實現員工素質與崗位要求的動態匹配。

（二）管理崗位競爭上崗

對管理崗位實行競爭上崗機制，進入晉級范圍的優秀員工通過競爭晉升管理崗位，為員工創造平等的機會，使員工形成自我提升的意識，營造一種鼓勵員工成長的氛圍，達到人才培養的目的。

（三）技術崗位職稱評定

企業通過組織職稱考試，結合績效考核的結果，確定技術人員的職稱等級。

（四）建立優秀員工培訓中心

為了提高員工的自我提升意識，可以在企業設立優秀人才培訓中心。在工作中表現優異的員工，企業會授予優秀員工稱號并給予獎勵，然后企業會定期對這些員工進行培訓，學習新的技能和知識，并開辦講座讓優秀員工介紹自身的工作經驗和心得，隨著員工工作表現的變化情況，不斷調整培訓中心的人員。這樣不僅提升了表現優秀員工的工作滿足感與自豪感，同時對于表現落后的員工是一種鼓勵和鞭策。

參考文獻：

[1]劉正周.管理激勵[M].上海：上海財經大學出版社，1998：208-212

[2]楊傳華.如何制定工作計劃[M].北京：北京大學出版社，2005：30-37

[3]王爽.國有投資公司薪酬制度設計研究[D].武漢：武漢理工大學，2008：34-56