供應(yīng)商審計方案范文

時間:2023-06-21 09:43:23

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供應(yīng)商審計方案

篇1

石油銷售企業(yè)內(nèi)部審計實施“上審下”的審計模式,避免同級審計,已經(jīng)在一定程度上限制了審計范圍;加上內(nèi)審部門與平級部門存在直接的利益關(guān)系,使內(nèi)部審計無法真正或有效履行監(jiān)督職能。同時,由于經(jīng)濟環(huán)境變化、技術(shù)進步、業(yè)務(wù)范圍拓寬等原因,內(nèi)部審計有時并不能提供令管理層完全滿意的審計服務(wù),使內(nèi)部審計這種有效的監(jiān)督管理措施無法發(fā)揮應(yīng)有的功效。由于銷售企業(yè)內(nèi)部審計在自身能力和角色定位上存在的不足,使內(nèi)部審計外部化具有可行性。

二、內(nèi)部審計外部化的實現(xiàn)方式

2012年以來,石油銷售企業(yè)機構(gòu)改革陸續(xù)開展,鑒于企業(yè)內(nèi)部審計的運行管理現(xiàn)狀,公司嘗試借助外部化的審計方式來增強企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督服務(wù)職能,相繼采用了以下幾種方式:1.聘用專業(yè)人員。是在一些關(guān)鍵性的內(nèi)部審計項目中聘請外界專業(yè)人士提供咨詢服務(wù)。如,加油站投資項目審計涉及相關(guān)法律內(nèi)容時,可以聘請有關(guān)法律專家進行指導(dǎo)等。這種模式可以在某一專業(yè)給與審計人員專業(yè)的指導(dǎo),避免在專業(yè)問題上出現(xiàn)審計偏差。2.單一項目外部化。是將某一項目的內(nèi)部審計職能外部化給外部供應(yīng)商,由其制定審計方案、安排審計資源、出具審計報告。如,進行公司層面的經(jīng)營管理審計時,可以整體委托給外部審計服務(wù)商,內(nèi)審部門只需要派人監(jiān)督協(xié)調(diào)審計業(yè)務(wù)的開展執(zhí)行,確保審計目標的實現(xiàn)。這種方式可以避免同級審計的“尷尬”局面,保證審計監(jiān)督的全面開展。3.合作內(nèi)審(cosourcinginternalauditing)。內(nèi)外部人員組成審計組,依據(jù)業(yè)務(wù)約定書承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù),但雙方必須強化溝通和交流,避免出現(xiàn)偏差。如,開展加油站審計時,采取合作審計的方式既避免了內(nèi)部審計力量不足帶來的限制,也避免了由于外部審計人員對于加油站業(yè)務(wù)的不了解帶來的成本費用以及時間的增加。4.整體外部化。是將一定時期的內(nèi)審業(yè)務(wù)全部委托給外部供應(yīng)商,并指派專人與供應(yīng)商進行溝通、協(xié)調(diào),指導(dǎo)供應(yīng)商開展審計業(yè)務(wù)。這種情況較多應(yīng)用于內(nèi)部審計機構(gòu)力量較弱且無法適應(yīng)審計需求的時候??偟膩碚f,是否實行內(nèi)部審計外部化以及所采取的方式主要取決于業(yè)務(wù)外部化的成本效益分析,其最終目的是實現(xiàn)內(nèi)部審計職能、作用的最大化。

三、內(nèi)部審計外部化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

近些年,石油銷售企業(yè)審計部門通過多種方式對內(nèi)部審計外部化進行探索,總結(jié)出一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進一步探討。1.確定審計外部化形式。內(nèi)審部門要綜合擬外部化業(yè)務(wù)的數(shù)量特征、業(yè)務(wù)頻率、業(yè)務(wù)范圍、資源情況來確定審計外部化的形式。如開展加油站管理人員經(jīng)濟責(zé)任審計時,結(jié)合審計加油站的座數(shù)、審計成本的多少以及審計資源的投入進行分析后,得出采取合作審計的方式。2.對擬選用供應(yīng)商進行資格審查。包括對供應(yīng)商的組織情況、專業(yè)能力、財務(wù)情況、歷史業(yè)績進行審查,顯示出供應(yīng)商的資質(zhì)與能力。3.制定供應(yīng)商選擇標準。包括質(zhì)量管理、資源管理、業(yè)務(wù)管理、文化管理、成本管理五個標準。當然,這五個標準每一項的重要性和相對權(quán)重是由審計外部化的認可性和經(jīng)營目標決定的。4.審計過程的指導(dǎo)和監(jiān)督。供應(yīng)商提供審計服務(wù)的過程中,內(nèi)審部門必須派出專業(yè)人員進行指導(dǎo)和監(jiān)督,包括:審核工作計劃、工作方案、溝通實施思路、審核工作底稿、審計報告、監(jiān)督工作過程。監(jiān)督和指導(dǎo)的目標在于使供應(yīng)商圍繞審計目標開展工作,節(jié)約一切可以節(jié)約的時間和資源,并以廉潔穩(wěn)妥的方式開展工作。5.審計結(jié)果的評價和考核。對審計結(jié)果進行評價和考核是成本效益管理的核心思想,也是強化內(nèi)部審計職能和地位的重要保障。

四、內(nèi)部審計外部化的積極作用

篇2

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制; 公司層面; 業(yè)務(wù)層面; 內(nèi)部控制改進

中圖分類號:F233 文獻標識碼:A 文章編號:1004-5937(2016)08-0002-08

作為內(nèi)部管理制度的重要組成部分,內(nèi)部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業(yè)經(jīng)營活動的高效有序運行以及企業(yè)經(jīng)營決策和國家法規(guī)的貫徹執(zhí)行發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。理論界對央企上市公司內(nèi)部控制的研究滯后于實踐經(jīng)驗,國務(wù)院國資委有關(guān)負責(zé)人也表示,央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關(guān)注和亟待解決的問題,目前西方已經(jīng)提出了若干內(nèi)控建設(shè)的模型,但是我國尚沒有構(gòu)造出針對央企上市公司內(nèi)控建設(shè)的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格:不僅要滿足國內(nèi)相關(guān)法規(guī)和母公司內(nèi)控體系的要求,還要應(yīng)對來自上市地監(jiān)管方的挑戰(zhàn)。因此本文擬以Z公司為研究對象,分析其內(nèi)部控制存在的主要問題,從公司層面及業(yè)務(wù)層面分別運用流程制度分析、風(fēng)險體系分析得出Z公司內(nèi)部控制完善的具體方案,并對央企境外上市公司內(nèi)部控制建設(shè)提供意見。

一、Z公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

(一)Z公司公司層面內(nèi)部控制的建設(shè)及問題

1.公司層面的內(nèi)部控制建設(shè)

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司,主要從事船舶研發(fā)、制造管理、營銷和服務(wù),為世界各地的船東提供與船舶建造有關(guān)的管理與咨詢服務(wù)。在內(nèi)部控制建設(shè)方面,Z公司對公司層面內(nèi)部控制主要涉及權(quán)限授權(quán)、關(guān)聯(lián)方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規(guī)范,本文按照內(nèi)部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內(nèi)控要素進行有針對性的分析。

(1)內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化等。①治理結(jié)構(gòu)。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關(guān)規(guī)定,制定《公司治理結(jié)構(gòu)報告書》《Z公司董事會議事規(guī)則》,設(shè)置了董事會和審計委員會。②機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。公司制定了Z公司各部門工作職責(zé),明確各個崗位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、任職條件和溝通關(guān)系,將權(quán)力與責(zé)任落實到各責(zé)任單位,保證各部門人員構(gòu)成、能力素質(zhì)滿足履行職責(zé)的要求。③人力資源管理。Z公司員工構(gòu)成包括新加坡本地人士和公司從國內(nèi)派駐的員工,設(shè)立了較為完整的職能部門和業(yè)務(wù)部門,完善公司人才梯隊建設(shè)??冃Ч芾矸矫妫航⒁酝苿雍痛龠M企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業(yè)務(wù)板塊、部門―個人”的三級績效管理框架,將公司平衡計分卡分解到業(yè)務(wù)板塊、部門、員工,實現(xiàn)績效壓力層層傳導(dǎo),提高公司整體績效,同時與公司績效計劃進行嚴格比較,檢查公司下達的任務(wù)和指標完成情況。④企業(yè)文化。公司之貴在于基業(yè)長青,長青之貴在于道德之經(jīng)。Z公司加強新國企文化建設(shè),全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀,強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素,《公司企業(yè)文化深植實施方案》,大力宣傳公司黨建及文化建設(shè)。

(2)風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是內(nèi)部控制的五大要素之一,也被COSO 的《指南》認為是實現(xiàn)有效的財務(wù)報告內(nèi)部控制之一。Z公司在經(jīng)營發(fā)展過程中重視風(fēng)險防范,積極發(fā)掘潛在的風(fēng)險因素,規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、集團《關(guān)于做好全面風(fēng)險管理工作的通知》等要求,《關(guān)于Z公司全面風(fēng)險管理報告》。圍繞公司戰(zhàn)略目標與生產(chǎn)經(jīng)營計劃,結(jié)合公司所屬行業(yè)特點,系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,動態(tài)識別內(nèi)、外部風(fēng)險,進而進行風(fēng)險分析評估,針對專項風(fēng)險制定或調(diào)整相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。

在確定公司風(fēng)險評估,制定風(fēng)險管理解決方案時需經(jīng)過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風(fēng)險評估,根據(jù)《風(fēng)險評估問卷》《風(fēng)險評估評價標準》,識別出本年度Z公司優(yōu)先關(guān)注的重大、重要風(fēng)險共有11項,其中重大風(fēng)險有3項(前3項),重要風(fēng)險有8項(4―11項),具體的風(fēng)險測評結(jié)果如表1所示。

針對風(fēng)險評估提出的各類風(fēng)險,相關(guān)部門對各重大、重要風(fēng)險進行描述,并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風(fēng)險管理解決方案。

(3)控制活動

公司結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果并針對業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的關(guān)鍵風(fēng)險點,識別并確定了一系列的控制措施,形成了一套完整的內(nèi)部控制制度體系,以有效防范和控制風(fēng)險,保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。

(4)信息與溝通

全面信息化建設(shè)。隨著公司的逐步發(fā)展,對公司自身的經(jīng)營管理水平與業(yè)務(wù)執(zhí)行效率的要求越來越高,信息化是構(gòu)建規(guī)范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設(shè),利用南北企業(yè)資源管理軟件,完善信息化管理。公司建立健全了內(nèi)部信息溝通與報告機制,制定了公文流轉(zhuǎn)程序、例會制度、重大事項報告制度等內(nèi)部信息溝通規(guī)范。

(5)內(nèi)部監(jiān)督

持續(xù)監(jiān)督需要關(guān)注內(nèi)部控制實質(zhì)性的證據(jù)、內(nèi)部控制有效性的反饋等內(nèi)容。完善監(jiān)督體系是提高企業(yè)內(nèi)部控制水平的必要措施。Z公司根據(jù)新交所的要求,設(shè)立審計委員會,對公司公布的財務(wù)數(shù)據(jù)負責(zé)。

2.公司層面內(nèi)部控制的不足

(1)公司內(nèi)部審計方面控制存在不足

內(nèi)部審計機構(gòu)和內(nèi)部審計人員構(gòu)成了內(nèi)部審計的主體。內(nèi)部審計機構(gòu)的隸屬關(guān)系(或接受誰的領(lǐng)導(dǎo))關(guān)系到它的獨立性和權(quán)威性,關(guān)系到內(nèi)部審計作用的發(fā)揮[2]。

Z公司內(nèi)部審計工作恰恰缺乏這些有效的規(guī)定。在制度方面沒有制定內(nèi)部審計具體實施準則,沒有對內(nèi)部審計的組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、審計程序等方面作出規(guī)定,使公司內(nèi)部審計工作無章可循。

Z公司內(nèi)部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關(guān)部門的及時推動落實,同時也未對審計人員執(zhí)行回避的原則進行規(guī)定,使審計發(fā)現(xiàn)問題不能得到及時有效的整改。

(2)對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據(jù)企業(yè)成長理論,企業(yè)在規(guī)模做大的過程中,管理能力一般相對落后于企業(yè)發(fā)展,財務(wù)管理能力不能適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求。隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團,內(nèi)部為了各自的利益而相互爭權(quán)奪利,整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題,子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家,而這些子公司所處的經(jīng)濟環(huán)境及使用的辦公系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)都不一致,導(dǎo)致在公司層面沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)進行規(guī)范。

(二)Z公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的建設(shè)及問題

1.業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制建設(shè)

Z公司成立時間較短,對新加坡政策體制了解不多,同時內(nèi)部控制的設(shè)計受到效益成本原則的制約,無法面面俱到,所以在業(yè)務(wù)流程的管理中,僅僅是抓住關(guān)鍵的控制點,即業(yè)務(wù)流程和單位經(jīng)濟活動中容易產(chǎn)生風(fēng)險的環(huán)節(jié),初步建立了風(fēng)險評估機制。具體而言,本文從財務(wù)角度選取了三大重點業(yè)務(wù)流程做介紹,其基本涵蓋財務(wù)人員日常實際工作,即全面預(yù)算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

(1)全面預(yù)算管理

凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。Z公司通過推行全面預(yù)算管理,合理分配各種資源,確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司,Z公司在配合集團總體預(yù)算的同時,制定本公司的預(yù)算,并在制定全面預(yù)算過程中,采用自下而上與自上而下的編制方法,由各部門及下屬公司根據(jù)自身發(fā)展情況并與各相關(guān)人員談話溝通的前提下制定本單位的預(yù)算報告,上報Z公司本部,由本部負責(zé)人根據(jù)各下屬公司的實際情況進行調(diào)整、協(xié)調(diào)、溝通,再由各下屬公司根據(jù)調(diào)整后的數(shù)據(jù)進行上報,本部相關(guān)人員匯總調(diào)整得出公司預(yù)算方案。

(2)銷售與收款管理

收入根據(jù)日常交易中產(chǎn)生的已收或應(yīng)收銷售或服務(wù)款項,扣除銷售折扣和相關(guān)銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中,對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作,如圖2所示。

(3)采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責(zé)提出采購申請,尋找、評估和選擇供應(yīng)商,簽訂采購合同,給供應(yīng)商下訂單,進行收貨或服務(wù)完成確認,并申請付款給供應(yīng)商。

在付款方面,Z公司出臺了《公司財務(wù)支出審批權(quán)限表》。付款需經(jīng)過相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)批準,并附有必要的支持文件,如采購合同、入庫單和稅務(wù)發(fā)票,最后經(jīng)過會計審核處理付款。

2.業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的不足

(1)全面預(yù)算的制度體系建設(shè)存在不足

Z公司全面預(yù)算制度不完善。在企業(yè)內(nèi)部控制中,如果缺乏健全的全面預(yù)算制度體系,企業(yè)對其預(yù)算管理工作的管控力度就難以滿足需要,Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預(yù)算開始時期,財務(wù)部接到上級公司下達的預(yù)算任務(wù)后,由財務(wù)部發(fā)起,向各業(yè)務(wù)部門及子公司發(fā)出預(yù)算表格,各業(yè)務(wù)部編制各部門預(yù)算,最后匯總制定總的全面預(yù)算表格。這一系列預(yù)算報告制定流程沒有公司層面的制度規(guī)定,只是靠各部門之間支持配合完成,對于全面預(yù)算在部門分工執(zhí)行方面缺少制度保障。

預(yù)算執(zhí)行的流程中對預(yù)算事中分析時間段界定不明確,分期預(yù)算事中控制不夠及時。預(yù)算差異分析是一種對歷史資料的分析,只有及時而又經(jīng)常地進行,才能發(fā)揮其對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用[3]。Z公司預(yù)算管理是在年初制定年度計劃,每季度和期末再做監(jiān)督檢查及總結(jié),每兩次監(jiān)督檢查之間相隔時間較長。

全面預(yù)算作為內(nèi)控的業(yè)務(wù)操作層面與信息化層面結(jié)合不緊密。Z公司還主要依靠財務(wù)報表對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控,沒有實現(xiàn)從南北企業(yè)管理軟件中直接選取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù),使得全面預(yù)算的控制難以奏效,影響預(yù)算執(zhí)行效率。

(2)收入和支出的預(yù)估、確認和報告有待提高

內(nèi)部會計控制是保證企業(yè)經(jīng)濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監(jiān)督措施,那么會計控制將無法實現(xiàn),對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系,來實現(xiàn)集團公司及子公司全方位的監(jiān)督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務(wù)關(guān)賬的程序方面,缺少標準化的會計流程給子公司遵循,從而不能實現(xiàn)對子公司全角度的管控。

(3)采購流程的控制尚需加強

對于供應(yīng)商的評估和選擇過程,書面記錄不夠完整。主要體現(xiàn)在兩個方面:取得的比較報價沒有完整存檔;針對審查的某個項目和非直接采購,部分供應(yīng)商的評估和資格認證環(huán)節(jié)記錄不夠完整。

對于合格供應(yīng)商,申請部門參照的是其母公司維護的合理供應(yīng)商清單,沒有維護一份Z公司的合格供應(yīng)商清單。

二、Z公司公司層面內(nèi)部控制改進

(一)公司層面改進

1.建立公司內(nèi)部監(jiān)督機制

內(nèi)部審計是對公司內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理、有效進行獨立評價的活動,是內(nèi)部控制的一個重要組成部分,也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他各環(huán)節(jié)的主要手段[5]。具體從完善監(jiān)督機構(gòu)和規(guī)范內(nèi)部審計程序兩方面入手。

(1)建立完善的內(nèi)部監(jiān)督審計機構(gòu)

企業(yè)集團內(nèi)部控制能否得到有效實施,還取決于集團內(nèi)部審計機構(gòu)是否缺失。因此,應(yīng)當根據(jù)委托理論的要求和各集團的實際,設(shè)置獨立的內(nèi)部審計機構(gòu),承擔(dān)審計委員會的職能,同時合理配備內(nèi)部審計人員,注意提升集團內(nèi)部審計部門的獨立和權(quán)威地位[6]。鑒于Z公司在內(nèi)部監(jiān)督建設(shè)方面的缺陷,應(yīng)當主要從以下方面加以改進:

健全內(nèi)部審計機構(gòu),制定規(guī)范的職責(zé)權(quán)限。Z公司需設(shè)立獨立的審計部門,配備獨立審計人員,建立多層次、全方位的內(nèi)部控制檢查和監(jiān)督體系,確保內(nèi)審部門組織完整,有力運行,保障審計監(jiān)察效果。

規(guī)范審計范圍,明確審計權(quán)責(zé)。Z公司獨立審計部門設(shè)定后,公司還要聘請權(quán)威機構(gòu)制定《內(nèi)部審計具體準則》,明確審計職責(zé)和范圍。圍繞公司經(jīng)營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計,提出改進意見,出具審計建議書;負責(zé)內(nèi)部控制體系的監(jiān)督檢查及獨立評價。

審計部需要依據(jù)職責(zé)要求,實時監(jiān)督業(yè)務(wù)部采購招投標業(yè)務(wù),作為獨立于業(yè)務(wù)的第三方對招投標業(yè)務(wù)操作流程及招投標文件進行監(jiān)督審核,為公司招投標業(yè)務(wù)如實正常開展提供保障。

(2)規(guī)范內(nèi)部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后,內(nèi)部審計機構(gòu)處于相對獨立的地位,直接受高管領(lǐng)導(dǎo),保證其機構(gòu)設(shè)置的獨立性和權(quán)威性。由于內(nèi)部控制和內(nèi)部審計機關(guān)的逐漸融合,內(nèi)部審計并不只是扮演著監(jiān)督者的角色,更重要的還是管理服務(wù)者,這也就需要內(nèi)部審計將審計結(jié)果直觀呈現(xiàn)在管理者面前,使管理者了解內(nèi)控執(zhí)行情況,并對其后續(xù)工作安排提出建議。之后內(nèi)部審計跟進監(jiān)督,確保整改問題落地。具體改進措施如下:

第一,確定內(nèi)部審計獨立評價工作程序。Z公司設(shè)立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內(nèi)控檢查評價負責(zé),對內(nèi)控執(zhí)行的有效性進行檢查監(jiān)督,對檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷有權(quán)力直接向?qū)徲嬑瘑T會及董事會報告,以此建立以企業(yè)整體為對象的內(nèi)部審計工作流程。具體如下:了解被評價部門及公司內(nèi)控情況,確定測試的控制點,下達通知;測試評估內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行的有效性,組織實施獨立評價;編制獨立評價報告,征求評價部門及公司意見,出具獨立審計意見;報告審計委員會及董事會;跟蹤整改。

第二,規(guī)定審計結(jié)果的執(zhí)行和反饋。公司明確規(guī)定被審計單位在規(guī)定時間(如30天)內(nèi)必須整改,并將整改結(jié)果反饋給內(nèi)審部門,提高內(nèi)審結(jié)果的執(zhí)行效果。

通過以上措施健全內(nèi)部審計評價體系,有效地促進審計監(jiān)察成果的轉(zhuǎn)化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應(yīng)加強對下屬公司的管理控制,確保公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內(nèi)控缺陷問題,公司應(yīng)在以下方面加以改進完善:

(1)加強財務(wù)控制

第一,向各下屬公司委派財務(wù)人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結(jié)構(gòu)中運用,是所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務(wù)人員,Z公司意圖實現(xiàn)集中管控優(yōu)勢,統(tǒng)一規(guī)范會計核算和財務(wù)管理制度,提升集團的會計信息質(zhì)量,能夠為公司提供更為可靠的決策依據(jù)。

制定公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法,建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。公司應(yīng)當根據(jù)下屬公司實際情況按照會計制度有關(guān)政策規(guī)定制定《Z公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法》,明確財務(wù)風(fēng)險管理的要求,規(guī)定下屬公司在日常經(jīng)營活動中建立籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體系。

對重要下屬公司還應(yīng)開展內(nèi)控培訓(xùn)和流程梳理輔導(dǎo)。通過對重要下屬公司內(nèi)控管理的培訓(xùn),欲使重要下屬公司內(nèi)控建設(shè)逐漸完善,并同Z公司集團內(nèi)控建設(shè)制度流程相協(xié)調(diào),便于Z公司對下屬公司的管理。

(2)建立業(yè)績考核機制

Z公司應(yīng)當建立權(quán)威有效的業(yè)績考核管理機構(gòu)。明確考核職責(zé)和考核內(nèi)容,對下屬公司制定統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)績考核辦法,并根據(jù)重要程度設(shè)置不同的權(quán)重,增強業(yè)績評價的全面性和可靠性,提高對下屬公司業(yè)績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業(yè)績考核應(yīng)采取KPI指標衡量,制定《子公司績效考核表》,從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司,子公司根據(jù)自身情況及時改進。

Z公司還需規(guī)范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統(tǒng)一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同,并對績效合同的簽署及后期執(zhí)行考核采用流程圖規(guī)范,如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經(jīng)理提交績效合同,對績效合同執(zhí)行的跟進監(jiān)督管理,Z公司也應(yīng)有具體的流程描述,這里不做詳細說明。

對于公司人員層次不同,將員工分為公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和員工三級,Z公司應(yīng)該對各子公司各級員工分別設(shè)定考核體制,在側(cè)重點內(nèi)容上有所不同。

例如以公司領(lǐng)導(dǎo)為考核對象,考核指標包括三部分:責(zé)任心和工作態(tài)度占比20%,考核內(nèi)容包括價值觀、責(zé)任心與主動性、職業(yè)素養(yǎng)和團結(jié)協(xié)作;素質(zhì)和能力占比30%,考核內(nèi)容包括政治素質(zhì)、廉潔從業(yè)、宏觀決策能力、領(lǐng)導(dǎo)組織能力、開拓創(chuàng)新能力、卓越執(zhí)行能力;業(yè)績占比50%,考核內(nèi)容包括對重大項目或任務(wù)的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數(shù)加權(quán)平均,根據(jù)員工的最后得分,按照績效等級轉(zhuǎn)換表將員工劃分到各個績效等級。

根據(jù)員工績效結(jié)果,應(yīng)對員工進行反饋,這是績效考核成敗的關(guān)鍵點,對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者,通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力;有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息,并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源;有助于提高考核工作的有效性,提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于下屬,及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足,得到及時、客觀和準確的績效反饋,確立下一階段改進點;雙方共同解決問題的一個機會,是員工參與工作管理的一種形式。

(二)業(yè)務(wù)層面改進

1.全面提升預(yù)算管理水平

全面預(yù)算管理是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種管理手段,它將企業(yè)全部經(jīng)營活動的計劃、目標以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來,并以此為基礎(chǔ)進行控制和管理[8]。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,全面預(yù)算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經(jīng)營管理水平,Z公司在原預(yù)算管理的基礎(chǔ)上不斷健全,以達到資源有效配置和企業(yè)高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。

(1)建立健全預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制是相輔相成的,完善全面預(yù)算管理機構(gòu)職能,有利于全面預(yù)算管理更好地發(fā)揮作用。

鑒于Z公司全面預(yù)算制度不完善,公司應(yīng)制定《Z公司全面預(yù)算管理制度》,從預(yù)算的職責(zé)分工、編報審批程序、執(zhí)行分析、監(jiān)督考核程序和預(yù)算調(diào)整全面規(guī)范預(yù)算的實行,從而使Z公司全面預(yù)算得到制度上的規(guī)范。

增設(shè)預(yù)算管理委員會。專門預(yù)算管理機構(gòu)的缺失會給公司的全面預(yù)算管理工作帶來重大影響,因此Z公司應(yīng)該成立由董事會領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會全權(quán)負責(zé)Z公司的全面預(yù)算工作,此外Z公司本部還成立了預(yù)算管理工作小組,成員由財務(wù)、審計、人力、經(jīng)理部及業(yè)務(wù)部人員組成,負責(zé)公司全面預(yù)算執(zhí)行。

(2)完善預(yù)算編制流程

健全全面預(yù)算管理編制體系,有助于企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理水平的提升[9]。鑒于全面預(yù)算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷,考慮業(yè)務(wù)部、項目組及子公司的具體情況,建議公司重新修訂預(yù)算編制流程,如圖4所示。

(3)健全預(yù)算執(zhí)行分析制度

鑒于Z公司對預(yù)算事中分析時間段界定不明確,分期預(yù)算事中控制不夠及時的缺陷,Z公司應(yīng)制定預(yù)算執(zhí)行月度分析制度,要求預(yù)算分析節(jié)點由每季度變成每月,財務(wù)部門根據(jù)各單位的財務(wù)套表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況,并向有關(guān)單位提供預(yù)算執(zhí)行進度等信息,與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時分析原因,按程序提出預(yù)算修正申請,視修正的程度由有審批權(quán)限的人員批準,最大限度地保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。

2.收支業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進建議

(1)收支業(yè)務(wù)流程再設(shè)計

Z公司應(yīng)編制一套標準化的會計政策,包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務(wù)關(guān)賬,以提供給其子公司遵守,保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應(yīng)該至少包括以下內(nèi)容:

第一,與處理會計記錄和會計報告相關(guān)。收入和支出的確認程序,并且說明進行收入和支出確認的基礎(chǔ)和標準。在財務(wù)系統(tǒng)里進行會計調(diào)整的程序,包括在財務(wù)系統(tǒng)里進行調(diào)整前應(yīng)通過復(fù)核及批準的要求;在財務(wù)系統(tǒng)中錄入調(diào)整分錄的方法;會計調(diào)整記錄的相關(guān)支持性文件存檔的要求。Z公司應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和信息披露等方面的要求,結(jié)合以上整改建議重新梳理關(guān)于收入和支出的預(yù)估、確認和報告的流程圖,添加調(diào)整前應(yīng)通過復(fù)核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建記賬憑證后提交給財務(wù)部經(jīng)理審批,審批不過退回修改,審批通過后財務(wù)部經(jīng)理將記賬憑證過賬到財務(wù)系統(tǒng)中,會計再利用會計系統(tǒng)準備月度管理賬目表,之后交由財務(wù)部經(jīng)理審核,審核通過即生成月度財務(wù)報表。

第二,與財務(wù)關(guān)賬程序相關(guān)。針對Z公司在財務(wù)關(guān)賬方面存在的潛在疏漏,建議Z公司從收支預(yù)提和支出流程的規(guī)范、以前年度的財務(wù)調(diào)整需取得相應(yīng)的事前批準等規(guī)定來確保交易的完整性。同時,還需制訂與財務(wù)關(guān)賬程序相關(guān)月度、季度和年尾結(jié)賬的時間表,列明以下關(guān)鍵活動的截止日期;子公司提交審核過的財務(wù)報表的日期;外部審計結(jié)束和審定財務(wù)報表的日期;公布財務(wù)結(jié)果的日期;在財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)關(guān)閉賬期的日期。

(2)建立收支業(yè)務(wù)風(fēng)險識別體系

第一,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)核算的真實性。首先,為確保反映到財務(wù)核算上的業(yè)務(wù)信息的真實性和完整性,應(yīng)設(shè)計一套業(yè)務(wù)報告套表,該套表由業(yè)務(wù)部提交給財務(wù)部,財務(wù)部依據(jù)套表上的完工節(jié)點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務(wù)部留存,作為收入確認的依據(jù)之一。其次,對于日常進出口所涉及的設(shè)備等類貨物,業(yè)務(wù)部門需向財務(wù)部提供發(fā)票、海關(guān)報關(guān)單據(jù)以及倉儲、貨運單據(jù),財務(wù)部據(jù)此進行會計核算。同時,業(yè)務(wù)部門需有相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員在現(xiàn)場核實貨物的收況,確保票據(jù)與實物相符,賬實相符。

第二,會計科目填列的統(tǒng)一和規(guī)范性。對于報表會計科目的設(shè)置,Z公司應(yīng)該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統(tǒng)一使用,協(xié)助甄別是否將發(fā)生的業(yè)務(wù)準確地反映在會計科目中。

3.采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進建議

(1)采購業(yè)務(wù)流程再設(shè)計

針對Z公司采購流程出現(xiàn)的問題,公司應(yīng)加強關(guān)于采購流程方面的控制,提出以下建議:

第一,建立供應(yīng)商評估制度。記錄評估調(diào)查的結(jié)果,在新的供應(yīng)商通過資格認證前需經(jīng)過復(fù)核及批準。維護合格供應(yīng)商清單,當通過資格認證后合格的供應(yīng)商填列到合格供應(yīng)商清單中。沒有通過供應(yīng)商表現(xiàn)評估的供應(yīng)商將從合格供應(yīng)商清單中剔除。具體由項目經(jīng)理操作,尋找供應(yīng)商并去船塢實地考察收集相關(guān)資料,整理出供應(yīng)商調(diào)查表,經(jīng)部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理批準后,加入公司供應(yīng)商列表。之后每兩年評估一次,填寫評估調(diào)查表,按照調(diào)查結(jié)果決定是否保留在供應(yīng)商列表中。

第二,執(zhí)行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業(yè)務(wù),包括直接采購和非直接采購,申請部門均需提交閱批件,取得管理層的復(fù)核批準。

第三,規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程。對長時間未關(guān)閉的訂單應(yīng)該得到相關(guān)人員的及時跟進,以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應(yīng)商。參照上述建議,Z公司應(yīng)按以下流程改進,首先由項目經(jīng)理發(fā)起,確定采購申請,拿報價單多方詢價,評估報價單并篩選供應(yīng)商,最終篩選出4―5家供應(yīng)商進行招標,之后由招標委員會確定中標供應(yīng)商。項目經(jīng)理參照中標供應(yīng)商的信息制定采購合同,提交合同審批表,由業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核,審核通過后交由法律顧問及財務(wù)部審閱,并提出相關(guān)意見,將修改意見反饋給項目經(jīng)理,項目經(jīng)理參照意見調(diào)整修改采購合同,重新交由業(yè)務(wù)部經(jīng)理、法律顧問和財務(wù)部及總經(jīng)理批準后,確定采購合同。

此流程應(yīng)規(guī)劃到供應(yīng)商送貨和提供服務(wù)環(huán)節(jié),后續(xù)還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經(jīng)理部監(jiān)督供應(yīng)商發(fā)貨等環(huán)節(jié)。

(2)建立采購業(yè)務(wù)風(fēng)險識別體系

第一,關(guān)注采購風(fēng)險的識別。采購風(fēng)險的源頭――供應(yīng)商選擇。由于供應(yīng)商選擇失誤可能造成的風(fēng)險也很多,例如質(zhì)量風(fēng)險、交期風(fēng)險、產(chǎn)能風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和信息風(fēng)險等。

采購風(fēng)險的關(guān)鍵點――合同。在此環(huán)節(jié)應(yīng)注意以下方面:簽訂合同中存在的問題,執(zhí)行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔(dān)保等風(fēng)險,采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風(fēng)險等。

第二,加強采購風(fēng)險的控制。Z公司應(yīng)嚴格按照建立供應(yīng)商評估和資格認證以及報價評估程序,從源頭上把控采購風(fēng)險。對供應(yīng)商財務(wù)風(fēng)險,Z公司應(yīng)先對供應(yīng)商的供應(yīng)鏈、資金鏈進行分析,還需對供應(yīng)商的財務(wù)狀況及財務(wù)指標調(diào)查,設(shè)定財務(wù)警戒線,把控供應(yīng)商的財務(wù)風(fēng)險。對價格風(fēng)險,在匯率不穩(wěn)定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式,規(guī)避價格風(fēng)險。對來料質(zhì)量風(fēng)險,公司設(shè)專人對采購進來的原材料、部件或產(chǎn)品做品質(zhì)確認和查核檢驗,對采購材料質(zhì)量負責(zé),責(zé)任到人。

總 結(jié)

本文在對Z公司內(nèi)部控制建設(shè)的分析中,發(fā)現(xiàn)Z公司內(nèi)控建設(shè)在公司層面及主要業(yè)務(wù)方面都存在不足,就Z公司內(nèi)控建設(shè)存在的問題,分別提出建議:

Z公司公司層面內(nèi)部控制改進建議:建立公司內(nèi)部監(jiān)督機制,包括建立系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督審計機構(gòu),規(guī)范內(nèi)部審計工作程序;加強對下屬公司的管理控制,涵蓋財務(wù)控制和業(yè)績考核及實施預(yù)算控制三個方面。Z公司業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制改進建議:全面提升預(yù)算管理水平,主要是建立健全預(yù)算管理制度、完善預(yù)算編制程序及健全預(yù)算執(zhí)行分析制度;公司收支業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進意見,包括流程的再設(shè)計、風(fēng)險識別體系的建立及改進效果的評估;采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制改進建議,同樣包含流程的再設(shè)計、建立采購業(yè)務(wù)風(fēng)險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結(jié)果擬為Z公司內(nèi)部控制建設(shè)提供良好的改進建議,提升公司整體管理水平,為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實的內(nèi)部基礎(chǔ)。

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篇3

一、對過程管理的全方位審計是物資采購審計的基礎(chǔ)

采購管理本質(zhì)上是采購流程的業(yè)務(wù)管理。采購流程是否合理,各環(huán)節(jié)是否得到有效管控,這既是采購管理的基本內(nèi)容,也是采購審計的基礎(chǔ)。以下環(huán)節(jié)是采購業(yè)務(wù)流程審計的重點:

(一)采購計劃通過查閱月度采購計劃和年度采購計劃的編制和審批情況,審查物資采購計劃的編制是否有依據(jù),是否及時和科學(xué),是否履行了審批程序,計劃制定是否考慮了庫存因素,采購計劃與實施結(jié)果是否一致,采購數(shù)量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施等,重點審查無計劃采購、超計劃采購和不考慮庫存的采購行為,確保采購計劃的嚴肅性。

(二)采購比質(zhì)比價這是物資采購過程中比較重要的一個環(huán)節(jié),是內(nèi)部控制管理的重點。應(yīng)從財務(wù)明細賬著手根據(jù)采購總體規(guī)模抽查相應(yīng)數(shù)量的需要招投標的大金額采購實例,檢查招標過程資料的完整性,參加招標人員是否來自于各相關(guān)部門,數(shù)量是否符合制度規(guī)定,應(yīng)標的供應(yīng)商是否高于制度規(guī)定的最低限額,是否從合格供應(yīng)商名錄中選取,如果是新入供應(yīng)商是否對其進行了資質(zhì)考察。采購業(yè)務(wù)招標書是否具體、規(guī)范,涉及技術(shù)要求的是否有詳細的技術(shù)參數(shù)。

(三)合同簽訂依法簽訂采購合同是避免法律糾紛,維護企業(yè)利益免受損失的重要途徑。應(yīng)對抽取的合同中規(guī)定的品種規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)指標要求、交貨時間、結(jié)算方式、付款進度、逾期損失等主要條款,結(jié)合企業(yè)的合同管理制度逐一審查,要關(guān)注是否存在條款約定不足或約定不明確,顯示不公平的現(xiàn)象,是否在遵循法律法規(guī)的基礎(chǔ)上最大的維護了公司利益。同時也應(yīng)該對合同管理情況予以關(guān)注。

(四)物資驗收入庫這一環(huán)節(jié)中,應(yīng)審核采購人員是否參與了驗收,對于技術(shù)含量較高的物資還應(yīng)有技術(shù)人員參與。審查合同的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況,是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄,是否嚴格按合同規(guī)定付款。如有與合同不符的情況,是否及時與供方協(xié)商處理,對不符合合同部分的貨款是否拒付。是否對有關(guān)合同執(zhí)行中的來往函電、文件都進行了妥善保存,以備查詢。是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程進行驗收控制。物資出入庫單據(jù)是否齊全,是否按類別按規(guī)格建立了完備的倉庫臺賬,與實際庫存是否核對相符。物資是否得到了妥善保存,對易氧化、易腐蝕的大宗物資是否得到了妥善處置;物資積壓浪費和損失是否積極查找原因,是否對相關(guān)責(zé)任人進行了追責(zé)。

(五)財務(wù)付款應(yīng)充分了解公司資金審批管理辦法,結(jié)合財務(wù)應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款,審核是否按照合同的要求付款,是否存在提前付款的情況,重點關(guān)注預(yù)付款支付理由是否充分,預(yù)付掛賬時間是否過長,是否存在越權(quán)審批資金支付的情況,有無非物資采購部門辦理大額物資采購及付款情況。審計過程中如果發(fā)現(xiàn)存在對方無法提供銀行賬戶而由他人賬戶代替,或存在虛假發(fā)票報銷的情況,應(yīng)詳細核實原因。

二、采購管理風(fēng)險是否得到有效控制是物資采購審計的重點

采購風(fēng)險的控制是物資采購管理工作的重點,也理應(yīng)是采購審計的重點。對采購風(fēng)險管控的審計不能拘泥于風(fēng)險分類上,而應(yīng)該抓住本質(zhì),關(guān)注重點。在外因型風(fēng)險中,合同欺詐風(fēng)險、價格風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險主要與供應(yīng)商關(guān)聯(lián),技術(shù)進步、意外風(fēng)險和價格風(fēng)險都有市場影響的因素。而內(nèi)因型風(fēng)險則主要是采購過程管理中表現(xiàn)出來的問題,主要集中體現(xiàn)在過程管控疏失、內(nèi)部信息溝通不暢、采購行為人道德問題等所帶來的風(fēng)險上面,如采購計劃制定不當、合同簽訂不當?shù)却蠖际沁^程管控疏失造成的。只有抓住了這些重點,才能使物資采購審計工作有的放矢。

(一)供應(yīng)商風(fēng)險首先要檢查供應(yīng)商體系建設(shè)情況。一個組織體系完善,收入達到一定規(guī)模、擁有較為穩(wěn)定的客戶資源的發(fā)展前景良好的企業(yè),應(yīng)建立一整套合格供應(yīng)商體系。重點審查是否建立了合格供應(yīng)商名錄,進入合格供應(yīng)商名錄的供應(yīng)商是否經(jīng)過企業(yè)資信、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營狀況、財務(wù)指標、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、交貨及時性和售后服務(wù)等方面的考核,是否存在非合格供應(yīng)商名錄外采購現(xiàn)象。其次檢查合格供應(yīng)商是否進行定期評價,是否建立了科學(xué)合理的評價依據(jù)和評價體系,特別是產(chǎn)品質(zhì)量是否在持續(xù)改進,是否發(fā)生過較為嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量問題,交付是否及時,價格是否合理。這些評價是建立在歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析基礎(chǔ)之上的。對于不合格供應(yīng)商要及時淘汰。第三,檢查供應(yīng)商的誠信問題。從投標文件、報價單、招標過程管理等方面檢查供應(yīng)商是否存在串標行為,是否存在合同欺詐,是否存在采購價格與市場行情偏離較大的問題,產(chǎn)品質(zhì)量是否存在惡意的以次充好現(xiàn)象。第四,檢查獨家供應(yīng)情況及供應(yīng)鏈優(yōu)化方案。獨家供應(yīng)商大多是因為產(chǎn)品技術(shù)的原因所造成,其危害是可能造成供應(yīng)商控制或供應(yīng)鏈斷裂等問題。重視獨家供應(yīng)商問題,培育供應(yīng)商成長也是物資采購管理的重要問題。

(二)市場風(fēng)險審計工作主要應(yīng)關(guān)注兩點:一是是否對大宗物資的價格變動有應(yīng)對措施。比如供暖用煤,在冬季由于需求較旺盛,其價格一般會比在淡季的時候高,適時啟動反季節(jié)采購,可能會節(jié)約大筆采購資金。再如大宗鋼材采購,由于市場價格波動較大,對價格變化趨勢判斷準確,將會規(guī)避采購風(fēng)險,贏得采購收益。二是是否對市場技術(shù)進步帶來的采購風(fēng)險有應(yīng)對措施。器材技術(shù)指標是研發(fā)部門考慮的范疇,但對于市場技術(shù)發(fā)展,采購部門有可能最先得到情況,這要求研發(fā)部門和采購部門密切配合,關(guān)注關(guān)鍵物料的市場技術(shù)動態(tài),及時溝通有關(guān)情況,以免造成采購損失。審計應(yīng)該對由于技術(shù)進步導(dǎo)致庫存積壓的損失給予關(guān)注并進行責(zé)任評價。

(三)過程管控疏失風(fēng)險采購計劃人員未及時掌握科研生產(chǎn)狀況而導(dǎo)致采購數(shù)量偏大或者供貨不及時,合同約定不明或?qū)彶椴粐蓝鴮?dǎo)致企業(yè)蒙受損失,到貨驗收不認真導(dǎo)致數(shù)量缺斤少兩、質(zhì)量以次充好等,都是過程管控疏失風(fēng)險。

(四)采購行為人的道德風(fēng)險由于采購涉及大量利益關(guān)系,因此采購舞弊現(xiàn)象時有發(fā)生。采購人員為了個人私利,可能會與供應(yīng)商合謀,制造虛假比價等手法;在招標采購過程中,評標專家違反原則,傾向于有利害關(guān)系的供應(yīng)商;保管人員和使用部門合謀,導(dǎo)致虛假出入庫。這些都是采購行為人的道德風(fēng)險問題,需在采購審計中予以重點關(guān)注并加以規(guī)避。

三、采購管理目標實現(xiàn)及績效改進是物資采購審計的重要內(nèi)容

采購績效是指采購產(chǎn)出與相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系,它對采購效率進行全面整體評價。對物資采購的審計工作不僅要關(guān)注管理的過程,也要關(guān)注管理的結(jié)果。審計采購績效改進應(yīng)檢查以下主要指標的實現(xiàn)情況:

(一)采購的及時率采購是否滿足科研生產(chǎn)的正常需要,是否造成嚴重的停工待料情況。這是考核采購績效的首要指標。

(二)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率是一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中,流動快慢的標準。提高庫存周轉(zhuǎn)速度,最大限度地壓縮庫存,是防范物資積壓風(fēng)險、增加企業(yè)價值的重要手段。很多企業(yè)充分發(fā)揮社會物流的作用實行零庫存,還有一些企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,將倉庫設(shè)在供應(yīng)商處,這些都是對采購績效的重大改進。

(三)采購價格控制指標完成率最簡單的方法是考核實際價格與過去移動平均價格的差額,但由于實際價格受市場影響因素較大,這種方法存在不科學(xué)性。最常用的方法是將當期采購價格與基期采購價格的比率與當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率相互比較。

(四)采購質(zhì)量合格率即考核物料復(fù)驗合格入庫的數(shù)量與采購物料總數(shù)量之比率。這一考核指標要求采購部門對采購源頭——供應(yīng)商給以應(yīng)有的關(guān)注。

篇4

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開采購管理,企業(yè)對工程建設(shè)、物資采購和技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域中的招標管理已有明確法律和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度進行規(guī)范,但未達到招標條件和招標限額的非招標采購管理成為企業(yè)管理中的肓區(qū),使企業(yè)非招標管理存在如頂層設(shè)計不完善、理解不一致、操作不一致、管理不規(guī)范等諸多問題,不僅增加了企業(yè)的采購成本,降低效率,對非招標采購領(lǐng)域容易生產(chǎn)腐敗,成為影響企業(yè)有質(zhì)量、有效益發(fā)展的瓶頸。筆者通過對油田企業(yè)非招標采購存在的問題和產(chǎn)生的原因進行探析,并提出對策。

關(guān)鍵詞:

非招標采購方式;問題;對策

《中華人民共和國招標投標法實施條例》對工程以及與工程建設(shè)有關(guān)的貨物、服務(wù)從法律層面進行了規(guī)定,已經(jīng)成為降低采購成本,有效遏制腐敗的有效手段之一,招標采購方式應(yīng)用比較廣泛和成熟,但其程序冗繁,效率低下,交易成本較高也是招標采購的缺點。與招標采購方式相對應(yīng)的非招標采購方式,是對招標采購方式的有效補充,具有相對靈活性、交易成本較低的優(yōu)勢。加強對非招標采購管理和監(jiān)督,降低成本,提高效益,是防止國有資產(chǎn)流失和從源頭上預(yù)防和治理腐敗的一項重要舉報,本文從非招標采購的定義、類型及適用范圍入手,試對當前非招標采購管理中存在的問題及采取的對策進行探討、分析。

一、非招標采購定義、類型及適用范圍

1.非招標采購定義。

非招標采購是指以公開招標和邀請招標之外的方式取得貨物、工程、服務(wù)所采用的采購方式和招標限額以下的大量的采購活動。

2.非招標采購方式。

非招標采購方式主要包括競爭性談判、詢價和單一來源采購。

2.1競爭性談判:是指采購人或者采購機構(gòu)直接邀請三家以上供應(yīng)商就采購事宜進行談判的方式。

2.2詢價:采購人向3家以上供應(yīng)商發(fā)出詢價函,讓其報價,在報價的基礎(chǔ)上進行了比較,最后確定最優(yōu)供應(yīng)商的采購方式。

2.3單一來源采購:采購來源渠道單一或發(fā)生不可預(yù)見的緊急情況以保證原有采購項目貨物的一致性等原因,采購人按規(guī)定程序向單一供應(yīng)商直接購買的采購方式。

3.非招標采購適用范圍。

3.1競爭性談判適用范圍:招標后沒有供應(yīng)商投標或沒有合格的,或者重新招標未能成立;招標復(fù)雜或者性質(zhì)特殊,不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的;非采購人所能預(yù)見的原因或者非采購人拖延造成采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的;因藝術(shù)品采購、專利、專有技術(shù)或者服務(wù)的時間、數(shù)量事先不能確定等原因不能事先計算出價格總額的。

3.2詢價適用范圍:按有關(guān)規(guī)定,采購規(guī)格、標準統(tǒng)一,市場資源充足且價格變化幅度小、采購活動需要在短時間內(nèi)完成的,可以采用詢價方式采購。

3.3單一來源采購的適用條件:只能從唯一供應(yīng)商處采購;發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購;必須保證原有采購項目一致性或者服務(wù)配套的要求,需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購,且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十。

二、加強非招標采購管理的必要性

1.加強非招標采購管理是執(zhí)行國家法律規(guī)定的外部要求。

中石油作為中央企業(yè),所有權(quán)屬于政府,因此,只要是使用國有資金或國有資金占主體的資金來源的應(yīng)該適用于政府采購法。目前,國家已經(jīng)出臺了《中華人民共和國政府采購法》和與之配套的《政府采購非招標采購方式管理辦法》,后者從2014年2月1日起執(zhí)行,實施非招標采購管理有法可依。

2.加強非招標采購管理是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。

當前,集團公司提出突出質(zhì)量效益發(fā)展的總體目標,從過去注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)型,現(xiàn)階段規(guī)模速度的發(fā)展與質(zhì)量效益不同步的矛盾較為突出,投資回報率較低,成本上升較快,因此,相對于招標管理的規(guī)范,加強非招標采購管理降低采購成本符合集團公司質(zhì)量效益原則,是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需求,規(guī)范非招標采購管理行為,降低采購成本,提高采購效益,應(yīng)該是有非常大的潛力可挖。

3.全面引入競爭機制,促進非招標采購活動健康發(fā)展。

在非招標領(lǐng)域中引入充分的競爭機制,確保采購活動的“公開、公平、公正”,杜絕不正之風(fēng),防范采購人員的不廉潔行為,加強對非招標領(lǐng)域采購活動的監(jiān)督管理,維護企業(yè)的合法權(quán)益,預(yù)防腐敗,促進企業(yè)采購活動健康發(fā)展。

三、非招標采購方式應(yīng)用中存在的問題

1.化整為零,應(yīng)招標項目未招標。

在實際采購中,存在以地域限制化整為零,肢解項目,規(guī)避招標,以非招標采購方式取代招標方式。如將鉆前工程排障施工項目以區(qū)域劃分為兩個項目,標的總金額達到800萬元,采用競爭性談判確定承包商;油田大量使用的通用化學(xué)試劑未進行集中招標采購等問題。

2.單一來源采購方式理由不充分。

目前,未達到招標限額的工程、物資采購和技術(shù)報務(wù)項目基本上選用單一來源采購方式,有的單位單一來源方式高達92.42%,如鉆前工程現(xiàn)場監(jiān)理、管線防腐施工、無損檢測、安全驗收評價等施工和技術(shù)服務(wù)項目,單一來源采購理由不充分,對相關(guān)供應(yīng)商因?qū)@?、專有技術(shù)等原因具有唯一性的具體論證不足,采購方式的單一性造成采購成本較高,也易存在腐敗現(xiàn)象。

3.將比選作為非招標采購方式之一。

《政府非招標采購管理辦法》中規(guī)定的非招標采購只有競爭性談判、詢價和單一來源采購三種方式。部分單位將比選作為非招標采購方式之一,比選應(yīng)該是采購中遵循的一種基本原則,比選這種方式?jīng)]有法律上的定義,是市場為了避開公開、邀請、競爭性談判、詢價、單一來源等法定方式而創(chuàng)立的一種采購方式,因此,不能構(gòu)成法定非招標采購方式的一種。

4.對非招標采購方式的選擇不恰當。

在選用非招標采購方式,對于競爭性談判、詢價的選擇不恰當,《非招標采購管理辦法》中明確詢價采購方式不適用于工程和服務(wù)采購項目。對于項目較復(fù)雜的維修工程,項目維修型號較多,對應(yīng)的價格也不相同,采用詢價的方式不利用價格的談判和服務(wù)項目的確定;詢價適用于價格比較單一的物資采購。如天然氣裝置維修項目采用詢價方式,設(shè)備維護型號較多,輔助材料也較多,采用一次性報價,不能達到競爭性談判的效果。

5.未建立非招標采購管理制度和工作流程。

就目前而言,集團公司制定了招標采購等管理辦法和業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范,對非招標采購方式僅在《合同管理辦法》、《工程建設(shè)承包商管理辦法》、《物資采購管理辦法》中簡單提及,但未按照業(yè)務(wù)分類統(tǒng)一制定非招標采購相關(guān)規(guī)定,明確非招標采購方式的范圍、標準、適用條件、談判實質(zhì)性內(nèi)容、具體工作流程等內(nèi)容,造成各單位根據(jù)自己的理解進行非招標采購,如成立談判小組的時間、競爭性談判文件的編制要求、確定供應(yīng)商名單的方式、談判中是否公布供應(yīng)商報價執(zhí)行不一致等不規(guī)范的問題。

6.采購信息不夠公開。

集團公司對招標信息公開有相應(yīng)的管理辦法,但對非招標采購方式的采購信息未明確信息渠道、采購公告內(nèi)容、采購公告公示期的時間、成交公告公示期的時間等內(nèi)容。

7.供應(yīng)商評定的標準操作性不強。

非招標采購的成交原則應(yīng)該是采購人根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價最低的原則確定。但在項目實踐中,“質(zhì)量與服務(wù)相同的情況下”這一原則較難判斷,不同品牌的產(chǎn)品質(zhì)量有差異,不同供應(yīng)商、承包商和服務(wù)商的水平也有差異,因此,如何衡量質(zhì)量和服務(wù)標準難以確定,以“最低報價法”原則成交,可能會導(dǎo)致低價低質(zhì)的采購;以服務(wù)和質(zhì)量采購又可能造成價格不是最低的現(xiàn)象。

8.以不恰當方式排斥潛在服務(wù)商。

在油氣田企業(yè),技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域選商方式大量采用單一來源采購方式。如土地復(fù)墾技術(shù)方案按照行政區(qū)域劃分標段規(guī)避招標,也以行政區(qū)域選擇服務(wù)商,而不是按照服務(wù)商所持有的水土保持方案編制資格證書所規(guī)定的資質(zhì)等級來確定服務(wù)商。

9.以行政干預(yù)確定承包商、供應(yīng)商和服務(wù)商。

部分單位、部門以會議紀要等行政方式干預(yù)工程建設(shè)項目、物資采購和技術(shù)服務(wù)的承包商、供應(yīng)商和服務(wù)商的選擇,未進行公開、公正和公正的選商。10.承包商庫準入不夠,可供選擇的承包商競爭不充分。如定期檢驗FD1、FD2(含在線校驗)在油田企業(yè)僅準入一家,且此家沒有取得HSE準入資格;如化工、凈化裝置、爐窯工程施工,車輛GPS導(dǎo)航定位服務(wù)等僅2家準入施工單位,套管防磨技術(shù)服務(wù)僅1家準入單位,承包商庫準入不夠,不能形成充分的市場競爭。

四、原因分析

以上問題的存在,究其原因是多方面的,既有主觀上的原因,也有客觀上的原因,既有管理制度不健全,也有監(jiān)督措施不得力的原因,有的則和領(lǐng)導(dǎo)干部不能廉潔自律、相關(guān)人員與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)腐敗有關(guān)。

1.油田企業(yè)快投快建是影響非招標采購管理行為遵循規(guī)范性的客觀因素。

當前,市場對天然氣的剛性需求,使油田企業(yè)采取超常措施加快產(chǎn)能建設(shè),一方面狠抓老氣田穩(wěn)產(chǎn),另一方面勘探開發(fā)快速高效推進產(chǎn)能配套和重點工程建設(shè)快速推進,為達到快投快建保障天然氣供應(yīng),在工程建設(shè)項目、物資采購和技術(shù)服務(wù)等采購中存在應(yīng)招標項目未招標,選商方式不符合規(guī)定、提前做完成未進行競爭性選商等逾越、簡化程序的問題,使企業(yè)在非招標采購管理的規(guī)范性受到一定影響。

2.企業(yè)管理理念不到位,主觀上不愿意采用競爭性選商。

部分單位領(lǐng)導(dǎo)對競爭性選商的理念認識不到位,業(yè)務(wù)管理人員責(zé)任心不強,未有“貨比三家”的競爭性意識,習(xí)慣于“隨用隨購”,認為單一選商方便實用,主觀上存在不愿意采用競爭性談判和詢價等有利于企業(yè)加強采購管理,降低采購成本的采購方式。

3.企業(yè)管理存在管理缺位,未從頂層設(shè)計建立非招標管理制度。

國家財政部第74號令頒布了《政府非招標采購管理辦法》明確了非招標采購方式的管理,但集團公司未建立非招標管理制度,僅在集團公司《合同管理辦法》、《工程建設(shè)承包商管理辦法》、《物資采購管理辦法》、《招投標管理辦法》中簡單提及,沒有建立制度和業(yè)務(wù)流程,存在管理缺位,油田公司也未建立非招標管理制度,采購業(yè)務(wù)部門對非招標采購的認識不足,操作規(guī)程不熟悉,造成非招標采購方式的不規(guī)范。

4.個人私利益驅(qū)動,單方選商易于操作。

個別領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員受個人利益驅(qū)動,以此方式靈活、周期短、程序少、工作量小、易操作可以有效保障工程建設(shè)項目、物資采購和技術(shù)服務(wù)采購為理由,大量采用單方談判選商,搞意向內(nèi)定、達到個人獲取利益的目的。

五、對策

1.從制度層面完善管理缺位,建立健全頂層設(shè)計。

集團公司執(zhí)行《政府采購法》、《政府非招標采購管理辦法》等法律的同時,對非招標采購活動中制定實施細則和一系統(tǒng)規(guī)章制度,將法律法規(guī)一些原則性規(guī)定具體化,增強其可操作性。對非招標采購方式的適用范圍、適用標準、采購信息公開渠道管理、采購程序、供應(yīng)商確定、明確相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)限、違規(guī)違紀處罰規(guī)定以及業(yè)務(wù)流程等進行具體規(guī)定,從頂層設(shè)計建立健全管理機制,使非招標采購管理在公開、公平、公正的原則下,更加規(guī)范化、制度化和程序化,用制度保障采購活動的陽光操作。

2.加大對非招標采購方式應(yīng)用的考核檢查,促進管理的規(guī)范。

采購主管部門應(yīng)加大對非招標采購方式的考核檢查,充分運用競爭性談判方式,追求最大限度的經(jīng)濟效益,采購到性價比最優(yōu)的貨物和服務(wù);規(guī)范使用詢價采購方式,采用最低報價與綜合評審相結(jié)合,合理確定成交供應(yīng)商;謹慎選擇用單一來源采購方式,對于此方式應(yīng)嚴格審批程序,規(guī)定公示內(nèi)容,杜絕腐敗現(xiàn)象,對于各種方式應(yīng)加大考核力度,將競爭性談判比率納入物資采購管理的考核指標,提高競爭選商的比率,降低采購成本,讓采購在陽光下規(guī)范運作。

3.加強對非招標采購管理的持續(xù)監(jiān)管,有效提升監(jiān)督效果。

對非招標采購要由現(xiàn)在的事后審計向事前、事中全過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變,由披露問題向預(yù)防問題、控制風(fēng)險轉(zhuǎn)變,由階段性審計向持續(xù)性監(jiān)督轉(zhuǎn)變。借助集團公司現(xiàn)有的合同管理系統(tǒng)應(yīng)用平臺,對非招標采購活動過程進行在線適時、連貫的監(jiān)測和修改,將審計關(guān)口前移,實現(xiàn)事后向事中、事前轉(zhuǎn)變;利用審計查證和審計咨詢相結(jié)合的方式,由披露問題向預(yù)防問題、控制風(fēng)險轉(zhuǎn)變。通過持續(xù)監(jiān)督更好地發(fā)揮審計監(jiān)督的預(yù)防和警示作用,改善非招標采購的內(nèi)部控制管理,使企業(yè)問題越來越少,問題出現(xiàn)的概率越來越低,實現(xiàn)審計監(jiān)督的“免疫”功能作用。

4.以完善和構(gòu)建資管理懲治和預(yù)防腐敗體系為目標,探索建立物資采購廉政風(fēng)險評估和預(yù)警機制。

實行廉政風(fēng)險評估和預(yù)警,有利于增強反腐倡廉建設(shè)的預(yù)見性、針對性和主動性,建立健全物資廉政信息采集、分析、反饋處理制度,及時發(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向懷問題,及早提出對策、完善和構(gòu)建物資采購管理懲治和防治措施。

5.實行供應(yīng)商分類管理,形成供應(yīng)商競爭機制。

通過建立供應(yīng)商資源庫,在保證充分競爭的前提下,每年按業(yè)務(wù)類型補充一定比例的優(yōu)秀供應(yīng)商,淘汰不合格供應(yīng)商,對供應(yīng)商考核實行“黑名單”制度。同時,采取ABC分類管理法對供應(yīng)商進行分類管理,按照油田公司物資供應(yīng)的重要性進行分類,對不同的供應(yīng)商采取不同的供應(yīng)商管理策略,一方面通過競爭機制激勵供應(yīng)商不斷改善產(chǎn)品和服務(wù),另一方面采購方也可以根據(jù)自身實力和需要在供應(yīng)商名單內(nèi)自主選擇供應(yīng)商,合理有效利用企業(yè)資源,保證物資供應(yīng)穩(wěn)定,提高運作效率,降低采購過程中的風(fēng)險和成本。

6.強化培訓(xùn)力度,提高采購人員專業(yè)化水平。

加強對采購人員專業(yè)化水平的培訓(xùn),現(xiàn)有采購人員對非招標采購的法律法規(guī)不熟悉,理解不到位,習(xí)慣型、經(jīng)驗型采購人員居多,對非招標采購的操作應(yīng)用仍處于起步階段,應(yīng)用中存在諸多問題,應(yīng)加強采購人員專業(yè)化水平培訓(xùn)力度,促進采購工作效率和效果的提高。

作者:劉錦屏 單位:中國石油西南油氣田分公司審計中心

參考文獻:

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[3]陳世龍.競爭性談判需把握15個”節(jié)點”[J].中國政府采購,2007(8):63-67.PMT.

篇5

三、加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)。對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記,確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。合作過程中,采購人員必須公正嚴明,杜絕徇私舞弊。最終為酒店選擇最佳供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

四、逐步加強對材料、設(shè)備價格信息的管理。每一次材料設(shè)備的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底,保持了信息資料的完整,同時與辦公文員配合把資料輸入電腦保存,建立采供部材料、設(shè)備信息庫,以備隨時查閱、對比。

五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感。雖然本部門目前只有1人,但是我們?nèi)圆煌岣咦约旱臉I(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感,必要的時候可以上網(wǎng)多了解各大酒店采購流程與規(guī)章,不斷提成自我價值。

總結(jié):在XX 年的工作中,我部門仍會虛心向其它部門學(xué)習(xí)工作和管理經(jīng)驗,借鑒好的工作方法,努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論知識,不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。要進一步強化敬業(yè)精神,增強責(zé)任意識,提高完成工作的標準。同時我部門會選擇性得采納公司其他部門提出關(guān)于下降成本和提高效率的方法,并不斷的大膽嘗試,取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻出自己的力量。

一轉(zhuǎn)眼間XX年已經(jīng)過去,在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下:在各領(lǐng)導(dǎo)與各同事的共同努力下,我們認真完成了公司各項工作任務(wù),并取得了一定的成績,總結(jié)如下:

一、 完成工作方面

1、 工作中:團結(jié)同事,能正確處理好與領(lǐng)導(dǎo)同事之間的關(guān)系,保持溝通,充分發(fā)揮崗位職能,認真完成了各項工作任務(wù),協(xié)助業(yè)務(wù)部的工作需要。

2、與各供應(yīng)商建立并保持良好關(guān)系,96%的物料順利如期采購跟催到位,基本保證生產(chǎn)順暢,材料計劃下單正確率達99%

3、按照技術(shù)質(zhì)檢部質(zhì)量標準,及時與各供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào),盡最大努力按照我司質(zhì)量標準供應(yīng)物料。

4、開發(fā)了瓶頸物料新的供應(yīng)商,緩解了xxx、xxx材料的質(zhì)量問題。

二、 工作不足方面:

1. 物料沒有如期采購跟催到位4%,雖然未造成公司生產(chǎn)延誤出貨;但響影不好。

2. 部門與部門之間的溝通未能達到理想效果;特別是與生產(chǎn)部、技術(shù)部的溝通不到位。

三、 明年工作計劃

1、 積極與各供應(yīng)商溝通,提高各供應(yīng)商的質(zhì)量控制能力與合約執(zhí)行能力,保持質(zhì)量與交期的長期穩(wěn)定性。

篇6

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè) 物資采購 管理 分析

物資采購管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分,對降低企業(yè)物資采購本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著至關(guān)重要的作用,同時也是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。因此,企業(yè)必須掌握物資采購流程,對物資采購每個環(huán)節(jié)進行有效的管理和控制,避免由于物資采購管理不善而引起的資金嚴重流失現(xiàn)象,有效的降低企業(yè)物資采購成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文依據(jù)現(xiàn)代化物資采購特點,提出有效的物資采購管理對策。

一、現(xiàn)代企業(yè)物資采購管理對策

(一)健全物資采購管理制度

首先,實行物資比價采購的制度。降低物資采購成本的關(guān)鍵點在于對采購價格的控制,因此,采購人員在進行物資采購時必須實行比價的采購方法。比較采購法主要是在物資采購的過程中,對多個廠家物資價格進行比較,以選擇物美價廉的物資產(chǎn)品,在保證物資質(zhì)量的同時,有效降低物資采購的成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次,物資費用審核制度。在物資采購成本控制中,采購費及倉庫保管費是控制關(guān)鍵點,對物資采購成本控制具有很大的影響。因此,物資費用審核部分必須對這兩項費用進行嚴格的審核。當這兩項費用審核合格后,才能發(fā)送至物資采購部門,進行物資采購工作。

(二)建立科學(xué)合理的定價機制

現(xiàn)代企業(yè)在進行物資采購管理時,必須建立一個科學(xué)合理的定價機制,通過不斷完善企業(yè)的定價機制和定價程序,以保證物資定價的合理性。采購人員必須根據(jù)不同物資的生產(chǎn)地、生產(chǎn)質(zhì)量、使用功能及特性等作為定價依據(jù),并深入到市場調(diào)查,以保證物資定價的合理性,同時實行競爭機制,使得物資采購的定價透明化。例如:對于企業(yè)貨源充足的物資,可實行公正、公平及公開的招標采購或者比價采購的方式;對于具有重要性及特殊性的物資,則實行質(zhì)量比較、價格比較、定點供應(yīng)的采購方式;對于存在價格變動的物資,則可采取保持原價、協(xié)調(diào)降價、價格比較及招標等采購方式,但是必須在保證物資質(zhì)量的基礎(chǔ)上,選擇適宜的物資定價,以有效降低物資成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

(三)選擇信譽度高的供應(yīng)商

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,物資市場供應(yīng)關(guān)系逐漸由“賣方”向“買方”方向發(fā)展,企業(yè)物資采購也從原本的“計劃采購”向“市場采購”方向發(fā)展。因此,保證物資供應(yīng)質(zhì)量,及時供應(yīng)物資,價格較為合理,流通環(huán)節(jié)較少、采購成本較低,物資供應(yīng)渠道穩(wěn)定,成為企業(yè)選擇供應(yīng)商的重要條件。供應(yīng)商的選擇工作同樣是物資采購管理的重要內(nèi)容之一,在選擇物資供應(yīng)商時,必須對供應(yīng)商的信譽度和供應(yīng)條件進行深入的調(diào)查分析,包括企業(yè)性質(zhì)、物資質(zhì)量、物資價格、供應(yīng)能力及售后服務(wù)等。對供應(yīng)商提供的物資進行嚴密的檢測,條件允許下可到物資生產(chǎn)地進行考察。在進行物資供應(yīng)商招標后,對供應(yīng)商進行有效的評估,并編制定點物資供應(yīng)單位清單。

(四)充分發(fā)揮物資采購監(jiān)督職能

現(xiàn)代企業(yè)物資采購監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計的方法,對物資采購報告進行嚴密的審核,及時發(fā)現(xiàn)物資采購存在的問題,并提出合理的調(diào)整措施,對物資采購工作進行動態(tài)的監(jiān)督和控制:收集有關(guān)物資采購的相關(guān)數(shù)據(jù)信息,包括物資定點供應(yīng)清單、物資價格清單、物資采購方案、物資質(zhì)量檢測文件等等;獲取審計反饋意見,分析物資采購管理問題產(chǎn)生的主要原因,并采取有效的處理措施;規(guī)范物資采購審計程序。對于重要的物資采購審計,必須通過直接觀察、現(xiàn)場詢問等方法來審計,并編制審計報告;對物資采購調(diào)整結(jié)果進行有效的評估;將物資采購審計報告上交到上級領(lǐng)導(dǎo)層進行再次審核。

(五)優(yōu)化企業(yè)的物資采購隊伍

在物資采購管理中,采購人員的素質(zhì)高低對物資采購管理具有一定的影響。因此,企業(yè)必須加強對物資采購隊伍的培訓(xùn)和考核,優(yōu)化物資采購組織,保證物資采購工作的順利開展。首先,規(guī)范采購人員的聘用制度。企業(yè)可依據(jù)自身實際情況及招聘的多元性、專業(yè)性原則來招聘采購人員,以優(yōu)化物資采購隊伍,為企業(yè)物資采購管理提供重要的人力資源。其次,按照多元化的原則來分配采購人員,采購人員專業(yè)必須多樣化,以促進物資采購組織向著多層面的方向發(fā)展,有利于物資采購的長久發(fā)展。再者,定期對采購人員進行培訓(xùn)和考核,以提高采購人員業(yè)務(wù)能力和采購水平,掌握物資采購的要點,保證企業(yè)物資采購效率和質(zhì)量。

二、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)加強對物資采購的管理,健全物資采購管理制度,建立合理定價機制,做好供應(yīng)商的選擇工作,發(fā)揮監(jiān)督職能在物資采購管理中的作用,優(yōu)化物資采購隊伍,形成一個完整的物資采購管理體系,以降低企業(yè)物資成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

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關(guān)于政府采購的定義,國際上還沒有統(tǒng)一的認識。

1979年關(guān)稅與貿(mào)易總協(xié)定制定的《政府采購協(xié)議》對政府采購的定義為:成員國的中央政府、次中央政府采購、租賃貨物、服務(wù)、工程,以及對公共設(shè)施的購買營造。

而在黃恒學(xué)老師主編的《公共學(xué)》一書中,對政府采購的定義為:政府采購,乃是一國政府及其政府機構(gòu)或其它直接或間接受政府控制的企事業(yè)單位,為實現(xiàn)其政府職能和公共利益,使用公共資金獲得貨物、工程或服務(wù)的行為。該定義認為政府采購的實質(zhì)是將財政支出管理與市場競爭機制有機結(jié)合起來,利用商業(yè)管理來管理政府公共支出的一種基本手段。

《中華人民共和國政府采購法》(下面簡稱《政府采購法》)對政府采購的定義是:政府采購,是指各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務(wù)的行為。

雖然在政府采購定義的認識上目前還存在一些歧異,但關(guān)于政府采購的目標、原則及特點基本是一致的。由于審計監(jiān)督是依法進行的,本文下面所稱的政府審計均以《政府采購法》中的定義為準。

二、我國政府采購的現(xiàn)狀及存在的主要

我國的政府采購試點工作開始于1995年。1995年上海市財政局首先開始進行采購試點,取得了很好的效益和經(jīng)濟效益。1998年全國29個省、自治區(qū)、直轄市和計劃單列市不同程度地開展了政府采購試點工作,中央國家機關(guān)的試點工作也開始啟動。到2000年,政府采購工作已在全國鋪開。自1998年國家擴大試點以來,我國政府采購市場的“蛋糕”急速增大。1998年政府采購規(guī)模為 31億元,1999年為130億元,2000年為328億元,2001年為653億元,2002年則達到1000億元左右。在采購資金量快速增長的同時,政府采購的范圍也由單純的貨物類擴大到工程類和服務(wù)類。貨物采購由車輛、機設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備等標準商品逐步擴大到電梯、取暖用煤、建材等非標準商品。工程采購項目由辦公樓建造、房屋裝修維修擴大到道路修建、市政設(shè)施等大型建設(shè)項目。服務(wù)項目由會議接待、車輛加油擴大到開發(fā)、項目設(shè)計等高領(lǐng)域。

當前,我國政府采購事業(yè)迅猛,政府采購市場潛力巨大。特別是《政府采購法》的頒布與實施,對規(guī)范政府采購行為、提高財政資金使用效益、抑制腐敗等方面發(fā)揮了非常積極的作用。然而,在看到這些喜人成績的同時,我們也要清醒的認識到,我國在政府采購工作中目前仍然存在著不少的問題。

(一)政府采購監(jiān)督體制不完善

《政府采購法》明確規(guī)定,各級政府財政部門是政府采購的監(jiān)督管理部門,依法履行對政府采購活動的監(jiān)督管理職責(zé)。《政府采購法》同時規(guī)定,集中采購機構(gòu)為采購機構(gòu),它的職能是根據(jù)采購人的委托,以人的身份辦理政府采購事務(wù),并以非營利事業(yè)法人資格的身份對其采購活動承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。而現(xiàn)實情況是,有的地方政府采購監(jiān)督管理機構(gòu)與采購機構(gòu)沒有單獨設(shè)立,或者雖然分設(shè),但職責(zé)界定不明確。這種做法首先與《政府采購法》的要求不否,另外,監(jiān)督部門與采購機構(gòu)在職能上是一種監(jiān)管與被監(jiān)管的關(guān)系,若兩者同出一門,必然會因部門慣性作用,導(dǎo)致監(jiān)督部門對采購部門監(jiān)管的掣肘和弱化,同時也不利于采購部門依法獨立開展工作。

(二)政府采購管理內(nèi)控制度不健全

1、采購管理配套規(guī)章制度不健全。一些單位由于缺乏實踐經(jīng)驗和,未能制定出符合實際需要的采購管理實施細則、采購機構(gòu)議事規(guī)則和操作規(guī)程、采購人員崗位職責(zé)等配套規(guī)章制度,導(dǎo)致采購管理和運行缺乏規(guī)范性和可操作性的具體指引。

2、采購的組織管理機構(gòu)不健全。一些單位由松散的臨時性機構(gòu)來負責(zé)政府采購工作,機構(gòu)組成不穩(wěn)定,職責(zé)界定也不清晰,因此不能很好地協(xié)調(diào)處理采購需求、預(yù)算、計劃與運行等方面的關(guān)系,難以承擔(dān)采購管理的重任。

3、未建立政府采購運行評估制度。許多單位未按規(guī)定建立評估制度,也未開展采購運行評估工作,導(dǎo)致難以及時發(fā)現(xiàn)和糾正采購活動中存在的問題。同時,許多采購管理機構(gòu)成員多是兼職,年底都忙于各自分內(nèi)的事務(wù),無暇顧及采購活動的和評估工作。

4、采購管理的內(nèi)審監(jiān)督機制沒有形成。許多單位沒有制定采購管理內(nèi)審監(jiān)督規(guī)程,實際運行中內(nèi)審部門往往直接派人參與具體采購事務(wù),既是采購當事人又是監(jiān)督者,既實施采購事務(wù)又履行監(jiān)督職責(zé),一身二職,失去了內(nèi)審的獨立性和超脫性,不但起不到監(jiān)督作用,還給事后審計留下了難題。

5、在采購組織管理方面,有些單位規(guī)章制度貫徹落實不到位,預(yù)算觀念不強,計劃性差,往往以部門預(yù)算代替采購計劃,在實際采購中隨意性大,先采購后立項以及無預(yù)算或超預(yù)算采購現(xiàn)象比較多。

6、在采購具體實施中,采購方式和程序執(zhí)行不嚴,比如評標委員會組成不規(guī)范,評標過程缺乏記錄,詢價采購不制訂方案、不作詢價記錄,采購合同簽訂未經(jīng)授權(quán),采購驗收無手續(xù)等。

7、采購的基礎(chǔ)管理工作不規(guī)范……一是缺乏采購臺賬管理制度,很多單位沒有采購臺賬管理辦法,多數(shù)項目也未設(shè)置采購臺賬。二是缺乏采購檔案管理制度,有的采購項目檔案資料不全。三是采購賬務(wù)處理不規(guī)范,如原始憑證要素不全,固定資產(chǎn)入賬不及時等。

(三)政府采購的規(guī)模小,范圍窄,品種少

根據(jù)國際經(jīng)驗,一國政府采購的規(guī)模一般為GDP的10%以上,或為財政支出的30%左右。無論從那個口徑看,目前我國政府采購的規(guī)模都是明顯偏小的。另外,我國政府采購的范圍目前也僅涉及有限的一些品目,如電腦、汽車、辦公器具等貨物類商品,而財政資金投入較大的服務(wù)類和工程建設(shè)類項目還沒有大面積的開展政府采購,這些都不同程度的限制了政府采購的規(guī)模。這種情況也說明我國政府采購工作的實施僅僅是個開始,大量的采購行為尚未得到規(guī)范,特別是中央國家機關(guān)的政府采購工作明顯落后于地方。

(四)政府采購隊伍素質(zhì)不高、專業(yè)化人才匱乏

我國大部分政府機關(guān)、企事業(yè)單位和社會團體特別是基層單位的采購人員熟悉的是計劃經(jīng)濟體制和緊缺經(jīng)濟的采購方式,對市場經(jīng)濟條件下形成的買方市場的采購方式所必須具備和掌握的招投標、合同、商業(yè)談判、市場調(diào)查及商品、工程和服務(wù)等方面的知識和技能知之甚少。目前,在政府采購管理部門和采購中心嚴重缺乏具有商業(yè)貿(mào)易、談判技能、產(chǎn)業(yè)政策、國際貿(mào)易知識以及精通招投標、大型工程項目采購、質(zhì)量控制、高新技術(shù)產(chǎn)品主要性能、技術(shù)參數(shù)等技術(shù)人員,而這些都不同程度的了政府采購的質(zhì)量和效益。

(五)政府采購程序不規(guī)范

在中央和地方的政府采購活動中,仍存在分割市場、歧視供應(yīng)商的現(xiàn)象。有些地方通過地區(qū)封鎖、部門壟斷等方式排斥其他供應(yīng)商參與競標,同時還存在暗箱操作及其他不規(guī)范的問題,而這些都不同程度的影響了政府采購的公開、公正與公平。

(六)對供應(yīng)商監(jiān)管不力

目前大多數(shù)采購中心人員大員較少,對采購全過程的監(jiān)督明顯辦不從心。在采購過程中,對供應(yīng)商的監(jiān)督僅限于協(xié)議的簽訂,而具體執(zhí)行過程全憑供應(yīng)商的自覺。采購中心雖然建立了政府采購?fù)对V制度等措施,但往往是被動監(jiān)督的成份較大,在采購活動中不能執(zhí)行嚴格的檢查,對違反協(xié)議的行為也不能實施有效的處理處罰。由于對供應(yīng)商的監(jiān)督流于形式,導(dǎo)致一些采購項目出現(xiàn)了質(zhì)次價高或服務(wù)質(zhì)量不高的現(xiàn)象,在一定程度上影響了采購人的積極性,不利于政府采購制度的整體推進。

(七)政府采購的效能不高

一是采購時間較長,效率不高。政府采購的優(yōu)勢在于提高使用單位采購和資金使用的效率,但在實際實施中往往由于采購程序復(fù)雜、采購時間過長、廠商送貨不及時等原因而不能滿足采購人急需之用。

二是采購缺乏彈性。由于政府采購的合同期一般較長,而采購價格在合同中一經(jīng)確定,不能隨市場價格變動,雖然對計算機等商品采取價位不變、配置增加等措施,但對于價格的市場波動目前在政府采購中仍缺乏適應(yīng)機制,從而也使政府采購的整體效果有所下降。

三是政府采購需要資源整合。隨著政府采購的全面推進,一些地區(qū)建立了專家評審機制,部分地區(qū)建立了專家?guī)?、供?yīng)商名錄庫和政府采購商品價格信息庫,取得了一定效果。但由于各地在信息庫的建設(shè)中各自為戰(zhàn)、重復(fù)投入,不但使政府采購的整體成本加大,形成資源浪費,而且由于各地資源有限與分散,導(dǎo)致資源不足,進而影響到相關(guān)信息的及時性、準確性和完整性。

三、政府采購的審計監(jiān)督

《政府采購法》明文規(guī)定“審計機關(guān)應(yīng)當對政府采購進行審計監(jiān)督。政府采購監(jiān)督管理部門、政府采購各當事人有關(guān)政府采購活動,應(yīng)當接受審計機關(guān)的審計監(jiān)督。”在前政府采購制度不完善、控制不健全的情況下,為了使政府采購制度真正做到公開、公正、公平,審計機關(guān)必須做好審計監(jiān)督這一關(guān)。而要做好對政府采購的審計監(jiān)督,審計機關(guān)首先要搞清楚“審什么”和“怎么審”的問題。

(一)審計監(jiān)督的對象及

按照《政府采購法》的規(guī)定,政府采購的監(jiān)督對象包括政府采購監(jiān)督管理部門、采購人、供應(yīng)商和采購機構(gòu)。而作為對政府采購的評價即效益情況,也是審計監(jiān)督的內(nèi)容之一。

1、對政府采購監(jiān)督管理部門的審計

對政府采購監(jiān)督管理部門的審計主要關(guān)注其預(yù)算編制是否遵循法定程序,是否進行調(diào)查、充分論證、預(yù)測和可行性;采購范圍、規(guī)模、數(shù)量、品種、金額是否合理;有無盲目采購,重復(fù)采購;是否按照先驗收后結(jié)算的規(guī)定,通過財政專門賬戶將采購資金直接撥付給供應(yīng)商;數(shù)字與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否真實,執(zhí)行過程中是否隨意增加支出、突破預(yù)算;預(yù)算結(jié)余是否用于規(guī)定用途; 對采購管理是否從資金分配延伸到使用環(huán)節(jié),是否對行政事業(yè)單位現(xiàn)有財產(chǎn)進行清查登記,是否加強對新增固定資產(chǎn)的管理等。

2、對采購人的審計

對提出采購需求的行政事業(yè)單位等采購人,審計機關(guān)要加強對其采購活動及相關(guān)財政財務(wù)收支的真實性、合法性進行經(jīng)常性跟蹤監(jiān)督。對應(yīng)納入采購機構(gòu)集中采購的項目,主要審計:采購項目立項情況;采購計劃有無事先未作詳細預(yù)測和安排,隨意性較大的情況;采購項目使用、管理情況;采購資金的來源、管理和采購預(yù)算執(zhí)行情況;收到由采購機構(gòu)分配來的物資后是否適用,不適用是否及時向采購機構(gòu)申請調(diào)劑,是否及時正確建賬登賬,是否自行處置、調(diào)劑、變賣或報廢等等。

3、對采購機構(gòu)的審計

對組織實施政府采購活動的采購機構(gòu)等單位,審計機關(guān)要有計劃地組織開展審計或?qū)徲嬚{(diào)查。主要審計采購機構(gòu)的內(nèi)控制度;政府采購計劃是否及時向公布;采購活動是否按計劃進行;采購方式的選擇是否合理、合規(guī),特別是招投標中是否存在預(yù)先內(nèi)定中標者或者向投標者泄露標底等違規(guī)行為;采購合同簽訂、資金支付及合同的履行情況;資金運作規(guī)模、資金管理方式和管理情況;采購活動是否存在違規(guī)營利的情況;采購的后續(xù)管理等情況。其別要重視對“暗箱”操作等舞弊行為的審計。

4、對供應(yīng)商的審計

由于政府采購在我國還是新生事物,因此的政府采購審計,往往把重點放在采購過程的公開、公正、公平、廉潔上,而忽視了對供應(yīng)商生產(chǎn)過程的監(jiān)督。政府采購不僅僅只是一個購買過程,在監(jiān)督采購合同如何簽訂的同時,也要關(guān)注合同簽訂以后,供應(yīng)商的后繼行為。作為購買者,政府不但要關(guān)心所購買產(chǎn)品的質(zhì)量,還有必要關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)過程及內(nèi)部控制。只有這樣,作為購買者的政府才能按時保質(zhì)保量的完成采購活動。因此,政府采購在合同簽訂后,還遠遠沒有結(jié)束,或者說,這只是完成了整個采購過程的一部分。因此,對政府采購的審計也遠遠不能在這里結(jié)束,如對政府工程采購,審計機關(guān)有必要對供應(yīng)商與建設(shè)項目直接有關(guān)的建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、采購、供貨等單位的財務(wù)收支等進行審計監(jiān)督。

5、政府采購效益審計

政府采購的目標之一就是為了提高提高政府采購資金的使用效益。政府采購的效益包括:性,即是否實現(xiàn)貸幣價值最大化,財產(chǎn)物資利用是否充分、有效;效率性,即必要的財產(chǎn)物資保障及辦公設(shè)施的改善是否提高了工作效率;效果性,即政府采購制度的實施是否切實加強了財政支出管理,實際支出是否比預(yù)算支出明顯下降,以及是否促進了政府政策目標的實現(xiàn)和宏觀效益的發(fā)揮。審計機關(guān)在確保采購貨物質(zhì)量的前提下,要采用量化的,對政府采購的效益做出評價,以便為政府決策提供。

(二)政府采購審計方式

在政府采購審計工作中,根據(jù)政府采購工作的特點,應(yīng)采用合適的方式對其開展審計。

1、 全面審計與突出重點相結(jié)合

政府采購從內(nèi)容上包括采購政策、采購程序、采購過程和采購管理;從對象上包括監(jiān)督管理部門、采購方、采購機構(gòu)和供應(yīng)商等;從形式上包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購和單一來源采購。因此,在開展審計工作時既要從總體上進行把握,對政府采購涉及到的各種對象開展全面審計,又要突出重點、抓住典型。

2、審計與審計調(diào)查相結(jié)合

政府采購審計不同于程序性的預(yù)算資金審計,它不僅涉及到財務(wù)收支審計、合規(guī)合法性審計,而且涉及到效益性審計。其中財務(wù)收支情況只是政府采購中的一小部分,而合規(guī)合法性和效益性方面的審計則需要通過審計調(diào)查的方法來了解。例如對供應(yīng)商的延伸審計調(diào)查,不但可減少供應(yīng)商的對立情緒,提高審計效率,而且效果可能會優(yōu)于直接審計供應(yīng)商。另外,通過改進審計方法,進行審計調(diào)查,不但可拓寬審計范圍,而且會使審計方法靈活多樣,如采用問卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)查相結(jié)合的方法,可多層面地了解社會各界對政府采購的看法,豐富審計報告的內(nèi)容,彌補常規(guī)審計的缺陷,提高審計效果。

3、常規(guī)審計與專項審計相結(jié)合

政府采購審計既涉及到財政預(yù)算的編制、安排和撥付情況,又涉及到行政事業(yè)單位對政府采購制度的執(zhí)行情況,因此,在對行政事業(yè)單位進行常規(guī)審計的時候,有必要把涉及到政府采購方面的情況一并納入審計方案,并建立相應(yīng)的資料庫。這樣,在進行政府采購專項審計的時候,就可以從資料庫中調(diào)取所需資料加以歸納、整理,并根據(jù)政府采購專項審計的要求補充其他資料和數(shù)據(jù)情況,形成全面完整的審計報告。另外,政府采購專項審計的報告也可以作為常規(guī)審計的內(nèi)容之一,從而實現(xiàn)審計資源的共享,降低審計成本。

4、內(nèi)控測評和實質(zhì)性審計相結(jié)合

政府采購審計涉及面廣、專業(yè)性強、政策性強,因此要對內(nèi)部控制制度進行充分評估的基礎(chǔ)上,再開展實質(zhì)性審計。即在政策法規(guī)認真的基礎(chǔ)上,認真開展審前調(diào)查,重點對政府采購主要政策、財務(wù)內(nèi)部控制制度、政府采購預(yù)算計劃資金撥付環(huán)節(jié)內(nèi)部控制制度、政府采購組織實施環(huán)節(jié)內(nèi)部控制制度、政府采購管理信息系統(tǒng)內(nèi)部控制制度、政府采購監(jiān)督管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制制度等測試點進行調(diào)查、測試和評價,初步掌握政府采購內(nèi)部控制健全性和有效性方面的強點和弱點。這樣,既可以針對內(nèi)部控制方面的薄弱環(huán)節(jié)提出改進建議,又可以進一步明確審計重點、步驟和方法,使實質(zhì)性審計更具針對性。

5、計算機審計與手工審計相結(jié)合

信息技術(shù)的高速,使以往的各種管理工作今天都通過計算機管理來實現(xiàn),政府采購工作也不例外。無論是采購信息、收集、管理還是各種臺賬數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作,幾乎采購過程中的所有工作目前都采用了計算機管理。在這種情況下,對政府采購工作大力開展計算機審計工作,對提搞審計效率、降低審計風(fēng)險具有無可比擬的好處。利用計算機強大的計算能力,可以實現(xiàn)全面審計的目標。而計算機高速的檢索能力可以很快發(fā)現(xiàn)疑點,結(jié)合手工審計的進一步延伸,可以突出審計工作的重點。

四、結(jié)束語

近年來,政府采購作為我國政府財政支出的一種重要手段正得到越來越快的發(fā)展,而政府采購中的各種也越來越多的反映出來,如何規(guī)范政府采購行為,使政府采購沿著法制化的軌道快速健康的向前發(fā)展,作為法定監(jiān)督機構(gòu)之一的審計機構(gòu)具有不可推卸的責(zé)任。如何做好政府采購的審計監(jiān)督工作,應(yīng)成為審計機構(gòu)的研究課題之一,希望本文的內(nèi)容有助于審計機構(gòu)更好的開展政府采購的審計工作。(審計署駐南京特派員辦事處 馬社亮)

[參考]:

[1] 《中華人民共和國政府采購法》。

[2] 《 提高認識 精心組織- 做好2002年政府采購信息統(tǒng)計工作 -國庫司副司長周成躍在全國政府采購工作會議上的講話》。 2002年10月31日 .

[3] 黃恒學(xué)?!豆步?jīng)濟學(xué)》。《北京大學(xué)出版社》,2002年10月第1版。

[4] 樓繼偉?!墩少彙贰!督?jīng)濟科學(xué)出版社》,1998年。

[5] 艾廣青、馬妍?!墩少徶贫葘ξ覈慕梃b》?!敦斀?jīng)論壇》,1998年第8期。

[6] 《政府采購的審計監(jiān)督》。

篇8

現(xiàn)在的潮流消費品不只是拼“有機”、“綠色”等概念,公布“碳足跡”(carbon footprint)成為一些跨國零售企業(yè)體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任、提高品牌辨識度的新招。蓬勃的市場需求之下,提供“一站式碳服務(wù)”的能效咨詢服務(wù)商應(yīng)運而生。它們利用技術(shù)、金融和管理的綜合手段為客戶提供減排方案,打造低碳品牌。

“碳足跡”測量

成企業(yè)新需求

所謂“碳足跡”是指一個人的能源意識和行為對自然界產(chǎn)生的影響,簡單來說就是個人或企業(yè)的“碳耗用量”。以 “足跡”為比喻,說明每個人都在不斷增加的溫室氣體中留下了自己的痕跡。

隨著低碳觀念日益深入人心,越來越多作為二氧化碳排放 “大戶”的企業(yè)開始希望通過公布“碳足跡”來體現(xiàn)自身對客戶、政府和投資者的環(huán)境責(zé)任,并增加企業(yè)在節(jié)能減排管理方面的透明度。另一方面,如果下游商家可以從供應(yīng)商處獲得低碳或者碳中性的產(chǎn)品,則能源和成本效率也同時傳遞,下游商家就可以借此在市場競爭中有效提高品牌的辨識度,并有利于終端產(chǎn)品的定價。正是出于這樣的考量,越來越多的企業(yè)也加入了要求供應(yīng)商公布“碳足跡”的行列。

畢馬威在2008年10月進行的一項調(diào)查結(jié)果顯示,超過半數(shù)的受調(diào)企業(yè)有公布“碳足跡”的行為或需求,其中,48%的企業(yè)公布碳排放量是出于自身運營的需要,另有8%的企業(yè)則是兼顧公司的運營以及供應(yīng)商的需求。而在大型公司中,公布“碳足跡”的比例更是高達60%,包括寶潔、沃爾瑪、戴爾、三星、諾基亞、可口可樂和通用電氣等一眾廣為人所知的品牌;在他們中間,又有高達10%的企業(yè)是應(yīng)供應(yīng)商的要求而公布“碳足跡”。

“一站式碳服務(wù)”

滿足社會、經(jīng)濟雙重利益

在紛至沓來的減排壓力下,碳服務(wù)的市場需求也逐漸清晰。專注于可持續(xù)發(fā)展和能源議題的獨立研究機構(gòu)Verdantix在2009年氣候變化咨詢市場的分析中指出,在企業(yè)雇傭的氣候變化顧問中,碳管理項目以73%居首位。另一項由普華永道針對北美私人控股公司的調(diào)查也顯示,已有68%的企業(yè)在各種能源相關(guān)項目上投資,另外還有27%的企業(yè)已經(jīng)制訂或正在考慮制訂碳管理目標。而在亞洲市場上,擁有龐大的氣候變化數(shù)據(jù)庫的《碳披露項目(Carbon Disclosure Project)》在2009年9月的報告顯示,測量和公布“碳足跡”的亞洲企業(yè)數(shù)量是上一年的兩倍。面對誘人的市場需求,一批提供能效解決方案的咨詢商如雨后春筍破土而出,他們主要通過“一站式碳服務(wù)“來幫助客戶提高能效,實現(xiàn)減排(附圖)。

通常情況下,在實施具體的碳服務(wù)項目之前,能效咨詢服務(wù)商的專業(yè)人員會與客戶企業(yè)的相關(guān)人員首先進行研討,衡量降低碳排放的價值,讓企業(yè)從競爭者的節(jié)能舉措,客戶、股東和其他利益相關(guān)者的期待以及對公司具體風(fēng)險和管理系統(tǒng)各方面系統(tǒng)了解降低碳排放可以帶來的成本降低和品牌價值提升。其次,服務(wù)商會通過氣候變化策略咨詢來分析和說明客戶在氣候變化領(lǐng)域的風(fēng)險和機會,并通過測量、監(jiān)控、核實和報告公司排放的溫室氣體來繪制公司的“碳足跡”,識別可以實現(xiàn)碳減排的環(huán)節(jié)。隨后的碳審計環(huán)節(jié)可以分析能源節(jié)約的機會,并將資本成本和回收期相結(jié)合以促進碳管理和減排策略。而碳管理則是通過工程、采購和技術(shù)解決方案實現(xiàn)經(jīng)審計識別的減排機會。與此同時,能效咨詢服務(wù)商還會輔以一定的公關(guān)活動,把客戶企業(yè)碳減排的目標和“碳足跡”縮短的成果數(shù)據(jù)傳達給核心消費者和大眾。

除了制訂和實施咨詢能效方案以外,能效咨詢服務(wù)商擔(dān)任類似碳交易中介商的職能,幫助客戶尋找本地優(yōu)質(zhì)的碳中和項目。甚至,他們也會應(yīng)客戶的要求,協(xié)助審核清潔發(fā)展機制(CDM)項目的可行性。

能效咨詢服務(wù)商的客戶不僅僅局限于傳統(tǒng)的制造和零售企業(yè),金融和房地產(chǎn)等企業(yè)也是他們服務(wù)的對象。這些租用寫字樓辦公的金融、中介機構(gòu)盡管不存在降低生產(chǎn)過程中碳排放的問題,但可以借由能效咨詢服務(wù)商的服務(wù)來監(jiān)控空調(diào)、廢紙甚至商務(wù)旅所行產(chǎn)生的碳排放,并在能源審計和包括照明、IT等領(lǐng)域在內(nèi)的高效能源技術(shù)方面獲得能效咨詢服務(wù)商的專業(yè)意見。這些企業(yè)獲得的好處同樣顯而易見:降低的能源賬單、提高的生產(chǎn)力甚至潛在增加的雇用機會。據(jù)香港一家名為RESET的能效咨詢服務(wù)機構(gòu)常務(wù)董事宋利民(Liam Salter)介紹,在“一站式碳服務(wù)”的幫助下,對于成衣制造商這樣的典型客戶來說,能源開銷通??梢詼p少10-20%,這意味著對減排所投入的資金可以在3年內(nèi)收回;而對于寫字樓客戶而言,10-20%的成本削減所對應(yīng)的碳服務(wù)投資則可以在2年內(nèi)收回。2009年,RESET曾受聘英國領(lǐng)事館,計算在港舉辦的2009英女王生日宴招待會的“碳足跡”,并提供相應(yīng)的碳指標來抵消招待會產(chǎn)生的碳排放。

高專業(yè)化下的外包服務(wù)

篇9

物資采購與管理不健全;目前物資管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成,缺乏必要的監(jiān)督和控制機制;由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話或網(wǎng)絡(luò)來完成,采購信息和供應(yīng)商信息由每個業(yè)務(wù)人員單獨壟斷,信息沒有共享,任務(wù)的執(zhí)行績效取決于人,人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大。從一些企業(yè)采購的情況看,存在的問題不容忽視,主要表現(xiàn)為:

制度不健全,不規(guī)范,不完善。制度建設(shè)是一項長期的過程,在企業(yè)采購實施之前,應(yīng)配套制定相應(yīng)的制度和辦法,但距離科學(xué)規(guī)范的制度差距較大。

操作過程中存在隨意性,不能嚴格按招標采購的程序執(zhí)行,產(chǎn)生不公開、不公平、不公正的行為,這樣勢必產(chǎn)生暗箱操作,容易發(fā)生營私舞弊,甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”。

采購主管機構(gòu)與采購執(zhí)行機構(gòu)的職責(zé)不清,關(guān)系尚未完全理順,容易產(chǎn)生效率低現(xiàn)象。

采購人員的綜合素質(zhì)有待提高。采購人員的綜合素質(zhì)包括品質(zhì)、知識、能力、身體等四個方面的素質(zhì)。隨著市場經(jīng)濟日益激烈的發(fā)展,要求采購人員提高思想道德素質(zhì)、加強業(yè)務(wù)能力,掌握采購產(chǎn)品的專業(yè)知識,特別是加強采購工作的崗位職業(yè)教育更為重要。但目前很多企業(yè)只重視效率,而忽視防范采購工作的崗位職業(yè)教育,大多采用經(jīng)濟手段進行獎懲采購人員,使采購人員對自己的要求逐漸降低。

二、加強采購管理的必要性

競爭的日益激烈,產(chǎn)品成本的降低的要求。降低成本有兩個基本途徑,一是降低生產(chǎn)過程中的消耗,二是降低采購過程中的采購價格。傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題,生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的;采購過程由于市場隨時在變,采購過程中的降低成本有無限的想象空間。

加強企業(yè)物資采購管理規(guī)范性的要求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,采購行為增加難度,企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等方面加以比較選擇,這就要求企業(yè)要切實加強采購管理;另外,五花八門的促銷手段、返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品,如果沒有嚴格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督,就會產(chǎn)生、腐敗,給企業(yè)帶來嚴重損失。

三、企業(yè)采購管理對策

(一)用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購管理

明確物資采購機構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務(wù)的工作職責(zé),對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進行劃分,明確這些職能的主管部門和他們應(yīng)負的職責(zé)。做到機構(gòu)到位、職能到位、管理到位。實現(xiàn)采購權(quán)、驗收權(quán)、保管權(quán)的分立。

遵循物資采購的四條原則,即質(zhì)量第一,價格最優(yōu),服務(wù)最好,信譽最佳的原則。

建立健全嚴格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細則。

根據(jù)所需物資的特點確定采購方式。實行招標采購,競爭性談判,單一來源采購,協(xié)商詢價采購。

對新供應(yīng)商進入應(yīng)建立嚴密的準入制度和定期評估制度。按照ISO 9000標準,安全認證、強制認證、生產(chǎn)許可等要求進行資格審查,為已經(jīng)建立聯(lián)系的供應(yīng)商建立檔案,根據(jù)其履行合同情況及時分析其所供物資的質(zhì)量、價格、信譽等情況,進行合格供應(yīng)商的評估。

物資采購的監(jiān)督檢查。財務(wù)、審計等部門應(yīng)參與物資采購的全過程,并通過審查賬簿、定期盤點,對材料計劃的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價格等情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。

(二)科學(xué)合理地選擇物資采購方式

設(shè)立計算機采購、驗收臺賬,建立局域網(wǎng),實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應(yīng)、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類,將價格質(zhì)量標準、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸人計算機,建立局域網(wǎng)。這樣,既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況,節(jié)省人力物力,又可防止人工操作的不規(guī)范。

大型工程及大額采購宜采用公開招標采購制度。由于大型工程項目的建設(shè)時效性強,物資需用量大,質(zhì)量要求高,要根據(jù)采購部門材料計劃編制集中采購方案,按照招標程序,制定嚴密的招標實施措施。采用公開對外招標.選擇實力相當?shù)母倶斯?yīng)商更符合企業(yè)采購實際,既可以保證質(zhì)優(yōu)、價低.又能滿足工程時效性的要求。

對技術(shù)含量有特別要求或不可預(yù)見的急需采購宜采用競爭性談判方式。采購實體可根據(jù)實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務(wù)等情況進行多次談判,最終買到符合預(yù)期要求,甚至超出用戶預(yù)期的商品。但是必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責(zé),如此就會給企業(yè)創(chuàng)造巨大效益。工程項目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標方式,企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營用物資的招標采購比例可以達到近一半;較大金額的不適于招標采購物資可由企業(yè)組織相應(yīng)的談判組和供應(yīng)商進行談判。這樣,就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象,降低企業(yè)成本。

篇10

關(guān)鍵詞:新常態(tài);庫存管理;現(xiàn)狀;供應(yīng)商

引言

自加入WTO以來,中國經(jīng)濟迎來了新的發(fā)展階段,全球供應(yīng)鏈一體化成了一種大趨勢。企業(yè)之間的競爭也逐漸被上升到供應(yīng)鏈的高度,企業(yè)對于資源的把握能力成為一種重要的能力,而庫存管理也是最具代表性的工作之一。對于初創(chuàng)企業(yè)來說,庫存管理直接影響到企業(yè)現(xiàn)金流,關(guān)系到企業(yè)的生存。對于發(fā)展中企業(yè)來說,庫存管理能折射出企業(yè)運作效率,是部門分工的重要參照。對于成熟的規(guī)模企業(yè)來說,庫存管理也是企業(yè)必須嚴格把握的重要指標,是企業(yè)做出決策的重要依據(jù)。因此,研究新常態(tài)下企業(yè)庫存管理對于保障企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的實踐價值及推動意義。

一、新常態(tài)企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀

新時期下,盡管企業(yè)有一定ERP管理基礎(chǔ),但是由于定制化導(dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)品系列臃腫,目前國內(nèi)企業(yè)管理人員也一直對庫存管理不夠重視,存在諸多問題。

(一)產(chǎn)品缺乏計劃及管理機制

車間是制造的基本場所,現(xiàn)場作業(yè)的內(nèi)容因各家工廠的生產(chǎn)內(nèi)容與設(shè)備狀況的不同,但基本上的作業(yè)應(yīng)該是不會改變的。企業(yè)車間的生產(chǎn)現(xiàn)場管理一般包括對物料、對生產(chǎn)設(shè)備和對生產(chǎn)員工的管理,雖然企業(yè)也對此做了大量的工作,但依然存在一些問題。首先,生產(chǎn)車間在物料的領(lǐng)取、堆放、管理方面的問題。企業(yè)生產(chǎn)車間依據(jù)編排的物料需求計劃向原料庫下發(fā)物料領(lǐng)取單,庫管員依據(jù)領(lǐng)料單配料發(fā)料,但在企業(yè)存在著生產(chǎn)車間工人在庫管員不知情的情況下私自取料的情況,造成原料庫賬卡不符和生產(chǎn)車間物料管理的混亂。生產(chǎn)車間在進行物料的管理時,標示不清,分區(qū)不明,擺放無序。生產(chǎn)車間為了完成生產(chǎn)進度不得不加大對原料庫的投料數(shù)量,某些車間曾經(jīng)發(fā)生過過量或重復(fù)投料的現(xiàn)象,生產(chǎn)車間的呆廢料與合格物料混在一起,沒有及時清理,使得大量在制品囤積在生產(chǎn)車間。其次,生產(chǎn)設(shè)備和人員的管理制度不嚴格。企業(yè)生產(chǎn)屬于工序接替的流水線生產(chǎn),一旦某個環(huán)節(jié)的設(shè)備出了故障,正常的生產(chǎn)秩序就會被打破,企業(yè)要建立嚴格的設(shè)備檢查、保養(yǎng)、維修制度,確保生產(chǎn)的穩(wěn)定性。

(二)供應(yīng)鏈庫存管理不善

作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)———采購,在庫存管理上存在著諸多問題,集中反饋在以下幾個層面:1.缺乏科學(xué)的考核和激勵機制企業(yè)采購部門的組織結(jié)構(gòu)相對簡單,沒有建立采購部門的標準化績效考核體系,缺乏對采購員績效的考核約束機制。在原料庫庫管員進行原料驗收接收時,只要是采購員采購的原材料,不管是什么用途,也不管采購計劃的數(shù)量,來多少就接收多少,采購員過量采購和結(jié)構(gòu)性不合理采購的現(xiàn)象一直存在,且有日益加劇的可能性。再者,由于企業(yè)采購部門缺少績效考核機制,一方面采購員做好做壞一個樣,容易挫傷采購員的積極性,采購員在日常的采購談判和工作中,只關(guān)心采購物料的進價,對物料供貨的準時性和質(zhì)量把關(guān)不嚴;另一方面采購員與供應(yīng)商之間容易相互勾結(jié),滋生采購腐敗行為。2.采購批量的設(shè)置不合理在目前的公司采購管理過程中,供應(yīng)商的開發(fā)、遴選和維護完全由采購部門負責(zé),根據(jù)采購的不同種類又分別有不同的采購人員具體負責(zé)。由于采購員責(zé)任意識不強和害怕承擔(dān)采購風(fēng)險,采購員都沒有很強烈的意愿去根據(jù)企業(yè)原料庫和生產(chǎn)線的具體情況去推動供應(yīng)商選擇合適的采購批量和降低采購批量。再者,供應(yīng)商一旦進入公司正式的供應(yīng)商體系,再要求改變和調(diào)整采購批量顯得十分苦難,供應(yīng)商都要求額外的補償。因此,在簽訂正式的采購合同前將采購批量設(shè)置顯得尤為重要。3.庫存管理缺乏秩序性企業(yè)的盤點的方式也沒有對物料分類進行,大量的物料在盤點過程中經(jīng)常發(fā)生“盤盈”或“盤虧”的現(xiàn)象,這樣的方式不僅不利于物料的管理和庫存準確信息的保持,而且還造成資源的浪費。企業(yè)對庫存采用統(tǒng)一的管理模式,對于重點物料也沒有進行重點管理,是一種粗放的庫存管理模式,必然造成效率低下和庫存管理水平不高。企業(yè)并沒有把庫存信息當做一種企業(yè)資源進行管理,再加上企業(yè)的管理信息化程度較低和原料庫與采購部門的地域分離,造成物料企業(yè)信息不能及時反饋。

二、新常態(tài)下提升企業(yè)庫存管理的路徑設(shè)計

(一)引入供應(yīng)商庫存管理流程

由于供應(yīng)商的管理水平和資金局限性,企業(yè)經(jīng)常受到供應(yīng)鏈庫存管理的制約。企業(yè)并沒有與供應(yīng)商達成深入的合作共識。在沒有數(shù)據(jù)支持,沒有指標引導(dǎo)的情況下,企業(yè)也并沒有培養(yǎng)供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商的戰(zhàn)略眼光。對于經(jīng)銷商而言,有著類似的情況。經(jīng)銷商受自身利益驅(qū)動,其銷售策略和庫存方案往往與企業(yè)預(yù)期不一致。企業(yè)盡管產(chǎn)品的保質(zhì)期長,但是供應(yīng)商的庫存積壓仍會對品牌造成不利的影響。供應(yīng)商在對于自身庫存的把握上也存在困難,企業(yè)對其支持和引導(dǎo)并不足。企業(yè)涉及產(chǎn)品種類多,應(yīng)打破傳統(tǒng)高安全庫存的運行模式,與供應(yīng)商建立補給策略及確定庫存水平,使供應(yīng)商長期輔助企業(yè)的庫存管理,成為主動的推進方,可大力提升企業(yè)的管理水平。

(二)多元策略控制外購件采購成本

外購件是企業(yè)庫存管理的重要層面,建議倉儲部門明晰外購件種類,建立伙伴型供應(yīng)商,確定供應(yīng)商的權(quán)利及責(zé)任,在最短的時間內(nèi)可以對貨源進行補充,有效控制采購成本。同時,公司運營鏈高層管理者應(yīng)將JIT模式貫徹至企業(yè)庫存管理體系中。倒拉式管理模式中的JIT是一種以準求零庫存來保證生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)相互串聯(lián)的一種模式。它的成功實施可以為企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量、控制生產(chǎn)成本、改進貨物企業(yè)環(huán)節(jié)等三個方面來提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。這一管理模式目前在國外中小型企業(yè)中得到成功運行。因此面對競爭日趨激烈的市場,企業(yè)應(yīng)未雨綢繆,提前對庫存進行現(xiàn)代化管理的戰(zhàn)略布局。

(三)強化內(nèi)部審計,完善激勵體制

新常態(tài)下,針對企業(yè)目前的貨物庫存管理現(xiàn)狀,公司經(jīng)盡快建立屬于自己的內(nèi)部審計制度。公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展狀況,聯(lián)系企業(yè)財務(wù)部門的財務(wù)報告結(jié)果來進行綜合評價,具體包含經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行進程、內(nèi)部各個部門的協(xié)同程度等,同時針對于現(xiàn)在企業(yè)存在的保管、記賬、等采用同一部門進行應(yīng)給與徹底廢除,建立不同部門的相互獨立工作機制,從而提升企業(yè)在進行內(nèi)部企業(yè)時的資產(chǎn)一致。此外,在薪酬方面,建立隨崗位變動的薪酬模式,庫存管理員工職業(yè)生涯通道中設(shè)置崗位薪酬福利指標,結(jié)合員工工作業(yè)績對比分析,確定職位等級變化后的薪金水平。為鼓勵不同級別的員工學(xué)習(xí)先進技術(shù)或管理知識,設(shè)定單獨的知識激勵體制;最后,對于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性人才,采用個性化薪酬的競爭方式,在普通正常薪酬的規(guī)劃體系范疇內(nèi),給予精神激勵和物質(zhì)激勵相互結(jié)合的方案。

三、結(jié)束語

企業(yè)的庫存管理問題是中小型制造企業(yè)發(fā)展過程中的典型問題。中小型企業(yè)因管理理念、資金實力、管理團隊或硬件設(shè)施的限制,庫存管理往往存在目標不清晰,分工不明確以及反饋不及時等問題。因此,應(yīng)實時引入供應(yīng)商庫存管理流程、建立多元策略控制采購成本,強化內(nèi)部審計,才可以保障庫存管理的高效運行,為企業(yè)的發(fā)展注入源源不斷的動力!

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