新產品開發戰略范文
時間：2023-05-04 13:09:46
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篇1
摘要:網絡時代的一個顯著特征是技術日新月異，產品的生命周期縮短，不斷利用新技術開發新產品，是企業在競爭中不敗的法寶。基于對新產品開發影響因素的研究框架，分公司戰略、新產品開發過程、市場環境和組織環境四個維度分析了因特網在企業新產品開發中的作用。
關鍵詞:因特網；新產品開發；應用
中圖分類號:F49 文獻標識碼:A文章編號：1672-3198（2011）05-0248-02
1 引言
從麥肯錫在1960年提出經典的4Ps營銷組合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps組合（在4Ps基礎上，加上人員、過程、實證三個因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在傳統營銷中，設計開發產品是以企業為起點的，顧客只是被動的接受和反應，無法直接參與產品概念形成、設計和開發環節中去。但在網絡經濟條件下，新產品開發的策略要轉為以顧客為中心，顧客提出需求，企業據以設計和開發產品，滿足顧客個性化需求，有人稱這種策略為“生產―消費的連接”（瞿彭志，2001）。
在網絡時代，由于信息和知識的共享，技術創新和擴散速度加快，企業競爭從原來簡單依靠產品的競爭轉為擁有不斷開發新產品能力的競爭。個性化消費的回歸、不斷分裂的市場、研發費用的高昂、產品生命周期的縮短、新產品開發對安全和生態的關注，使公司的新產品開發面臨嚴峻的考驗。同時，因特網便于信息和知識的共享、技術的轉移和擴散、跨職能團隊的交流和合作、高效的營銷推廣等，又為公司新產品的開發和營銷提供了機遇。
2 相關概念界定
產品作為連接企業利益和消費者利益的橋梁，是指能夠提供給市場以引起公眾注意、獲取、使用和消費，從而滿足某種欲望或需要的一切東西。根據營銷大師科特勒的分析，產品可以分為五個層次，即核心利益或服務、有形產品、期望產品、延伸產品和潛在產品。新產品的開發涵蓋產品的這五個層次，但在網絡經濟時代產品的設計和開發的主體地位從企業轉向顧客，企業在設計和開發產品進還必須滿足顧客的個性化需求，特別注重顧客期望產品層次和潛在產品層次的創新（瞿彭志，2001）。
布茨和艾倫根據產品對于公司和市場的新的程度，把新產品分為六種類型：（1）新問世產品,主要是公司開創的全新產品；（2）新產品線，指公司首次進入已建立市場的新產品；（3）現行產品線的增補品，指公司已建立的產品線上增補的新產品；（4）現產品的改進更新，指公司提供改進性能或有較大的可見價值的新產品，并替代現行產品；（5）市場再定位，指以新的市場或細分市場為目標的現行產品；（6）成本減少產品，指以較低的成本提供同樣性能的新產品。
根據查菲的研究，市場滲透和市場開發為因特網保守的應用，而產品開發和多元化是因特網創新的應用（查菲等，2003），本文所指的新產品是指因特網的創新應用，是指利用因特網開發新的產品，銷往已有市場或潛在市場，而且這種新產品是全新產品，亦即上述布茨和艾倫所指的新問世產品或新產品線。
3 公司戰略
3.1 產品戰略分析
3.1.1 產品優勢
產品優勢是指新產品相對于競爭者替代品的優勢。新產品開發最重要的成功因素之一就是它能給消費者帶來獨特的利益和價值。
開發優越的產品需要企業深刻了解市場并把公司產品與市場需要聯系進來，還需要公司很好的整合和協調其整個開發活動。因特網可以幫助企業收集高質量的市場信息和了解顧客的真實需求。而且，由于網絡的易于操作、低成本和共同標準，因特網可增強新產品開發活動的一體化和協調性，公司內不同部門人員通過網絡共享信息，暢通地交換思想并能與他們的顧客更好地交流。因此，因特網有助于公司按消費者的需求來構思新產品，增強新產品開發活動中的協調與合作，從而開發出具有競爭優勢、能給消費者帶來獨特價值的產品。
3.1.2 技術能力
技術能力因素是指新產品的技術要求與公司技術資源與能力之間的適合度。每一個新產品都需要獨特的技術來設計、開發、制造和營銷。因此公司的技術資源、技術能力是否滿足新產品的技術需要對于新產品的開發活動非常重要。
因特網可以通過多種途徑增強新產品開發過程中的技術能力。如因特網可以幫助公司更準確地評估公司現有技術能力與新產品開發技術需要之間的匹配度，從而可以早期發現開發過程中的技術問題；因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，如計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和產品原形在網上的虛擬測試等；還可以基于因特網建立虛擬企業，通過業務外包等充分利用其它企業的技術，縮小或消除新產品開發過程中的技術缺口。
3.1.3 公司資源
因特網的開放性可以降低公司現有資源與新產品開發所需資源之間的缺口，使公司更有效地利用內外資源。Croom在2001年得出結論因特網可以降低新產品開發成本，幫助公司更有效地利用現有資本和提高資源利用率。同時，利用因特網，可以建立虛擬企業運作機制，在網絡虛擬世界上可充分利用分布全世界的其它企業資源和專家知識，以彌補公司本身新產品開發資源的不足。
3.1.4 產品戰略
產品戰略是指公司的新產品戰略是否與整個公司戰略保持一致。新產品的目標與整個公司戰略一致與否決定公司將在多大程度上把重點放在開發這個產品上。新產品的最終目標與公司組織戰略相吻合，則公司分配更多的資源和提供更多的支持用于開發和營銷新產品。除此之外，新產品與公司戰略的相一致也有助于新產品開發團隊成員形成共同的目標。因特網溝通和合作的便利性加強了員工的信息交流和參與熱情，有利于公司所有員工理解公司戰略和新產品戰略，縮小公司高層管理者與產品創新團隊間的分歧，從而有利于新產品開發活動的開展。
3.1.5 市場整合
市場整合是指新產品的市場需要與公司營銷能力之間的適合度。因特網可以多方面幫助公司降低市場營銷能力與新產品市場需要之間的不匹配。如因特網可以進行深入的網絡調研收集和利用相關市場信息；通過網絡直銷渠道和網絡中間商間接渠道來分銷產品；通過網絡廣告、站點推廣、搜索引擎和在線客戶關系管理等進行產品促銷；通過網絡開展個性化服務和進行全球營銷等，這無疑增強了公司的營銷能力。
3.2 新產品開發過程
3.2.1技術活動效率
因特網可增強公司的技術能力，從而使新產品開發活動更有效率。如前所述，因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，包括計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和網上虛擬產品原形的試驗。同時，網絡溝通的便利性有利于不同部門甚至企業之間的技術交流和合作，從而提高公司員工的技術能力。
3.2.2 開發計劃
開發計劃的制定還需要新產品市場和技術等方面的信息，如目標市場、顧客需求、顧客偏好、產品概念和產品的詳細說明等。計劃可引導公司進行新產品的選擇、開發和投放市場。
3.2.3 高層管理的支持、控制和技能
這個因素是指公司高層管理對新產品開發支持、指導和控制的承諾。在產品創新研究中，有很多結論表明高層管理者對新產品開發的支持和承擔職責是新產品開發成功的關鍵因素之一。其原因就在于高層管理者可以動員必須的資本、人力、政治和技術資源，能迅速同意新產品開發并對新產品開發項目實施必要的控制和引導。
3.2.4 財務和商務分析
這個因素是指在新產品開發過程中、投放市場前、整體投放階段的財務和商務分析。深入的財務和商務分析能幫助公司更準確地認識到他們的財務狀況和判斷他們的新產品能否產生足夠的財務效益從而制定相應的投資決策。
3.3 市場潛力
這個因素是指新產品的市場潛力，反映新產品對于顧客的重要性。已有的研究表明，市場潛力的大小是新產品開發成功的重要因素，市場容量大、處增長階段且競爭不激烈的市場，新產品的開發越易成功。在市場容量很小、而且停滯增長的市場里，公司很難收回新產品開發的成本或獲取利潤。同樣競爭也影響到市場份額和市場收益。
因特網可以多方式幫助公司分析市場。首先，因特網通過在線和線下各種數據資源幫助公司更深刻地理解市場和進行消費者行為分析，選擇容量大的增長型的目標市場。其次，因特網使全球營銷和銷售成為現實，沒有因特網，公司很難觸及全球市場。最后，因為因特網的范圍廣泛以及為新產品進行“病毒營銷”的便利，從而增加市場對新產品的需求。
因特網能使公司競爭能力提高。首先，因特網能幫助公司方便地收集競爭情報，辨別競爭者和替代品的競爭能力，以選擇競爭相對不強的產品優先開發；其次，利用因特網可以先于競爭者把產品推向市場，因特網也可以幫助消費者以較低的搜尋成本，快捷地知曉新產品。
3.4 組織環境
3.4.1 內外部關系
因特網可以多方面為公司建立良好的內外部關系。網絡的易接入性、互聯性和信息的穩定獲取使得因特網幫助成員之間建立更強的承諾和信任，并適時滿足對方的需要。同時，遍布全球的各種企業、團體、組織以及個人通過因特網跨時空地聯結在一起，能促進公司與供應商建立良好的關系，從而促進供應商更好地履行訂單；與分銷商建立良好關系，從而促進分銷商建立高效的分銷和物流體系；與顧客建立良好的關系，從而為顧客提供更優質的個性化的產品和服務。
3.4.2 組織特征
如前所述，因特網增強了不同部門成員之間的信息交流和合作，通過增強不同活動之間的信息交流和信息的適時交換，提高了與新產品開發活動相關的活動之間協調的效率和效果；網絡有利于增強組織的柔性，促進組織扁平化，形成跨職能部門的開發團隊，提高組織學習能力，并形成富于創新和合作的組織文化。
4 研究結論與局限
本文基于對新產品開發成功影響因素的分析框架，從四個維度全面分析了因特網在新產品開發中的作用。在戰略維度上，因特網有利于獲取新產品開發中的產品優勢和公司內外資源，有利于取得技術協同和市場協同，有利于新產品戰略與公司總體戰略的一致性；在開發過程維度上，因特網有利于提高技術活動、市場活動和開發前準備活動的效率，有利于提高計劃制定、財務商務分析的準確性，有利于高層管理者支持和控制新產品開發活動；在市場環境維度上，因特網可以幫助公司挖掘新產品的市場潛力，提高公司的市場競爭力；在組織環境維度上，因特網可以幫助公司與其他企業和單位建立良好關系，獲取公司所缺乏的資源和其它支持，有利于公司內部組織之間、員工之間進行高效的協調與合作。
本文的研究有兩個局限，一是對于因特網在公司新產品開發中的作用，只是理論上的分析，缺乏經驗數據的支持；二是本文各項分析過于抽象，不同性質行業的新產品開發特點不一樣，因特網在其中的作用也不相同。比如消費類產品生產企業與工業類產品生產企業、高科技產品生產企業與傳統產品生產企業、學習能力強企業與學習能力弱的企業，它們的新產品開發過程中因特網的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考慮這些控制變量。
參考文獻
［1］瞿彭志.網絡營銷學［M］.北京:高等教育出版社,2001：206.
篇2
在當今社會，為了應對各方面的挑戰與機遇，企業要不斷創新開發新產品來占據有利的地位。新產品的開發和設計能使企業保持長期的競爭優勢而不斷地創造出能夠帶來高額利潤的產品，對于企業來說是一種應對問題，能有效避免臨時性、盲目性、隨意性的開發和投入一些沒有市場價值或者不符合企業資源的產品而忽視了真正的能提高競爭力的產品。
1 新產品開發增值策略的基本理解
新產品是能進入市場給消費者提供新利益或者效用而被消費者所認可的產品。新產品的開發一方面是基于客戶的需求，通過需求、營售、生產再到設計的過程，滿足客戶的需求進行開發，以客戶為關注焦點，來分析、滿足客戶的現實需求、潛在需求和未來需求。因此企業應注重客戶的潛在需求和未來需求，主動地創造市場。而新產品開發的另一方面是基于產品的需求，從設計到生產到營售再到使用的過程，以自我為中心，一代代的換新，分析現有產品的缺陷與不足，挖掘新的功能與用途等方面，改進新的產品，提高新產品的競爭力。企業同產品一樣，也存在著生命周期。如果企業不開發新產品，則當產品走向衰退時，企業也同樣走到了生命周期的終點。相反，企業如能不斷開發新產品。就可以在原有產品退出市場舞臺利用新產品占領市場。一般而言，當一種產品投放市場時，企業就應當著手設計新產品，使企業在任何時期都有不同的產品處在周期的各個階段，從而保證企業盈利和穩定增長。另外消費需求的變化需要不斷開發新產品。隨著生產的發展和人們生活水平的提高，消費需求也發生了很大變化，方便、健康、輕巧、快捷的產品越來越受到消費者的歡迎。消費結構的變化加快，消費選擇更加多樣化，產品生命周期日益縮短。
2 “斯沃琪”手表新產品開發案例分析
如今，swatch手表已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。在競爭激烈的市場下，滿足了消費者的需求，占據著全球愛好者的心，并不僅僅是提高了企業自身的利潤，使企業能夠在世界上處于屹立不倒的地位，而且改變了消費者對手表的認知觀念，更有利于產品的開發，使得消費者會產生期待。從它新產品的開發成功實現中同樣可以看到，一個企業要善于感受消費者對于潛在的和未來的消費需求，預先估計即將出現的潮流從而開發新產品，提前做好各方面的準備，來提高新產品開發的成功率。
3 對新產品開發增值策略的總結分析
對于一個企業新產品開發是從產生新產品設想到最終上市這整個過程。創新是企業生命之所在，如果企業不致力于發展新產品，就有在競爭中被淘汰的危險。努力開發新產品，對于企業的生存發展有著極為重要的意義。市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其I先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。因此，企業必須重視科研投入，注重新產品的開發，以新產品占領市場，鞏固市場，不斷提高企業的市場競爭力。
成功的新產品開發具有有一定的意義，可以成為企業競爭優勢的源泉，加強戰略優勢，增強企業形象，保持企業的研究和開發能力，同時充分利用企業的各方面資源，提高品牌的影響力，也會影響到企業的人力資源方面的變化。但是新產品開發也會出現失敗的結果，因為投資大、時間長、各種不定因素的頻繁變化導致風險的存在，為了降低甚至是避免新產品開發的失敗，提高成功率，在新產品開發時應多分析原因，對產品的開發有預知性和先見性，找到克服障礙的方法。
參考文獻：
[1] 王黎.家具新產品開發戰略的探析[J].家具，2010（04）.
[2] 李鳳軍，鄭春子，邵雅清.新產品開發策略淺析[J].工業技術經濟，1997（01）.
篇3
“眾包”(crowdsoucing)是由美國《連線》雜志的記者杰夫•豪在2006年6月提出的［12］眾包式新產品開發是指企業或機構把原先由員工完成的開發任務，分包給非特定的社會大眾群體解決或承擔。馬衛、方麗［13］等將眾包的產生原因歸結為互聯網的普及、消費者需求、市場競爭和組織要求。眾包是社會化和信息化的產物，是產品差異化、多元化的需要。隨著互聯網的廣泛使用，人們工作方式、思想觀念的改變，順應市場發展變化的眾包模式成為企業提高經濟效益的新方式。劉勇(2010)［14］認為眾包給參與者帶來的最大價值在于認同感和心理上的滿足。PiotrOrganisciak(2010)［15］通過對13個眾包網站的調查分析，得出結論:企業要想使公眾參與眾包，必須給予相應的報酬;當其它的激勵無效或效果不明顯時，金錢的激勵是用戶參與眾包的主要動機。眾包模式體現了自由平等、協同創新的理念，讓大眾參與新產品開發，模糊了員工和消費者之間的界線，延伸了企業的組織邊界，從而打破專業化的傳統開發模式，有益于企業組織結構的扁平化。綜合眾包的興起及實踐過程，眾包適用于與消費者的直接需求相關度高，創新性、多樣化、個性化強的新產品開發，企業可以通過眾包式新產品開發達到“頭腦風暴”的效果。國內有很多企業已經嘗試進行眾包的新產品開發模式。寶潔公司最早引入美國網絡社區Innovation“創新中心”模式，使得公司外部的創新比例從15%提高到50%，研發能力提高了60%。寶潔目前有9000多名研發人員，而外部網絡的研發人員達到150萬［10］。宜家為了征集優秀的多媒體家具方案設計，舉辦“天才設計”大賽吸引顧客參與，將獲獎的方案投入生產和市場;搜狗輸入法通過眾包模式不斷更新皮膚和詞匯適應市場需求;IBM投入10億美元開發眾包模式。這些企業通過眾包取得了較好的收益。基于互聯網的快速發展，作為21世紀興起的創新模式，眾包雖已成為當今發展趨勢，但理論界對它的研究還處于起步階段。國內外關于眾包的興起及發展、大眾參與的動機、眾包對傳統模式的重要變革等已進行了詳盡分析，但仍有許多不足之處。例如有關眾包的分類、弊端、理論基礎研究等還有待深入，對于我國特殊文化下的眾包問題缺乏針對性的研究，亦缺乏相關數據的支撐來分析眾包對企業績效的影響，此類問題可作為未來研究方向。
2新產品開發模式的比較分析
內包、外包、眾包的新產品開發模式分別是生產規模化、專業化、社會化的產物。從適用范圍角度講，內包適用于與企業核心競爭力相關度高的新產品開發，以及關系到企業系統安全、內部機密、特殊專利的新產品開發。外包多用于非核心產品開發，尤其適用于存在知識、技術空白的新產品開發，企業借助外包接觸前瞻性的技術資源，與企業資源優勢互補。而對于標準化、通用技術的新產品開發，通過外包可以加快新產品開發速度，降低成本。眾包多用于和消費者需求相關度、直接度高，創新性、多樣化、個性化強的新產品開發。從開發者角度講，內包是企業憑借自身力量完成新產品開發，外包和眾包都是企業借助外部力量來完成新產品開發的方式，兩者都擴大了企業組織的邊界，屬于開放式創新。但是外包通常是將新產品開發任務交給更能高效完成該工作的專業組織，包括高校、研究機構、供應商、競爭對手等。而眾包是把任務包給大眾，傾向于個體參與，參加群體可以是自由職業者、興趣愛好者、消費者、粉絲、草根等。眾包打破專業化的傳統開發模式，采取了“自下而上”的創新模式，強調個體力量和集體智慧［16］。新產品開發團隊的不同，決定了組織合作特點的差異。內包模式采取自主管理、內部協作方式，外包模式下產業鏈間的合作比較緊密，眾包模式體現了通過互聯網等新平臺實現跨行業合作的新型合作方式。表1是三種新產品開發模式的差異比較。
3基于系統基模的新產品開發模式存在的問題分析
內包、外包、眾包作為新產品開發的三種模式，有各自的優勢所在，但每種模式也存在相應的問題和困境。運用系統基模的分析方法，可以對新產品開發模式的選擇及運行中可能存在的問題進行動態整體分析，并提出相應的“杠桿解”。
3.1系統基模分析方法
彼得•圣吉［17］在《第五項修煉》中將“系統思考”作為建立學習型組織的核心，系統思考就是以整體的觀點對復雜系統構成組件之間的連接進行研究，它能幫助我們理解并解決現實世界中的復雜問題，是管理學上劃時代的新方法。企業和人類其他活動都是一種系統，將系統各部分分割開來研究，會破壞系統內部的連接。因此，若希望了解并預測、影響或控制一個系統，就有必要將系統作為一個整體來研究。彼得提出系統基模分析方法，即用一些基本圖形符號來反映動態系統中各要素之間的相互影響關系。這些因素之間構成一個個環路，通常稱之為反饋環，這些反饋環又通過一定的因素和方式關聯在一起。在一個系統中，n個不同要素變量的閉合因果鏈序列:V1(t)V2(t)…Vn－1(t)Vn(t)V1(t)稱之為此系統中的反饋環。對于該反饋環中任一變量Vi(t)，若在給定的時間區間內的任意時刻，Vi(t)量相對增加，且由它開始經過一個反饋后導致Vi(t)量相對再增加，則稱這個反饋環為在給定時間區間內的正反饋環;相對減少則稱之為負反饋環。圣吉認為任何系統都是由“正反饋”、“負反饋”與“時滯”這三個基本元素組成，即“增強環路”、“調節環路”和“時間延滯”。所有環路不是增強環路就是調節環路，這取決于環路中負連接的數量，負連接數為偶數的環路被視為增強環路，而調節環路中的負連接數為單數。正如丹尼斯•舍伍德［18］所說的這就是一個“自組織”的過程。增強環路即增長或者下降以加速度繼續下去的回路;而調節環路會產生阻力，最終抑制增長，但該調節過程是朝著系統目標邁進的，是解決問題、保持穩定并取得平衡的系統自發機制。通過對不同數量、類型和關聯方式的反饋環路進行銜接組合，就形成了不同的系統基模。圣吉總結出了“成長極限”“強者愈強”“成長與投資不足”、“目標侵蝕”等一系列通用的系統基模。例如圖1“成長極限”系統基模，左邊是一個增強環路，右邊是調節環路。要素促進成長形成增強環路，但成長總會遇到各種限制與瓶頸，大多數的成長抑制并不是因為達到了真正的極限，而是不知不覺中產生了一個抑制成長的調節環路，導致成長減緩、停頓，甚至下滑。生活中“成長極限”的例子普遍存在，現實中物極必反、越努力反作用越大的類似現象都可以用該模型解釋，例如規模效益原理，硬件發展很快，卻遭遇軟件落后問題等。對于“成長極限”系統基模，杠桿解都在調節環路，要改變系統的行為，必須辨認和改變限制因素。“轉移負擔”系統基模是由兩個調節環路構成的，該基模可描述為:在短期內產生看起來正面而立即的效果，但如果這種暫時消除癥狀的方式使用越多，治本措施的使用相對會越來越少，一段時間之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導致對“癥狀解”的更大依賴。“成長與投資不足”系統基模由兩個調節環路和一個增強環路組合而成，下文將結合實際情況進行詳細分析。圖2是對九種系統基模的簡單圖解，“+”表示增強環路，“－”表示調節環路，該圖描述了各種系統基模反饋環路的組合情況。各系統基模都有自己的特點和相應的解決方法，在進行系統基模分析前，應該根據實際的運行情況、發展軌跡和問題進行真實描述和分析，并據此繪制相應的反饋環路得到系統基模，通過分析基模找到制約因素、根本解等，進而解決問題。
3.2運用系統基模分析“新產品開發模式”的意義
系統思考是一種動態思維方式，是抓住復雜事物本質的有力工具，能夠幫助企業管理者做出正確的決策。系統思考在實際運用時，如果找準了方案，可能只需要很小的力氣，就可能解決大問題。作為系統思考的有力工具，系統基模在企業戰略規劃、決策制定中得到了廣泛的應用，許多企業應用這些基模檢視并調整自己的發展狀況，取得了極大成功。新產品開發模式的選擇及運行就是一個系統問題，它關系到企業整體的戰略規劃、資源分配與人員流動等，選擇正確的新產品開發模式對企業整體發展有舉足輕重的作用。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，企業必須站在一定的高度縱觀全局，才能看清楚企業真面目。盡管新產品開發有一定的組織系統和變化規律，但它受著市場、外界環境變化等一些不可控因素的制約，企業領導者必須不斷調整戰略，方可使企業得以生存發展。組織結構變動、外部環境改變、市場需求變化、信息時展等都動態影響著新產品開發模式。分析新產品開發系統中變量的關聯結構及系統與環境的關系，觀察變量的正、負反饋和延遲的互動關系，用因果關系圖刻畫新產品開發的運行模式，可以從整體、系統角度分析問題。系統基模較一般文字描述更特色、更直觀、更深刻，通過構建相應的系統基模，以期對企業新產品開發模式的選擇及運行提供借鑒和參考價值。
3.3內包式新產品開發“成長極限”系統基模
內包式新產品開發模式對企業內部的協作能力要求較高。圖3是內包式新產品開發“成長極限”系統基模。該圖由左邊的成長環路開始，但也在無意之中產生副作用(在調解環路中顯現)，從而使成長逐漸放緩［19］。圖3左邊的增強環路中，企業規模擴大，會采取內包式新產品開發模式，建立獨立的研發團隊。新產品開發能力增強，從而提高了企業收入，企業繼續加大投入促進規模化發展，形成增強回路。隨著技術、產品復雜性的加強及企業規模的擴大，企業需要將分散的開發資源集中化，對企業資源進行有效整合，這樣會導致企業內部關系復雜化。新產品開發不僅需要研發部門對產品技術、工藝等進行創新開發，同時需要生產部門、人力部門等提供支持和保障，市場部門、營銷部門等提供及時準確的市場信息，才能提高新產品開發的效率和成功率。內部關系復雜性會加大企業對內部部門間的協作要求。企業內部協作機制的不完善、管理團隊不成熟往往會成為制約因素，抑制新產品開發，形成調節環路。很多企業遇到“成長極限”問題時，往往試圖用力推動成長。新產品開發速度降低了，企業就擴大規模，啟動新的開發計劃來彌補已經陷入困境的新產品開發。開始階段若初見成效，就繼續用力推動杠桿。但是，越用力推動增強回路，調節環路的阻力就越大。“成長極限”的杠桿作用點在于調節環路。要改變系統的現狀，就必須辨別并改變調節環路中制約因素的影響。企業需要組建優秀的管理團隊，建立完善的內部協作機制，形成信息、資源、能力、人力共享機制。做好承包方和其他部門的協調工作，合理分配任務并明確責任，解決企業內部關系復雜化的問題，才能走出新產品開發的困境。
3.4外包式新產品開發“轉移負擔”系統基模
對外包常見的解釋有“能買到的就不要去制作”，“公司之外的一種服務，是公司業務的一部分，但由公司外部人員擔負管理職責”，“利用外部的機構來完成過去由公司內部處理的問題”［8］。但是，外包存在一定的風險和弊端。首先，新產品開發外包的最大風險來自于外部企業的不確定性，市場的動態不穩定性與信息的不對稱很容易給發包方帶來風險。外包企業需要找到合適的承包方，包括企業、高校或者研發機構等，制定完善的外包契約［20］，保護企業系統機密及專利，以免遇到糾紛或技術難題阻礙新產品開發。其次，外包會增加企業對外力的依賴，不利于企業自主開發能力的提升。企業在不斷發展的過程中，切忌盲目追求短期利益，而忽視長遠發展。圖4是企業過分依賴外包而產生的“轉移負擔”系統基模。轉移負擔有兩個調節環路組成，兩個環路都在調整或修正同一個問題的癥狀。新產品開發能力不足時，企業通過外包暫時解決了眼下問題，但是外包并沒有解決自身開發能力不足的根本問題。下面的調節環路有一定的延遲，但從系統和動態的角度分析，自主開發是解決問題的長期有效的方法。外包作為“癥狀緩解方法”很有誘惑力，其改善效果很明顯，但問題癥狀的緩解會削弱企業尋找根本解決方法的動力，對根本解產生副作用，不利于企業的長遠發展。有效應對新產品外包時遇到的“轉移負擔”模式，企業需要強化根本解決方法的同時弱化癥狀緩解措施。強化自主開發能力要求企業有一種長遠觀點和共同愿景。企業只有從整體和系統角度出發，建立通過提升自身新產品開發能力來實現突破創新的愿景，才不會把壓力轉移到短期的外包方式上。企業在部分產品開發初期可以通過外包來緩解壓力，為獨立開發爭取時間，但從系統長遠出發，企業要逐漸提高自主開發能力來提高整體的持續競爭力。
3.5眾包式新產品開發“成長與投資不足”系統基模
眾包模式在美國已經頗具成效，在中國起步較晚，處于初級階段，僅在部分中小企業和較小的領域得到發展。很多企業未意識到眾包對企業新產品開發的重要性，一些企業采取眾包開發方式時，由于經驗不足或投入不足而未達到理想效果，因而放棄或減少眾包投入，形成惡性循環。如圖5是企業眾包式新產品開發模式的“成長與投資不足”系統基模，整個結構模式是增長極限和轉移負擔模式的整合。系統角度講，市場對企業新產品需求的增加，加大了企業產品開發規模，規模擴大又進一步加大了市場需求，如此循環形成了正反饋環路。同時，新產品需求增加會導致“創新池”不能滿足開發需求(本文將產品開發的新創意、新途徑、改進技術或工藝等界定為“創意池”)。一般情況下，企業會把問題歸結為企業內部開發人員的能力不足，優先考慮提升內部員工的研發水平。企業期望通過加強培訓、系統學習、能力拓展等方式打開員工思路、提高內部開發能力，從而增加“創意池”容量，滿足新產品開發的需要，但是往往效果不明顯，企業又進一步加大內部投入，仍未見成效。究其原因，是內部人員遇到了“創意瓶頸”，而大眾集體智慧的力量可能對內部人員有新的啟發，新思路新技術的碰撞會產生新思維火花，眾包通過新鮮血液的注入會達到意想不到的效果。而企業往往忽略了對眾包人員的重視，沒有對“解決者”給予精神或物質方面的激勵，大眾參與積極性消退，自然延遲了“創意池”的擴大，影響新產品開發速度。“成長與投資不足”系統基模的杠桿解在于企業遇到內部瓶頸之前，暫停或者放緩增長，系統深入分析問題，增加新的投資用于對眾包模式的開發和利用。眾包企業不僅需要提高對眾包的認識程度，建立一個網絡平臺，更要投入人力、物力、財力等去經營。由于眾包模式存在接包方抄襲問題或發包方誠信問題，企業還需要完善和規范眾包制度，如建立用戶ID認證系統，構建有效的激勵制度等。從而順利銜接并突破瓶頸，以免形成惡性循環，影響新產品開發進程。
4案例分析
寶潔公司視研究開發為企業的生命線，一直致力于新產品開發，而新產品開發的模式也隨著環境的改變和企業發展而變化。1950－1980年，寶潔公司采取中央實驗室的創新模式，通過中心化方式開發新產品，將集中產生的創意和產品推向全球。隨著全球信息化的發展，1980－2000年，寶潔的新產品開發由單一的中央實驗室模式轉為全球整合創新方式，通過互聯網將分布在全球的各研發部門緊密聯系起來，滿足全球消費者的需求。但是，寶潔公司一直都是依靠內部研發，堅持“自建、自研、自有”內包式的新產品開發模式，不僅使組織變得臃腫，同時導致了協調不力。寶潔公司擁有雄厚的實力，為了避免“成長極限”問題，在研發部門、管理團隊和協調機制等方面進行了很大的投資，在一個多世紀里，寶潔采取內包方式開發新產品，從這種只有大企業才能負擔得起的高成本新產品開發中獲得了成功。但是，面對競爭激烈的全球化進程和瞬息萬變的市場需求，寶潔公司的內包式新產品開發模式已經無法滿足其發展的需求。20世紀90年代，寶潔公司陷入停滯狀態，新產品開發水平有所下降，越多的新產品開發投入帶來的是愈來愈少的回報，創新成功率在35%這個水平停滯不前。1999年，寶潔股票市值縮水一半，同行的競爭使寶潔丟掉了超過一半的市場占有份額［21］。寶潔發現全球的形勢已經變了，很多新產品開發正逐漸變成由一些小型或中型的企業來完成。企業、高校、科研機構開始對新產品開發外包、組織合作表現出了興趣，甚至個人都在出售自己的知識產權。在信息爆炸的當今社會，企業必須借助內部和外部資源，打破傳統禁錮，沖破創意瓶頸，善于利用企業外部豐富的創新資源來做新產品開發。寶潔明白過去的模式不可能再幫助他們保持高水平的收入增長了。于是2000年，新任CEO雷富利提出調整新產品開發模式，2010年實現50%的創新想法來自公司外部，即一半的新產品來自于寶潔自己的實驗室，剩下的一半則來自于寶潔公司外部。2001年寶潔在研發部旗下建立“聯系與發展”部門，幾年之后，創新成功率從35%提高到了60%，創新成本卻下降了20%［22］。寶潔公司采取外包的新產品開發模式，與哥倫比亞大學、杜克大學、聯合利華等500多個高校、供應商、制造商甚至競爭對手保持聯系，將部分業務外包出去，提高新產品開發的效率［23］。通過外包實現了優勢互補，有效分散投資風險、縮短新產品開發周期，實現收益的提高。寶潔意識到眾包式新產品開發“成長與投資不足”會影響新產品開發效率和成功率，及時采取眾包方式開展研發。利用互聯網將企業邊界延伸至外部技術人員、消費者、粉絲等大眾群體，充分發揮每個人的智慧和力量。寶潔將新產品開發中企業員工解決不了的問題在“創新中心”網站上，該網絡平臺由14萬名科學家組成，寶潔對問題“解決者”給予一定的報酬做為激勵，使得“創意池”得以擴大。2007年8月22日，寶潔推出了自己的英文聯發網站，主要由“創新資產列表”和“需求列表”兩個欄目組成，2009年建立中文、日文網站。寶潔通過出售自己的專利從中獲利，也使未用到的好創意得到實現價值。寶潔也開展調研、討論等將篩選的需求公布于網站尋找解決辦法，30%的問題會在三周內得到解決。寶潔采用新產品開發眾包模式成功開發了很多新產品，如寶潔從獨立發明人手里收購來一種產品技術，推出世界第一種加干燥劑的織物柔順劑“幫絲”。通過在“創意集市”購買一個發明者的電動牙刷SpinBrush，寶潔沒花很多時間和金錢，卻開發出一款便宜好用的明星產品。寶潔公司采用內包式新產品開發模式，提升了自主研發能力。在新產品開發規模擴大，組織結構臃腫的情況下，寶潔以其強大的實力實現了內部協調機制的改善、管理團隊的優化，維持了新產品市場份額。企業進入成熟階段，內部運行機制完善的情況下仍存在嚴重的“成長極限”問題時，寶潔及時發現了市場需求和時代變化，通過“外包”、“眾包”實現新產品開發模式的轉變，借助外部力量走出了“閉門造車”的困境。
5結論與建議
篇4
[關鍵詞] 中小企業 產品創新 影響因素 對策
我國是一個中小企業眾多的國家，中小企業占全部企業數的99%以上。它們的存在及健康發展對于繁榮我國經濟、抑制大企業不正當壟斷、保護市場的有效競爭及提供就業方面有著不可替代的作用。隨著日趨激烈的市場競爭環境，產品創新成為企業取得競爭優勢甚至是生存權力的關鍵。而產品創新具有高風險、高成本的特點，失敗機率很高，許多創新項目失敗的關鍵原因在于創新項目選擇本身就是錯誤的，要么是沒有市場需求的項目，要么是不適合企業開發的項目。中小企業因其自身特點，在產品創新方面也有著與大企業不同的影響因素及控制對策。
一、產品創新
美國西北大學科特勒博士認為，現代產品包括核心、形式、附加三個層次，它們構成了產品整體。因此，現代企業產品創新是建立在產品整體概念基礎上的以市場為導向的系統工程。從單個項目看，它表現為產品某項技術經濟參數質和量的突破與提高，包括新產品開發和老產品改進；從整體考察，它貫穿產品構思、設計、試制、營銷全過程，是功能創新、形式創新、服務創新多維交織的組合創新。
二、中小企業在產品創新方面的特點
中小企業在產品創新方面發揮著重要作用，其在數量上不僅占有相當份額，水平上也不亞于許多大企業，許多現在的大企業都是由當年的小企業由創新走上發展壯大之路的。中小企業由于其規模小、資金少、經營靈活等特點，在產品創新方面表現出自身獨有的優勢：
1.技術轉換成本低，產品創新轉向靈活。中小企業技術積累少、技術水平低、單位產品的資產占有量小等劣勢在轉向技術創新時會轉化為優勢，使得中小企業更傾向于抓住創新機會進行產品的創新。
2.中小企業因其企業規模小，組織結構簡單，專業化分工水平低、程序化規范化水平低、創新管理及激勵更為有效快捷等原因，更易于把握創新信息、開展產品創新活動。
3.資料表明，小企業比大企業更適于進行技術轉移活動，因而技術轉移在中小企業技術創新活動中有著更為重要的地位。
然而，中小企業在產品創新時所面臨的種種不利因素卻是更為主要的。
(1)資金來源不足。資金不足已成為制約中小企業發展的瓶頸，這里的原因是多方面的，包括自有資金少；融資渠道少，資金成本高；企業自身信用水平低，借款困難；我國資本市場不完善等原因。
(2)技術水平低、人才缺乏、信息滯后。除了部分高科技產業的中小企業外，絕大部分中小企業普遍都在技術、人才、信息等方面處于不利的狀況。
(3)管理水平落后。我國中小企業中占多數的民營企業大多是由個體或家庭企業發展起來的，相當一部分中小企業不同程度的存在家族式管理或家長式作風，與大型企業現代化的管理理念相差甚遠，管理手段簡單落后。
(4)技術設備落后、創新意識薄弱。我國多數中小企業的技術設備陳舊落后，有很多是從大企業淘汰下來的，生產產品多為勞動密集型，技術含量和附加值低。滿足于模仿或仿制大企業或知名品牌產品，創新意識薄弱。
三、企業產品創新的影響因素
影響企業產品創新的因素是復雜多變的，不僅涉及到產品自身所涵蓋的諸如技術、市場等因素。而且這些因素與選擇過程中的企業外部和內部因素結合在一起，形成一個紛繁蕪雜、龐大的影響空間。
加拿大Robert?Cooper和Elko K leischmid（1996）認為，從公司角度看對新產品開發至關重要的四個因素是:1.高質量的新產品開發過程;2.明確的創新產品戰略;3.充足的人財物資源;4.適宜的R&D支出；Von Hippel(1998)認為;“非常明了的是，越來越多的產品創新是由市場信息與技術信息共同作用的結果”。Makoto Takayama & Chihiro Watanabe(2002)將產品創新過程分為四個階段：資料調查階段，發現及研究階段，開發階段，市場營銷階段，并說明了各階段相關的影響因素。Montoya-Weiss和Calantone認為四個方面的因素最為關鍵:1.戰略因素;2.開發過程因素;3.市場環境因素;4.組織因素。胡樹華（1996）在《新產品開發成敗的影響因素調查報告》中認為使新產品成功的影響因素主要有：產品質量、能較好地滿足用戶需要、研究與開發能力、了解市場規模等。
四、中小企業產品創新影響因素及其控制對策
1.中小企業產品創新影響因素。根據前面分析，對中小企業產品創新具有影響作用的，除了一些與大企業共有的因素如新產品開發過程、市場環境、創新戰略、技術水平等外，還有一些因中小企業自身特點而產生影響要素，這是我們更為關注的。綜合起來講，對中小企業產品創新有較大影響作用的因素大致有以下幾點：
(1)國家有關的政策法規。在我國，中小企業由于規模小，抗風險能力低等原因，使得中小企業更容易受政府相關政策的左右。我國政府職能在某些方面對企業行為的“越權”也是不爭的事實，政府過多的干涉反映在產品創新上，表現為創新產品的政策性與跟風性。這其中當然有利有弊，有利的是，追隨國家政策可以享受到國家的一些優惠政策，利于產品開發與企業發展。不利的是，盲目跟風可能會使企業背離企業發展戰略，走上歧途；也可能由于國家政策的不穩定性導致創新的最后失敗。
(2)創新產品擬進入的產業環境。按照波特（M.E.Porter，1980）的觀點，一個行業中的競爭，存在五種基本競爭力量：潛存的行業新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。總的來講產業環境包括幾個方面，①競爭態勢，也就是指波特上述的觀點中五種基本競爭力量的態勢如何;②產業技術因素，就是指創新產品擬進入產業的技術所處的狀態，是處于發現階段、發展階段、成熟階段還是衰落階段;③市場集中度。就某―產業域中的特定企業而言，市場集中度所反映的是企業所處市場的壟斷程度的大小;④進入壁壘。當創新產品擬進入新領域時，可能會遇到由資金、轉換成本、銷售渠道以及專利產品技術、獨占資源、占據市場有利位置、政府補貼等所形成的進入壁壘。
(3)創新產品擬進入的市場環境。市場環境關鍵在于對消費者需求及變化的把握，掌握了市場信息，也就掌握了競爭的先機。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)認為：市場趨于飽和，消費者生活方式的持續變化及其更易受媒體影響的變化，消費者日益增長的對新產品的懷疑態度等是未來新產品開發困難越來越大的原因。能夠滿足消費者的需求，是創新產品的價值在市場上得以實現的前提條件，創新企業只有迎合、引導并創造消費者需求，創新選擇才有可能獲得成功。
(4)企業資源。企業資源主要包括:①企業技術積累及開發能力。從技術角度而言，影響企業產品創新的一是企業自身的技術積累和沉淀，二是從外部能得到什么技術以及兩者的結合程度。②企業的綜合財力物力。企業的財力物力的大小在較大程度上決定了企業承受風險的能力，也影響著企業產品創新過程。③生產管理能力。美國學者羅杰?施羅德認為，生產管理主要包括五種功能或決策領域：生產過程、生產能力、庫存、勞動力和質量。企業的生產功能包括將投入品轉變為產品或服務的所有活動。④財務能力。如：企業現有資金實力及融資能力能否滿足產品創新需要；擬選擇創新產品的開發是否會對公司財務鏈條帶來壓力等。
(5)企業產品創新戰略。從企業層次角度來講,產品創新戰略可定義為:產品創新戰略是企業根據其環境條件和可取得資源的情況,為求得生存和長期發展,對產品創新的目標、實現目標的途徑和方法的總體謀劃。企業在做創新產品選擇時不能就單一的產品進行資源配置，而必須以總體的、長遠的目光進行創新產品的選擇，必須考慮系列化、全局化的產品安排，從而有利于企業的長期發展，增強企業競爭力。
2.中小企業產品創新影響因素的相關控制對策。(1)制定適合的產品創新戰略。企業需要不斷創新，但是不能無組織無目標地創新，否則漫無目標的創新活動既耗費資源、擾亂秩序，又容易使組織無所適從，一事無成。事實上，在產品創新過程中，戰略應是龍頭，企業的一切經營活動、組織活動及生產活動應是圍繞戰略展開的，產品創新活動也不例外。
有四個因素將會對制定創新產品戰略產生積極作用:①制定創新產品開發的總目標,例如銷售收入、利潤等。很多企業沒有制定明確的開發目標，從而造成項目開發的隨意性、盲目性。②在企業新產品開發項目內大力宣傳新產品開發總目標。項目小組工作的目的是為了實現共同的目標，應當讓每個成員都了解制定的總目標和每個人的分目標及其作用。③明確戰略集中的領域，指明新產品的努力方向。④確定新產品開發的長期行動方向。具有穩定的創新產品戰略非常重要,若沒有明確的戰略行動方向，為短期利益驅動，將使項目開發不具有可持續性。
(2)廣泛調研，拓寬信息渠道，及時掌握有用信息。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)指出:“一公司有關環境機會與問題的信息優勢依賴于其接受其他公司忽略的信息的能力及其對該信息的反映能力。這一點長期以來被認為是一公司能夠產生策略優勢的信息系統的主要原因。”由此可見，在我們所處于的這樣一個信息時代，準確有效信息的及時掌握，在任何時候都是把握先機的關鍵。這里的信息不僅是指有關市場環境方面的信息，還包括行業信息、競爭信息、技術信息、需求信息、企業自身資源信息等所有有關產品創新及企業態勢的一切信息。創新產品選擇過程其實就是在眾多的信息中選擇的過程。企業掌握的信息量的多寡，信息質量的高低，直接影響著選擇的成敗。
因此，拓寬信息渠道,建立起一個靈敏高效的信息獲得及反饋系統是十分必要的。企業的信息獲得及反饋系統，可以以企業現有的組織體系為依托，輔助于其他相關的子系統來組成。其主要任務是沿著企業組織體系，圍繞企業的新產品開發計劃，收集來自于外部（包括正式與非正式）及各子系統的反饋信息，為新產品開發提供和儲備充裕的信息資源。
(3)選擇適合中小企業的技術創新方式。由于前文所述的中小企業資金來源不足，技術水平低、人才缺乏，信息滯后，管理水平落后，技術設備落后，創新意識薄弱等在產品創新方面的劣勢因素，如何在產品創新過程中揚長避短，發揮中小企業獨特自身優勢，是可以通過選擇合適的產品創新途徑得以解決的。
模仿創新是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上改進完善，進一步開發。模仿創新產品的競爭力主要得益于模仿創新產品的低成本和低風險，以及能更好地滿足市場需求。①在技術開發方面，模仿創新不做開拓探索者，而是做有價值的新技術的積極追隨學習者。率先創新者必須承擔大量R&D投入與風險，而模仿創新則可冷靜觀察學習成功經驗;②由于模仿創新免除了研究開發探索的大量投資，也能夠在生產制造等方面投入較多的技術力量資金，在產品質量、性能、價格等方面建立自己的競爭優勢。
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篇5
直銷企業采用將產品直接銷售給顧客的銷售方式，通常是由直銷人員面對面的交流，穩步的拓展網絡，拓展速度相對穩定。面對不完全依靠企業意志轉移的營銷網絡，有計劃的推出適銷的、高品質的、故事性獨特的產品，對直銷企業更為重要。
新產品的開發和上市推廣，需要耗費企業大量的資源，絕不能采用廣種薄收的策略，隨意的把產品推到市場中，讓市場自己判斷適合的產品，這樣浪費的不僅僅是產品開發的費用，還辜負了顧客對企業的信任，給了競爭對手充足的反擊時間。在整個新產品開發過程中，必須時刻考慮成功率。
基于成功率推出新產品，事實上是一項系統工程。
首先，直銷企業必須先確定新產品上市的時間和數量。
直銷企業是通過直銷員面對面的直接交流，傳播產品的故事性，進而銷售產品。直銷員在銷售前，必須充分學習產品的特性，接受培訓，然后才能傳播新產品。
如果沒有固定的上市時間和數量，直銷員只能被動等待直銷企業的新產品，然后再學習產品的獨特故事性。在這段時間里，競爭對手會想好對策，市場可能會發生變化；而各地區學習進度不統一，銷售進度不統一，給企業自身的管理帶來額外的負擔；企業為新產品的上市所投入的廣告宣傳等資源與產品的銷售沒有匹配，這些都會影響新產品上市的成功。
其次，直銷企業必須確定清晰的開發過程，使開發過程受控。
直銷企業銷售的產品種類多，不同種類的產品特點不同，開發過程不同，如果企業沒有統一的管理標準，往往造成產品的開發過程隨意化，開發過程失控，這不利于新產品的成功。
直銷企業的新產品開發，大體可以劃分為四個階段：概念形成階段，產品實施階段，市場測試階段和銷售推廣階段。
概念形成階段主要是收集市場需要的產品信息，從市場、直銷商和企業三方面分析新產品開發的可行性，形成企業的新產品開發計劃；產品實施階段是具體落實產品的開發計劃；市場測試階段是在產品開發出成品后，在局部市場試銷新產品，并根據試銷情況改進產品；銷售推廣階段是根據市場測試結果，從老市場逐步推廣到新市場的過程。
不同種類的產品，在新產品開發的四個階段的具體工作雖然不同，但工作重點是完全相同的。企業可以根據四個階段的工作重點，分別制定每類產品開發的階段管理標準，使開發過程受控。
僅僅有清晰的開發過程是不夠的，還需要對開發過程有效執行和控制，這需要有合適的組織承擔，即核心小組和產品審批委員會。核心小組執行新產品的開發，產品審批委員會控制新產品的開發。
核心小組的組成、工作方式和優劣勢
新產品的開發，具有項目管理的特性，通常情況下，企業都是組建項目組完成某個新產品的開發。項目組的組織形式有三種：職能部門型、事業部管理型、核心小組型。
職能型的項目組，最大的問題是沒有人對產品開發整體負責，沒有人主動推動；直銷企業的產品種類多，每次產品開發所需要完成的具體工作不同，所需要的開發技能也不同，所需要的人員也不同，事業部管理型的項目組織也不適合。相對而言，核心小組型繼承了職能型和事業部管理型的大部分優點，核心小組推動產品的開發進展，協調企業各種資源，對單個產品的開發成功負責，在直銷企業每類產品的銷售規模不大，是值得直銷企業采用的方式。
產品審批委員提高產品的開發成功率
直銷企業的產品種類多，每年會組建多個核心小組開發多個產品，如何提高所有產品的開發成功率，如何協調多個核心小組的工作，這就需要企業高層組建產品審批委員會，對多個產品開發負責。
因為企業已經提前確定新產品的上市時間，在開發計劃倒排后，企業可以按照相對穩定的時間節拍集中評審所有的新產品開發過程。在新產品開發的每個階段，核心小組整理本階段的工作，從產品的是否適銷，是否高品質，是否獨特，給企業帶來的預計收入等多個方面評審本開發組負責的產品，形成階段評審報告和下一階段的工作計劃，統一提交給產品審批委員會。產品審批委員會評審多個核心小組的工作，從企業戰略的高度，對多個產品優先級排序，優中選優，然后把下一個階段的資源分配給最好的產品。
篇6
關鍵詞：產品創新類型；跨部門整合；新產品開發績效；間接效應
中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A
新產品開發（new product development，NPD）在企業經營戰略中的核心地位與其低成功率使很多企業進退兩難。在許多行業里，企業有近三分之一的收入來自被引入市場5年內的新產品。新產品能否在項目開發期限內被順利研發出來并且成功推向市場，對于企業的生存與發展至關重要，尤其是處于初創新期與成長期的企業。然而，現實中企業NPD的失敗率卻居高不下，有關研究指出，進行新產品開發的企業中，只有56%達到了其預期的財務績效，并且只有51%的企業的新產品做到了如期。在整個國家面臨轉型的大形勢下，中國的企業正在從低成本制造向高水平創新研發轉變，企業所面臨新產品的市場和技術創新程度要求不斷提高。面對不同于以往的新產品創新特征，企業應該選擇何種產品創新類型進行開發以及如何通過有效的手段來確保NPD的成功都值得思考。
企業進行新產品開發時應該首先考慮內部跨部門整合這種組織結構，并且需要圍繞不同的產品創新需求選擇適當的跨部門整合模式。基于資源依賴理論，創新項目在高水平的技術與市場不確定性下會引發創新網絡結點內部及結點間大量任務的相互依存。Candi等在研究技術動蕩環境下項目開發組織的形式時發現，產品項目的靈活性越大，則對創新過程整合的穩定性要求越高。相較于在組織外部尋找合作對象，組織內部各部門間整合的穩定性更加牢靠。因此，由于跨部門整合具有較好的資源互補性與結構穩定性，既有研究往往都只強調跨部門整合對新產品開發的積極作用。然而，跨部門整合是一個復雜的過程，其對開發績效的作用結果應取決于產品創新需求與整合模式的選擇是否匹配。Rubera等認為，不同創新類型的NPD對企業部門間的協同方式與內容提出了不同的要求，如果選擇了不恰當的跨部門整合對象，其結果不但會阻礙企業產品創新活動的進行，還會由于不必要的部門整合間接增大企業的組織成本，進而影響NPD的財務績效。可見，創新類型與跨部門整合的匹配問題已經開始得到學者們的重視。不過，現有研究仍缺乏對產品創新類型的劃分處理，沒有將產品創新類型、跨部門整合與新產品開發績效納入同一框架進行研究，同時也缺少結合我國企業新產品開發實踐數據的實證研究，對企業創新活動的指導力度不夠。
在厘清產品創新類型劃分方式的基礎上，本文將跨部門整合與新產品開發績效納入同一研究框架，探討新產品開發過程中產品創新類型與跨部門整合活動對開發績效的影響。本文主要研究以下兩個問題。①產品創新類型的描述與劃分。既有研究是如何對產品創新類型進行描述的？它們劃分的依據是什么？在此基礎上結合本文的研究目的對產品創新類型進行劃分。②不同跨部門整合模式的作用。針對不同的產品創新類型，圍繞參與新產品開發較多的部門，結合經驗數據分析不同跨部門整合對新產品開發績效會產生何種影響，進而為企業跨部門整合模式的選擇提供理論依據。
1.理論基礎與研究假設
1.1產品創新類型與新產品開發績效
產品創新性研究視角的差異導致了產品創新類型有多種劃分方式。產品創新類型是指根據產品創新性對產品進行創新歸類，而產品創新性則是影響新產品選擇活動的一系列創新屬性，這些創新屬性體現了產品在設計、功能和市場上的新穎程度。Bao等認為，產品創新性是將產品與其競爭對象進行區別并使其在市場中取得獨特地位的創新屬性，它是公司進行新產品選擇活動時考慮的重要內容。所以，Ahmad等認為產品類型可以根據產品的外部市場創新性和內部技術創新性來進行劃分。在此基礎上，Pullen等認為產品的創新性應該結合企業發展過程中所具有的技術實力和目標市場現狀來考慮擬開發新產品所顯示的創新程度，并大致將其歸為探索型與利用型。本文認為，企業的動態能力在短期產品系列開發過程中不會發生顯著的變化，其對產品創新類型的劃分影響不大。結合本文的研究目的，本研究在企業層面，根據產品技術創新性與市場創新性程度將產品創新類型劃分為3種，即技術型產品創新、市場型產品創新和技術一市場聯合型產品創新。
技術型產品創新是指企業在進行新產品開發時仍以主流市場和顧客需求為創新目標，但是產品所采用的技術與同行業內既有技術間存在顯著的差異，它主要體現為產品開發技術上的變化趨勢。對于中小型企業，尤其是知識導向型的企業，不斷提高產品的技術創新性是其開發以及保持競爭優勢或者開辟新市場的重要前提。然而，產品的商業化是否能夠成功，最終還需要經受市場環節的考驗。開發技術的模糊性與市場需求的不確定性，導致這種創新類型產品的開發風險性較高，在投資回報上的不確定性也會較大。Rosenbusch等對芬蘭762個中小型創新企業進行研究發現，短期內企業推出具有高技術創新性的產品并不一定能夠給企業帶來高的開發績效，它們之間的正向關系受到了區域文化和當地顧客生活習慣的影響，這需要一段時間來磨合。理論與實踐表明：技術型創新產品在短期內很難獲得較好的開發績效，企業進行技術型創新更多是出于對長期創新戰略發展的考慮。
市場型產品創新是指企業在進行新產品開發時偏離主流市場以及顧客所青睞的創新屬性，主要著眼于潛在用戶及新市場的需求，對產品的技術水平要求不高。根據經濟學理論，Teece認為新產品的開發績效取決于產品的技術新穎性、產品上市時間、價格彈性需求以及市場競爭的強度，而相對于開發技術的隱蔽性，企業更容易準確地把握市場需求的狀況。Van de Vrande等在對荷蘭中小型創新企業進行開放式創新的趨勢和動機研究后發現：相較于將技術型創新產品的研發策略，大多數企業更傾向將產品設計成市場型創新，他們認為成功的新產品開發首先需要滿足市場與顧客的愛好與需求，至于產品最初在技術上是否有所突破并不重要，因為企業完全可以通過技術承包、專利購買來提升與實現產品的技術水平。另外，新技術的性能需要一定時間的檢驗與完善，市場型創新間接獲取新產品開發所需的技術往往比自主研發要更加高效、穩定，企業投入的開發成本也低，最終也會獲得更好的創新績效。
技術-市場聯合型產品創新是指企業不僅關注非主流市場和顧客需求變化的趨勢，同時追求利用前沿的技術進行創新以全面滿足高低端市場與顧客的需求。技術-市場聯合型創新要求企業短期內在產品的技術和市場創新方面同時突破，這有助于企業在短期內擴大新的市場，改變既有市場的競爭格局。Thompson等認為企業如果選擇開發聯合型創新產品，一方面可借助市場型創新產品占領較多的市場份額，另一方面可以通過技術創新鞏固自己的競爭優勢，最終總會取得較好的開發績效。盡管Danneels指出，聯合型創新帶給企業新競爭優勢的同時，會使企業原有核心能力弱化，同時，合理調配資源也會給企業帶來管理上的巨大挑戰。不過，一般而言，企業進行聯合型創新，必然是對自身各方面能力綜合評估之后而做的決定，而且許多企業創新實踐都表明，一旦聯合型創新活動獲得成功，其產生的收入會遠大于管理所付出的成本。
基于上述分析，本研究提出如下假設。
H1a 技術型產品創新與新產品開發績效是負相關關系；
H1b 市場型產品創新與新產品開發績效是正相關關系；
H1c 技術-市場聯合型產品創新與新產品開發績效是正相關關系。
1.2產品創新類型與跨部門整合
跨部門整合是企業的內部創新過程整合，其實質為企業內部各部門間知識與資源共享的一種活動。跨部門整合的主要對象包括研發部、市場部、工程部、采購部和生產部等，整合的主要內容是創新活動所需的資源、職能與流程。在企業層面上，Carmeli和Azeroual認為跨部門整合其實是對部門間知識的管理過程（識別、創新和整合）中的知識整合。朱秀梅和姜洋認為組織內部的知識整合是指通過識別和理解而將“生”知識轉化為行為知識的過程，強調了信息識別對于內部整合的重要性。在個體層面上，跨部門整合過程其實是各部門成員間信息溝通、知識共享的過程。Engelen等將跨部門整合理解為部門問的合作（collaboration）與交互（interaction），其實質是各部門成員在新產品開發過程中信息共享、共同合作解決問題和有效地建立部門成員間的關系。既有研究關注的整合對象重點有研發、市場和制造三大部門。因此，本文將重點分析研發部與市場部（DM）、市場部與制造部（MC）以及研發部與制造部（DC）之間的整體活動與產品創新類型、新產品開發績效之間的關系。
產品創新類型可以從企業和產品個體兩個層面加以考慮。在企業層面上，產品創新類型在短期內不會產生顯著變化，產品創新類型與跨部門整合之間只存在單方向作用關系。在項目層面上，產品創新是針對單一產品而言，產品創新類型與跨部門整合之間存在雙向作用關系。如在產品層面上，Hernondez-Es-pallardo等依據資源依賴理論認為，不同的創新類型的產品會導致創新網絡內部與外部節點不同程度的依存。Verwom認為在新產品開發的設計階段，跨部門合作不僅可以減少技術與市場不確定性，而且還可以提升產品的創新程度，進而導致產品的創新類型有可能發生質變。但是在企業層面上，產品創新會涉及多個產品，它體現的是企業在現階段的產品創新戰略，此時產品創新類型在短期內不會出現較大的波動。因此，考慮到本研究是在企業層面上展開，所以本文只需要考慮產品創新類型對跨部門整合的單向作用。
技術型產品創新會造成產品開發具有很大的市場不確定性，這種不確定性突出了研發部與其他部門整合的必要性。技術型創新總是始于企業研發部門的少數成員或團隊，而產品最終面向的是用戶與市場。企業技術與市場信息的分隔引發了技術型產品創新的市場不確定性，Voas在研究項目組合開發管理與顧客整合的關系時，強調了解用戶的價值觀和需求對于企業產品組合開發很重要，而將用戶信息集成到開發過程實際上是通過研發部與市場部的整合來實現的。另外，從價值創新和獲取的角度看，企業不僅要能夠設計出高水平的創新產品，還需要具備以低成本、高質量制造出產品的能力。許多企業NPD失敗的關鍵原因之一就是研發目標的制訂脫離了現實，缺乏對制造工藝可行性與限制性的考慮。由此可見，加強研發部與制造部之間的整合有助于改善它們之間的信息不對稱性，將有助于提高新產品開發的成功率。
市場需求變化的多樣性及快速性導致市場型創新產品的開發過程更加困難。符合市場需求是新產品開發成功的必要條件。然而，新產品開發并不是一蹴而就。在開發期間，用戶與市場需求很可能發生改變。Song和Swink在研究不同開發階段內市場部和制造部整合與產品開發取得市場的路徑關系后發現，通過市場部與制造部及時的信息共享，可以保證產品在制造、測試以及商業化過程中迅速響應市場顧客需求的變化，在很大程度上促進了新產品的開發成功。另外，盡管有很多研究都表明研發部與市場部的整合有助于新產品的成功開發，但是研發部與市場部除了在組織結構、工作流程上有很大的不同外，部門成員間在專業知識背景、利益動機、沖突動機和目標上都有很大的差異。un等在研究研發部與大學、供應商、顧客和競爭者的合作分別對產品創新性的影響時發現，研發部在新產品開發技術的選擇上已形成很大的剛性，他們不愿意獲取過多的顧客信息。所以，在市場型創新產品開發中，研發部過多地參與產品功能與工藝設計中將不利于市場創新型產品的開發。
為了提高企業適應市場環境變化的需求，許多中小企業都會首先考慮實施技術一市場聯合型創新產品開發。基于資源依賴理論，在這種創新類型的產品開發過程中，人力、財力資源的匱乏是企業面臨的最大難題。為了解決這個問題，企業往往是通過與外部進行合作或借助內部組織單元的協調與整合來解決。其中，企業內部的組織單元協調與整合是最有效和經濟的措施。這種措施不僅保證了技術一市場聯合型產品開發所需資源的充分性，同時也保留了組織結構分化帶來的靈活性好處。另外，Candi等發現相較于單方面的技術或市場創新，技術一市場聯合型創新的復雜性和模糊性更高，它對信息以及知識的獲取要求更加全面、迅速。而企業創新實踐表明：廣泛促進各部門間合作，可使各部門的重要信息和專業知識得到及時的共享，并且當部門間的信息發生沖突時，也可以通過及時的互相溝通與協調來解決問題，由此可知，多部門間的相互整合有助于聯合型創新產品的開發。
基于上述分析，本研究提出如下假設。
H2a 技術型產品創新與研發部和市場部整合是正相關關系；
H2b 技術型產品創新與研發部和制造部整合是正相關關系；
H2c 市場型產品創新與市場部和制造部整合是正相關關系；
H2d 市場型產品創新與研發部和市場部整合是負相關關系；
H2e 技術-市場聯合型產品創新與研發部和市場部整合是正相關關系；
H2f 技術-市場聯合型產品創新與研發部和制造部整合是正相關關系；
H2g 技術-市場聯合型產品創新與市場部和制造部整合是正相關關系。
1.3跨部門整合與新產品開發績效
大量實證研究顯示，企業研發部與市場部的整合有利于新產品的開發績效（NPP）。許多企業在新產品開發過程中，由于技術開發水平與市場需求的協同性不夠，最終導致了新產品的重新設計、開發，耗費了企業大量的財力與物力。Fain等以斯洛文尼亞的中小創新企業為調查對象，分析了研發部與市場部間的整合與NPP的關系，發現二者存在高度正相關關系，兩個部門間的連通性可降低重新設計研發現象發生的概率，有助于提高產品的質量和成功率。并且隨著市場與技術不確定性的增加，研發部與市場部對于NPP的影響更為顯著。盡管有學者認為，由于專業知識和文化的差異較大會造成研發部與市場部溝通的難度增大，進而使產品開發的進度得不到保證并可能導致開發成本過高。產品創新本身就是知識異質性作用產生的結果，創新績效取決于是否可以快速、有效地將知識同質化并達成一致目標。借助于先進的信息溝通技術和輔助決策技術，企業就可以在很大程度上降低這些負面影響。
研發部與制造部整合可以使雙方在技術信息獲取上保持同步，避免由于信息不對稱造成的新產品開發困境。在技術方面，研發部注重理論方案設計，制造部則主要解決生產實現問題。Brettel等在分析315個德國工業企業新產品開發的相關數據后發現，無論是在新產品的設計階段，還是開發階段，研發部與制造部整合與NPP都存在著正相關關系，且這種關系在設計階段更加顯著。新產品的開發往往需要引入新的功能和生產工藝，在整個產品開發過程中，研發部與制造部通過相互整合可以保證信息的對稱性，在此基礎上雙方可以更加有效地評估生產的可能性以及協調雙方的能力。理論與實踐均表明：研發部與制造部共享各自的信息與資源，可以幫助企業及早發現阻礙新產品開發成功的潛在問題，避免由產品設計超前或生產延遲而造成的損失。
市場部與制造部整合對NPP產生積極的作用主要源自市場計劃和制造能力的對齊。在新產品開發過程中，市場部與制造部的開發目標差異非常顯著。這種目標差異更多體現在雙方對產品特征選取的辯論。如市場部希望提供性能更加全面的產品以占領更多的目標市場，而生產部則希望最小化產品特性的變異以便在穩定的生產環境中達到規模經濟。這就造成市場部與制造部需要花費更多的時間去解決由于雙方視角和目標差異所引發的諸多爭論，產生時間成本。Mishra和Shah等對高性能制造項目的創新績效進行統計分析后認為，市場部與制造部跨部門之間整合所付出的時間成本可以換來整體勞動生產率的提高，通過有效的市場部與制造部跨部門整合，可以促使雙方做出的聯合決策都最大限度地考慮到對方的目標需求，既保證了市場部產品設計的吸引性，也使得制造生產出的產品有利可圖m]。
基于上述分析，本研究提出如下假設。
H3a 研發部和市場部整合與新產品開發績效是正相關關系；
H3b 研發部和制造部整合與新產品開發績效是正相關關系；
H3c 市場部和制造部整合與新產品開發績效是正相關關系。
根據上述假設，本文構建了產品創新類型、跨部門整合與新產品開發績效間關系的理論模型，如圖l所示。
2.研究方法
2.1變量的測度
本研究中相關變量的測量指標的選取充分借鑒了國外相關文獻的量表，具體測量指標及參考文獻見表1。
鑒于本文產品創新類型的劃分依據是產品創新性，因而，產品創新類型的測度是間接通過產品的技術創新性與市場創新性的測試實現的。本文選擇從企業的視角對產品創新性進行度量。在借鑒了Danneels和Kleinschrnidtb、Garcia和Calantone及Dahlqvist和Wiklund研究的基礎上，分別選取了4個技術創新性測量指標和5個市場創新性測量指標對產品創新性進行度量。跨部門整合程度的測度主要是圍繞部門問的資源共享和溝通協調展開，沿用了Song和Swink、Mathew等和Brettel等在研究中所使用的量表，選取了5個測量指標。新產品開發有明確的時間期限，在項目計劃時間范圍內企業是否可以順利開發出新產品并且將其商業化成功是衡量企業新產品開發績效的兩個方面。然而，學者對新產品開發績效的考察大都只考慮了其中某一方面，這也是造成產品創新類型與新產品開發績效關系研究結果不一致的主要原因。因此，本文借鑒了Stockstrom和Herstatt、Rosenbusch等和Yao等研究所使用的量表，選用包含了新產品開發與商業化兩個方面的4個測量指標，對企業的NPP進行測度。此外，鑒于企業在短期內的創新戰略一般不會發生本質變化，開發的產品創新類型具有穩定性與一致性，故本研究所使用的問卷中調查內容涉及的年限范圍均為3年內，即只關注企業在近3年內進行新產品選擇與開發的情況，并且本文問卷中的題項均采用Likert 5點評分法進行測度。
2.2樣本獲取與數據情況
本研究選取了西安、南京、上海、東莞等地1226家企業為研究對象，并只向每家企業負責新產品開發的高管發放一份問卷，除了在校進修EMBA與MBA學位的企業高管為現場填寫外，其余均由研究團隊以電子問卷形式發放與收集。最終，現場發放問卷42份，回收39份，電子問卷發放1184份，回收746份，調查回收問卷一共785份，其中有效問卷為533份，占發放問卷總數的43.5%。研究樣本涉及多個行業類型，包含了不同成長階段與發展規模的企業。整體看來，樣本企業中以民營企業最多（50.28%），接著是集體企業（14.45%）、合資企業（13.51%）、獨資企業（8.63%）以及國有企業（4.32%），其他類型的企業占8.81%。這些企業大多處于初創期（30.39%）與成長期（35.46%），樣本行業主要分布在通用及專用設備制造業（39.64%）、電子信息業（32.71%）、新能源與新材料（8.49%）、生物工程及醫藥（5.12%）和其他行業（14.04%）。
3.數據分析與假設檢驗
3.1效度與信度檢驗
本文采用SPSS 20統計分析軟件對樣本進行效度與信度檢驗。本文采用的量表是基于國外相關研究改進而來，在一定程度上可以保證問卷的效度與信度。對于調查問卷數據，本文利用Cronbach's a系數和KMO樣本測試法分別對問卷的信度與結構效度進行檢驗，結果如表2所示。由表2可知，問卷具有良好的信度與效度，利用問卷中的測量指標可以較好地度量本研究所涉及的核心概念。
3.2產品創新類型的聚判分析
為了獲得客觀的數據，本文沒有對企業產品創新類型進行直接調研，而是通過產品技術創新性與市場創新性間接對產品創新類型進行描述與劃分。聚類分析與判別分析都是多元統計中研究事物分類的基本方法，二者的區別是聚類分析是在沒有任何分類標準的前提下進行的，依據距離或相似系數分類，而判別分析的前提是已知分類的情況，判定新的未知個體案例屬于哪一類。在實際研究中，聚類分析往往是判別分析的預處理。本文采用K-均值聚類分析方法對樣本數據進行個案聚類，K-均值法是研究常用的聚類分析方法，可用于數據量較大的樣本分析。通過該方法，初步將533個企業分成3類，本文根據各類樣本產品技術創新性與市場創新性的實際得分情況，將第l類案例定義為聯合型創新樣本，第2類案例定義為市場型創新樣本，第3類案例定義技術型創新樣本，每類樣本數分別為160、207和166個。聚類分析是在沒有任何分類標準的前提下進行的，分類的依據從樣本數據出發，類的個數視實際需要而定，聚類分析結果的準確性與穩定性需要進一步通過判別分析檢驗與調整。因此，在此聚類分析的基礎上，本研究引入聚類分析結果所產生的類變量QCL-1作為分組變量，并選擇使用逐步判別分析法來判別聚類分析的結是否合理。通過判別函數預測，結果有477個樣本被正確地分類，其余56個樣本被重新分類，最終技術型創新、市場型創新與聯合型創新的樣本企業數分別為172、211和150個。
3.3結構方程模型分析
表3是主要變量描述性統計及相關系數。
由于包含多個變量，變量之間以及變量的測量指標之間存在相互作用關系，但變量之間的相關系數只能大致說明它們之間是否存在關系，并不能明確表明變量之間存在何種程度的作用關系。本研究在對變量相關性分析的基礎上，借助結構方程模型（sEM）對構建的理論模型進行分析與檢驗。分析結果中的模型適配度如表4所示，三個子模型中，絕對適配度指數x2/df的值均保持在1.0～3.0之間，RMSEA值均小于0.08，增值適配度指數NFI、RFI、IFI、TLI和CFI均大于0.90，這些指標表明，假設的路徑分析模型與樣本數據的契合度可以接受，因而3個子模型的路徑關系均不考慮增刪。
模型1針對的外因潛變量是技術型創新（11I），路徑分析結果見圖2。結果顯示，在該類型產品開發過程中，產品創新類型與3種跨部門整合方式均顯著（p
模型2針對的外因潛變量是市場型創新，路徑分析結果見圖3。結果顯示，市場型創新對NPP的直接影響是積極的，支持了H1b；市場型創新與跨部門整合之間的關系均為顯著正相關關系，支持了H2c，否定了H2d。對此，可能的解釋是：盡管在市場型創新產品開發中，研發部不愿過多與市場部進行合作，但為了評估企業技術能力是否可以保證產品的順利開發，進而降低產品開發風險，企業仍會強制研發部與市場部加強溝通與合作。分析結果還顯示新產品開發績效除了和研發部與制造部整合的關系為顯著負相關關系外，和其余跨部門整合方式均為正相關關系。支持了H3a和H3c，否定了H3b，這表明在市場型創新產品的開發中，滿足市場需求是開發的首要條件，各部門與市場部間整合產生的價值大于其所付出的成本。另外，盡管研究表明，研發部與制造部整合可以在一定程度保證產品在制造、測試以及商業化過程中迅速響應市場中顧客需求的變化，然而，對于市場型創新產品開發，市場部在開發過程中處于主導地位，適應市場需求變化是新產品開發的關鍵，若在實際的新產品開發過程中研發部與制造部過多地進行溝通與交流，則會使得這兩個部門容易達成對技術開發方案做出重大調整甚至重新設計的決定，造成的結果是一方面會增加新產品開發的成本，另一方面也會導致新產品開發偏離市場，達不到市場創新的目的。因此，在市場型創新產品開發中，企業應該對研發部與制造部整合的程度加以控制。
模型3針對的外因潛變量是聯合型創新（UI），路徑分析結果見圖4。結果顯示，聯合型創新與3種跨部門整合方式均為顯著正相關關系，且較模型2中市場型創新對NPP的直接影響更強，支持了H2e、H2f、H2g與H1c；3種跨部門整合方式也均與NPP存在顯著的正相關關系，H3a、H3b和H3c均得到支持。這說明對于進行聯合型創新的企業，需要各個部門之間相互合作與協調，并且這種創新能夠給企業帶來較高的績效。本文給出的解釋是，對于聯合型創新，企業可以借助技術型與市場型兩種創新類型產品同時開發產生的對沖效應，使得企業在短期內既能在行業中保持技術領先優勢，又能在市場中獲取大量份額。另外，較單獨的技術型或市場型創新，聯合型創新所需的資源更多，為此，企業更加需要在開發過程中督促各個部門緊密合作，以達到各種資源的共享，保證聯合型創新的順利實施。
根據3個模型的路徑分析結果，我們可以得到產品創新類型對NPP的直接效果值以及通過各種跨部門整合模式對NPP的間接效果值，并最終獲取總效果值，如表5所示。從表5中可以直觀看出3種創新類型產品的開發均會在短期內給企業帶來績效，且相較技術型創新與市場型創新，聯合型創新產生的績效整體較高。所以，對企業而言，如果自身的資源與能力充足，應該首先考慮進行聯合型創新。另外，通過對比各部門問整合在3個子模型中的間接效應，可以清楚地看到，無論對于哪種產品創新類型，產品創新類型通過研發部與市場部整合對新產品開發績效的貢獻都是積極的，并且這種間接效應在技術型創新產品開發（模型1）中更為突出，因為在技術型創新中，研發部與市場部整合對產品開發績效的間接作用遠大于產品創新類型對于績效的直接影響。這表明對于進行技術型創新的企業，其在新產品開發過程中需要重點支持研發部與市場部間的整合并保證其整合的質量。
4.結論與建議
4.1研究結論
圍繞產品創新類型選擇與組織模式是否匹配這個核心問題，本文以533家中國企業為研究對象，在對產品創新類型劃分的基礎上，結合我國企業的產品創新實踐數據進行實證分析，研究了不同跨部門整合模式對NPP的影響。主要研究結論有：①在技術型創新中，市場部與制造部間的整合不利于企業的新產品開發績效；②在市場型創新中，研發部與制造部間的整合不利于企業的新產品開發績效；③3類跨部門整合模式全部有利于聯合型創新產品的開發績效；④研發部與市場部間的整合對于3種創新類型產品的開發績效均有積極的間接作用，并且這種間接效應在技術型創新中尤為突出。
4.2管理實踐建議
研究表明，對既定的新產品創新類型來說，不同的內部跨部門整合方式會顯著影響企業新產品開發績效。具體地，本文根據研究結論對企業的新產品開發活動提出以下建議。
1）加強對擬開發新產品技術與市場創新特征的評估分析。從本質上說，產品的技術與市場創新特征已經蘊含了其開發將要面臨的技術與市場風險，在新產品開發前期，對擬開發產品進行創新特征評估有利于企業較好地把握開發方向和進度，并對未來可能的突發狀況提前制訂預備方案，以此降低新產品開發的風險。因此，企業有必要在新產品開發初始，召集多個部門（特別是研發部與市場部）對擬開發新產品的技術與市場特征進行全面、詳細的分析與評估，并且企業應結合之前的開發經驗以及行業狀況對新產品的創新類型進行定位。
2）基于產品創新類型的準確定位，選擇合適的跨部門整合模式。①對于3種創新類型而言，研發部與市場部整合在開發過程中的重要作用是一致的，企業需要采取多種措施保證這兩個部門在正式和非正式渠道合作的程度與質量，如采用先進的信息溝通系統、輔助決策技術等。②在技術型創新產品開發中，企業需要盡量減少市場部與制造部的交流，同時控制好研發部與制造部整合程度，以改善技術型創新的低效狀況。③對于進行市場型創新產品開發的企業，建議其一方面提高市場部與制造部的整合質量，另一方面降低研發部與制造部的整合程度，以避免付出過多的管理成本。④對于進行聯合型創新產品開發的企業，需要提高各部門之間的合作效率，力圖在有限的部門資源基礎上，通過高效的管理來加強各部門之間的整合活動，進而獲得更高的新產品開發績效。
篇7
一、個人信貸產品管理的定義及內容
商業銀行個人信貸產品是指以符合條件的自然人為客戶的信貸產品,主要包括用于個人消費、生產經營等用途的本外幣貸款,如傳統的個人住房按揭貸款、個人汽車消費貸款、個人經營性貸款等。信貸產品如同一般的實體產品,也要經歷投入-成長-成熟-衰退四個階段,因此信貸產品管理涵蓋了產品自投入市場開始直到被市場淘汰的整個過程,不能簡單地把產品管理等同于產品開發。個人信貸產品管理可以歸納為構建控制環境、新產品開發、新產品推廣、存量產品管理等環節,以下將逐一進行分析。
二、個人信貸產品管理的內部控制
1.構建控制環境。控制環境提供了內部控制的基本規則和構架,是其他四要素的基礎。因此在建立個人信貸產品管理的內控體系、規范產品管理流程時,有必要強調控制環境的作用。
(1)確定個人信貸產品管理策略、辦法和流程。控制措施主要包括確定個人信貸產品管理策略(包含產品開發、推廣、維護和淘汰決策的原則、依據等),制定具體的管理辦法和操作流程。
(2)確立組織架構。控制措施主要包括明確個人信貸產品的審批、管理、開發、營銷等部門或人員,確定各部門和崗位職責。以上均須形成書面文件予以傳達。
(3)配備個人信貸從業人員。控制措施主要包括根據各崗位適任條件,配備適當資質和數量的個人信貸從業人員;不相容的崗位不得兼任;根據業務發展需要和人員專業素質,合理制定培訓計劃,并對培訓目的、時間、人員、方式和預算等作出適當安排;合理制定并有效實施從業人員考核辦法,并建立暢通的人員流動機制。
2.新產品開發。新產品開發和存量產品管理構成了產品管理決策的主要內容。其中,新產品開發流程主要可分為需求發起、評審立項、設計開發、測試驗收等階段。各階段的控制目標和具體控制措施如下:
(1)需求發起。控制措施為通過充分的市場調研、同業交流、行業先進經驗研究和存量產品分析,在總結市場需求和銀行發展戰略的基礎上,確定目標市場和目標客戶,提出初步的個人信貸新產品開發需求;需求發起可以自上而下,也可以自下而上。
(2)開展可行性分析和立項評審。主要包括個人信貸管理部門或專司產品創新活動的管理部門針對新產品開發需求,全面開展包括市場、技術、管理、效益等內容的可行性分析與論證,并完成可行性分析報告和立項報告;組織個人信貸業務和相關業務條線(如風險、法律、科技、財務等)的負責人、業務骨干或外部專家等進行立項評審。
(3)開發項目立項。主要包括立項評審完成后,立項報告報適當的部門或人員審批,審批通過后正式立項;成立專門的項目開發小組,并配備適當的業務人員、技術人員和管理人員;對于重大項目,成立負責項目組織、協調、檢查、監督工作的領導小組,并指定負責人。
(4)制定產品設計方案和項目需求說明書。主要包括針對開發需求,深入分析個人信貸新產品及附加服務的市場和客戶定位、功能、操作流程、風險控制和技術要求,并擬定產品設計方案和項目需求說明書;向個人信貸經營、管理和法律等部門征詢意見,對新產品存在的風險及解決方案進行評估,并對產品設計方案和項目需求說明書作適當修改。
(5)進行產品開發和流程設計。主要包括:①品牌設計。在銀行整體品牌戰略的架構下,開展包括新產品定位、名稱、標識、產品和服務整合方案等內容的品牌設計。②系統開發。根據產品設計方案和項目需求說明書,編制項目功能說明書,并制定適當的技術解決方案和開發進程安排,經評審通過后,進入程序編寫階段;如系統開發采用外包方式,需充分審查評估承包方的經營狀況、財務實力、誠信歷史、安全資質、技術服務能力和實際風險控制與責任承擔水平,并與之簽訂權責明確的合同;定期監控開發進度,適時調整開發方案,確保開發效率和質量。③流程設計。制定新產品管理暫行辦法、操作流程、會計核算辦法和系統操作手冊等,經法律部門審核后,報適當的部門或人員審批。④合同設計。有關業務部門與法律部門一同制定新產品的合同文本。
(6)完成測試與驗收。控制措施主要包括安排適當的人員進行功能測試、安全性測試、壓力測試、適應性測試等,根據測試結果修正系統功能和缺陷,并修訂系統操作手冊;個人信貸管理部門或產品創新管理部門組成驗收小組,組織驗收測試,驗收合格后由適當的人員簽署項目驗收報告。
3.新產品推廣。新產品營銷推廣大致分為產品報批、產品定價、試點推廣、全面推廣等階段。各階段的控制目標和具體控制措施如下:
(1)落實新產品的市場準入手續。根據監管部門對商業銀行個人信貸產品市場準入管理的有關規定,及時完成必要的新產品報批或備案手續。
(2)完善新產品定價管理。根據外部監管規定、風險水平、資金成本、管理成本、貸款目標收益、資本回報要求以及當地市場利率水平等因素,合理制定新產品定價方案。
(3)完成新產品試點推廣。主要包括在個人信貸新產品全面推向市場前,選擇適當地區、渠道和方式進行充分的試點推廣;針對目標市場和目標客戶,制定包括新產品定位及品牌設計、新產品定價方案、營銷流程設計、費用及效益預算等內容的試點推廣方案;在產品推廣前,就新產品管理辦法、操作流程、風險控制要點和營銷推廣方案,對從業人員進行適當培訓;在產品推廣過程中,向客戶準確、公平、沒有誤導地進行信息披露,充分揭示與新產品和服務有關的權利、義務和風險。
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關鍵詞：筆記本電腦；新產品研發；質量策劃；管理
中圖分類號：G939 文獻標識碼：A
目前，在競爭激烈的筆記本電腦市場中，要想適應不斷變化的市場需求，筆記本電腦產品必須不斷推陳出新，更新換代。筆記本電腦新產品的含義不僅是技術領域的新發明產品，還是改良后的產品和革新后的產品。
目前很多企業不惜投入大量成本來自行研發新產品，然而能真正投入市場的產品卻少之又少。據以往數據顯示，筆記本電腦新產品開發的成功率大約在60%左右，在國內企業里新產品的成功率更低，因此，有必要研討筆記本新產品開發階段的質量策劃與管理問題。在研發階段，確保新產品（樣品）生產的質量與效率，為后期的量產順利進行，達到技術的合理輸入與輸出，做到有理可依，生產出顧客滿意的產品。
一、新產品開發階段的質量策劃
若想使筆記本電腦新產品在市場中得到認可，滿足筆記本電腦市場需求，質量策劃是必然途徑。質量概念關鍵在于滿足市場要求。對新產品來說，這些要求來自市場的各個方面，可以是期望的，也可以是很明確的。購買者在購買產品時，通常會對產品的可靠性、實用性、維修性及使用性能進行評價，通過評價來選擇能滿足其需求的新產品。對購買者來說，滿意就代表好的質量。
產品特性是通過產品各項指標綜合顯示出來的。例如：性能、結構、外觀、價格、精度及維修等，這些特性的綜合表現只有達到購買者滿意度，才能被成功的投入到市場。因此，在筆記本電腦新產品開發的過程中，必須以購買者的需求為起始點，對質量的形成過程進行合理策劃與管理。
質量策劃指的是確定質量，以質量為目標，對相關資源和開發過程進行規劃。通過對新產品質量特性進行比較、分類與識別，建立質量目標和要求，制定質量計劃，并進行組織、實施、準備、改進和安排。在國外，這種策劃管理模式已經得到廣泛應用，國內企業在管理中如能正確地進行質量策劃與管理，對促進企業發展有很大幫助。
二、筆記本電腦新產品質量策劃的程序
為了提高筆記本電腦新產品開發的成功率，在開發階段必須進行周密的質量策劃，建立一套科學的、系統的開發程序。從明確質量要求到開發研制，再到輸出確認。在筆記本電腦新產品開發之前做好調查工作，了解市場需求，做好前景分析及價格調研。了解購買者的要求，對新產品質量及特點加以分析。經決策和分析，可以得到對新產品的完整要求，有研發價值的新產品，可以交給生產部門和技術部門進行研制。
1.質量策劃
產品研發過程是新產品質量形成的主要階段。新產品質量若想達到預定的要求，在研發過程中需要對產品進行反復的測試和試驗，經過周密的預先策劃，最大程度減少研發經費、研發時間及提高研發的成功率。在新產品研發的最后階段進行驗證測試。質量策劃的作業內容包括：（1）將已經證實的設計和新的設計進行比較。（2）確定方法，進行模擬實驗測試。（3）對開發階段產生的圖紙、資料和文件進行審核。進行預先策劃，予以確定。其策劃工作的專業性較強，需要相關專家及專業技術人員來完成。
2.評審
在新產品研發的各個階段，應對其進行系統的、正式的嚴格評審。研發評審的主要目的在于，確定研發結果是否能滿足新產品質量要求。由相關技術人員和專家進行評審，在評審期間應明確評審的內容、目標和職責。在評審過程中找出新產品的不足和問題，及時加以調整和采取措施。新產品在設計和研發階段需要進行反復修改和與調整，通過最終評審后，將形成符合質量要求的設計輸入，包括產品規范、工藝、樣品及生產計劃、設備要求等，提供給下一環節進行鑒定和確認。
3.鑒定
新產品通過驗證和測試后，可進行少量試產。通過試用，觀察其試用結果，聽取試用意見，從意見中得到新產品性能、價格、質量及滿意度方面的信息。收集這些信息后，再對新產品進行鑒定。通過新產品使用情況，確定是否符合購買者使用需求。需對鑒定過程制定詳細策劃，以保證收集足夠的資料與信息。例如：（1）產品使用情況的研究；（2）制作材料備件和供應情況；（3）鑒定新產品的要求和方法；（4）新產品試用鑒定的數據；（5）修改方法與跟蹤措施。在新產品投入市場與投產前做好確認工作，在新產品大規模生產前，將所有試用問題予以解決。
三、筆記本電腦新產品開發中各環節的質量管理
1.概念階段
在概念階段對顧客需求、風險和及技術可行性進行分析。顧客需求分析主要在以往產品的投訴情況中獲取信息，對信息重要度進行歸納整理，篩選出具有價值的質量需求信息，將其轉換為新產品的質量特性。
2.計劃階段
新產品開發的計劃階段主要是對新產品優勢做進一步明確，確定新產品基本架構，做好新產品資源計劃和研發計劃，在產品開發階段合理控制風險。新產品開發計劃階段的質量管理工作主要是制定相應的質量計劃，定義產品。
3.開發階段
新產品開發階段需按照開發計劃進行開發，該階段主要包括一些具體的開發設計工作，質量測試驗證及管理工作，以及針對質量缺陷的設計改善活動等，是控制質量的關鍵。筆記本電腦新產品測試驗證包括功能性能測試，軟硬件兼容性測試，電磁兼容性測試，結構測試，環境測試，可靠性測試，安全測試等。質量管理是保證新產品性能及規格與說明書及標準一致，及時發現產品缺陷及問題，提出相應的糾正與識別措施，確保新產品設計合理，滿足購買者及相關方等質量要求及潛在需求。
4.驗收階段
當新產品進入驗收階段后，這證明已經解決設計問題或已經設計出解決方案，在試產后對其設計結果進行審核，并對后期大量生產的可能性進行驗證。新產品的質量管理是對新產品制造能力進行確認及評估，如制程能力CP&CPK，一次通過率，良品率等指標要求，從小量試產過渡到大批量生產，對最終的新產品進行評估測評，保證新產品性能及規格與產品說明及標準相符，其質量管理目標與質量水平相符。
結論
筆記本電腦已成為IT領域最具發展潛力的硬件產品之一。行業的迅速發展為IT領域奠定了堅實基礎，只有不斷研制開發符合筆記本電腦市場需求的新產品，才能受到消費者的青睞，才能在市場中站穩腳步。新產品研發的成功與否取決于研發階段的策劃與管理。開發新產品時必須擁有一套科學的管理程序，經過嚴密的策劃與管理，有步驟有計劃地進行研發。新產品開發的關鍵是在面對市場競爭壓力時，能夠自覺地制定質量策劃管理方法，加速產品的更新換代，讓產品能夠真正走入市場。在加入世貿組織后，企業將面臨前所未有的挑戰，只有將購買者期望和需求擺在首位，將其轉化為質量要求，不斷創新開拓，來滿足購買者目前及未來的需求，并爭取超越購買者的期望值，才能創造競爭優勢，保持企業長久的發展戰略。
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工業設計可以維護企業的競爭地位,并且促進企業的成長及發展。樹立企業形象,可以促進企業其他產品的銷售。新產品不僅具有較強的競爭能力,而且有更旺盛的生命力,往往可以創造出消費者對該類產品的新需求。其具體作用體現在以下幾個方面。
1工業設計促進企業的成長
工業設計的根本目的是促進企業的成長。根據美國《研究與管理》雜志統計,一般企業的銷售額和利潤的30％～40％來自于5年前不是本企業產品的那些開發商的新產品。杭州娃哈哈企業集團的成長就充分說明了這個問題。娃哈哈本來只面向兒童,現在又推出了老年人也適宜的新產品—保健飲料。最近又與香港金利來集團協商籌建娃哈哈兒童服裝。從企業投資的角度看,成長就意味著成功。無論什么企業,均想竭力推出新產品,并最先占領市場。提高產品市場占有率,將使企業獲得更多的利潤率,資金周轉也會更靈活。在當今市場經濟的調解下,若不及時調整企業的經營方針,及時研制開發新產品,企業隨時會被無情的市場經濟淘汰而妖折。
2工業設計是企業在競爭中取勝的手段不斷開發新產品,是企業競爭的核心,并且也是企業保持市場,賴以生存的重要保證。現在的企業,與以往企業的經營方式有很大差別。以前企業所遵循的是計劃經濟,而現在則是市場經濟。企業若想在競爭激烈的市場中保存與發展,就必須有與社會發展同步的新產品不斷誕生。哈爾濱藍天洗衣機廠的興衰則說明這個問題,在生產藍天洗衣機初期,商品供不應求,人們爭相購買藍天洗衣機。但是,由于該企業領導缺乏發展企業的戰略眼光,只顧眼前利益,而沒有開發新產品。使得藍天洗衣機廠在興旺了一陣以后,悄無聲息地消失了。而那些比藍天洗衣機廠后上馬的企業,如小天鵝,小鴨—圣吉奧等,由于不斷開拓新產品,終于在市場競爭中立足了腳,縱觀成功及失敗的企業,我們不難看出新產品開發設計是企業在競爭中取勝的手段。
3工業設計左右企業形象
早在20世紀80年代,我國工業設計還處在創業和啟蒙階段,對外開放政策基本穩定。當時,國內的電氣設備質量差,數量少,遠遠滿足不了消費者的需求。日本索尼、松下、日立等大公司,認識到中國這個大市場,針對中國消費者的需求,開發電器產品,并不斷更新產品,推出系列產品,遍及中國整個市場。在中國造成了“日本的電器”這種說法。目前,為了繼續維護它們自身的企業形象,花費了極大的力量作廣告,并在廣告中向中國消費者推出更新的產品,造成極大的知名度,建立了高技術形象。
4工業設計適應消費者需求的更新
當消費者需求發生變化或者環境條件改變,預示著企業的現有產品已出現衰退可能時,企業必須尋找可代替的產品,這往往是開發新產品最直接的原因。就汽車設計而言,在20世紀70年代,石油危機的形勢下,美國著名的克萊斯勒汽車公司對消費者需求的變化沒有一個正確的認識,仍然設計并生產大批耗油量大的豪華型汽車。因油的緊張,它的顧客越來越少,導致產品滯銷,形成了存貨積壓,造成了很大損失。正在此時,日本的豐田汽車公司,充分進行了消費者的心理分析,進行了巧妙的設計,開發了耗油少的汽車,并打入了歐美市場,沖擊了美國的汽車行業。
5工業設計可以促進其他產品的銷售
當一種新產品成功地進入市場后,隨著該產品銷量的增加,以及在消費者心目中樹立了企業的美好形象,為此消費者對本企業的其它相關產品也有一定的認識及購買趨勢,其它產品的銷量也隨之增加,這也是開發新產品的一個因素。比如,美國的霍尼威公司在前幾年開發了小型計算機系統,隨著小型計算機系統銷售上升,使它的傳統產品擴大了銷量。因此,開發好新產品可以改善現有產品的市場地位。
6工業設計激發企業管理人員的革新精神和創造力,使企業管理人員正確認識工業設計人員在企業中的作用
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關鍵詞：產品生命周期產品進化鏈汽車項目質量管理解決方案
最近幾年，我國汽車市場得到飛速發展，各汽車廠商為在日趨激烈的汽車市場贏得先機，紛紛加快了新產品研發和投放的節奏。如何在一定的資源投入情況下，以更快的設計開發速度，更具有創新性的技術，充分滿足客戶和市場的質量需求，一直是各汽車廠商研究的課題。本文通過基于產品全生命周期和產品鏈進化論理論的研究，從質量角度對汽車全生命周期管理( pro duct lifecycle management, PLM) 理論進行探討：從汽車產品的需求分析、設計開發、制造和銷售等全過程為出發點來統籌地考慮問題, 甚至把產品的整個生命過程質量優化作為一種戰略的需要來加以重視。
1.產品生命周期理論
產品生命周期的概念最早出現在經濟管理領域,是由Dean和Levirt提出的,提出的目的是研究產品的市場戰略。隨著時代的發展，產品生命周期概念從原先的終端有形產品,擴展到包括服務等各個領域,包括產品設計、制造及服務等的各個方面,即產品全生命周期的各個階段。
2.產品進化鏈
為了提高市場競爭力和經濟效益,企業需要從產品在設計、生產制造、使用過程和回收處理過程中的質量反饋、產品市場發展和企業自身生產條件的變化中不斷獲取質量改進機會,以實現產品平臺質量持續改進,從而滿足顧客新的需求提高顧客滿意.持續地質量改進使得產品平臺不斷進化,形成了如圖1所示。
圖1 產品進化鏈
3.基于產品生命周期的項目質量管理模型
上海通用汽車應用產品生命周期和產品進化鏈的理論，將汽車新產品開發項目質量管理全過程，分為質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進4方面予以展開，以外部客戶需求的實現為主線，將新項目開發全過程予以有效銜接；以PQRR項目質量管理評審系統為導向，將實現外部客戶需求轉化為新產品開發全業務鏈過程中的內部客戶鏈，同時將各職能部門子過程活動轉換為新產品開發上下游客戶需求，基于內部客戶和外部客戶的需求，來識別整車開發各職能部門、各環節質量風險，導入“供應商―客戶”關系，牢固樹立“下道工序是客戶”的觀念，確保新產品質量符合客戶期望如圖2所示。
3.1質量策劃階段
客戶聲音VOC（Voice of Customer）輸入階段。通過訪問經銷商、客戶訪談、比對細分市場競爭車型等各種方式，包括獨立第三方專業調研數據，評估客戶未來需求，識別客戶滿意度特性，并結合上代產品問題解決經驗總結數據庫，形成新項目客戶聲音VOC輸入，將客戶需求作為質量策劃起點；應用Benchmark標桿管理理論設置項目標桿質量目標；通過工程DCS零件概念設計工具，將客戶聲音轉化為工程語言，變成產品關鍵質量特性，用于指導產品工程開發
3.2質量控制階段
是穩健工程設計和過程工藝質量評審過程。在項目先期有效導入客戶聲音VOC后，通過質量穩健計劃評審工具，確保客戶聲音真正落實在工程產品設計特性和試驗規范要求中，并將客戶聲音分解到整車各系統、零部件級，通過對工程解決方案的評審，應用DFMEA和DFSS完善整車關鍵系統工程設計開發方案，確保工程設計滿足整車新項目標桿質量目標；隨著工程產品設計的開展，同步開展穩健過程工藝開發，通過建立四層次PFMEA開發評審機制，將整車制造需求同步于產品開發過程，將產品關鍵特性通過PFMEA落實到工廠車間。
3.3質量保證階段
主要是指從新產品數模、到進行樣車試制直到批量投產階段，也是整車開發真正從圖紙到整車集成的實現過程。在這個過程中，我們要對前期經評審有效的穩健工程設計、過程工藝方案，通過QAP試驗場質量評審、GCA工廠全球客戶評審、CTF模擬客戶過夜路試評審、Ride專業動態駕駛評審、Deep Dive深度系統評審、穩健工程設計驗證、穩健工藝PFMEA驗證、JDPower IQS評估等實車質量驗證和質量評審，確保客戶聲音VOC的有效落實；同時以客戶需求為中心，充分識別質量風險，并通過PRTS+質量問題跟蹤系統，將上述質量評審發現的問題輸入系統進行有效跟蹤，通過應用7顆鉆石和Red-X質量解決工具應用，分析質量問題并驗證解決方案直到有效關閉。同時PRTS+質量問題跟蹤系統中的問題，作為產品進化鏈中的輸入環，納入到客戶聲音VOC數據庫，作為客戶需求輸入下一代新產品。
3.4質量改進階段
新產品正式上市后將作為現行產品，通過售后客戶抱怨問題的解決，持續提升產品質量和客戶滿意度的階段。在產品上市三個月內，建立了新產品上市早期質量24小時快速響應流程，通過建立跨部門快速響應小組來支持新產品投放市場早期質量的快速解決；通過開展JDPower IQS調研和改進，通過走訪調研上市初期客戶對于產品質量的滿意度。上市三個月后， 產品將納入質量持續改進流程，通過跨部門質量改進小組，分層次的質量評審平臺， 快速響應公司內部和外部客戶的質量問題或報怨，提升客戶滿意度。
同時產品售后質量問題以及客戶對產品滿意度要求都將作為VOC客戶聲音，納入下一代產品的早期質量輸入，形成產品質量進化鏈改進的閉環管理，如圖3所示。
圖3 閉環的經驗總結和學習過程
4.結束語
上海通用汽車從2008年起，基于產品生命周期理論和產品進化鏈理論， 建立了項目質量管理體系（模型），先后在新項目中高級車型新君越/新君威/邁瑞寶和科魯茲/英朗、小型車新賽歐和MPV豪華商務車項目上試運行，串聯起產品開發全業務鏈、全過程，全生命周期，滿足內部客戶和外部客戶要求，取得了理想效果，如圖4所示。
圖4新產品質量改進趨勢圖
基于產品生命周期的項目質量管理體系在上海通用汽車新產品項目質量管理上的成功實踐，對于其他企業新產品開發的項目質量管理工作提供了應用參考和解決方案，將有助于其他企業新項目質量工作更上一層樓，對于企業核心競爭力、項目團隊發展都有重要的借鑒意義，共同為我國汽車自主開發能力的提升作出貢獻。
