薪資管理范文

導語：如何才能寫好一篇薪資管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、目的規范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，參照國家勞動法規和相關行業標準，制定本制度。

二、范圍

適用于本公司內總監及以下人員

三、定義

四、權責

1.管理小組負責薪資福利管理規定的制定及解釋。

2.財務部、人力資源部負責薪資福利管理規定的執行。

3.信息中心負責薪資的核算。

五、內容

5.1薪資管理原則

5.1.1業績優先

在公司薪資福利管理規定中，要貫徹“業績優先”原則。也就是注重工資的激勵作用。

（1）對于結構工資，應加強績效工資的比重，并加強績效工資的調節力度。業務部門績效工資反映為提成工資，詳見各業務部門《業務提成管理規定》；

后臺部門的績效工資反映為后部門的人力資源部、信息中心、財務部各部門的《績效考核管理辦法》

（2）對于計件工資或類似的銷售工資，應認真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。執行細則參照業務單位的《

》

（3）對有重大貢獻者要給予重獎。如技術創新、科技進步、業績異常優秀，為公司挽回重大損失等。

5.1.2分享利益

隨著公司的發展和經濟效益的提高，員工應當分享企業發展的部分利益。最主要體現為年終獎勵，每年1月10日前，董事會制定出上年年終獎勵計劃，人力資源部、財務部負責計劃具體的執行、實施。

5.1.3合法性

合乎勞動法規，保險法規，計劃生育等法規。

5.2工資要素的內容

根據工資的基本作用，并從工資制度目標和薪酬原則的角度出發，可以將工資劃分以下要素：工作能力要素、職務要素、勞動條件要素、個人貢獻要素、生活保障要素、其他要素。

5.2.1工作能力要素：此要素是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。其具體反映形式為基本工資。

5.2.2職務要素：此要素這包括監督管理的目標和跨度、解決問題的難度和承擔的風險、工作的復雜程度和困難程度等因素。具體反映為職務工資。

5.2.3勞動條件要素：此要素主要是指工作場所的物質環境因素。此要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關福利（話費、降溫費、工傷保險費等）上。

5.2.4個人貢獻要素：該要素在薪酬體系中主要反映在績效獎金提成工資，及工齡工資等方面。績效工資及提成工資主要反映目前員工對公司的貢獻程度和工齡工資，在一定程度能反映員工過去對公司的貢獻，公司福利的一些項目，也具有對個貢獻的回報和激勵作用。

5.2.5生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。

5.2.6其他要素：如有薪假、法定作假日等。

5.3工資的基本結構

將薪資福利要素，歸納分解可分為三個部分，即固定工資、浮動工資、福利項目，個人薪酬=固定工資+浮動工資+福利項目。

基本工資

職務工資

加班工資

工齡工資

提成工資

計件工資

績效工資

浮動工資

工 資

福 利

降溫費

工傷保險

養老保險

醫療保險

節日補貼

婚育補貼

有薪假

話費補貼

車費補貼

具體實施內容為：依照公司組織結構設計的職務劃分4個職等，每一職等又劃分若干個級次（級別）依現行的各崗位起薪點為依據確定了各級次的具體標準，以保證工資改革后各崗位與薪資標準的對應關系及其一致性，并利于工資晉級和職務晉升等的實際操作。

5.3.1固定工資

5.3.1.1基本工資

基本工資即基礎工資或底薪，它是員工從事不同職別的能力要素的基本反應。

5.3.1.2職務工資

依員工所擔任的職務及其責任輕重來設定。職務不同反映在職等及職務工資中其標準也不一樣。在同一個職等內職務工資基本是相近的，即在職務未升的情況下，職務工資基本相近。是隨著級次的調整而稍作變動。

5.3.1.3加班工資

為了保障工資的合法性，本制度在設定標準時按基本工資的38%-40%設定了加班工資，具體算法：月加班工資=基本工資÷20.92*4個周六*2。具體到某一周六的具體算法為：周六工資=基本工資÷20.92*周六實際上班時間*2。

5.3.1.4工齡工資

本工資福利管理制度中設定之工齡工資依照不同的職別級次設置數額不等，祥細數據參照《薪資福利結構表》，員工入職即享受該職別第一級次的工齡工資。

5.3.2浮動工資

依照員工對公司貢獻程度的不同設置浮動工資，更明確的體現員工工作的質、工作的量等明顯的工作效果，其具體內容為反映在工資中表現為業務單位的提成工資，計件工資，不直接從事產出工作的人員體現為績效工資。

5.3.2.1提成工資

對市場開發崗位員工實行與其銷售業績直接掛溝的工資形式。

5.3.2.2計件工資

對施工等人員實行與施工數量質量直接相聯的工資形式。

5.3.2.3績效工資

對不直接從事產出單位的人員實行與該崗位工作內容直接相關的工作質、工作量的工資形式。

5.3.2.1 、5.3.2.2、5.3.2.3中的三種浮動工資由各部門擬案報公司管理小組審核經由總經理核準后實施。

5.3.3福利

為了激勵員工、滿足公司長遠的對人才的吸收作用，除了付于員工的工資外，公司為員工設了相應的福利項目，具體包括降溫費、工傷保險、養老保險、醫療保險、有薪假、節日補貼、婚育補貼、車費補貼等

5.3.3.1降溫費

依據員工從事工作場所的不同設置不同的降溫費用。

5.3.3.2工傷保險

為了給員工提供戶外工作的基本保障，參照《深圳特區工傷保險條例》規定，公司按市政府統計部門公布的本市上年底城鎮職工月平均工資的千分之三，為員工購買工傷保險。

5.3.3.3社會養老保險

為保障員工退休后的基本生活，參考《深圳特區企業員工社會養老保險條例》規定，公司綜合員工的職別，工齡及對公司的貢獻程度等因素為員工購買養老保險。企業為滿足條件的深戶員工按本市上年度城鎮職工月平均工資60%購買9%的養老保險，非深戶按本市上年度城鎮職工月平均工資60%購買8%的養老保險，另員工自己負擔上年度城鎮職工月平均工資60%的5%。

5.3.3.4醫療保險

為保障員工的基本醫療權益，參考《深圳市職工醫療保險辦法》，結合公司內員工的貢獻程度、職別、工齡等要素，為深戶籍員工購買醫療保險。按本市上年度城鎮職工月平均工資4.8%征集保險費用，其中公司付擔3.6%，員工自己承擔1.2%。

5.3.3.5有薪假

依照國家的法規：元旦一天、五一三天、國慶三天、春節三天計10天有薪假；另凡在本公司滿一年以上員工婚假10天，晚婚者增加10天的假期，喪假10天。

5.3.3.6節日補貼

為體現公司的人本政策、春節等重大民俗節假日，公司依照經營狀況由總經理現提出補貼計劃，人力資源部、財務部公共負責實施。

5.3.3.7婚育補貼

參照《廣東省人口與計劃生育條例》，同公司適齡員工女性享受一個月產假，晚育者增加15天假日。男性員工有10天看護假。

5.3.3.8其他補貼

如話費補貼、交通補貼由各部門視具體情況擬制方案，報由公司管理小組復核并報總經理審后執行。

5.4薪資福利制度的執行

5.4.1試用期工資

試用期工資按本制度薪資標準所對應的級資工資總額80%支付，轉正后按標準中相對應的級資工資額100%支付，其中各部門工作人員需求申請時應確定待聘職位的待遇職等、級次。

5.4.2假期工資

在公司規定的休假期內休息的，享受基本工資，參考《考勤管理規定》

5.4.3轉正工資

依照公司同員工間的共同協議，員工職等的人員試用期滿為一個月，組長、主管的試用期為兩個月，經理級以上員工試用期為3個月，試用期工資參照5.4.1執行。經試用考核合格期滿后由部門轉正申請，流程參照《人事異動管理規定》執行。

5.4.3員工工資晉升

依照員工的實際工作能力及其對公司所做的貢獻和公司崗位需要，由員工所在單位提出申請，經人力資源部審核并報（副）總經理核準后，可對員工進行工資晉升，詳細流程見《人事異動管理規定》，其標準為在現有工資總額與升職后相對應的工資總額最相接近的工資等級基礎上升一個等級，特別貢獻人員可調開兩個等級。

5.4.4年底調薪

（1）調薪條件：

A.在本公司連續工作滿一年以上；

B.所有請假總和不超過30天；

C.經考核合格；

（2）調薪時間：

根據社會綜合條件變化，公司經營狀況，物價上漲，行業變化等條件考慮每年三月份、九月份作兩次薪金調整。

（3）調薪程序參照《人事異動管理規定》執行

5.4.5扣除項目

（1）員工未達到預定的業績指標，未完成本職工作者，所扣除的工資數額；

（2）違反規章制度或個人原因給公司造成損失的扣發工資或罰報數額；

（3）個人收入所得稅；

（4）員工社會保險項目中個人應當交納部分；

（5）遲到、缺勤、曠工等扣除的工資數額；

（6）水電費超出規定數額的部分；

（7）公司制度規定其他應當扣除的款項。

5.4.6工資支付時間。工資于每月5日前發放上月工資。

六、參考資料：

1.《人事異動管理規定》

2.《中華人民共和國人口與計劃生育法》

3.《廣東省人口與計劃生育條例》

4.《深圳經濟特區工傷保險條例》

5.《深圳經濟特區企業員工社會養老保險條例》

6.《深圳市城鎮職工社會醫療保險辦法》

7.《中華人民工和國勞動法》

七、附件

篇2

薪資管理與一般薪酬的差異

一般薪酬體系,即基于人力資源理念的薪酬,其只適用于命令與控制導向性的企業管理哲學,隨著科學技術的不斷發展,企業經營的技術含量越來越高,知識型員工的作用越來越突顯,原有的管理哲學正在被靈活的、較少層級與控制的新的管理哲學所代替,原有的薪酬體系也日顯其不足。這主要表現在以下幾點: 關注于人為設定的“工作”付酬,而對企業技術集中的部門（如研發部門等）的工作專業技術要求,則未看到工作承擔者的個人“價值”的不同；企業有效的“密集而快速”的效益增長難以從薪酬中反映專業技術人員及其貢獻的差異；沒有授予經理人有效管理下屬的薪酬的責任和權利；難以對真正優秀或杰出的員工提供足夠的薪酬回報；難以對勞動力市場變化趨勢做出快速反應；在改變組織需求上表現僵化和反應遲鈍,對組建自我管理團隊或局部結構重組產生阻礙作用；需要花費過多的人員及時間來維持；層級較多的狹窄幅度的薪酬結構不利于專業技術人員的職業生涯發展。

與此相反,基于人力資本理念的薪資管理,在很大程度上能克服上述不足,該薪資管理的基本觀點包括: 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構；以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人；在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節；擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用；強調認可和獎勵個人成就或績效。這些基本觀點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業組織和個人績效的工具。

薪資管理的構架

依據基于人力資本理念的薪資管理的基本觀點,進一步分析和確定薪資管理的構架是:集寬帶形狀、以能力為基礎、金錢激勵的多樣化和拓展于一體。

基于人力資本理念的薪資管理結構呈寬帶型。寬帶型薪酬結構可使一個較大公司的薪酬階梯從30級或更多級減少為10級或更少。一種技術研發工作的薪酬階梯可能只擁有3 個薪酬帶。薪酬帶中崗位的重要性和價值大體相符。一個薪酬帶可能包含從非監督級到低監督級的工作,它所覆蓋的薪酬可從最低到最高。帶內的薪酬水平與個人業績及外部市場水平相關。日常薪酬決策授權予直線經理,人力資源管理經理則向直線經理提供咨詢服務。

新進人員的起始薪酬依據勞動力市場以及個人的資質,由直線經理在人力資源管理經理的協助下制定。一般員工的個人薪酬水平則根據專業技術的增長以及貢獻和勞動力市場趨勢在薪酬帶內或之間移動。任何“微”升的薪酬增長允許在薪酬帶范圍內移動。而大的晉升或工作范圍的變化,如成為一個經理或技術專家,可通過將個人薪酬移入一個更高的薪酬帶來體現。

因此,寬帶型薪酬結構具有以下幾方面優勢:靈活性,它對需求變化的反應及認可個人價值更為容易；有助于對工作的肯定和員工職業生涯的管理；授權直線經理對薪酬的控制,強化人力資源管理人員與直線經理的工作伙伴關系。

以能力為基礎的薪酬,是對人力資本的知識和能力的一種認可和激勵。這種能力通常被稱為勝任力,它是指能夠影響工作績效和行為的技能、知識、經驗、動機和價值觀。換言之,勝任力與我們一般所說的能力素質不完全相同,它的高低直接關系到員工工作績效的高低。基于勝任力的付酬與寬帶型薪酬結構相呼應,當員工個人勝任力快速提高,其績效隨之提高,薪酬也會大大提升。摩托羅拉公司采用了以勝任力為基礎的薪酬制度。此概念代表了從以工作為核心轉向以人為核心。員工由此得到的信息是“你的價值決定你能做什么,我們對你的期望越高,你的價值便越大”。

因此,以能力為基礎的薪酬具有以下幾方面的優點: 減少對“工作”的重視,而更多關注于“人”,關注于員工的工作改進和職業發展；績效評價的導向從只是接受性的“是的,你會得到提升”轉向積極的具體的提高員工個人能力的建議或方案；促使員工個人真正對自己的能力提高和職業生涯發展負責；有助于管理者與下屬進行正式的討論和指導。

在薪資管理體系中,與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。以往的薪酬主要以年度回報為主的短期激勵,薪資管理在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。

長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業績效相聯系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。

基于人力資本理念的薪資管理在強調長期激勵對短期激勵補充作用的同時,也強調群體激勵對個體激勵的互補作用。對公司來說,人力資本團隊工作和團隊建設的意義深遠,尤其表現在企業知識管理、員工學習和成長方面。如何使用薪酬管理達到這些目標,這就促使企業重視對工作群體的激勵,設計以團隊為基礎的薪酬與公司戰略相一致。“收獲分享”、“目標分享”和“成功分享”是這些激勵計劃的體現。

篇3

    一、我國企業薪酬管理現狀分析

    自從改革開放以來,人才競爭十分激烈,但是無可否認的是我國的企業在人才競爭方面一直都處于劣勢,有著較為嚴重的人才外流現象。部分國外的跨國公司進入我國,這些企業有著十分雄厚的資金實力,并能夠提供優厚待遇,能夠吸引更多的優秀人才。這就使得國內的企業需要面臨十分嚴峻的人才競爭與挑戰。

    (一)對企業的薪酬管理,政府的干預過多

    在我國,企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有能夠得到確立,為了能夠實現社會公平,對于國有企業的工資總額,基本都是由政府部門所掌握。政府通過行政手段來對企業進行工效掛鉤或者是工資總額包干。對于非國有制的企業,則基本是實行的工資總額包干的方法,或者是由政府部門對工資總額進行核定。在有的地方,當地政府不僅僅是要對企業的工資總額繼續控制,并且還要對企業內部的工資比例等各種具體的管理決策進行干預,使得企業缺乏薪酬管理的自主權,干擾了企業內部分配制度的改革。

    (二)有著較為嚴重的平局主義傾向

    雖然改革開放,對原有的“大鍋飯”局面進行了改善,并且確立了“按勞分配,效率優先,兼顧公平”,但是在薪酬分配制度上,有很多企業仍然存在著較為嚴重的平均主義。主要有以下的幾種表現:企業的經營者平均主義傾向較為嚴重。主要有兩種表現,一種是經營者與員工的收入水平平均化問題較為嚴重,另一種現象是各個企業之間的經營者的收入差距不大。第一種現象的存在在國有企業中的表現較為嚴重。而第二種現象較為普遍。在我國,優秀企業的經營者并不一定能夠獲得高額收入,他們所獲得的收入并不一定比業績差的企業的經營者高,沒有形成差距。各個企業的員工之間的薪酬水平較為平均。在我國,很多企業中技術管理人員的工資水平與一般員工的工資水平沒有太大的差距,雖然關鍵技術和管理崗位人員的工資水平要高于普通崗位人員的工資水平,但是不會查過2倍。

    (三)福利彈性不足

    當前我國員工的福利沒有進行有效的改善,基本還停留在計劃經濟體制下的傳統福利上,與西方國家企業中所提供的多種多樣的福利措施相比,還差很遠。同時我國企業所提供的福利基本都是固定的,沒有進行真正的福利設計,也沒有考慮過讓員工參與到福利設計中來,沒有靈活性可言。

    二、改善企業人力資源薪酬管理的措施

    (一)構建“以人為本”的薪酬管理機制

    企業領導所做的工作是否科學有效,主要取決于下屬的執行能力以及意愿等等。從這一點來看下屬的綜合素質就現顯得十分的重要。為此,領導就需要對下屬的能力進行分析,發現其所具備的優點,量才而用,不同的人使用不同的管理方式,進而獲得最好的領導效果。那么在進行薪酬管理設計時,也應該對每一個員工之間的差異進行考慮,對每一個員工的不同需求以及同一個員工在不同時期的不同需求都應該進行重視,對于收入較低的員工則應考慮提高他們的獎金帶來,對于收入已經較高的員工以及管理干部則應該多為他們提供培訓以及晉升的機會,尊重他們的人格,要鼓勵他們多進行創新。對于那些從事高危工作,并且工作繁重的職工,要提供切實有效的勞動保護,對他們的勞動條件進行改善,崗位津貼也必須要到位。無論如何,要想使得薪酬制度真正的發揮出作用,就必須要對員工有深入的了解,尊重員工的需求,對員工需求的多樣化進行了解,并做出積極的反應,體現出以人為本的指導思想。

    (二)加強溝通與交流

    很多企業都是采用的秘密工資制,對于提薪或者是獎金的發放都不進行公開,并且也不允許員工進行交流,這就讓很多員工難以對報酬與績效之間是否存在著聯系進行有效的判斷。不知道他人的報酬如何,也不知道自己對于企業的貢獻價值的傾向,這樣就會對薪酬制度的激勵和滿足功能產生嚴重的消弱作用。嚴重的時候升值是會傷害到員工的公平感。為此需要加強溝通與交流,對秘密工資制度進行取消,讓員工能夠知道提薪或者是獎金的發放,增強工資的透明度。

    (三)對內在報酬進行重視

    內在報酬是基于工作本身的一種報酬,主要包括了對工作的任感、成就感、責任感、受重視、富有價值的貢獻等等。對于企業的員工來講,內在報酬與他們的工作滿意度有著十分密切的聯系。因此,企業需要通過工作制度、人力資本的流動政策、員工影響力等等來執行內在報酬,使得員工能夠對工作本身產生出滿足感,增強企業的凝聚力。

    (四)讓員工參與到報酬制度的設計和管理中來

    從國外的企業管理經驗能夠看出,如果績效付酬制度的制定沒有讓員工參與到其中,那么很難讓員工感到滿意,也難以長期的有效。讓員工參與到薪酬制度的設計和管理中來,能夠使得薪酬制度更加的符合員工的需要,并且還能使得各項福利措施更加的靈活。在參與制度設計的過程中,針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。

篇4

市場競爭既是技術的競爭，更是管理的競爭。隨著市場競爭的激烈，人??越來越發現管理的重要性，因此越來越多的管理者在企業中承擔著舉足輕重的作用。在中國特色市場經濟的大背景下，民營企業中層管理人員作為公司的稀缺資源，既是公司戰略的執行者，又是戰術決策的重要制定者，其滿意度直接關系到員工關系的融洽、和諧，其敬業度直接關系到公司經營管理的質量，其工作績效直接關系到公司的健康可持續發展。因此，解決民營企業中層最核心的薪酬激勵問題，對于打破民企的人力資源管理瓶頸、確定合理公平的薪酬分配機制，對于發揮中高層員工的工作效能、推動生產效率、激活員工活力都具有積極的意義。那么如何設計這一群體的薪資激勵體系呢？

1.概念解讀

首先，我們先簡單地了解一下相關概念。

1.1 中層管理人員

中層員工一般相對于基層員工、高層干部而存在，處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用。負責制定具體的計劃及有關細節和程序，以貫徹執行高層管理者作出的決策和計劃。

1.2 薪酬管理

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的勞動報酬。薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

1.3 薪酬模式

目前，各類型企業中主要有四種基本薪酬模式：

基于崗位的薪酬模式：依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高。

基于市場的薪酬模式：指參照同等崗位的勞動力市場價格來確定薪酬待遇。

基于績效的薪酬模式：在確定薪酬時，主要是依據績效結果。員工圍繞著績效目標開展工作，而不是崗位付酬制度下的保守和規范。

基于技能的薪酬模式：這種薪資模式假設：技能高的員工貢獻大，薪酬待遇也高。其目的在于促使員工提高工作的技術和能力水平。

為了更好地論述此問題，先簡述一下相關名詞，見表1。

2.“3P+M”薪酬體系的設計

所謂“3P+M”薪酬模式是指：“Position”崗位、“Person”個人、“Performance”績效和“Market”市場，意思為企業要根據崗位價值、個人能力及個人績效結合市場行情來設計薪酬體系。

對于民營企業而言，一個科學合理的中層管理人員的薪資體系要同時解決四個問題。首先，通過對現有中層管理層進行崗位價值評價及排序來解決薪酬體系的內部公平性的問題。其次，通過確立公司薪酬水平的市場定位，結合薪酬市場的調查來解決薪酬體系的外部競爭性問題。再次，通過設立薪酬等級，以及對每個薪酬等級進行內部分檔，各檔級與員工的能力掛鉤來解決薪酬體系對員工個體的激勵性問題。最后，通過設定各崗位的固定薪酬與浮動薪酬的比例，將浮動薪酬與考核掛鉤來解決績效導向性問題。由此就可以構建一個對內有公平性、對外有競爭性、對員工個體有激勵性，具有績效導向作用的薪酬體系。

限于篇幅，下面將簡略地介紹各階段需要解決的問題及工作成果：

2.1 工作階段一

主要解決的問題：解決內部公平性問題。薪酬應該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配；

主要工作：崗位分析、崗位評估、崗位分級；

主要成果：崗位說明書、崗位層級表。

2.2 工作階段二

主要解決的問題：解決外部競爭性問題。與企業外類似崗位的薪酬進行比較時，應當具有競爭力；

主要工作：薪資水平市場調研；

主要成果：各崗位薪點及薪點值、崗位層級薪資總表。

2.3 工作階段三

主要解決的問題：解決個體公平性問題：同一崗位的薪酬應該與該崗位的技能、業績表現等相匹配；

主要工作：薪酬等級幅寬設計、薪酬等級級內分檔；

主要成果：薪檔薪資體系結構總表。

2.4 工作階段四

主要解決的問題：解決業績導向性問題。為各崗位設置合理的固定浮動比例，使薪資體系具備業績導向性；

主要工作：確定固浮工資比例；主要成果：固定工資結構總表、浮動工資結構總表。

2.5 主要成果示例介紹

主要成果一：薪資等級幅寬表。通過整理完善各中層崗位說明書并進行崗位評價，崗位評價的方法與工具很多，本文采用的是相對簡單、好操作、好理解的要素計點法（略），崗位價值評估后，分數等級轉換標準，見表2。

主要成果二：崗位層級表。崗位價值評估最重要的結果就是形成中層管理者崗位層級表并明確各層級的薪點數，每一個管理層的崗位都可以在這張表上找到自己的位置。崗位層級表是中層員工薪酬體系設計的基礎，見表3示例。

主要成果三：中層管理者薪資等級總表。崗位評價得到各崗位的薪點及層級，通過市場薪資調研后，確定每個薪點的薪點值，然后再設定每一薪資層級的幅寬及固浮比例，可以得到崗位工資等級總表，主要包括了薪酬的等級數量、同一等級內薪酬的變動范圍、相鄰的等級間的關系，見表4。

將薪資等級總表根據各層級工資的固浮比例進行切分，將得到另兩張表《固定工資總表》及《浮動工資總表》（略），每個管理者都可在兩個表中查詢到自己的收入。

3.薪資體系的實施

中層管理者薪酬激勵體系建立起來后，接下來一個很關鍵的工作就是如何在現有人員中妥善實施。在各崗位不變的情況下，我們根據中層管理者的學歷、本企業工齡、本企業現崗工作年限、學歷職稱等因素初次套檔，見表5。

以人力資源經理為例：該經理本科學歷、在公司的司齡崗齡都是3年，通過計算四舍五入為3分，3分對應C檔，查表可知該經理的薪資是16級C檔，月度工資總額為9027元。

除了現有人員的套檔外，薪酬體系還必須具備根據實際情況動態調整的能力。薪酬動態管理包括整體調整（普調、崗位價值調薪）和個別調整（績效調薪、崗位變動調薪、市場供求關系調薪）。

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【關鍵詞】 用友erp-u861；薪資管理；常見問題；解析

隨著我國企業信息化進程的加快，用友erp-u8軟件不僅已成為國內諸多企事業單位之首選，而且除使用總賬系統、報表系統外，應用薪資管理等模塊的企業也在成倍地增長。薪資管理系統的功能可概括為以職工個人薪資原始數據為基礎，計算應發工資、扣款小計和實發工資并進行其他相關處理。具體內容包括：工資類別管理、人員檔案管理、薪資數據管理、賬薄管理和薪資報表管理。其操作又分為薪資系統初始化、日常業務處理和月末處理三個階段。當然，在學習和使用用友erp-u8薪資管理系統的過程中，常會出現一些令人費解的問題。

一、薪資系統初始化常見錯誤

假設xxx單位工資分為管理人員和生產人員（計件工資）兩個工資類別，進行扣零處理、所得稅處理，在中國工商銀行工資。

現象1：建立工資賬套后，沒有工資類別菜單，無法新建工資類別，如圖1所示。

[主要原因] 建工資賬套時，將工資類別錯選為單個。

[分析] 本單位只有一個工資類別時，根本不需要再進行分類，故不出現工資類別。

[解決方案] 重建工資賬套，注意將工資類別選為多個即可。

現象2：進行工資項目設置時，名稱參照為空，如圖2所示。

[主要原因] 打開具體工資類別前沒有進行所有類別工資項目的設置。

[分析] 具體類別工資項目來源于關閉工資類別時所設的工資項目，若直接打開某類工資類別進行工資項目設置，可供選擇的工資項目“源”是空的。

[解決方案] 分為三個步驟：首先，關閉工資類別；其次，將各類工資所涉及到的所有不同的工資項目設置完畢；最后，再打開具體工資類別進行工資項目設置。

現象3：工資項目設置后，無法進行公式設置。

[主要原因] 當前打開的工資類別中尚無人員檔案。

[分析] 公式主要用于工資表中項目的計算，無人員檔案時無法進行公式計算。

[解決方案] 先增加該類工資中的“人員檔案”，再進行該類工資的“工資項目設置”。

現象4：增加某類工資的人員檔案時，無法添加基礎設置中已有的人員, 如圖3所示。

[主要原因]

（1）操作員身份不對；

（2）要增加的人員不在現有工資類別中，如：生產人員不應出現在管理人員工資類別中。

[分析]

（1）一般人員無權決定該給何人發放工資，因此，增加某類工資的人員檔案時須以賬套主管的身份進行操作。

（2）屬計件工資的人員檔案錄入時沒選選項“計件工資”，如圖4所示。

[解決方案]

（1）將操作員更換為賬套主管即可。

（2）修改計件工資人員檔案，在圖6中選擇選項“計件工資”。

二、業務處理時常見錯誤

現象1：扣繳的個人所得稅金額明顯錯誤。

[主要原因]

（1）個人所得稅基數有誤，系統默認個人所得稅基數為800元。

（2）個人所得稅基數修改后，沒有到工資變動中重新進行工資計算與匯總。

（3）個人所得稅對應的工資項目（扣稅基礎）不對。

[分析]

（1）沒有修改系統默認個人所得稅基數。系統默認個人所得稅起征點為800元，與2008年3 月1日起在我國執行的個人所得稅起征點2 000元不符。

（2）個人所得稅基數修改后，如果不回到工資變動中重新進行工資計算與匯總，所看到的工資表的數據仍是未修改前的數據。

[解決方案] 執行“業務處理”中的“扣繳所得稅”并確定后，在個人所得稅扣繳申報表窗口，單擊“稅率”按鈕，出現如圖5所示窗口。先修改個人所得稅基數為2000后，再回到工資變動中重新進行工資計算與匯總。

現象2：扣款合計金額明顯錯誤。

[主要原因] 增加應扣的工資項目（如：缺勤扣款）時增減項誤為“增項”。

[分析] 增加應扣的工資項目時增減項使用了默認值“增項”。

[解決方案] 將增減項有誤的應扣工資項目予以更正，如圖6所示。

現象3：銀行一覽表出現空白，如圖7所示。

[主要原因]

（1）輸入發工資人員檔案時，沒選擇開戶銀行和賬戶。

（2）所選銀行與人員檔案中的開戶銀行不符。

 

[分析]

（1）不在銀行開戶，就意味著工資不是銀行，當然不能生成相關文件。

（2）如圖8所示，將銀行選錯。在所選銀行沒有賬戶, 必然導致銀行一覽表空白。

[解決方案]

(1)在圖4所示的人員檔案明細中修改人員檔案并補填其銀行和賬號信息；

（2）在圖8中，重新選擇工資所在的銀行。

三、工資分攤時常見錯誤

現象1：工資分攤時，不出現數據，如圖9所示。

[主要原因] 人員類別沒選對，特別是人員類別無分類時極易出現此種情形。

[分析] 現有工資類別中所有人員均已屬于某類人員，所以，在將“人員類別”誤為無類別或非在職人員時根本沒有人員的工資可分攤。

[解決方案] 在圖10所示的“分攤構成設置窗口”中，將人員類別選為“在職人員”或各部門相對應的類別。

現象2：工資分攤時，應付工資一覽表的借方科目、貸方科目均為空，如圖11所示。

[主要原因] 在工資分攤窗口沒選“明細到工資項目”。

[分析] 在不要求工資分攤明細到工資項目的前提下，工資分攤時各科目的借/貸方余額只能由用戶重新輸入，如圖11所示。

[解決方案] 如圖12所示，在工資分攤窗口選擇 √明細到工資項目。

現象3：工資分攤制單時，按輔助項生成的憑證有多頁，不直觀。

[主要原因] 點制單按鈕前，沒選“合并科目相同、輔助項相同的分錄”。

[分析] 在不合并科目相同、輔助項相同的分錄的前提下，工資分攤的憑證將根據不同的輔助項目按借貸金額顯示，憑證顯得較亂。

[解決方案] 圖11中，點“制單”按鈕前，選√合并科目相同、輔助項相同的分錄。

現象4：本月各類工資分攤太煩瑣，每類工資均需生成銀行格式文件。

[主要原因] 工資分攤前, 沒有將本單位各類工資匯總。

[分析] 本單位若有多類工資，工資分攤設置及分攤過程相似，不必做重復性工作，應針對各類工資的總額進行一次性的工資分攤。

[解決方案] 利用用友erp-u861中的“匯總工資類別”功能，先將各類別工資匯總形成一個新工資類別——匯總工資類別，再對匯總工資類別進行工資分攤，最后只需生成一份銀行格式文件。

篇6

企業薪酬管理概述

在企業薪酬管理的實施過程中，應當在國家宏觀政策允許范圍之內，依據國家規定的有關政策嚴格執行，從而使企業微觀管理活動中薪酬管理的作用充分發揮出來。薪酬管理的內容主要包含對員工報酬支付標準、發放水平及要素結構等相關元素進行適當地確定、分配依據調整。通過有效開展企業薪酬管理，可以實現企業人力資源的更合理分配，使人力資源利用率得以有效提升，實現企業勞動效率的提升，使企業經營穩定性得到保證。同時，也需要認識到薪酬管理的兩面性。薪酬管理雖然對企業發展會產生有利作用，但同時也會給企業經營帶來一定挑戰。具體而言，若企業制定的薪酬管理制度科學有效，則在企業經營中有利于吸收優秀人才，實現人才優勢的充分發揮；若企業制定的薪酬管理制度有問題存在，則會影響到企業生產情況。因此，要實現企業可持續發展，使薪酬管理的作用充分發揮出來，需要結合企業實際經營情況，構建科學合理的系統化薪酬管理制度及體系，使企業在當前市場競爭中占據明顯優勢，以促使企業得以更好生存發展[1-2]。

企業薪酬管理創新的作用及價值

薪酬管理創新有利于人力資源管理高效開展

對于企業人力資源管理而言，其職能主要就是人力資源計劃需求配置以及員工發展等，與薪酬管理之間有著十分密切的關系，兩者相互影響與制約，通過相互結合可以構成完善的人力資源管理系統。薪酬管理作為人力資源管理中重要組成部分，在與其他人力資源管理職有效結合的基礎上，可以形成合理平臺，在這一平臺上可以實現人力資源更合理的分配，使員工工作主動性及積極性得以提升，使人力資源管理更符合企業人才需求及要求，實現更理想的人力資源管理，從而使企業所制定的戰略目標可以盡快實現，促使企業得以可持續發展。

薪酬管理創新有利于企業戰略目標實現

在企業實施重大組織變革時，應當更加重視薪酬政策及薪酬制度間關系。在現代企業經營發展過程中，薪酬屬于最主要也是最重要的激勵方式及手段之一，通過薪酬的合理利用，可以使企業高層與員工之間建立有效溝通，使企業管理層可以更充分了解員工薪酬需求。企業可以依據員工實際需求，對薪酬管理制度進行重新制定，使薪酬管理制度更好符合員工實際需求，以吸引更多優秀人才，使企業經營中員工的主動性及積極性得以提升，使職工可以最短時間將工作完成，實現勞動效率的提升。同時，通過薪酬管理制度的合理創新應用，可以進一步強化溝通價值，也可以使所制定的新的績效目標得以實現，使員工在短時間內激發自身工作熱情，對完成企業績效目標更有信心。此外，通過科學有效創新薪酬管理，還可以使員工對企業改革更加認可，為企業戰略目標的實現提供基礎與支持，滿足企業經營發展需求，實現企業戰略目標。

薪酬管理創新有利于企業可持續發展

為實現企業可持續發展的目標，企業不但需要留住優秀人才，還要不斷吸引優秀人才參與企業，這也是企業經營發展中的重要資源，有利于促進企業可持續發展的實現。企業結合實際經營狀況制定科學合理的薪酬管理制度，并且對薪酬管理進行有效創新，可以幫助企業更好留下優秀人才，也可以通過新型的薪酬制度吸引更多優秀人才進入企業內部。此外，通過完善薪酬管理策略，可以在企業內部營造理想的工作氛圍，為員工工作提供更好的環境，有利于其工作積極性及主動性的提升，充分發揮出自身的價值，進一步提升企業競爭力，從而使企業可以在市場競爭中占據更大優勢，最終實現企業可持續發展[3-4]。

企業薪酬管理創新策略及途徑

構建更加完善的薪酬結構

為能夠使企業薪酬管理創新得以實現，首先應當遵循按勞分配原則，構建更加完善的薪酬管理結構。在對員工進行評價時，需要將勞動責任及勞動技能等相關要素作為標準，使員工崗位及員工技能兩個因素突出體現出來，有效激發員工工作積極性及熱情。對于員工的崗位工資，需要依據其勞動責任及勞動技能等相關要素進行綜合評價之后再確定。另外，在完善薪酬結構方面，需要依據員工綜合勞動技能水平確定工資。通過這種方式可以準確反映出員工的技能水平，使崗位工資不足的情況得到彌補，使員工可以在業務開展中更積極投入，不斷進行學習及技術研究，實現員工工作技能水平的提升，使勞動效率提高，實現薪酬管理的目的。就目前多數企業整體發展情況及員工的普遍需求來看，企業內部的薪酬結構應當包含基本薪酬、可變薪酬及間接薪酬這三部分內容，其中，基本薪酬主要包括崗位工資與固定津貼；可變薪酬主要包括股份股利、績效工資及加班工資；間接薪酬主要包括醫療保險、養老保險及失業保險[5-6]。

構建合理的薪資溝通平臺

在企業薪酬管理創新方面，企業需要在薪酬管理中設置相關的薪資溝通平臺，以及時獲取就業市場及職工反饋信息，并依據這些信息科學規劃調整薪酬體系。企業內部的人力資源管理部門，需要真正尊重員工，進行更合理的員工薪資規劃，使員工可得到真正的利益，提升其工作積極性。目前，在人才聘用方面，企業已經不再占據主體地位，人才流動也更加表現出合理性，社會上的各個方面人才都會依據自身意愿選擇與自身相適合的崗位及企業，針對這種變化，企業人力資源部門需要轉變觀念，及時調整工作方法，這樣才能夠為企業吸收人才。在薪資溝通上，不但需要對在崗職工進行落實，并且需要與求職者進行這方面的互動交流。企業在人才招聘的過程中，可以在對求職者的薪資意向了解的基礎上，結合企業實際運營情況及市場預期，制定更合理的薪資標準，以便吸納更多優秀人才。針對在崗職工的薪資溝通，可以組織員工對當前的薪酬管理體系進行評價，然后依據崗位差異，與員工進行溝通。這種方式可以使職工更好表達自身想法，為企業完善薪資管理體系提供意見及建議參考。在收集完員工意見之后，將這些意見上交管理層討論分析，通過各個組織及部門進行意見交換，使薪酬管理體系設計更加科學合理，并達到滿意效果。

合理應用創新性技術及方法

企業薪酬管理創新，還可以利用現代科學技術手段實現薪酬管理創新。主要就是通過信息化技術的快速性及先進性特點，使薪酬管理實現創新發展。企業可以利用信息化技術對社會上同行業及不同行業的薪酬水平進行廣泛調研，形成有關的數據報告，然后結合企業自身發展情況，制定員工薪酬發放標準。另外，可以對薪酬管理制度進行創新，對企業內部的優秀員工，可以利用各種福利、獎勵的方式實行鼓勵，如提高基本工資，組織優秀員工旅游，增加評優資格等，這些都可以提高員工積極性。此外，還可以利用網絡平臺收集員工對薪資待遇要求及意見，并且結合企業內部及行業內相關的薪酬滿意度調查信息數據，實心分析研究，不斷提升員工薪酬待遇，使企業員工穩定性得到保證，保證薪酬管理得到滿意的效果[7-10]。

篇7

在整個社會進步與企業不斷發展中，創新成為其主要源動力。為了應對全球化與經濟化所創造的挑戰與機遇，我國企業進行的人力資源管理的具體實踐需要滿足人力資源管理的新要求與新特點。本文從我國企業中的人力資源存在的管理問題進行闡述，詳細分析了我國企業如何進行人力資源管理的創新。

【關鍵詞】

人力資源；創新；問題

0 引言

知識經濟時代中人力資源正成為第一資源，當前企業發展的當務之急就是對人力資源進行科學的管理。對于企業來說，衡量其綜合競爭力的標志就是人力資源的優劣，而企業間激烈的競爭歸根結底是人的能力與智慧的競爭。只有儲備和合理運用好關鍵性人才，企業才能擁有永不枯竭的發展動力。然而，在相當一部分企業中，人力資源管理還存在著諸多問題，需要以嶄新的眼光和創新的方法來加以解決。

1 我國企業中的人力資源存在的管理問題

1.1 缺少完善合理的人才培訓機制

在知識經濟時代，企業給在職員工開展人才培訓既屬于一種福利待遇，又屬于一種科學的激勵措施。這種方式同樣為企業員工提高綜合素質提供了合理的途徑。企業在人力資源管理中開展人才培訓主要包括兩個方面：入職培訓、在職培訓。這兩個程序完成后才能使人才隊伍保持先進性。但是部分企業在管理中培訓工作被嚴重忽視，有些管理者對待培訓普遍采取漠視的態度，甚至一些管理較為落后的企業認為培訓是對財力和時間的浪費。然而事實并非如此，當今日益加快的技術更新，使得企業的工作方法與方式在不斷改進，企業的人才要想適應技術變更就必須緊跟時代的步伐。然而員工踏入企業后，他們就脫離了各種學習途徑，只能被動的根據工作要求進行改變。欠缺的企業培訓工作必然會造成員工很難適應技術更新，更無法為企業的發展做出應有的貢獻。

1.2 個人激勵機制與績效考核機制缺乏有效性

企業要想保持長期穩定的發展，吸引與留住最需要的人才是關鍵。企業大多存在以下兩個問題：一是大部分企業都過度依靠組織中的管理程序和管理制度來對員工進行約束，保證其完成任務，甚至為此不計報酬的延長工作時間，導致了員工積極性不高，內生動力缺乏；二是在運用激勵方式上，一般只使用加薪的方法，而不是考慮員工高層次的精神需求。大部分企業對員工評估績效主要是通過企業既定目標的完成程度來衡量，其方式主要是員工執行與服從上級命令，其主要標志是完成的工作效率。因績效考評指標缺乏完整的體系，對員工很難按照科學的考核結果進行全面的激勵，更多的是依據相關業務主管自身的主觀評價，而在一些管理落后的企業中，績效考核機制更是無從論及，這必然對激勵的效果產生影響。

1.3 設計的薪酬體系不夠合理

人力資源管理的主要環節就是設置薪酬體系。人力資源管理的目的是：通過管理達到員工的預期目標，實現自我價值；通過管理讓員工滿足物質上的需求。因此，人力資源管理的主要作用就是設置薪酬體系與薪酬管理。然而在薪酬管理過程中，有些企業在認識上存在著一些誤區，例如在提高薪資待遇方面，有些經營者寧可轉移產業也不愿提高員工的薪資待遇。伴隨社會持續上升的整體經濟水平和消費水平，企業不提高薪資待遇的方式其實就是降薪的行為，不僅無法吸引優秀人才的加入，還可能導致企業現有人才的流失。此外，有些企業通過更換產業地的方式，試圖以不漲薪資待遇的方式來保障穩定的生產成本，實際上這是逃避人才競爭的行為，可能暫時起到一定作用，但從人力資源角度絕非長久之路。

2 我國企業如何進行人力資源的創新

2.1 創建新型的用人體制，走出一條新型的引進與培養的出路

引進擁有真才實學的人才，將具有豐富管理經驗的骨干人才招納到企業的領導班子中。與此同時用人上打破常規，大膽聘用懂業務、品德好及思想新的年輕人才，使企業提升創新精神。將以往任用干部時論資排輩的現象打破，讓企業的管理充滿活力。強化學習觀念，改變考核方式和學習內容，營造優質的學習環境，實施繼續教育，對企業人員擁有的知識結構進行調整，以便使他們的整體素質提高。堅持將管事與管人密切結合起來，在注重落實企業用人時，企業的人事權需要受到有效制約，切實做好依法行使人事權，并且在法規、制度范圍內充分行使，防范違反法規、制度的行為。

2.2 在激勵中加強分配策略，進一步使績效機制得到完善

在我國社會主義發展的初級階段，不能一直僅靠做思想工作來提高員工的勞動積極性。報酬能夠充分反應出員工的價值，所以需要建立新型勞動報酬分配機制，充分調動相關人員的積極性，為勞動力實現價值創造條件。將按生產要素分配與按勞分配結合的原則充分體現在新型分配機制中，將勞動報酬分配的差距合理拉開，逐漸實現由市場來分配的政策。可以將考核績效分成兩步：其一，日常工作記錄的建立，也就是按照工作性質的不同確定工作定額，按照員工完成目標任務的情況，做出相應的評價，并且給每個員工建立績效檔案，作為以后獎懲與晉升的已經；其二，特殊貢獻記錄的建立，這不僅是認可了員工的個人能力，還是企業選拔人才的依據。

2.3 對業績需要加強管理

企業通過對全體員工管理與考核成績，將員工的工作潛能最大限度的發揮，給企業帶來更多的效益。在對業績進行管理中，需要深入落實以人為本的思想，由全體員工參與的管理方式才能最終實現企業目標，并且企業也幫助了員工實現自我價值。特別是在新經濟時代，實現自我價值是知識型員工特別關注的，他們的這一需求能夠在企業得到滿足具有一定的現實意義。與此同時，知識型員工在工作中需要較大的自由度，這就給企業監控他們的工作與衡量他們的工作成果帶來了一定難度，所以企業在考核業績時必須謹慎對待，也必須在管理中創新方法。此外，還需要及時反饋考察結果，根據情況適時調整，以促進企業在不同時期實現不同的經營需求。

3 結語

綜上所述，本世紀各個企業、地區及國家之間的競爭集中反應在人才的競爭上，誰擁有了人才，特別是擁有關鍵性人才，誰就能站在競爭的制高點上，本文就企業創新人力資源管理進行思考。

【參考文獻】

[1]陳家明.《中國企業人力資源管理的新策略》[M] 商業研究 2007

篇8

關鍵詞：企業；人力資源；薪酬管理；創新

人力資源管理在各個施工企業有著其獨特的管理模式，本文主要是人力資源在施工項目上的管理辦法進行探究，根據人力資源的管理主要從內部成員做起，利用現代化的管理理論，創造出符合當代時代背景以及當代的發展前提的人力資源管理措施，以人力資源的管理實現對人力的組織與管理、合理培訓以及必要的思想教育和心理輔導工作，將人力資源與工作始終保持高度的匹配，從根本上發揮人力資源的主觀能動性，始終做到人力資源有效管理，力求做到人盡其才，人事相得益彰，為工作提高其有效性。隨著近年來我國工業的不斷發展，在施工企業中逐漸形成了企業管理的整體水平，而且在不斷的提升其管理的內容，因此需要從薪酬管理上要對人力資源的管理實現其有效性，只有在薪酬管理上創新，才能體現出人力資源管理中的重要內容，因此需要結合目前的薪酬管理辦法，提出相應的薪酬管理創新措施，以此來促進企業經濟的高速發展。本文就相關的問題進行論述，希望可以對企業人力資源管理以啟迪。

一、薪酬管理的發展概述

對于薪酬管理需要一系列的制度來完成人力資源管理的目標，而且要在理念上實現其創新性，因為在傳統的企業薪酬管理主要是注重物質上的獎勵，因此按照古典的經濟學理念，薪酬則更多的是表示施工的費用，僅僅是指一種生產的成本，所以對于員工來說在貨幣市場下，工資報酬則成為了其唯一的追求，但是伴隨著人力資源學說的發展，企業員工對于薪酬的要求，也在發生著形式上的變化，因此則出現了間接的經濟報酬，以及非經濟報酬等，這些則顯得越來越重要，而且薪酬還成為了員工的動力的源泉以及挖掘價值的基點。

根據薪酬的不斷發展，出現了價值可比性理論，而且還成為了薪酬管理的重要論點，同時此價值的可比性不僅是一種較為公平的理論，而且還體現著薪酬管理中的公平，面對如何提升員工的積極性，減少企業與員工的薪酬糾紛是當前薪酬管理的重要內容，所以在薪酬管理上要以公平作為基準，緩解員工的不滿情緒，及時改進當前的薪酬管理，使得企業的薪酬管理富有彈性和靈活性。伴隨著近年來信息技術的不斷發展，員工對于貨幣形式的薪酬在心理需求上有所減少，員工選擇了從另外的角度來追求其滿足感，也能夠有效的對員工所向往的東西有所體現，將員工的薪酬管理納入到現代的人力資源管理水準，也已經成為了時代的步調，所以在對員工薪酬管理的時候，要考慮到工資等級化、工資份額的增加以及工資度量中出現的業績和技能標準，使得員工在進行評價與工作評估的時候可以以定價的形式來完成企業的薪酬管理上的變化與創新的實現。

二、企業薪酬管理創新策略與政策

薪酬政策的創新需要對人力資源的有效管理上進行創新，是的政策的創新成為施工企業的薪酬管理重要組成部分，因此以下將會對相應的薪酬管理問題進行分析和研究。

（一）以人為本加強薪酬管理

以人為本已經成為了時代的主題，因此需要從根本上完成對人力資源的有效管理，使得在進行資源的有效管理上具有分散性，其流動性也成為了其中之一的特點。在企業中實現人性化的管理是人力資源的重要思想，而對于薪酬的管理則要從激發員工工作的積極性做起，將員工的主動性與積極性有機的結合起來，不斷的讓員工參與到薪酬管理的建議之中，以此來提升企業人力資源的質量優化，在企業的項目管理過程中要從正面的吸收更多的人才來發揮其應有的才能，將施工企業的薪酬管理納入以人為本管理方式之中，使得對薪酬的管理更加的人性化，切實的為高級人才提供發揮才能的空間，同時根據人性化管理又將其作為一種激勵的方式來促進員工的工作積極性，這樣可以有效的發揮所有員工的工作才能。

（二）員工長期激勵計劃備受關注

在員工的薪酬管理過程中，提出較為長遠的員工薪酬計劃，可以有效的提升對人力資源的管理，企業的發展是一個長遠的過程，而在這個過程中又需要員工的長期參與，而且還需要有高端的人才的留守，因此設置長遠的激勵計劃可以有效的增加老員工的儲存量，也能夠從更深層次的挖掘所有員工的潛能，對于那些高層管理人才，要求其有素質、有技術、有能力的人才加入，則需要設置較為長遠的激勵機制，然后將員工拉入到創造員工的積極性以及創造性之總，根據長期的激勵計劃可以有效的為企業提供儲備人才。因為采取長期的激勵機制可以有效的為企業提供長期發展的可能，根據長期激勵機制也才能夠為企業的提供長期有效的發展動力。

（三）創新付薪體系管理制度實現整體提升

對于企業的薪資管理上存在著不同的付薪模式，而且對于工資面模式很多的都是根據業績方式進行發放，因此從不少的企業進行改革，可以有效的實現對傳統的工資體制的一種沖擊，在進行創新的過程中要切實的以不斷調整與修改基礎，然后提供給高級主管以股票期權或者是獎金，這對于企業的內部資金管理有著很好的促進作用，隨著現代企業對于人力資源管理的不斷重視，面臨當前出現的管理問題，需要及時的采取有效的措施來加以解決，通過家里相應的薪資管理體系來加強對員工的激勵，根據以往的付薪方式的不同來完成整個管理制度的變革。

三、總結語

綜上所述，本文根據對企業的薪酬管理的研究，延伸到對人力資源的管理，其主要從內部成員做起，利用現代化的管理理論，創造出符合當代時代背景以及當代的發展前提的人力資源管理措施，將人力資源與工作始終保持高度的匹配，從根本上發揮人力資源的主觀能動性，始終做到人力資源有效管理，力求做到人盡其才，為員工提供有效的激勵制度，然后根據相應的薪酬管理辦法的制定不斷實現企業的向前發展。（作者單位：冀中能源峰峰集團煤炭運銷分公司）

參考文獻：

篇9

電力企業作為壟斷行業，新時期經濟發展時提高了部分工資，但是內部人員薪酬差異不具有合理性，出現了平均主義，裙帶主義。另外不同崗位之間工資差異不大，比如核心技術崗位和普通工作人員相比，企業獎懲方式沒有創新，不能夠滿足所有員工的需求，會使員工感受到不公平，進而對工作喪失熱情。

三、新時期電力企業人力資源管理方法

(一)建立完整人力資源薪酬管理體系

企業需要發展，必須建立健全各種配套制度，為企業發展打下良好的基礎。主要以提高員工的積極性和主動性為主，充分理解認識到員工的重要性。根據員工職位等級，能力水平工作貢獻來制定工資結構。另外，參考行業、地區內的薪資水平，進行工資調整。積極改善員工對薪酬看法，讓員工在工作中發揮最大潛力。

(二)制定合理的考核制度

制定出合理的考核制度能夠激發員工的工作熱情，需要析好各個崗位的重要性，分辨出各個崗位工作內容程度的價值，根據崗位工作難易程度分配工資和福利。列舉出個崗位的績效目標，嚴格要求企業員工，根據員工表現進行績效考核[3]。同時企業人力資源部門需要建立完整的崗位評價體系，每個崗位都需要完成自己的量化指標，讓績效考核更加公平，增強了員工對工作的熱情。

(三)薪酬管理與企業戰略相融合

首先，企業在招收人才時，薪酬的高低將影響人才的儲備進而影響到企業的市場競爭力。因此，在市場經濟與企業內部發展產生矛盾或相適應的時候，薪酬會進行相應的改變。假如單方面只在意市場競爭或者財務承受能力，會對企業的財產及發展造成巨大影響。其次，薪酬管理制度必須根據合理的市場走向，進而調整薪酬管理方法，使企業運營盡可能降低風險。

四、結語

綜上所述，新時期電力企業人力資源薪酬管理是一項復雜而又艱巨的任務。企業要在新時期市場環境中屹立發展，必須要對人力資源的薪酬管理認真負責，根據企業實際情況作出正確調整，對員工進行疏通引導，適時進行激勵，激發員工的積極性，使員工以健康的心態工作，提高工作效率，實現電力企業可持續發展。

參考文獻：

[1]程湘瓊,鄭苗苗.關于新時期電力企業人力資源薪酬管理的幾點思考[J].廣東科技,2013(22):190-191.

篇10

一、人力資源發展歷史

1.傳統方式的管理

最初人事管理只是單純的完成企業的任務，專門管理人與事的關系使其達到最佳配合，同時以獎勵的形式調動公司員工的積極性。日常工作即進行公司人事檔案的歸納整理，只以檔案的形式存在，很少有機會參與到高層決策，只限制在行政方面。

2.單向管理

隨著企業發展的推進和不斷壯大，各公司開始建立人力資源部，主要負責公司人員的招聘和培訓，偶爾會參與企業戰略性的討論和實施，但在實際實行中人力資源常常被排除在外。人力資源此時雖然得到企業的認可，但并沒有作為重要的資源，依然處于被動狀態。

3.戰略與資源管理

現階段，人已經成為企業競爭成敗的關鍵，團隊的合作以及負責人的應變能力越來越成為企業戰略目標的核心。人力資源作為企業戰略的推動者和執行者開始制定并實施人力資源管理。薪資體系、獎懲制度、企業建設、員工選擇及培訓成為人力資源部門的重點。

二、崗位管理的基本概念及體系創建

1.崗位管理的概念

崗位管理作為人力資源管理的中心部分，主要是企業內部的以崗位決定人員、以崗位限定員工薪資、對所屬崗位的評價、進行該崗位畢業技能的培訓等工作。

2.體系的創建

（1）開展崗位評價。崗位評價的概念通俗易懂，即對該崗位的難易程度、工作責任大小、所需任職條件、所能創造的價值等方面進行客觀的評價。在評價的過程中要嚴格按照事先規定的評比制度。對崗位所包含的所有影響因素逐一進行評估測定，最終得出所有崗位的量值。根據量值對所有崗位進行等級劃分，崗位評價是定位每一個員工職位高低、薪資分配的標準。展開此項工作對改善人力資源管理體系有很大的幫助。

（2）制定崗位說明書。所謂崗位說明書是對該崗位的職責范圍、任職條件、薪資待遇崗位考核指標等的說明，是公司對員工進行有效管理的依據，也是公司進行目標管理的依據，更是對員工薪資高低評估的依據。做好定義性的說明之后，才可以依據規章辦事，對人力資源管理來說尤為重要。

（3）根據崗位任職要求進行崗位技能的培訓。每一個崗位負責的工作內容不同，任職條件也不同，根據崗位技能進行必需的技能培訓是提高員工職業素養最基本的途徑。崗位員工想要達到理想業績，然而本身職業技能不過關，培訓部會確定培訓對象，進行全方位的培訓。

（4）根據崗位需求，合理安排人員。根據崗位的工作范圍和基本配置等情況，在公司范圍內進行篩選，可以從年齡、學歷、經驗、技能等方面進行選拔。人力資源部門也可以以此標準在公司外進行招募，找到符合此崗位的人員。作為崗位管理者要確定崗位的人員需求，制定人力資源規劃，一步步提升崗位配置水平。

（5）規范勞動合同。勞動合同受法律保護，工作崗位是確定勞動合同的重要依據，工作崗位的變更直接影響勞動合同的屬性，因此要在變更崗位的同時及時簽訂新的勞動合同。

三、人力資源管理體系的實施