四大商業銀行的高管薪資當前狀況

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一、我國四大商業銀行高管薪酬現狀

通過分析我國中國銀行(股票代碼：601988)、農業銀行(股票代碼：601288)、工商銀行(股票代碼：601398)和建設銀行(股票代碼：601939)2010年的年度報告，我們可以對這四大商業銀行高管薪酬狀況有一定了解(見表1、表2)。通過上表不難看出，四大商業銀行中薪酬最高的高管當屬來自中國銀行的信貸風險總監詹偉堅，稅前合計652．54萬元。整體上看，各行高管薪酬較之2009年都出現不同程度的上漲。根據我國國家統計局2011年5月3日的數據，城鎮非私營單位在崗職工年平均工資最高的是金融業，為80772元，是全國平均水平的2．2倍。年平均工資最低的是農、林、牧、漁業，為17345元，只有全國平均水平的50％。最高行業與最低行業年平均工資之比為4．7：1。根據北京市統計局2011年5月6日的數據，全市職工年平均工資為50415元。從行業看，年均工資最高的也是金融業，為192139元。最低的為居民服務和其他服務業，為22689元。行業之間收入最高的是最低的8倍多。

以四大商業銀行高管為代表的高薪酬對于提升整個金融業年平均工資數額無疑是發揮了作用的，當然對拉大金融業與其他行業平均工資的水平也產生影響。長期以來，對壟斷行業高工資進行改革的呼聲不絕于耳，根據《工資條例》草案，政府甚至擬定期出臺工資指導線，對工資水平進行宏觀指導調控。尤其是對壟斷行業的工資水平將作特別要求。《關于2010年深化經濟體制改革重點工作的意見》指出，改革國有企業特別是壟斷行業工資總額管理制度，完善國有企業、金融機構高管人員薪酬分配和監管制度。可見，如何對金融業高管薪酬做出限制是一個有現實意義的問題。國際商業銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權激勵、日德的心理激勵等，而我國商業銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創新，無風無浪地等待退休，這不但嚴重制約了我國銀行業的前進腳步，更難以參與激烈的國際競爭。

同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優秀人才，對我國商業銀行長遠發展來說是極為不利的。但是不可否認，在激烈的金融業競爭中，高薪酬是常用的留住優秀人才的重要激勵方式。工銀國際6名投資銀行及資本市場部高管于今年五月初集體請辭。有媒體分析稱，工銀國際此次人事震動是源于投行部門員工因為工作分配及薪酬安排不滿。宏觀上看，呼吁對壟斷行業工資進行“限高”的聲音日漸高漲；微觀上看，高薪酬仍然是留住人才、增強競爭力的傳統武器。如何在二者之間權衡?

二、股權激勵是一種有效的激勵方式

根據委托理論，在以分工為基礎的社會中，以股東為代表的所有者與以經理人為代表的管理層通過訂立一系列契約，賦予其從事某些經濟活動和進行某些決策的權利，因而委托關系表現為一種契約關系。委托理論的基本觀點是：在任何使委托人的預期效用最大化的激勵機制或契約中，人必須承擔部分風險；如果人是一個風險中性者，可通過使之承受完全風險的方法達到最優激勵結果。如果銀行高管的切身利益與銀行經營業績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進行重大決策時不能完全地從銀行角度出發，往往會因為追求個人成功快感而缺乏必要的風險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經濟利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性；如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導致風險轉移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。

委托理論為我們提供了一種思路，即在激勵中，可以考慮將人的身份演變為委托人，使之承擔更大的風險，使其利益與原有委托人相一致。股權激勵是一種以股票為載體的激勵行為，其目的在于解決公司內部所有者與管理層目標不一致的問題。通過一系列薪酬制度，以公司的經營狀況為條件，管理層可以在規定的期限內以預先約定的價格購買一定數量的公司股票或對等權利，并在規定的時間范圍內予以出售，從而共享公司成長過程中的風險和收益。在實踐中，股權激勵通常有股票期權、限制性股票、股票增值權等形式，在我國現階段的推行過程中，以第一種為主。美國哈佛大學經濟學教授奧德雷研究表明，經理人適當的股權持有比例有助于提升企業的業績和價值。

當經理人員擁有公司的股份比重在5％一20％時，公司的盈利能力最強，過少的持股比例導致激勵不足，過多的持股比例會削弱股東的利益和股東對經理人員監督任免的控制權。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現的實體，對高管人員的激勵往往更復雜，所以經濟性激勵雖然很重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。

這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環境來實現。銀行應努力創造一種自我發展、公平競爭的組織環境，提供更多創造性機會，提高高管人員的成就感和滿足度，使高管與銀行建立榮辱與共的伙伴關系，實現雙方共同成長、共同發展。同時，良好的組織文化和人文環境可以幫助高管人員形成強烈的心理暗示并發揮潛在的激勵作用，這種內部的自我激勵效果往往可以高出外部的經濟性激勵效果數倍、數十倍、數百倍、甚至更多，從而轉化為優秀的激勵文化，為實施高管薪酬機制、完善治理結構提供有利的環境基礎。

三、我國四大商業銀行完善年薪制的設想

健全我國四大商業銀行高管年薪制度是一個不斷探索的過程。隨著管理體制的變革和各項改革的深入，國有商業銀行高管的年薪制的環境會發生變化，國有商業銀行高管年薪制度也必須及時完善以適應環境。完善國有商業銀行高管年薪制度的具體建議為：一要探索設計多元結構的年薪方案，適當降低現金薪酬的比重，在年薪結構中逐步引入期權、股票、“金色降落傘”等長期激勵方式，逐步建立和完善高管持股制度和在有條件的情況下嘗試股票期權，使企業年薪制更好地發揮作用。需要特別指出的是，股權激勵的實行主要在于股權激勵方案的設置。二要完善考核指標體系，將經濟增加值(EVA)等價值指標逐步引入定量指標體系，使價值指標和財務指標有機結合起來，逐步解決財務指標易被人操縱和歪曲的問題。

同時，要參考平衡計分卡等做法，補充完善定性指標的有關內容。采取根據企業規模、企業業績、考核結果等對企業分級的方法，將企業分為A、B、c、D、E多個級別，不同級別間薪酬基數不同。此外，要充分發揮精神激勵的作用，注重改進精神激勵的方式，逐步構建完善的精神激勵機制。