供應商論文范文10篇

[摘要]本文基于企業的創新視角，從供應鏈角度提出：在當前新產品的成本控制中應包含對供應商的評價管理這一內容。本文在介紹企業創新活動中引入供應商參與的意義之后，指出了傳統供應商評價指標的局限性，提出了基于創新視角的供應商選擇的評價指標體系及保證評價體系有效運行的措施。

[關鍵詞]創新；供應商；參與；評價體系

一、企業創新活動中引入供應商參與的必要性

創新活動是保證企業持續發展的重要動力源泉。然而，企業創新活動往往被認為是一種“燒錢”的活動。從概念到試驗，再到調試與小規模量產，再到最后的商業化生產銷售階段。均需要大量的資金成本投入。因此。對于資源能力較薄弱的中小型企業來說。其創新過程中的成本控制顯得同樣重要。

創新過程的成本控制空間可以從企業內部與企業外部兩方面進行挖掘。目前，一些企業將成本控制主要集中于內部挖潛，通過應用目標成本法等方法控制新產品的成本。而在創新過程中對外購部件的選擇主要通過眾多對供應商之間的競價來選擇零部件，即壓低上游供應商的采購價格來降低產品成本。過度的壓低產品價格則會放松對部件產品的質量要求。降低新產品的耐用性或者存在效用的浪費。其他高檔次原料因該劣質部件壽命而減少，最終缺乏市場的支持而導致創新的失敗。同時，由于采購商與供應商的這種臨時性的、不穩定的關系。供應商也不可能為某家采購商所需的產品投入更多的技術力量。

在企業內部成本控制過程中引入供應商管理等外部成本控制要素，即通過供應鏈上的合作達到降低零部件成本實現利益雙贏，其相互關系將發生重大轉變。企業在研發創新過程中引入供應商的重要性體現在：1、利用供應鏈的網絡環境，使得企業與供應商之間形成一個創新聯盟。這一創新聯盟可以提高整個研發過程的效率。在產品設計階段，企業將新產品構成所需的零件與供應商溝通，有助于更好地評估新產品的最終產品成本。再通過與企業市場銷售的預測比較，就可以辨析出該產品的設計是否需要進行改進以及改進方向。如果需要改進則可以引入供應商，讓其提供備選的零件方案從而使得設計方案更加可行。產品開發階段，供應商除了提供多種試驗原料外。還可以幫助企業了解市場上技術發展的現狀與前景，有助于企業改進生產工藝。2、如果能夠引入具有較強的自主創新性的供應商，則可以在聯盟關系上共享研發資源，使各自的創新能力優勢互補，產生更大的創新效益。此時，供應商已不僅僅起著輔助研發的作用，而是與企業一起成為創新活動的主體。

一、引言

不管是傳統的制造企業還是供應鏈下的制造企業，都需要對供應商進行選擇和評價。供應商的選擇直接關系著核心企業的采購成本，而采購成本在企業總成本中占有相當大的比重，例如在美國，以高新技術為主體的大型制造服務公司的產品和服務的供給成本竟高達80%，而大型汽車生產商零配件采購成本與企業銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應商不但可以很好地降低企業的成本而且還會提高企業的業績，因此如何選擇供應商越來越受到人們的重視。關于這一問題,目前國內外已有很多文獻論及，并提出了一些供應商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數據包絡分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態的評價指標來進行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應商選擇過程中復雜的過程產生了偏差。為此本文基于企業成本的考慮對供應商進行動態的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現而且更有利于企業選擇合適的供應商。

二、評價指標的建立

對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準；另外，69.7%的企業考慮了交貨提前期。因此根據Dickson的研究成果和我國企業的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業正常運轉的保證，而且對企業效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數企業都愿意選擇能夠提供質優價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數量的產品所需支付的成本。

三、評價模型的建立

政府采購爭議增多

政府采購，也稱公共采購，是各級國家機關、事業單位和團體組織，為了開展日常政務活動或為公眾提供公共服務的需要，使用財政性資金，依照法定的標準，通過法定的方式和程序，依法獲取貨物、工程或服務的行為。2002年6月29日，中華人民共和國第九屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議通過的《中華人民共和國政府采購法》，于2003年1月1日正式開始實施，這標志著我國從1995年開始試點的政府采購制度步入了法制化的軌道。這一年，據我國財政部統計，全國政府采購規模超過了預定目標，達到1659.4億元，比2002年增加650億元，節約預算資金196.6億元，資金節約率為10.6%，采購規模比上年同期增長64.4%，分別占當年財政支出和GDP的6.7%和1.4%，比上年同期分別增長兩個百分點和0.4個百分點。政府采購法實施的第二年，我國政府采購規模達到了2000億元，2005年的既定目標是2500億元。

隨著全國政府采購規模逐年不斷擴大，平均每年以遞增100%以上的速度迅猛發展。隨之而來的是我國各省市政府采購方面的爭議普遍增多，法律和制度本身所存在的問題也日漸顯現，例如：政府采購法中沒有公開招標的具體操作規程，雖然有關部門出臺了一些規章，但由于所處的法律位階和效力層次較低，且與法律規定內容相沖突，實際上不具有可操作性，下位法與上位法相矛盾的規范普遍存在，造成當事人不知依據何部法律提出訴訟；競爭性談判、詢價、單一來源采購等非主要采購方式實踐中廣泛應用，但卻無相應的監管和制約機制；采購主體所選擇的采購方式具有較大的隨意性，陪標、圍標、串標等暗箱操作的違法現象大量存在；采購監管機關與政府采購中心職能不分，雖名義上脫鉤，實際上還是存在著千絲萬縷的聯系；以營利為目的的社會中介機構招標采購公司侵害供應商合法權益的現象普遍存在，致使許多供應商敢怒而不敢言；采購主體確定中標或成交結果帶有巨大的主觀任意性，雖然有質疑和投訴機制，但實際執行效果卻微乎其微；法律雖賦予供應商這些弱勢群體多元救濟途徑，但相關的救濟渠道并不暢通……

供應商處于弱勢地位

在政府采購活動中，采購主體所控制的證據具有較大的隱蔽性。政府采購的審批文件、采購預算文件、招投標采購文件、投標供應商的資質、中標供應商的資質、評標標準及方法、專家意見及專家資歷、定標依據、授標文件、合同文本、合同履行和驗收證明、采購過程的工作記錄等等原始證據材料，全部保存在采購人或者采購機構那兒。他們所掌握的這些證據，有的是通過計算機電磁形式儲存信息的，也有紙質形式保存的。由于這些證據都在采購主體內部，不在第三者手中，這對于供應商或其律師收集證據帶來了相當大的難度。所以，凡是世界上實施政府采購制度的國家在立法方面都非常注意對供應商這些弱勢群體給予傾斜保護，在維護權益方面賦予供應商多元的救濟途徑，我國也不例外。

自我國政府采購法實施后，兩年多來的政府采購活動，往往將質疑程序作為質疑供應商維權提起投訴之前不得不經過的階段，簡稱為政府采購救濟機制前置程序。實踐中，質疑供應商如果未經過這一前置程序，財政部門一般就不受理投訴。2004年8月11日，我國財政部出臺并于同年9月11日實施的《政府采購供應商投訴處理辦法》，明確規定了政府采購救濟途徑中的質疑前置程序。由于有了質疑程序這一前置階段，無形中增加了投訴供應商有效保護自己合法權益的時間長度和累贅。

內容摘要中藥產業是中國加入WTO后，有特殊競爭優勢的產業，因此被國家科技部和國家發改委列為重點發展的產業，但是中藥產業面臨的問題非常多，最為集中的體現是原料的枯竭和供應商的素質不高，本文分析了中藥生產企業物料供應商的選擇方法和管理的關鍵要素，并提出了供應商選擇與管理中注意的問題。

關鍵字中藥產業物料供應商

中藥產業是我國傳統的優勢產業，是我國對世界文明作出的突出貢獻之一，然而這一優勢正逐漸被打破，據統計，在如今的國際中藥市場上，日本、韓國產品占據的份額高達90％；國內市場上，“洋中藥”進口已超過6億美元。國際市場上每年中藥的銷售額高達160億美元左右，而中國中藥所占比率不足5％。中藥生產的標準化和產業化是解決上述問題的根本途徑，而由于中藥生產原料供應的鏈條比較長，因此原料供應的問題就顯得特別突出。目前由于人們對于中藥越來越重視，一方面，中藥治療對病人的副作用比較小，另一方面，中藥是天然藥物，對當今追求“天然產品”的人們講，中藥治療肯定是最佳的途徑。隨著中藥產業規模的擴大，中藥的原料供應越來越成問題，一方面，天然原料越來越少，另一方面由于人工種植的中藥在環保標準上總是不盡如人意，所以中藥材的供應成為影響中藥產業可持續發展的關鍵問題。

中藥生產的特點及對物料供應的要求

中藥生產的特點及原料的利用情況

產業鏈條長，環節眾多，每個環節的生產要求都非常高，因此，質量問題顯得尤為突出。中藥的生產如果從原料供應至產成品到消費者手中，縱跨第一產業、第二產業和第三產業，如果按照國際GMP規范生產，可以想象其難度是相當大的。

制造商-供應商關系的演變

近十幾年來供應商關系已逐漸在轉變，隨著JIT（即時生產）、TQM（全面質量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀念普及，制造商-供應商關系已逐漸由互相競爭的關系轉變為互相合作的關系。

總的來看，其關系的發展歷程可以分為下列四個階段：

傳統模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供應商關系為傳統模式。在此時期，供應商與制造商之間的關系為敵對的狀態。制造商設定供應商的特殊契約、持續的更換供應商以尋求價格的折扣、彼此間的信息很少流動、各自尋求在交易中的最大利益。在此時期中，雙方只針對價格爭論，較少涉及到質量、設計和運輸能力。

壓力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市場的衰退及激烈競爭，供應商持續忍受了制造商不斷要求降價的要求，雙方的競爭更為激烈。此時，質量控制的觀念開始興起，制造商開始對供應商的質量做評定，也逐漸開始將供應商包含到新產品的開發過程中來。這時制造商-供應商關系符合波特的五力競爭模型，買賣雙方都不斷增強自身的議價能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于價格已成為決定主要績效的來源，質量和運輸對績效的重要性開始凸現。制造商開始認識到與供應商建立關系的重要性，很多公司開始采用JIT運送策略，且讓供應商得到長期契約，雙方開始交換信息。供應商在承受降低價格的壓力之下，還需根據制造商的要求作出相應改變。

編者按：本文主要從主成分分析評價方法；供應商信用等級評價指標選取；應用實例；結論進行論述。其中，主要包括：單個企業之間的競爭已演變為相關組織組成的團隊之間的競爭、主成分分析也稱主分量分析、主成分分析法是多屬性決策的一種方法、在保持樣本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指標、反映變量變化情況的能力是很差的、構建供應商信用等級評價指標體系、反映企業總資產來源于債權人提供的資金的比重以及企業資產對債權人權益的保障程度、反映企業在同行業中所處的地位、將原始指標數據標準化,標準化矩陣的協方差矩陣就是相關矩陣、使用主成分分析方法對8家供應商的信用進行評價等，具體請詳見。

隨著市場競爭的加劇,單個企業之間的競爭已演變為相關組織組成的團隊之間的競爭?？茖W選擇和評價合作伙伴是建立戰略聯盟的關鍵,而信用是企業選擇合作供應商并進而建立戰略聯盟的重要條件之一[1]。目前研究企業信用主要集中在借貸關系方面,而戰略聯盟強調企業間保持長期穩定關系,評價其信用就不能僅局限于狹義信用方面,對供應商企業的廣義信用評價就顯得更為重要。相關研究表明,建立“雙贏”SCM的一個重要環節就是選擇敏捷的、有競爭力的和相容的供應商[2][3],而對供應商信用等級進行正確評價又是實現優化選擇供應商合作伙伴的關鍵,同時也對提升整個SC的競爭力有著極其重要的作用。因此,研究如何構建供應商的信用分析指標和分析方法就顯得很有意義。

一、主成分分析評價方法

主成分分析也稱主分量分析,主要思路是將分散在一組變量上的信息集中到幾個綜合指標主成分上,所得的綜合指標是原來變量的線性組合,以便于利用主成分描述數據集內部結構。它是通過降維方法把多指標轉化為少數幾個綜合指標,即主成分的一種多元統計分析方法,即用研究0維的1空間代替2維的3空間,而且低維的1空間代替高維3空間時所損失的信息很少,即代替后的數據仍然高度具備原數據的特性。

主成分分析法是多屬性決策的一種方法,是一種多元統計方法,這種方法的獨到之處在于能夠消除指標樣本之間的相關關系,在保持樣本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指標,在分析過程中得到主要指標的合理權重,用主成分作為決策分析的綜合性指標[4]。

設有p個指標x1,x2,…,xp反映觀察對象的各個特性,每個指標對應一個樣本值,這p個指標構成了一個p維的向量,若觀察了n個對象,就有n個p維向量,用矩陣X表示為:

摘要：本文從實際角度對供應商管理的現狀進行了分析，找出不足之處，提出了改進的建議和設想。建立了供應商評價的多級評價指標體系和基于層次分析法的綜合評價模型，提出了供應商選擇的實施步驟。

關鍵詞：供應商選擇；綜合評價；層次分析法

據投資銀行Stephens的一項調查顯示：現在采購及購買成本占到了整個銷貨成本(CostofGoodsSold，COGS)的60%，而幾十年前采購成本所占的比例大概只有20%。采購及購買成本所占比例大幅增長的主要原因是，現代制造型企業越來越依賴于供應商為企業制成品所提供的增值部件?？梢?，企業的物料供應策略、供應商管理策略對于企業總成本的降低、產品質量的保證以及交貨期的保證有了越來越重要的意義，因此，本文擬從降低公司的采購成本角度出發，采用定性與定量結合的方法，對其供應商的評價與選擇進行研究，建立起基于供應鏈的供應商評價體系和選擇方法。

一、供應商管理現狀及問題分析

某磨料磨具公司是江蘇省的高新技術企業，企業總資產7533萬元，資產負債率為8.2%，職工232人，擁有20號砂布生產自動流水線和先進的自動化控制儀器，靜電植砂設備及柔曲加工技術。公司具有較強的市場銷售網絡。雖然銷售市場行情很好，但是企業的利潤并不理想。其主要問題在于采取及購買成本過高。從公司對供應商管理角度來看，雖然該公司已建立起一套對供應商評價的方法，但從整體來看還存在著一些不足，具體表現如下：

一是仍停留在傳統的供應商關系上。

1、組織激勵

首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發展供應商關系中的核心企業即客戶，激勵客體是供應商，聯合團隊是激勵方案的制定者、組織者和監督者，整個激勵過程是客戶按照聯合團隊制定的激勵方案對供應商的激勵。整個過程中，激勵方案依據的激勵機制是激勵是否有效的基礎，激勵機制分為物質激勵和精神激勵，在物質激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質激勵指標既要保證供應商企業能夠獲得其追求的經濟利益，同時又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標主要考慮的是給供應商帶來精神上的滿足感。供應商除了追求自身利益的最大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰性的和有意義的工作。激勵機制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：

（1）財務激勵。在與供應商發展關系的過程中，財務績效代表了雙方最關心的利益指標，它包括了關系績效利潤在企業之間的分配，也包括由于進行了供應商伙伴關系管理所產生的額外收益或損失在雙方企業之間的均衡。采購價格的重新制定、月結方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關系雙方的激勵。

（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運用訂單激勵方式時應適當控制以免給企業帶來經營風險。

（3）商譽激勵。在激烈的競爭環境下，供應商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運營質量及合作水平，一個企業有很高的商譽就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽的供應商，頒發獎牌給予激勵，大部分企業都看重自己的商譽，他們為著自己的聲譽和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達到關系雙方的一致滿意。

（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種，優勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應商的關系管理也不例外，雖然我們強調盡可能維系供應商伙伴關系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯合團隊必須建立在有效的淘汰機制。通過淘汰機制，可以在供應商關系系統內建立一種危機激勵機制，讓供應商產生危機感，從而實現承諾來發展伙伴關系。

摘要：政府采購行為在法律形式上大都采用合同形式。由于采購人的“強勢”行政權力，政府采購合同供應商的合法權益極易受到侵害。文章擬以政府采購合同為切入點，通過探討政府采購合同的救濟渠道與途徑，指出政府采購法的若干缺失，希望對理論與實務有所裨益。

關鍵詞：政府采購合同；民事訴訟；質疑與投訴；仲裁

Abstract:actsofgovernmentprocurementintheformoflegaluseofmostformsofcontract.Astheprocurementofthe"strong"executivepower,governmentprocurementcontractsuppliervulnerabletothelegitimaterightsandinterestsareinfringed.Thearticleisintendedtogovernmentprocurementcontractsasastartingpoint,throughgovernmentprocurementcontractstoexplorethewaysandchannelsforrelief,pointingoutthattheGovernmentProcurementLawofthenumberofmissing,andtheyhopetobenefittheoryandpractice.

Keywords:governmentprocurementcontracts;civilaction;questionandcomplaints;arbitration

在《中華人民共和國政府采購法》中，其立法宗旨的表述，除了“規范政府采購行為，提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益，促進廉政建設”外，“保護政府采購當事人的合法權益”無疑也是政府采購法的立法宗旨之一。筆者以為，政府采購當事人的合法利益保護的實現，是前述其他目標實現的基礎和落腳點。反言之，不能保護政府采購供應商合法權益的政府采購法，就如無源之水，必然不能實現其立法宗旨?；诖苏J識，我國財政部頒布了《政府采購供應商投訴處理辦法》等法律文件，各地方也先后頒布相應的法律法規。但是，實務領域內的諸多爭議的存在，說明政府采購法在保護供應商的合法權益方面，尚存不足，有繼續探討的必要。

救濟模式之一：民事訴訟

一、供應商關系管理概述

（一）供應商關系管理的含義

供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。

供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]