糧食局企業(yè)改制調(diào)研報告

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隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，貫徹和落實好黨的*確定的多種經(jīng)濟成分共同發(fā)展以及“國退民進”政策是擺在我們面前的一個首要任務(wù)。作為是從屬于“一般性競爭領(lǐng)域”性質(zhì)的江西良友營銷有限公司（以下簡稱營銷公司），按照政府的要求應(yīng)屬于“逐步退出”的范疇，因此，營銷公司根據(jù)市糧食局20*年工作的總體目標(biāo)和要求在今年六月對所屬南昌金駱駝工貿(mào)實業(yè)公司（以下簡稱金駱駝公司）實行了股份制改造及參股經(jīng)營。企業(yè)在實施這項改革措施過程中，主要是為了解決企業(yè)在改制前存在的兩個問題：一是企業(yè)經(jīng)營機制的問題；二是職工身份置換后的安置及再就業(yè)問題。最近，筆者就營銷公司企業(yè)改制情況進行了調(diào)查和分析，最后得出了一個結(jié)論，即作為“一般性競爭領(lǐng)域”屬性的國有企業(yè)，在進行企業(yè)改制過程中，以產(chǎn)權(quán)制度改革為突破口，采用股份制的形式或進行股份制改造不失為貫徹“國退民進”方略的有效途徑之一。

一、糧食企業(yè)目前所面臨的形勢和現(xiàn)狀

在商言商，在“糧”我們就得言“糧”了。縱觀糧食經(jīng)濟工作的發(fā)展歷程，我們糧食人對“行業(yè)興衰”這個詞可謂是感觸最深，感慨也頗多，當(dāng)然也就最有發(fā)言權(quán)。在分析糧食企業(yè)當(dāng)前所面臨的形勢時，覺得有必要對糧食工作的發(fā)展軌跡作一個簡要的探尋和回顧。糧食工作的發(fā)展歷程大致分為三個時期，即：“統(tǒng)購統(tǒng)銷”時期、“雙軌制”時期、“全面放開”時期。

“統(tǒng)購統(tǒng)銷”時期我國自解放初期（1953年）就對糧食工作實施了“統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策，并一直延用了30多年。“統(tǒng)購統(tǒng)銷”的政策在建國初期對一個剛剛擺脫戰(zhàn)亂的、百業(yè)待興、百廢待舉的年青的共和國來說確實起到了穩(wěn)定人心和維護國家安全的作用。正如人們常說的：“手中有糧，心中不慌”。實行“統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策，在農(nóng)村就是對農(nóng)民生產(chǎn)的糧食進行統(tǒng)一收購；在城市就是對城鎮(zhèn)居民進行統(tǒng)一銷售。銷售這個環(huán)節(jié)的工作就是由我們糧食部門來完成的。早期的糧食部門在城市這一塊機構(gòu)不多，人員也很少。在一個中等城市就拿南昌來說也無非是有一個主管部門，二個加工廠，幾十家糧店就擔(dān)負(fù)起了城鎮(zhèn)供應(yīng)的職責(zé)。眾所周知，“統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策的實施是計劃經(jīng)濟的直接產(chǎn)物，它的最大特點是政策性強，由于是按“計劃”以及“政策性”強所形成的所謂行業(yè)特點對“糧食人”的影響是非常大的，至使糧食部門在“全面放開”以后，頓時覺得無所適從，而扭轉(zhuǎn)這種根深蒂固的觀念，要花費很大的力氣。同時，這一政策在其執(zhí)行過程中，尤其是在中、后期，它在客觀上嚴(yán)重阻礙了國民經(jīng)濟的發(fā)展。在農(nóng)村，由于實行的的政策，農(nóng)民種多種少一個樣，種好種壞一個樣，這樣的話就嚴(yán)重制約了農(nóng)民的生產(chǎn)積極性，使我國的糧食生產(chǎn)一直處于低標(biāo)準(zhǔn)的自給自足的水平上。這種狀況從解放初期延續(xù)到了上個世紀(jì)的七十年代末。

“雙軌制”時期時代的車輪駛?cè)肓?年，在這一年的12月，中國共產(chǎn)黨召開一次具有重大歷史意義的會議，這就是黨的十一屆三中全會。這次會議的歷史功績和偉大意義都是巨大而深遠的。會議最突出的特點就是確立了以經(jīng)濟建設(shè)為中心這個指導(dǎo)思想。各項工作都必須服從和服務(wù)于經(jīng)濟建設(shè)，就是要把發(fā)展社會生產(chǎn)力擺在首要地位。黨中央在對政策方針作出重大調(diào)整之后，各個領(lǐng)域的體制改革就逐步鋪開了。首先進行的是農(nóng)村經(jīng)濟體制改革，農(nóng)村實行了“分田到戶”和“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，這些措施的推行，糧食一下子多起來了，以至于后來連續(xù)多年出現(xiàn)了農(nóng)民“賣糧難”的問題。在城市，對國家提高收購價收上來的糧食不能一次到位的提高銷售價賣給城市的居民，使購銷價格出現(xiàn)了“倒掛”。國家在這個時期針對糧食工作出現(xiàn)的新的特點，出臺了一個新的政策即“雙軌制”。所謂“雙軌制”就是糧食部門要按照國家制訂的價格來收購農(nóng)民的糧食，再按低于收購價的價格把糧食供應(yīng)給城鎮(zhèn)居民，其差價部份由國家給予財政補貼。這個時期可以說是糧食部門迎來了行業(yè)發(fā)展的黃金時期。由于是“壟斷”經(jīng)營，幾乎沒有競爭對手；糧食人把糧食工作管得非常好，用當(dāng)時的話來說，就是做到了政府滿意、群眾滿意、自己滿意這樣“三個滿意”。但是，糧食部門這時候鋪的攤子大起來了，原來由一個科室可以完成的職能“發(fā)展”到由一個公司來擔(dān)負(fù)，自然而然就形成了崗位“林立”，機構(gòu)重疊，人滿為患。大家坐著“鐵交椅”，端著“鐵飯碗”，吃著“大鍋飯”，個個都感覺悠然自得。獎金是月月有，福利是經(jīng)常發(fā)，這樣的好日子大約維持了十年左右的時間，危機開始逼向糧食部門。

“全面放開”時期到19*年，國家推行改革開放政策也有十五六個年頭了，物質(zhì)都比較豐富了，綜合國力也提高了，許多老百姓的收入在提高之后，都或多或少有了一些“積蓄”，把一些與人民群眾生活密切相關(guān)的生活必需品放開價格，人們具備了這種承受能力。再者，市場經(jīng)濟經(jīng)過十多年的培育和發(fā)展都有著自身的運行規(guī)律。你要對市場經(jīng)濟自身的運行規(guī)律橫加干預(yù)的話，可以，但是一句話——“拿錢來”。因此，從九十年代中期開始，國家把可以“放”的都放開了。不放的話，國家也不堪重負(fù)，像糧食補貼，國家也背不起了。這么一放，糧食人頓時感到如墜“深淵”，開始要像麻雀一樣出去找食了。在糧食全面放開以后，糧食部門遭遇到了前所未有的沖擊，“糧食人”顯得準(zhǔn)備不足，因而倉促上陣，面對激烈的市場經(jīng)濟，使我們在競爭中常常處于不利地位，最終導(dǎo)致了我們今天苦苦支撐這樣一個局面。誠然，我們糧食部門的各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大干部職工在這些年來作出了艱苦的努力，傾注了滿腔熱血，致力于扭轉(zhuǎn)當(dāng)前這種局面。但是，由于種種原因困擾“糧食人”的“四大難題”還沒有在根本上得到解決。這“四大難題”包括：歷史包袱重、部門攤子大、企業(yè)人員多、觀念轉(zhuǎn)換慢。

二、營銷公司在深化改革過程中的任務(wù)和做法

既然我們企業(yè)面臨的是這樣的形勢和局面，對企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)來說，困難非常大，任務(wù)也十分繁重，壓力也是前所未有的。就拿職工的收入來說，近些年來，我們的職工收入一直是處在偏低的水平上。僅此一事，就足以讓我們坐臥不安，令人“揪心”。錦濤同志說：“群眾利益無小事。”怎么辦？我們還是要借助于改革這把利器，深入地查找企業(yè)深層次的問題，解決企業(yè)深層次的矛盾。不僅僅是要改革，而且是要深化改革。

江西良友營銷有限公司其前身是江西良友超級市場有限責(zé)任公司。“良友超市”開辦于19*年，到20*年9月，該公司為規(guī)避商業(yè)風(fēng)險，引入了上海農(nóng)工商超市，把“大賣場”整體租賃給他們經(jīng)營，使彼此都達到了“雙贏”的目的。

營銷公司在退出超市“大賣場”經(jīng)營之后，企業(yè)面臨的最突出問題是如何解決職工上崗及生活出路問題。20*年1月，在市糧食局和良友集團公司的直接關(guān)注下，在營銷公司具體組織實施下，組建了一家由職工自愿出資的全自然人股投資的股份制企業(yè)——南昌金駱駝公司。該公司自成立以來，充分發(fā)揮了包括職工個人主觀能動性在內(nèi)的資源優(yōu)勢，以全新的市場營銷模式運作，在較短的時間內(nèi)取得了“鑫駝峰”袋（瓶）裝食用油的品牌效應(yīng)，主導(dǎo)產(chǎn)品“鑫駝峰”袋裝油自20*年2月開始生產(chǎn)即成功打入南昌市場，目前已占據(jù)同類產(chǎn)品的較大的市場份額且呈上升態(tài)勢。20*年全年完成銷售收入近1000萬元。

今年6月，營銷公司根據(jù)市糧食局和集團公司有關(guān)改革改制的要求，將市政府規(guī)劃何坊西路庫區(qū)的經(jīng)濟補償作為改革成本，對公司駱駝嘜經(jīng)營部人員、金駱駝公司在職職工和集團公司劃轉(zhuǎn)的原隸屬良貿(mào)公司的精制米廠21名職工進行身份置換。職工身份置換總數(shù)為55人。職工身份置換后，撤銷了駱駝嘜經(jīng)營部和精制米廠兩個建制，保留金駱駝公司建制，對55名身份置換后符合條件的職工進行返聘，重組股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整經(jīng)營格局，提升品牌效應(yīng)，為實現(xiàn)企業(yè)做強做大創(chuàng)造條件。

營銷公司這次企業(yè)改革的主要任務(wù)和目標(biāo)是圍繞著兩個側(cè)重點來進行的，一是對部分職工身份進行置換；二是對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，進行股份制改造，實施參股經(jīng)營。企業(yè)通過改制達到了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的目的，企業(yè)存在的問題和矛盾也就迎刃而解了。

三、營銷公司為什么要選擇股份制的改制形式

市場經(jīng)濟在數(shù)百年孕育和發(fā)展過程中，逐步形成了公司制這種重要的企業(yè)形式。公司是依法設(shè)立的，由法定數(shù)額的股東所組成的，以盈利為目的企業(yè)法人。最初的公司是15世紀(jì)在地中海沿岸產(chǎn)生的。16世紀(jì)以后，英國出現(xiàn)了一批以發(fā)展海外貿(mào)易和掠奪殖民地為目的的合股貿(mào)易公司。18世紀(jì)，這種合股公司發(fā)展到法國、德國、美國和世界其他地區(qū)。19世紀(jì)后半期，英國和美國大規(guī)模的運河和鐵路建設(shè)就是依靠組建公司籌集大量資金完成的。20世紀(jì)初，公司已經(jīng)在世界許多國家的制造業(yè)、采掘業(yè)、運輸業(yè)、公用事業(yè)和銀行、保險業(yè)中成為主要的企業(yè)組織形式。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，公司制企業(yè)雖然在數(shù)量上不是最多的，但它們卻占據(jù)著支配地位，因為大中型企業(yè)通常都采取公司制形式。目前世界500強中，實行公司制的占絕大多數(shù)。

（一）有著比較好的基礎(chǔ)和條件

南昌金駱駝公司是一家全新的股份制企業(yè)，它是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立起來的民營性企業(yè)。它在短時間內(nèi)就創(chuàng)立了企業(yè)自身的品牌—“鑫駝峰”，在南昌市以及一些周邊地區(qū)享有較高的知名度，產(chǎn)品有袋裝、瓶裝油，干、鮮炒貨等，還有味蛋和皮蛋的禽蛋加工，產(chǎn)品達10多個品種并自成系列。營銷網(wǎng)點350多個，在省內(nèi)的上饒、景德鎮(zhèn)、贛州、吉安等地區(qū)都有自己的銷售網(wǎng)點。可安排就業(yè)崗位60多個。正因為該公司是一個具備良好條件的經(jīng)濟實體，才為營銷公司企業(yè)改制奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）符合當(dāng)前國家和地方政府確立的大政方略

黨的*把全面建設(shè)小康社會作為我國本世紀(jì)頭二十年的奮斗目標(biāo)。為了完成和實現(xiàn)這個目標(biāo)，黨中央要求各個部門、各級領(lǐng)導(dǎo)真正做到發(fā)展要有思路，改革要有新突破，開放要有新局面，各項工作要有新舉措。全面建設(shè)小康社會，最根本的是堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，不斷解放和發(fā)展社會生產(chǎn)力。就企業(yè)來說就是提高經(jīng)濟效益。但現(xiàn)在的問題是，為數(shù)不少的國有企業(yè)效益不堪理想，有的甚至虧損。當(dāng)然還是要通過改革來解決問題。下一步怎樣改？*報告當(dāng)中有專門論述，報告指出：要深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式，大力推進企業(yè)的體制，技術(shù)和管理創(chuàng)新。而“體制”上的改革，就是產(chǎn)權(quán)制度的改革。改革走到今天，才是真正意義上的“大刀闊斧”以及到了“傷筋動骨”的份上。市委、市政府也要求我們加快國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整和國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組，以產(chǎn)權(quán)制度改革為突破口，通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓出售、公司制改制、破產(chǎn)解散等多種形式，使國有資本盡快退出一般性竟?fàn)庮I(lǐng)域。因此，營銷公司在對金駱駝公司實施參股經(jīng)營過程中，把參股投入資金確立在40萬元，占合股后新公司總股本215萬元的19%，沒有訴求控股權(quán)，而金駱駝公司力爭用二到三年時間完成對國有股的收購都是基于以上政策考慮所采取的對策。

四、采用股份制改制形式所具備的優(yōu)越性

如前所述，從股份制本身而言，它并不是什么新生事物，它只不過是人們在經(jīng)濟活動過程中的一種派生物。而與股份制緊密關(guān)聯(lián)的附著物，或稱其為關(guān)聯(lián)詞，也無非就是：董事會、總經(jīng)理（或稱CEO，指最高經(jīng)營責(zé)任者）、股東、股票等。那么，股份制企業(yè)和一般意義上的“國企”相比，他到底有哪些優(yōu)越性呢？

（一）用工機制不拘一格在經(jīng)濟活動及生產(chǎn)關(guān)系的要素中，人是一個最重要的因素。同志有一個著名論斷：“在路線方針確定以后，干部就是決定的因素。”這說明人的作用是非常重要的。用好一個人可以救活一個企業(yè)，這樣的事例可以說是不勝枚舉。國有企業(yè)“用人”在很大程度上是“矮子里面拔高子”，為什么？首先“編制”問題對國有企業(yè)就是一個約束。而股份制企業(yè)“用人”他可以“優(yōu)中選優(yōu)”。因而他可以做到唯才是舉，量才而用。

（二）分配機制靈活有度分配問題也是最令國企老總們頭疼的一件事。前些年，企業(yè)還有效益工資加，大家平均加，意見都不大。你多加半級，我少加半級，意見就打破頭。半級加給干部，職工有意見，自然而然影響干群關(guān)系；如果一碗水端平，貢獻大的人又有意見，所以老總們這碗水怎樣也端不平。而股份制企業(yè)就不同，首先他在確立工資標(biāo)準(zhǔn)時就已經(jīng)接近“合理”了，一般是考慮崗位加“行情”這兩個因素，而真正的“學(xué)問”就在“行情”這個因素里，我股份制企業(yè)要用一個人，我付你多少工資我要感覺到“值”；而打工者拿到這份收入要覺得自己值這個“價”。因此，他們可視企業(yè)需要，可以隨機引入人才，企業(yè)也留得住人才。

（三）經(jīng)營機制實用有效經(jīng)營機制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存。大凡成功的企業(yè)他都有一套非常完善的實用有效的運行機制。國有企業(yè)也曾試圖著力解決這個問題，比如說：國企通常采用的做法是對所屬經(jīng)營部門實行“承包經(jīng)營”。對發(fā)包方來說，就很有可能會出現(xiàn)“以包代管”這個偏差；而對承包方來說，他只能做到包盈不包虧，這當(dāng)中反映出來的深層次的矛盾還就是“所有權(quán)”和“經(jīng)營權(quán)”的問題。股份制企業(yè)就不同，他的“所有權(quán)”和“經(jīng)營權(quán)”是一體化的，對經(jīng)營者來說，他多掙一毛是一毛，多虧一分他也不干。試想一下，股份制企業(yè)的經(jīng)營者的經(jīng)營好壞直接與自身的“所有權(quán)”有關(guān)聯(lián)，他們在實際經(jīng)營過程中積極性和潛能可以發(fā)揮到何等極限，很難令人想像，簡單地說就兩個字——拼命！人都到了“拼命”的份上，還有什么干不成的事業(yè)呢？

綜上所述，結(jié)論也就出來了。當(dāng)然，一個企業(yè)在采用股份制的改制形式以后，并不是能把企業(yè)所有的問題都解決掉。涉及企業(yè)發(fā)展的許多問題諸如：戰(zhàn)略決策、市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、營銷手段等都直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。這些都不屬于本文的討論范疇。筆者要闡述的觀點就是：在當(dāng)前國有企業(yè)面臨的企業(yè)改制這一急迫的形勢下，對具備一定條件的企業(yè)進行股份制改造是國有企業(yè)改制的首選方式，或曰：有效途徑。