人力資源規劃方案

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人力資源

某集團公司機生產有色金屬和原料化工產品為主的國有大型企業集團，工業總產值50億元。隨著公司遠景規劃目標的確定、公司戰略的逐漸明晰和國際化經營步伐的加快，公司人力資源管理部門邀請國內權威機構的資深專家主持公司新的人力資源管理體系設計。專家對公司現行人力資源體系進行了初步診斷，在存在較多問題的組織機構設置、薪酬制度、績效管理方面提出了建議性的解決方案。

組織機構設置

【咨詢診斷】

該公司在組織機構及崗位設置存在的主要問題，一是公司機關組織機構相對比較龐大，公司實行的高度集中、統一管理的模式使下屬單位缺乏必要的自主權。二是管理流程不夠順暢。明確、系統的管理流程尚未健全，在縱向流程上，公司沒有進行系統的梳理，存在過多不必要的程序和接口；在橫向流程上，各部門的職責范圍和履行程序缺乏科學、合理、權威的界定。三是工作分析不到位。大部分崗位沒有做過工作分析，更沒有規范、明確的崗位說明書·以前做過的生產崗位評價，也不能正確反映近些年來生產工藝技術等方面的變化。

【解決方案】

針對公司組織機構和崗位設置方面存在的問題，專家組認為全面構建人力資源管理基礎平臺，構建基礎平臺主要應采取以下措施：

統一管理，適度分權。凡事關公司全局的決定權，可以集中在高層，不能各自為政，影響資源利用效率。但是，一般管理權應盡可能下放直到該層次無法承擔相應責任時再把權力上移。

建立流程，健全程序。在重新繪制組織機構閣的基礎上確定公司機關部室的管理職能及其組織結構，層層分解到各項管理業務和工作中，在此基礎上，建立各項管理工作的業務流程。

明確分工，細化職責。對現有部門的工作分工進一步明確，對部門職責進一步細化，該合并的合并，該取消的取消，避免政出多門，溝通不力。

職位分析，科學評價。在對公司管理崗位、技術崗位和生產操作崗位重新劃分和界定的基礎上建立科學的工作分析制度，選擇標干崗位進行職位分析和測評，建立規范統一的職位說明書并科學合理地確定各崗的價值度，為薪酬制度改革、健全績效考核制度等方面提供基礎和依據。

薪酬制度

【咨詢診斷】

薪酬制度方面存在的主要問題，一是工資管理體制不健全，公司工資管理體制集中統一，沒有對不同性質單位按不同類別進行工資管理。公司對下屬單位統一按人頭核定工資總額，與科學定崗定編以及勞動生產率提高基本脫節，不盡合理。二是工資制度有缺陷，現行結構工資制沒有突出崗位因素，崗位工資只占員工工資的30%左右，無法合理區分崗位勞動差別：技能工資變成熬年頭漲工資，與崗位技能脫節；工資結構復雜，項目多，其各自功能不明顯。三是缺乏正常工資增長機制工資水平與勞動力市場價位和公司經濟效益基本脫節。四是工資關系未理順仍存在“簡單勞動超分配，復雜勞動分配不足”狀況。

【解決方案】

這項工作為本次改革的重點內容。

(1)規范公司的薪酬管理體制

制定公司薪酬管理辦法。公司對下屬從事生產經營的單位和分公司、子公司，以及企業辦社會單位實行薪酬分類管理體制，明確權責關系，重點是按不同方式合理核定工資總額。下屬各單位和分公司統一執行公司的崗薪制度，內部采取靈活多樣的分配形式；子公司和企業辦社會單位可以按照單位性質和工作特點自主建立內部分配制度，并隨著法人治理結構的完善和企業辦社會單位移交到位，落實其薪酬分配管理權。

(2)實行以崗定薪的工資制度

專家組決定公司實行崗薪工資制度，崗薪結構由崗位工資、效益工資、年功工資和津貼補貼四個單元組成。公司員工個人的崗薪根據以下公式計算：

員工崗薪=崗位工資基數×本崗位工資系數+效益工資+年功工資+津貼補貼

其中，崗位工資是依據公司各個崗位價值度和貢獻度合理確定崗位勞動報酬的工資單元。效益工資是根據公司效益、單位績效和個人績效靈活分配的工資單元。年功工資是適當體現員工積累貢獻的工資單元。津貼補貼是根據國家、地方政府和本公司政策規定設立的補償員工付出的特殊勞動的補充性工資單元。

專家組結合公司實際對崗位工資進行重新設置，具體做法是，公司按人員類別劃分為管理人員、專業技術人員(包括工程技術人員和營銷人員)、生產操作(服務)人員共3個崗位工資系列。對管理人員系列崗位設置15個崗序；對專業技術人員系列崗位設置13個崗序；對生產操作(服務)人員系列設置25個崗序。公司根據新建職位體系層級劃分和崗位測評結果，按崗位工資系列，將各個崗位分別歸人不同的崗序。

管理人員系列、專業技術人員系列的崗位工資同時體現技能因素，實行一崗多級形式。在每一崗序中，根據在崗人員的任職年限、原聘任專業職稱、職業經歷3個因素，劃分出四個技能級別。公司根據在崗人員達到任何一個因素規定標準的實際情況，按就高不就低的原則確定其技能級別，執行不同的崗位工資標準，以體現相同崗位因職業經歷、技能水平等不同而應有的工資差別。

生產操作(服務)人員系列的崗位工資也同時體現技能因素，實行一崗多級形式，即在每一崗序中，根據公司規定的各工種職業技能水平的發展階梯，各劃分為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、特級技師1-6個技能級別。公司按照對各工種崗位劃定的職業技能空間、規定職數和對員工的聘任結果，確定在崗人員的技能級別，執行不同的崗位工資標準，以體現相同崗位因技能水平不同而應有的工資差別。

以上崗序設定后，每個崗級等次都有一個崗位系數，員工崗位系數乘以公司崗位工資基值即為員工崗位工資部分。

(3)合理確定和調整工資水平

以公司的行業地位和效益狀況，可以參照全國勞動力市場價位和國有企業勞動力市場價位的高位數，并根據公司崗位測評結果，從內部公平和外部公平兩個角度確定并調整各崗位工資水平。還要建立工資標準隨公司效益增減適時調整機制。

(4)理順公司各類人員的分配關系

根據公司戰略需要，改革重點是提高工資水平尚未到位的管理、技術骨干和技術工人的工資水平，按各崗位的相對價值和貢獻程度理順各類人員的分配關系。對公司中層管理人員可以完善現行辦法，也可以選擇建立年薪制或績效工資制度；對技術人員可以根據具體工作任務和工作特點，建立技術革新獎勵、項目補貼、項目獎勵、新產品產值或利潤提成等多種形式。

績效管理

【咨詢診斷】

績效管理方面存在的主要問題，一是績效管理與公司戰略管理脫節。具體表現在考核指標的設計沒有反映公司戰略需求，公司的戰略目標、關鍵成果領域無法清晰、準確地分解、落實和傳遞到部門及員工個人。二是對部門的考核缺乏綜合平衡。在考核指標的設置上注重財務指標的考核，對員工滿意度、員工合理化建議提議數等非財務指標關注不夠，導致員工對管理者的認同度不是很高。三是對員工個人的考核不成體系。沒有建立起一套分層分類的科學的系統的關鍵業績指標體系和有效的績效反饋、績效改進及結果運用機制。員工認為考核流于形式多，實際效果不明顯。四是考核導向產生偏差。下屬各部門和各單位在績效考核的具體操作中對員工的負面強化偏多，正面激勵不足。

【解決方案】

(1)建立公司績效管理閉環系統

績效管理閉環系統包括績效計劃、績效監督、績效評價和績效反饋、績效改進五個環節。每個環節內部自成體系，每個環節之間環環相扣，相互銜接，共同構成一個完整的管理系統。新的績效管理系統將充分體現系統、全面、科學、規范的特征。

(2)完善部門績效考核指標體系

用平衡計分卡(BSC)原理改造公司經濟責任制。即一方面通過財務指標保持對公司短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動公司未來的財務績效。

(3)構建員工崗位關鍵業績指標結構模型

在做好崗位職責分析的基礎上，運用目標分解法、關鍵行為事件法和特征法重點建立健全管理類、專業技術人員類以及營銷類、技術工人類、操作工人類的關鍵業績指標體系為公司加強對各類人員的考核提供參考依據。

(4)形成績效管理與人力資源管理其他領域的有機對接

一是通過將公司的發展戰略與員工的績效目標聯系起來，實現績效管理與公司發展戰略的對接；二是通過公正公平的績效考核和兌現機制，將部門和員工的薪酬總量和績效掛鉤，實現績效管理與薪酬管理的對接；三是通過一系列工具方法的開發與管理，強化績效結果的運用機制，實現績效管理與員工調配使用的對接；四是通過績效管理明確員工培訓開發的方向和目標，實現績效管理與員工培訓開發、職業管理的對接；五是通過績效管理表達公司對員工能力、行為和態度的認可度，實現績效管理與建立公司新型企業文化的對接。