淺談企業(yè)執(zhí)行力與提高

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一段時(shí)間以來，隨著中國的入世（世貿(mào)組織），市場競爭的全球化日益突顯，也愈來愈劇烈、愈來愈殘酷，企業(yè)為了求生存也不斷加強(qiáng)自身的管理，并將眼睛轉(zhuǎn)向國內(nèi)外的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)，希望學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理模式。此時(shí)，集團(tuán)公司針對公司整個(gè)管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，提出了向中國人民解放軍學(xué)習(xí)，用準(zhǔn)軍事化管理標(biāo)準(zhǔn)約束職工行為，加強(qiáng)管理，提高執(zhí)行力、服從力，最后轉(zhuǎn)化到精細(xì)化管理上，成為我們工作的落腳點(diǎn)，各項(xiàng)工作的重中之重。結(jié)合有關(guān)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，在這里想主要談?wù)剤?zhí)行力的問題。

在管理學(xué)理論中，執(zhí)行力是告訴管理人員如何核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算等等，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆理論思想家，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)理論強(qiáng)者并不夠，還要是能做事的執(zhí)行者。思想與執(zhí)行缺一不可。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢﹖當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。

現(xiàn)有企業(yè)或公司，經(jīng)營管理策略雷同，但績效為卻大不相同，主要反映出了執(zhí)行力的重要性。從我們身邊的例子來看，原有的百貨商店、商場，現(xiàn)只有百貨大樓一枝獨(dú)秀，滿街的大小超市便利商店，好像只有“萬家樂”給人印象不錯(cuò)，蜂擁而起的火鍋店也不都是高朋滿座。各商場超市、火鍋飯店經(jīng)營策略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在﹖關(guān)鍵便在于執(zhí)行力！雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。國外的例子亦屢見不鮮，例如全錄（xerox）公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是華爾商場(wal-mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，華爾商場的創(chuàng)辦人華頓（samwalton）開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，華爾商場還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿華爾商場，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

不想失敗，就要提高執(zhí)行力.許多公司的失敗常可歸因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于口號管理。這些公司沒有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程碑，然后根據(jù)達(dá)到的程度制定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”。愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，基層是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過了，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表征。如何才能提高執(zhí)行力？筆者認(rèn)為：

首先要讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化，因?yàn)閳?zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織環(huán)境影響人的行為。現(xiàn)有企業(yè)的管理者或員工，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說太困難了，達(dá)不到。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定“用心”去做事情。講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會(huì)回家。設(shè)想，如果企業(yè)的每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想企業(yè)的重要工作、如何改善工作流程，如何將工作做得更好等，那么公司的決策或目標(biāo)自然能夠徹底的執(zhí)行。

其次就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。企業(yè)要基業(yè)長青，追根究底，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。而企業(yè)的能力就來自于組織流程。即企業(yè)內(nèi)正式或非正式約定俗成的做事方法。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨、如何對顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也可以是固定習(xí)慣的做法。做法不同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也將產(chǎn)生。以寶鋼集團(tuán)為例，降低成本是臺塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，寶鋼設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程，生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞（nokia），新產(chǎn)品的發(fā)展流程就象是爵士樂團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為作業(yè)性流程，例如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程，對組織的績效有較大的影響，例如顧客關(guān)系管理流程、供應(yīng)商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱之“功能性流程”，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗(yàn)、智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

有了執(zhí)行的文化、執(zhí)行的流程，最后就是執(zhí)行的人了。培養(yǎng)人的執(zhí)行力要從職業(yè)崗位入手，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的精神。也就是著重培養(yǎng)員工積極主動(dòng)的工作作風(fēng)，只有主動(dòng)才能使工作有其自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也就是能提高對任務(wù)自覺執(zhí)行的意識。在制定任務(wù)時(shí)，應(yīng)讓員工意識到有挑戰(zhàn)性，而不是不能實(shí)現(xiàn)的，給他們以施展才能的空間，同時(shí)加強(qiáng)任務(wù)執(zhí)行的過程控制，出現(xiàn)問題及時(shí)更正，取得成績充分肯定，這樣也有助于化解矛盾，形成合力。最后，要有鐵的紀(jì)律和作風(fēng)，計(jì)劃一旦下達(dá)，就要形成一種工作的方向性，廣大員工向著共同目標(biāo)齊心協(xié)力，不折不扣地執(zhí)行到底。團(tuán)結(jié)協(xié)作才是執(zhí)行力得以提高的強(qiáng)大動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)1加1大于2的目的。

另外，如強(qiáng)化溝通，避免企業(yè)，下焉者，躲避問題，等到問題更大時(shí)再來解決；中焉者，解決表面問題；上焉者，找出問題的根源，再依次解決的問題。透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。把獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會(huì)重視績效了。

總之，建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)員工才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天壤之別。對于我司來說，目前要獲得更大的發(fā)展，一定要強(qiáng)化執(zhí)行力度，建立相應(yīng)的執(zhí)行力體系，象人民解放軍一樣堅(jiān)定不移地執(zhí)行公司政令.