管理人員激勵機制意見

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建立有效的激勵約束機制是國企改革的關鍵與難點，但通常所說的激勵，往往是指如何調動領導者的積極性，而有關中層管理人員的激勵問題卻言之甚少。其實，企業的激勵問題是一個系統工程，政策制定者要用系統的觀點來考慮問題，謀求建立一條完整的“激勵鏈”。因此，建立中層管理人員的激勵機制是非常重要的。

中層管理人員將成為各類企業“爭奪”的重點。在一些企業里，中層人員缺乏準確定位，從現代企業管理責權利角度分析，這是一個典型的矛盾體。他們收入接近一般職工，卻享有某些政治待遇和一些與其貢獻不相稱的職務津貼。用人體制的不規范，堵死了許多中層管理人才的升遷之路。權責失衡，升遷無望，嚴重挫傷了中層人員的積極性。絕大多數人變成了“維持會長”。企業和中層之間僅靠行政權力維系，缺乏共同的價值取向，企業的人才流失在所難免。一個技術工人帶走的也許僅是一項技術，而一個中層管理人員帶走的可能是核心技術和管理秘笈，更為嚴重的是造成了人心波動和士氣低落，對企業的穩定和凝聚力是一個很大的沖擊。隨著國企改革的深化，企業的產權結構將發生根本性轉變，資本的力量日益顯現，企業對人才的需求空前高漲，新一輪人才大戰即將開始。作為企業的核心人力資源，中層人員勢必成為各類企業爭奪的目標。目前國有企業的薪酬體制，根本無法與外資和私營企業相比，如果不未雨綢繆，提前做好準備，企業的關鍵人才很有可能在一夜之間“消失殆盡”，這絕非危言聳聽。

中層是企業的稀缺資源，是實現企業目標的原動力。在企業里。中層管理人員起到承上啟下的作用。企業的經營理念靠他們來傳遞，經營計劃靠他們來組織實施。中層管理人員的業務素質和工作態度直接影響企業的管理效率和經濟效益。經營者的激勵畢竟處于宏觀層面上，對企業來說，微觀層面上的激勵問題往往是最關鍵的，也是最重要的。中層管理人員是企業微觀層面的核心部分，正確認識他們的價值，重點研究相關激勵措施是國企改革不可或缺的。多數中層管理人員具有豐富的實踐經驗和較高的業務水平，是人力資源中最為稀缺的部分。培養一名合格的中層管理人員，企業需要付出巨大成本和代價。從一名普通員工成長為一名合格的中層管理人員，通常需要十年左右時間，投入的金錢更是無以計數。一些具有管理潛質和創新意識的中層人員本身就是企業一種特殊的無形資產，具有不可替代性，對企業的發展關系重大。因此。企業應將中層作為一項重要的長期投資來看待，象經營有形資產一樣，不斷開發他們的潛力，使其為企業帶來成倍的收益。

中層是基層團隊的帶頭人，是企業理念的傳遞者。所謂團隊必須具備三方面的條件，首先是一個具有凝聚力的整體，其次是要有共同的愿景和價值取向，三是要有學習與創新能力。現代企業的經營理念是企業文化的核心，是企業在長期實踐中摸索出來的，具有深厚的人文底蘊和先進的管理思想，最關鍵的是要獲得全體員工的認同。在企業經營理念的傳遞過程中，中層管理人員是最為關鍵的一環。起到承上啟下的作用。企業經營理念的傳遞不同于貫徹一般規章制度，很大程度上需要自覺自愿地接受。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業的忠誠，那么經營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。為什么許多企業的員工乃至中層人員跟不上總經理的思路，不是理解不了。而是不愿意接受。中層管理人員是基層單位的帶頭人，理念的傳遞者、實踐者，其價值取向、學習能力、人格魅力和組織能力構成了團隊的內核。對團隊成員具有極強的吸引力和導向作用。

從需求角度出發，激發中層人員的活力。研究中層管理人員的激勵問題，首先要分析他們的需求狀況。馬斯洛的需求層次理論說明人的行為是由主導需求決定的，只有未滿足的需求才能起到激勵作用。而赫茨伯格的雙因素理論則認為：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素應區別對待。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態，而不會對員工產生積極的激勵作用。如工資水平、工作環境、勞動保護等因素，處理不好會引發人們產生對工作的不滿情緒。但處理好也只能預防和消除這種不滿，而不能起到真正的激勵作用。兩種激勵理論都有其不同的側重面，單純利用其中任何一種都有失偏頗。我認為，在分析中層管理人員的需求因素時，要有權變管理的思想。綜合利用兩種理論工具。可以較為全面地層示中層管理人員需求狀況，為制定有效激勵方法提供科學依據。如果企業中層人員的工資遠遠低于同行業水平，或者是與經理層的工資水平差距過大，中層人員就會覺得自己所得到的報酬與主觀愿望有很大的差距，其工作積極性和績效水平就會降低。在這種情況下，提高收入就是一項主要激勵措施。如果中層管理人員收入水平相對較高，那么增加工資就成為“保健因素”，不能起到激勵作用。此時應該考慮與工作本身所具有的內在激勵因素。如工作表現機會帶來的愉悅，工作成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來的期望，職務上的責任感等與自我價值實現有關的激勵因素。

采用科學方法，形成有效激勵機制。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業的目標和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。我認為，對中層管理人員的激勵應采用“動靜”結合、“長短”結合的辦法。“動靜”是指動態與靜態激勵因素相結合，其中“靜態”因素包括職務工資、職務消費等與職務相聯系的待遇，“動態”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關的收入。“長短”是指長期與短期因素相結合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權、長期培訓、簽訂長期雇傭合同等與企業長期目標與可持續發展相關的激勵因素。在建立現代企業制度方面，許多企業只關注領導者的激勵問題，對中層管理人員的激勵缺乏深入研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權，其人力與管理資本參與企業收益分配，而中層人員的工資模式仍停留在舊體制上，通常情況下，高層管理人員的收入是中層人員的5到10倍。收入差距過大，使高層管理人員與中層人員的分配機制失去聯動效應，“激勵鏈”在中層這個環節上斷裂。在國企改革過程中，宏觀與理論研究固然重要，但涉及企業具體問題的微觀研究也必不可少。缺少了微觀研究就失去了操作性和有效性，像中層激勵此類的微觀問題應該引起企業的高度重視。