品牌擴張策略分析論文

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內容摘要：品牌擴張是指有較好的市場信譽和較高的品牌忠誠度的品牌形成以后，企業采取各種手段，使這一品牌不斷發展壯大。跨國公司在當地市場進行規模化擴張可以使原有品牌在使用中獲得增值。

關鍵詞：品牌品牌擴張跨國公司

品牌擴張是指有較好的市場信譽和較高的品牌忠誠度的品牌形成以后，企業采取各種手段，使這一品牌不斷發展壯大，其相應采取的品牌發展戰略即為品牌擴張戰略。品牌擴張戰略應包括品牌規模化戰略、品牌多樣化戰略。我國加入WTO后，隨著國內市場國際程度的提高，國外品牌搶灘我國市場變得越發容易。跨國企業逐鹿我國市場，除了依靠高品質的產品和先進的管理手段之外，還在于針對我國市場特別制定并實施了一系列品牌擴張戰略。

跨國公司在中國的品牌規模擴張

品牌規模化戰略是企業的某種品牌在規模經濟理論指導下與品牌發展等級戰略相結合實現品牌的規模化。在品牌的成長過程中，企業需要不斷擴大生產規模，增加產品產量，使企業生產與銷售同步擴大以滿足市場的需要。

品牌規模化以兩種方式實現。一種是品牌縱向擴展，是將原品牌產品通過資本積累或資本運營，在目標市場不斷擴大生產和市場占有率，而不改變其產品線的寬度。另一種即品牌橫向延伸，是指企業將其某一種著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展使用到新產品或改良產品上，從而期望減少新產品進入市場的風險，以更少的營銷成本獲得更大的市場回報。

跨國公司在當地市場進行規模化擴張可以使原有品牌在使用中獲得增值。具體表現為：通過品牌擴張可以借原來品牌的聲譽使新產品快速進占當地市場；有利于降低新產品在當地市場的導入費用；有利于強化品牌形象和擴大品牌在當地市場的影響力。

跨國公司在中國實施品牌規模擴張面臨的問題和產生原因

跨國公司在中國市場同樣采取品牌規模化擴張的戰略以實現品牌在中國市場的增值，擴大品牌在市場的占有率、知名度和提升品牌形象。但是，在中國實現品牌擴張也面臨一些問題：

對于連鎖經營的全球知名品牌，如麥當勞、必勝客，它們來到中國會面臨市場發展不平衡的局面。由于中國市場各區域經濟發展不平衡，各區域市場消費能力和消費習慣有較大差異，因此不能采取在各區域同時布點經營的方式，給新店的選址帶來困難。

原有品牌在進入中國時較難找到合適的渠道進行推廣。中國市場環境較為復雜，對于新進入的國外品牌想在短時間內利用自己的資源和國外的經驗去占領市場是較困難的事情。

在實現品牌規模化過程中，會面臨一定的風險。在沒有對市場進行充分調研的基礎上或者產品質量等因素造成引入的產品不能被中國消費者認同，不僅新產品不能被接受，以前樹立的產品品牌形象也將受到影響。中國市場龐大，由此引起的株連效應將引起無法挽回的損失。

跨國公司在中國品牌規模擴張的實施策略

跨國公司能根據中國市場的市場環境以及面臨的問題采取合理的方式實現品牌規模化擴張。

跨國公司在中國的品牌縱向延伸戰略。品牌縱向延伸戰略能充分發揮原品牌產品的核心價值，最大限度的節約開發新產品或新品牌的資金成本。成功的品牌產品具有較長的生命周期，企業會附注全力使該品牌產品不斷成長壯大。跨國公司采用兩種方式實現在中國的品牌縱向延伸。

進行充分的市場調研，根據中國市場的分布特點采取自己經營或采取特許經營的方式迅速擴大在中國的品牌經營規模，在網點布局上充分考慮市場回報率和市場占有率的平衡關系。這種方式主要適合連鎖經營的服務性品牌，如肯德基、必勝客等。例如肯德基來到中國時，首先集中精力占領輻射能力最強的大城市，然后準確選址，將服務的全球標準引入每家分店。經過幾年的經營經驗后，再逐步向有較大消費潛力的二、三級城市擴張。在經營的同時，肯德基還根據中國人的口味、飲食結構、營養結構、就餐習慣、消費特點等方面進行改進，立足于“所在地的人情化”，取得極大成功。

采用戰略性收購方式。中國有許多具有一定優勢的地方品牌，包括其資金、渠道、人力、品牌價值等將中國地方品牌收購，利用中方已有的銷售渠道、生產設備和人員將其品牌產品打入國內市場，從而擠掉中方競爭對手并逐步占領中國市場。這種方式雖然就東道國而言，會產生較大影響，但從全球營銷的角度來看，卻是迅速占領當地市場的重要策略方式。比如由美方控股80%的南京艾歐史密斯熱水器公司，在合資的頭兩年里，美方品牌“艾歐史密斯”的廣告支出多達數百萬人民幣，而中方品牌“玉環”的廣告費則接近于零。美方后來甚至要求在以后生產的產品上不再使用“玉環”品牌。該合資企業最終解體。再如，外商以315萬美元收購了當年我國名牌產品“孔雀”電視機，以6000萬元人民幣收購了“豪門”啤酒，以1000萬元人民幣收購了“金雞”鞋油。共同特征是由貿易和技術轉讓轉變為建立生產基地，由商品輸出轉變為資本輸出和品牌輸出，然后再回過頭來遏制在市場上有競爭力的其他國產品牌，推出自己的品牌取而代之。

跨國公司在中國的品牌橫向延伸戰略。品牌橫向延伸策略也可稱為統一品牌策略，企業生產的所有產品都使用同一品牌，實際上是把企業的品牌與產品品牌完全融合一致，企業品牌就是產品品牌。采用統一品牌有利于企業細分市場，選擇準確的目標市場，提高市場占有率；能使企業充分利用有限的資源，產生協同效應；使新產品的良好市場表現反彈于原有的品牌概念，從而雙方面地促進品牌“升值”和增加核心品牌。這一策略要求該公司的眾多不同類的產品都具有相同的質量水準，及其同樣出眾的品牌形象，要求產品必須整體上經得起市場檢驗。

跨國公司在中國采取品牌橫向延伸戰略首先開展市場調研，引入統一品牌下最適合中國當地需求和具有一定競爭能力的產品，然后隨著中國市場的不斷開發和完善，將統一品牌下的其它產品也逐步引入中國。例如荷蘭的飛利浦公司是成功運用統一品牌方式的范例。飛利浦公司于1980年進入中國，其引入的第一種產品為電動剃須刀，“讓我們做得更好”的廣告詞成為飛利浦的所有產品宣傳語言，隨后，飛利浦從電視機、音響、計算機，到燈泡、電咖啡壺、手機等逐漸將產品引入中國，每一種產品都定位在高端，其高質量的產品與其品牌形象融合在一起，為飛利浦品牌在中國的不斷擴張打下了良好的基礎。跨國公司在中國的品牌多樣化擴張

企業生產不同類

型的產品或生產同一類型的不同產品，采用不同的品牌名稱，在大品牌的支持下進行的品牌延伸策略，我們稱之為多品牌營銷策略。在世界上有很多成功企業都采用了這一品牌策略，例如寶潔、可口可樂和百事可樂公司等。與傳統的品牌延伸相比,多品牌營銷策略有著明顯的優勢。多品牌營銷有助于企業長期戰略目標的實現；發展多種不同的品牌還有助于在企業內部各個事業部之間、品牌經理之間開展競爭，提高效率，強化企業的競爭力；采用多品牌有助于降低企業風險，防止將公司的美譽度維系在一個品牌的成敗上；最后不同品牌能定位于不同細分市場，以占領更大的市場。

跨國公司在中國品牌多樣化擴張面臨的問題

跨國公司進入中國，最初主要以品牌規模化擴張的手段來占領市場，但在中國采用這種擴張手段也會面臨以下問題：

中國市場競爭激烈，提高市場占有率相對困難。進入中國市場的國外品牌很多，加上國內的品牌其整個品牌的競爭非常激勵。單一品牌進入市場后，其品牌定位和品牌形象較為固定，因此只能迎合部分消費者，市場占有率較難提高。另外受行業開放程度的限制，中國政府在政策上保護某些本土品牌，不允許國外品牌以獨資方式進入中國。

原有品牌知名度并不高，需要較大的品牌推廣投入。有的國外品牌在進入中國初期，品牌的知名度還沒有建立起來，因此需要較高的品牌推廣投入。同時還要面對已有較高品牌知名度的國外品牌的競爭，較好的市場渠道資源已被知名度高的品牌所占用，很難再利用已有的渠道，而自己重新建立渠道在時間和資源上難于保證，因此面臨一定困境。

跨國公司在中國品牌多樣化擴張策略

采用多品牌覆蓋高中低檔，以提高市場占有率。跨國公司在進入中國初期，常以高端產品樹立品牌形象，以低端產品獲取市場。在一定階段后，再以多品牌方式全面覆蓋高、中、低端策略。自1985年德國大眾與上汽集團組建上海大眾、1991年德國大眾與一汽集團成立一汽大眾以來，“桑塔納”和“捷達”已經成為德國大眾本土化產品的標簽，至今，南北兩個“大眾”已累計銷售“桑塔納”和“捷達”200多萬輛。從德國大眾的產品平臺來看，無論是上海大眾的“桑塔納”還是一汽大眾的“捷達”，其產品檔次在中國市場均屬于中等級別。隨著中國汽車市場的發展及目標客戶群的細化，1999年開始，德國大眾在中國展開了新產品攻勢—真正的多品牌戰略也開始得以實施，1999年，奧迪A6在一汽大眾下線，2000年、2001年、2002年，帕薩特、寶來和POLO分別進入中國市場，并且這些車型都迅速地成為各自檔次市場的主流車型。2003年，德國大眾又有5款新車正式進入中國市場。目前從產品的價格區間來看，德國大眾的本土化產品在中國市場已覆蓋到7萬元到55萬元之間，具體品牌有桑塔納、捷達、寶來、帕薩特、奧迪A6（A4）、高爾、高爾夫以及TOURAN等8大品牌，可以說高、中、低端的品牌兼而有之。

并購當地品牌實現市場擴張。跨國公司在進入當地市場時，為了減少品牌培育的成本和減少當地競爭對手，采用購買當地具有一定知名度品牌的方式實現市場的快速進入。中國本土品牌很多，也不乏擁有許多經過多年培育并有一定資產價值的品牌。跨國公司為了本土化發展的需要，采用并購相關行業的品牌，或以戰略聯盟的方式實現多品牌發展。聯合利華在中國市場的發展史，就是一部對中國品牌的并購史。自20世紀80年代中期以來，聯合利華已通過合資或獨資收購等方式，掌握了許多國內消費者熟悉的品牌，如中華牙膏、夏士蓮洗發水、蔓登琳冰激凌、老蔡醬油、京華茶葉等。聯合利華對收購的本土品牌注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚了品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。

通過戰略聯盟實現品牌多樣化。為了贏得中國政府的支持和避開貿易壁壘，許多跨國公司將戰略聯盟方式作為品牌多樣化的重要手段。如世界汽車巨頭通用汽車公司。通用汽車為了實現其在中國和亞洲市場的目標，通過聯盟的方式和日本的富士重工、鈴木、韓國大宇建立了伙伴關系。在中國市場，上海通用先后和上海汽車集團，金杯汽車公司，柳州五菱建立了合作關系，另外同江西五十鈴、重慶五十鈴、廣州客車公司、重慶長安、中國貴州航天等通過日本和韓國的汽車公司實現三方的戰略聯盟。通用將中國的合作視為優勢互補、取長補短，而不是在中國靠資本運作來控制合作方。

參考文獻：

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